Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)"

Transcriptie

1 Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

2 De contouren van het adaptieve bedrijf Rob van de Wetering en Gerard van der Zaal, O&i De wereld om ons heen is veranderlijk. Klanten stappen over op nieuwe (communicatie- en aankoop)kanalen, concurrenten komen steeds sneller met aantrekkelijke innovaties en (internationale) overheden produceren voortvarend nieuwe voorschriften ter bescherming van burgers, milieu of maatschappij. Voor hedendaagse bedrijven is het een belangrijke uitdaging om de aansluiting te behouden op die snel veranderende omgeving. Mee veranderen is noodzakelijk, maar door de druk van marktwerking, publieke opinie en/of opdrachtgevers is bedrijven weinig tijd gegund om de bedrijfsinrichting voldoende snel en adequaat aan te passen. In de praktijk zien we dat veel bedrijven daarmee worstelen. Dat maakt de moderne manager zeer ontvankelijk voor managementgoeroes, IT-leveranciers en adviesbureaus die hem met nieuwe concepten, methoden en technieken verder willen helpen. Maar al die nieuwe ideeën maken hun belofte zelden waar. De twee grootste oorzaken daarvan zijn naar onze mening: ( de benodigde randvoorwaarden passend bij de nieuwe ambities zijn niet allemaal ingevuld; ( er wordt onvoldoende rekening gehouden met de historie en de cultuur van het bedrijf. Fragiel evenwicht Vaak hebben nieuwe concepten, methoden en technieken pas toegevoegde waarde, als deze met respect voor en op maat van de bestaande bedrijfsinrichting en bedrijfscultuur worden ingepast. Belangrijk is daarom dat het management zich niet het hoofd op hol laat brengen door veelbelovende innovaties, maar op zoek gaat naar een balans tussen het gewenste, het noodzakelijke en het mogelijke. In dit hoofdstuk zoeken we daarom naar een fragiel evenwicht tussen het nieuwe en het bestaande, tussen theorie en praktijk, tussen toekomst en verleden en tussen wenselijkheid en realiteit. Enerzijds presenteren we een nieuw concept: het adaptieve bedrijf als bruikbaar antwoord op de enorme omgevingsdynamiek. Bedrijven die succesvol willen blijven, ontkomen er niet aan daar in meer of mindere mate mee aan de slag te gaan. Anderzijds realiseren wij ons dat het adaptieve bedrijf zich in veel opzichten nog moet 110 Weven en Waven. Op naar digitopia?

3 gaan bewijzen en zo complex is dat het zich onmogelijk in één keer laat implementeren. De ontwikkelingen in de richting van het adaptieve bedrijf zijn echter op een dermate breed front, zowel in bedrijfsleven als in de publieke sector, zichtbaar, dat we enkele in het oog springende contouren van dit concept niet onbesproken willen laten. 1 Het begrip adaptief bedrijf is veelomvattend. In de kern hebben we het over een bedrijf dat veelvuldig met veranderingen wordt geconfronteerd die ingrijpend zijn voor het presteren en het functioneren van het bedrijf, en dat zo is ingericht dat het snel en beheerst op die veranderde of veranderende omstandigheden weet in te spelen. Daarmee zijn we in lijn met bijvoorbeeld Rijsenbrij, Schekkerman en Hendrickx (2004). Het adaptieve bedrijf, zoals wij dat bedoelen, vertoont een grote mate van wendbaarheid of agility. Dit betekent bijvoorbeeld dat het bedrijf snel en efficiënt nieuwe of aangepaste producten in de markt moet kunnen zetten. Of zonder fundamentele aanpassingen van de bedrijfsinrichting aan gewijzigde (wets)voorschriften moet kunnen voldoen. Of in staat moet zijn om bij een nieuwe of veranderende marktvraag andere samenwerkingspartners aan te haken. Deze vorm van adaptiviteit stelt eisen aan alle aspecten van het bedrijf, zoals de opbouw van het productassortiment, de procesinrichting, de organisatievorm, het besturingsmodel en de mensen en middelen. In dit hoofdstuk laten we zien dat we met het concept adaptief bedrijf voortbouwen op twee andere ontwikkellijnen in en rond bedrijven: de ontwikkeling van het marktgerichte bedrijf en de ontwikkeling van de informatietechnologie. Vervolgens gaan we in op de betekenis van het begrip adaptiviteit voor de verdere invulling van de informatietechnologie (IT) en de gevolgen voor de cultuur van het adaptieve bedrijf. De ontwikkeling van het marktgerichte bedrijf Het zoeken naar een gepaste respons op veranderingen in en om het bedrijf is misschien wel de kerntaak van de moderne manager. Menig bedrijf zoekt daarbij houvast in een vorm van marktgerichtheid. Veel van het gedachtegoed over het marktgerichte bedrijf stamt uit de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw. 1 Voor een uitgebreidere verhandeling over de betekenis van het concept adaptief bedrijf verwijzen we naar ons boek Werken onder architectuur dat in maart 2010 is verschenen bij Koninklijke Van Gorcum BV in Assen (ISBN ). De contouren van het adaptieve bedrijf 111

