Beleidsplan Personele Mobiliteit

Transcriptie

1 Beleidsplan Personele Mobiliteit Juni 2005

2 Inleiding In het onderwijs zijn de laatste jaren landelijk en regionale ontwikkelingen gaande op het gebied van personeelsbeleid. Die ontwikkelingen hebben onder andere grote invloed gehad op onze manier van denken over hoe het integraal personeelsbeleid is en zou moeten worden georganiseerd. De zorg voor kwaliteit van het onderwijs is een belangrijke drijfveer voor de ontwikkeling van integraal personeelsbeleid. De Linge heeft hierover een visie ontwikkeld in het Strategisch Beleidsplan Het Beleidsplan Mobiliteit is in geëvalueerd. Conclusies en aanbevelingen zijn verwerkt in voorliggend bijgesteld Mobiliteit is een van de zeven aandachtspunten van het beleidsterrein Personeelsbeleid waarin wordt gesteld dat: de stichting een mobiliteitsbeleid voert dat er op gericht is dat medewerkers hun competenties optimaal kunnen inzetten op de plaats waar dat mogelijk, nodig of noodzakelijk is. Mobiliteit op zichzelf is geen doel: het gaat erom wat we met mobiliteit kunnen bereiken, voor de school als organisatie, voor de huidige en toekomstige medewerkers en de kwaliteit ervan. Mobiliteit staat ook niet los van het totale personeelsbeleid. Het belang van mobiliteitsbeleid Mobiliteit is een belangrijk onderdeel van het integraal personeelsbeleid en een instrument dat ingezet kan worden bij de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Mobiliteit is een groot goed. Een voortdurende doorstroming van medewerkers zowel horizontaal als verticaal, intern en extern, is belangrijk. De scholen en de totale organisatie De Linge gebruiken mobiliteit om de organisatie tijdig aan te passen aan de veranderende omgeving. Maatschappelijke ontwikkelingen en nieuwe onderwijskundige inzichten werken door in de eisen die aan het onderwijs gesteld worden. Door gebruik te maken van beschikbare talenten kunnen mensen optimaal ingezet worden in het onderwijs. De organisatie speelt dan bewust in op mogelijkheden en wensen van de medewerkers. Dit vraagt en bevordert tevens een brede inzetbaarheid van de medewerkers en draagt ertoe bij dat de aanwezige talenten kunnen worden behouden voor de stichting. Mobiliteit bevordert zowel de ontwikkeling en de vitaliteit van de scholen als van de medewerkers. Mobiliteit kan versterkend werken op professionalisering, draagt bij in de ontwikkeling van vaardigheden en kwaliteiten, kennis en kunde en bevordert vaak arbeidsplezier. Als algemeen principe geldt dat het belang van een goede organisatie van de stichting prevaleert boven de individuele wensen van personeelsleden. Er moet over de negen Linge scholen een goede spreiding zijn van kennis, vaardigheden en specialismen. Daarnaast dienen uit het oogpunt van goed werkgeverschap ook belangen van individuele medewerkers zorgvuldige aandacht te krijgen. Indien het organisatiebelang boven het persoonlijk belang gaat, moet dit duidelijk zijn. Een individuele medewerker kan regelmatige verandering van taken en werkomgeving gebruiken als onderdeel voor loopbaanontwikkeling, door op deze manier de competentie te vergroten en plezier en uitdaging te blijven vinden in het werk. De medewerkers blijven beter gemotiveerd als zij van tijd tot tijd nieuwe uitdagingen krijgen. Ervaring opdoen op verschillende terreinen, jezelf blijven scholen en ontwikkelen. Wanneer mensen zich met plezier inzetten voor de kinderen, school en organisatie levert dit een grote kwaliteitsverbetering van het onderwijs op. Samen verder leren leren (versie september 2007) 2