4 In Nederland verscheen in 1991 bijvoorbeeld het boek Marktgericht ondernemen van Bolwijn en Kumpe (1991). Daarin schetsen zij hoe de succesfactoren van grote industriële ondernemingen en commerciële dienstverleners in de loop der jaren zijn verschoven. Bolwijn en Kumpe onderscheiden vier fasen: na een periode van nadruk op efficiëntie (jaren 60), is in de concurrentiestrijd zwaarder accent komen te liggen op kwaliteit (jaren 70), gevolgd door een aanvullend streven naar flexibiliteit (jaren 80), totdat in de meest concurrerende sectoren uiteindelijk steeds meer aandacht uitging naar het innovatievermogen van het bedrijf (jaren 90). Elke fase gaat gepaard met een ander businessmodel. Typerend voor succesvolle bedrijven is volgens Bolwijn en Kumpe dat aan de eisen uit eerdere fasen moet zijn voldaan voordat de overgang naar een volgende fase mogelijk wordt. Dat betekent dat elke volgende fase extra eisen aan de onderneming stelt (zie de tweede kolom van bijgevoegde tabel). Bolwijn en Kumpe leggen een verbinding tussen de eisen die de omgeving aan het bedrijf stelt en de prestatiecriteria waarop het bedrijf dan moet sturen. In elke nieuwe fase neemt het aantal prestatiecriteria daardoor toe (derde kolom). Succesvolle ondernemingen weten via aanpassingen in hun interne organisatie steeds weer op die veranderende prestatiecriteria aan te sluiten (vierde kolom). De kenmerken van de daarvoor benodigde verandertrajecten blijken volgens Bolwijn en Kumpe per fase te verschillen (vijfde kolom). Periode Tot jaren 60: de efficiënte firma Markteisen Prestatiecriteria Kenmerken interne organisatie prijs efficiëntie specialisatie en hiërarchisering Jaren 70: prijs, kwaliteit efficiëntie + de kwaliteitsfirma kwaliteit Jaren 80: de flexibele firma Vanaf jaren 90: de innovatieve firma prijs, kwaliteit, keuze/levertijd prijs, kwaliteit, keuze/levertijd, uniekheid efficiëntie + kwaliteit + flexibiliteit efficiëntie + kwaliteit + flexibiliteit + innovativiteit Bron: Bolwijn en Kumpe, 1991; bewerkt communicatie en samenwerking integratie en decentralisering participatie en democratisering Kenmerken verandertraject accent op aanpassingen in structuur accent op aanpassingen in cultuur accent op aanpassingen in structuur accent op aanpassingen in cultuur Dominante procesoriëntatie gestandaardiseerd proces beheerst, klantgericht proces flexibel, kortcyclisch proces proactief, creatief, lerend proces 112 Weven en Waven. Op naar digitopia?

5 In de eerste en derde fase moet het accent op structuuraanpassingen worden gelegd, in de tweede en vierde fase op cultuuraanpassingen. In de praktijk zien we overigens dat het bij dergelijke ingrijpende veranderingen in bedrijven nooit alleen om structuuraanpassingen of alleen om cultuuraanpassingen gaat. In elk groot verandertraject zijn beide invalshoeken cruciaal voor het succesvol doorvoeren van de verandering. Bij de overgang naar een ander ideaaltype (of businessmodel) blijkt ook de procesoriëntatie van het betreffende bedrijf te veranderen (zie de rechterkolom van de tabel). In de inmiddels meer traditionele bedrijven, door Bolwijn en Kumpe getypeerd als de efficiënte firma, is standaardisatie tot kunst verheven. De massaproductie via de lopende band is een mooi voorbeeld. In latere jaren zijn steeds welvarender consumenten hogere kwaliteitseisen gaan stellen. Dit heeft ertoe geleid dat bedrijven zich als kwaliteitsfirma gingen toeleggen op de kwaliteitsverbetering van het product en de beheersing van het achterliggende productieproces. Maar voor de hedendaagse consument is dat niet meer voldoende. In veel productiebedrijven, te typeren als de flexibele firma, zijn de processen nu daarom nadrukkelijker gericht op de door de klant gewenste snelheid, variatie en afwisseling in het aanbod en een korte timeto-market bij introductie van nieuwe producten. Andere ondernemingen gaan nog een stap verder. Zij zoeken als innovatieve firma naar mogelijkheden om proactief en creatief in te spelen op de nieuwste wensen en behoeften van de steeds beter geïnformeerde en verwende hedendaagse klant. Om die reden proberen de betreffende bedrijven bewust van hun ervaringen te leren en deze zo snel mogelijk weer toe te passen. Er zijn meer van dit soort fasenmodellen ontwikkeld, elk met hun eigen specifieke benadering. In de meeste modellen wordt een soortgelijke wetmatigheid geconstateerd als bij Bolwijn en Kumpe. Maar er zijn auteurs, zoals Baden-Fuller en Stopford (1992), die tegenspreken dat er een vaste volgorde geldt in markt- en organisatieontwikkeling en de factoren waarmee een bedrijf commerciële successen kan boeken. Wat de uiteenlopende fasenmodellen evenwel gemeenschappelijk hebben is de conclusie dat nieuwe businessmodellen voortbouwen op het succes van hun voorgangers. Dat strookt met onze opvatting dat het adaptieve bedrijf dient voort te bouwen op de ontwikkeling van het marktgerichte bedrijf en pas tot volle wasdom kan komen als de voorafgaande fasen van marktgerichtheid op enig moment zijn doorlopen. De contouren van het adaptieve bedrijf 113