3 Mobiliteit kan niet alle organisatieproblemen binnen De Linge oplossen, maar kan wel als instrument ingezet worden om door de preventieve werking - ziekteverzuim terug te dringen en de arbeidsorganisatie meer flexibiliteit te geven. Op deze manier levert mobiliteit een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit van de organisatie en versterkt het het welbevinden van de medewerkers met als doel het onderwijs aan en de opvoeding van de kinderen te verbeteren. Totstandkoming mobiliteitsbeleid Mobiliteitsbeleid wint aan waarde als het binnen het totale beleid past en gedragen wordt door de medewerkers. Om te zorgen dat het mobiliteitsplan breed gedragen wordt, is van belang dat de medewerkers een grote inbreng hebben bij de totstandkoming ervan. Er is een stuurgroep samengesteld die het proces aanstuurt en de stichtingsdirecteur zal adviseren. Vanuit de personeelsgeleding van de GMR zijn vertegenwoordigers van verschillende scholen gevraagd voor de personeelsadviesgroep. Zij hebben namens de verschillende teams bouwstenen aangeleverd om het mobiliteitsbeleid mede vorm te geven en daarmee het draagvlak in de organisatie te vergroten. Startnotitie en concept mobiliteitsplan zijn aan elk personeelslid aangereikt en besproken. Ieder personeelslid kon op deze manier meebouwen aan het mobiliteitsplan. Het plan heeft zijn vorm gekregen door de inbreng van de medewerkers en is in samenspraak met alle geledingen opgesteld zodat het een breed draagvlak heeft. In januari 2005 heeft Stichting De Linge het (BPM) als uitgangspunt voor toekomstig mobiliteitsbeleid ingevoerd. Mobiliteitsbeleid is een van de speerpunten m.b.t. het Integraal Personeelsbeleid. In het Strategisch Beleidsplan van Stichting De Linge wordt op pagina 16 punt 7 hier duidelijk naar verwezen. In het staat vermeld dat er een evaluatie van dit plan zal plaatsvinden. In de schooljaren en is enige onduidelijkheid ontstaan over met name de verschillende vormen van mobiliteit en de daarbij gehanteerde procedure. Opgedane ervaringen hebben geleid tot de oprichting van een projectteam bestaande uit de volgende leden: Ben van Bussel leerkracht het Drieluik Wilma Denkers directeur Marang Marga Huisman leerkracht t Pänneke Tineke Kriek leerkracht Donatushof Betty van de Logt directeur Vonkenmorgen Henk Radstaake leerkracht Pius X Saskia Rietveld leerkracht Donatushof Ans Weerepas leerkracht de Doornick Pieter van Wezel directeur Donatushof (projectleider) Stichtingsdirecteur Theo Pruyn heeft het projectteam op 25 oktober 2006 de opdracht gegeven om het BPM te evalueren en met conclusies en aanbevelingen te komen. Het projectteam heeft hun eindrapportage aangeboden aan managementteam en GMR van De Linge. Het projectteam is vervolgens ingegaan op hun eigen aanbod een actieve bijdrage te leveren aan de vertaling van hun conclusies en aanbevelingen in een geactualiseerde versie van het BPM. Deze voorliggende versie wordt in september 2007 aangeboden aan MT, waarna ter kennisgeving aan de GMR. Samen verder leren leren (versie september 2007) 3

4 Inzet van mobiliteitsbeleid 1. De definitie van mobiliteit binnen de Linge is: Mobiliteit is het vermogen van medewerkers om zich mentaal, functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van de organisatie en / of zichzelf. Dit geeft aan dat personele mobiliteit vaak erg breed wordt opgevat. Het mentale aspect is een voorwaarde om met mobiliteit, binnen de school of elders, op te zoek te kunnen gaan naar ontplooiingskansen. Binnen De Linge wordt er geen waardering gegeven aan een bepaalde vorm van mobiliteit. Het is ook niet zo dat meer mobiliteit automatisch beter is: alles is afhankelijk van de omstandigheden. In sommige gevallen is het verstandig om een pas op de plaats te maken. In andere gevallen kan het goed zijn als een vrij groot deel van het personeelsbestand van werkplek verandert. 2. Met mobiliteit trachten we de volgende doelen te bereiken: a. bevorderen van een flexibele organisatie Veel scholen hebben te maken met een snel veranderende omgeving. Om hierop in te spelen moet een school flexibel georganiseerd zijn. Mobiliteit vraagt en bevordert flexibiliteit van de organisatie en van de medewerkers. Scholen geven personeel de ruimte om zich flexibel op te stellen. Daar staat tegenover dat scholen alleen kunnen inspelen op verandering als er mensen werken die zich willen en kunnen aanpassen. Daarnaast is flexibiliteit gecombineerd met een brede inzetbaarheid voor de schoolorganisatie een noodzakelijke voorwaarde om goed in te spelen op schommelingen in het leerlingenaanbod en verbetering van het onderwijs. b. mogelijkheden en wensen optimaliseren van de medewerkers van De Linge Mobiliteit biedt kansen om specifieke talenten van mensen tot hun recht te laten komen. Hierbij worden kwaliteiten benut en kunnen medewerkers zich voldoende ontwikkelen. Dit werkt motiverend. De mogelijkheden en wensen van de medewerkers worden daarom in kaart gebracht en besproken. Door specifieke wensen te vergelijken op verschillende scholen wordt er beter op ontwikkelingen ingespeeld. c. voorkomen van gedwongen ontslagen en/of werkloosheid (wachtgeldregeling) Scholen hebben een grote financiële verantwoordelijkheid, met name het voorkomen van wachtgelden bij De Linge. Deze verantwoordelijkheid is versterkt door de bestuursaanstelling. Vaak leidt dreigend ontslag tot gedwongen mobiliteit. Door een goed mobiliteitsbeleid worden de kansen dat een medewerker elders werk vindt vergroot. Medewerkers die vaker vrijwillig van baan wisselen zijn breder en gemakkelijker inzetbaar en kunnen als gedwongen ontslag dreigt zelf of met heel weinig hulp op andere scholen ingezet worden of een andere baan vinden. d. terugdringen van ziekteverzuim Mobiliteit kan ziekteverzuim terugdringen door afwisseling en loopbaanperspectief voor de medewerkers te creëren. De Linge ziet het als haar taak en verantwoordelijkheid om mogelijkheden voor de medewerkers te creëren. Samen verder leren leren (versie september 2007) 4

5 e. bevorderen en inrichten van gerichte scholingstrajecten (POP/PAP) Scholing is een belangrijk middel om persoonlijke kwaliteiten te vergroten. Het persoonlijk ontwikkelingsplan en het persoonlijk actieplan spelen hier een belangrijke rol bij. Hierin beschrijven de medewerkers de plannen om zijn of haar kwaliteit te vergroten of bepaalde vaardigheden eigen te maken ten behoeve van het eigen talentmanagement. Functioneringsgesprekken richten zich op ontwikkelingswensen en leiden tot een individueel scholingsplan, stage, coaching of loopbaanoriëntatie. 3. Vormen van mobiliteit We onderscheiden meerdere vormen van mobiliteit die zowel op initiatief van werkgever als werknemer geïnitieerd kunnen worden. Mobiliteit kan zowel verticaal als horizontaal plaatsvinden. In verticale vorm betreft het functie- en taakdifferentiatie en bij horizontaal gaat het om een functie elders op hetzelfde niveau. a. interne mobiliteit De medewerker gaat andere taken uitvoeren of krijgt een ander soort functie binnen de school. Verschillende taken kunnen rouleren binnen een team. Ook is het belangrijk de medewerkers de ruimte te geven om over te stappen naar een andere groep of bouw, om afwisseling en uitdaging te bieden en tegemoet te komen aan wensen van de medewerkers en de organisatie. Een personeelslid gaat op een andere school binnen De Linge een soortgelijke functie vervullen. Andere collega s, andere methoden, leermiddelen en gewoontes zorgen voor afwisseling en kunnen voorkomen dat lesgeven routinematig handelen wordt. Soms kunnen taken en/of functie niet in de eigen school worden uitgevoerd omdat ze daar niet aanwezig zijn dan wel niet ingevuld zijn of vacant zijn. De school kan niet voldoende tegemoet komen aan de wensen van een medewerker, terwijl dit op een andere school binnen De Linge wel kan. In zo n geval is het noodzakelijk dat de medewerker van school wisselt. Deze vorm van mobiliteit biedt de individuele leraar mogelijkheden om elders een gewenste taak en/of functie uit te oefenen. Tevens geeft het scholen de mogelijkheid om te profiteren van deskundigheid die aanwezig is binnen De Linge. b. externe mobiliteit Lesgeven bestaat uit een veelheid van taken die elk weer specifieke kennis en vaardigheden vragen. Vaardigheden die ook in andere beroepen vereist zijn. In sommige gevallen is het goed om in een totaal nieuwe omgeving een nieuwe start te maken. Dan is mobiliteit buiten De Linge gewenst. Soms leidt dit tot een totaal nieuwe beroepsuitoefening. Met aanvullende scholing is er veel mogelijk. 4. Instrumenten mobiliteit a. Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken Mobiliteit, loopbaan en ontwikkelingsmogelijkheden zijn thema s in functioneringsgesprekken. Er wordt uitgegaan van de kwaliteiten die je hebt of die je wilt ontwikkelen, die ook op je belangstelling-registratiekaart staan aangegeven. Vervolgens kan worden vastgesteld of het mogelijk is om aan de wensen van een personeelslid tegemoet te komen. Samen verder leren leren (versie september 2007) 5

6 b. Belangstelling-registratiekaart Beschrijving van een systeem waarbij de medewerker aangeeft waar zijn/haar belangstelling ligt als het gaat om verandering of verbreding van kwaliteiten en ontwikkelingsmogelijkheden. Feitelijk gaat het om een uitgebreid registratieformulier, waarin vragen staan die gericht zijn op wensen en behoeften in je loopbaanontwikkeling. Op deze manier wordt het iets van jezelf, een moment van zelfreflectie, en weet je op welke kwaliteiten een beroep kan worden gedaan. Daardoor kan er ontwikkeling en groei mogelijk gemaakt worden en kunnen kwaliteiten optimaal ingezet worden. c. Mogelijkheid van snuffelstage en tijdelijke plaatsing verkennen d. Detacheringovereenkomst Hierdoor kan een medewerker op vrijwillige basis voor een bepaalde periode bij een andere werkgever werken. Personeel kan op deze wijze andere ervaringen opdoen, nieuwe dingen leren en zich eventueel oriënteren op een andere functie. De organisatie komt tegemoet aan de wensen van de medewerkers en anderzijds kunnen de nieuwe ervaringen ook waardevol zijn voor de organisatie. Er wordt een detacheringovereenkomst afgesloten. In een detacheringovereenkomst wordt samen bepaald voor welke periode dit zal zijn. Instemming van de medewerker is altijd vereist. De medewerker blijft in dienst van de organisatie en heeft een terugkeergarantie. Binnen de organisatie komt er ruimte vrij voor (tijdelijke) interne mobiliteit. e. Onbetaald of betaald verlof Verschillende regelingen voor verlof kunnen toegepast worden om ruimte voor mobiliteit te creëren en tegemoet te komen aan de wensen van de medewerkers en de organisatie. Zo bestaan er studieverlof, ouderschapsverlof, zorgverlof en onbetaald verlof op verzoek van de medewerker. Onbetaald verlof garandeert de medewerker terugkeer in eigen organisatie, maar vraagt een grote (financiële) investering van de medewerker. Langdurig onbetaald verlof of betaald verlof kan worden aangewend om anderen in de organisatie tijdelijk een andere functie/taak te laten bekleden. 5. Uitgangspunten a. Werving en selectie Bij het werven en selecteren van nieuw personeel is inzetbaarheid en mobiliteitsbereidheid een voorwaarde (dus duidelijk aangeven tijdens sollicitatiegesprekken!). Dit kan later problemen voorkomen. We kijken naar kwaliteiten van mensen om optimaal onderwijs te kunnen verzorgen. Ook bij de beoordeling van personeel wordt dit criterium toegepast. Door bij werving niet alleen te kijken naar wat iemand al kan, maar ook te letten op de ontwikkelingsmogelijkheden die iemand heeft, wordt een omslag bereikt. Je vergroot op deze manier brede inzetbaarheid en daarmee de dynamiek van de organisatie. Samen verder leren leren (versie september 2007) 6

7 b. Matchen van vraag en aanbod Het belang van de scholen is tevens het belang van de stichting dat ook de zorg heeft om belangen te wegen en lusten en lasten evenredig en redelijk te verdelen. De implementatie van mobiliteit in al haar facetten en het realiseren van de met mobiliteit beoogde doelen, komen optimaal tot hun recht wanneer vraag en aanbod goed op elkaar afgestemd worden. Hierbij wordt in hoofdlijn de volgende procedure gevolgd: Mobiliteit agenderen tijdens functioneringsgesprek en/of loopbaangesprekken Inschrijven bij Lingebureau via belangstelling-registratie Het MT (managementteam) matcht vraag en aanbod Gesprekken met direct betrokkenen c. Leeftijdsbewust personeelsbeleid De Linge streeft naar evenwichtig samengestelde teams. Dit kan bewerkstelligd worden door bij vacatures zodanig te werven dat de gewenste personeelssamenstelling wordt bereikt. Maar ook door bij mobiliteit bewust rekening te houden met de leeftijd van de medewerkers. Dit houdt vaak in dat ouderen minder gaan werken en/of andere taken gaan uitvoeren. Beide zaken stimuleren mobiliteit. De vrijvallende ruimte en/of vrijkomende taken kunnen immers door andere medewerkers opgevuld worden. Een combinatie van taakverlichting van BAPO kan voor ouderen aantrekkelijk zijn. Bij de uitwerking van leeftijdsbewust personeelsbeleid zijn we alert op een mogelijke invulling van taakverlichting van ouderen, zonder dat de jongere personeelsleden zwaarder of zelfs te zwaar worden belast. Tot besluit In de afgelopen jaren is er op het gebied van personeelsbeleid binnen de Lingescholen al het een en ander gerealiseerd. Voorbeelden van aspecten van personeelsbeleid zijn o.a. ontwikkeling van taakbeleid, het voeren van functioneringsgesprekken, verzuimprotocol en het zorg dragen voor de personeelsontwikkeling. Mobiliteitsbeleid maakt hiervan een wezenlijk onderdeel uit. Het vormt daarmee een belangrijke steen in een bouwwerk van integraal personeelsbeleid. Op meerdere plaatsen in dit beleidsstuk staat vermeld dat mobiliteit niet een doel op zich is, maar een middel. Ontplooiingskansen voor zowel onze organisatie als medewerkers worden benoemd met als doel kwalitatief goed onderwijs te verzorgen aan onze leerlingen. Dit laatste is onze kerntaak! Personeel, personeelsadviesgroep en het management hebben gezamenlijk aan de wieg gestaan van dit mobiliteitbeleidsplan. Al deze ingrediënten hebben uiteindelijk dit beleidsplan opgeleverd. Samen verder leren leren (versie september 2007) 7

8 Geleideformulier Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad De Linge Verklaring m.b.t. Hierbij verleent de personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van De Linge instemming met het Beleidsplan Personele Mobiliteit. De oudergeleding van de Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad van De Linge voorziet het van positief/negatief* advies. * door halen wat niet van toepassing is Aangeboden aan GMR op: 2 december 2004 Instemming/advies verleend op: 20 januari 2005 Namens de GMR: Mevr. A. Nunes, voorzitter Mevr. M. Wagener, secretaris De Linge Vaststelling beleidsplan Personele Mobiliteit Vastgesteld op: Namens de De Linge: Dhr. T. Pruyn, stichtingsdirecteur Samen verder leren leren (versie september 2007) 8