6 In diverse sectoren zien we dat bedrijven zich ruwweg langs de ontwikkellijnen van Bolwijn en Kumpe hebben ontwikkeld. Maar Bolwijn en Kumpe signaleerden zelf al dat de geschetste ontwikkelingen niet door elk bedrijf en in elke bedrijfstak even snel worden doorlopen. In onze adviespraktijk komen we nog steeds bedrijven tegen die worstelen met de invulling van het concept van de kwaliteitsfirma. Het bedrijf leeft dan strikt genomen misschien wel alle regels na om ISO-gecertificeerd te kunnen zijn, maar de cultuur (het kwaliteitsbewustzijn bij de medewerkers!) die nodig is om tot een echte kwaliteitsfirma uit te groeien is nog lang niet overal in het bedrijf aanwezig. Tegelijkertijd zien we ook bedrijven die ondertussen al wat verder kijken dan het concept van de innovatieve firma. In het marktgerichte bedrijf van Bolwijn en Kumpe ligt de focus sterk op de klant. Veel bedrijven zijn er inmiddels achtergekomen dat met die focus niet langer kan worden volstaan. Naast klanten, leveranciers en concurrenten zijn ook andere partijen van belang. De markt is niet allesbepalend. Er zijn partijen in de omgeving die aanvullende of zelfs tegenstrijdige eisen stellen aan het functioneren van het bedrijf. Op zichzelf is deze constatering niet nieuw. Wat wel voor bedrijven merkbaar wordt, is dat partijen in de omgeving kritischer worden, zich beter weten te organiseren, zich meer met het bedrijf bemoeien en daarin minder voorspelbaar worden. Aandeelhouders, milieubewegingen, consumentenorganisaties en kopersverenigingen kunnen door het bespelen van de media, lobby-activiteiten richting de overheid, de inzet van beroepsprocedures en andere juridische stappen managers tot wanhoop drijven. Het blijkt voor kleine partijen mogelijk concrete bedrijfsplannen volledig te frustreren of de top van grote ondernemingen te dwingen hun eerdere strategische koers drastisch bij te stellen. Het is derhalve onverstandig als een bedrijf zich uitsluitend op de markt richt. Het moet ook aansluiting zoeken bij en samenwerken met andere partijen in de omgeving. Van Assen, Notermans en Wigman (2007, p.23) spreken in dit verband van connectiviteit als een nieuwe markteis, aanvullend op de bestaande markteisen zoals door Bolwijn en Kumpe geschetst. Daar waar de zelfstandige uitvoering van productie en dienstverlening voorheen als het hoogste goed werd beschouwd en samenwerking met andere bedrijven bij voorkeur werd beperkt, is samenwerken voor het adaptieve bedrijf a way of life. 114 Weven en Waven. Op naar digitopia?

7 De begrippen flexibiliteit en innovativiteit uit het concept marktgerichtheid zijn nog volop actueel, maar door de veranderende context worden aan bedrijven steeds zwaardere eisen gesteld (zie ook Strikwerda, 2008). Door de ontwikkelingen in de informatietechnologie hebben bedrijven gelukkig meer mogelijkheden gekregen om hun adaptiviteit te vergroten. De ontwikkeling van de informatietechnologie De technologie voor de informatievoorziening is voortdurend in ontwikkeling. In het begintijdperk van de informatietechnologie (IT) kenden veel bedrijven slechts één computersysteem, als ze er al een hadden. De eindgebruikers gingen met hun ponskaarten naar de centrale computer om daar de berekening te laten uitvoeren. In een later stadium kon de medewerker, dankzij een client-server architectuur, via een eenvoudig workstation op zijn bureau contact leggen met de centrale server waar de applicatie draaide. Vanaf 1975 kwamen de eerste personal computers (PC s) op de markt, waarmee automatisering niet langer onlosmakelijk verbonden was met de aanwezigheid van een rekencentrum. Medewerkers kregen via dezelfde PC steeds meer en steeds geavanceerdere applicaties tot hun beschikking. De koppeling tussen de informatiesystemen was aanvankelijk beperkt. Gegevens moesten vaak worden overgetypt. Met alle fouten en vertragingen van dien. Dankzij local area netwerken werd het mogelijk over de grenzen van de afzonderlijke afdelingen heen afstemming en integratie tussen verschillende informatiesystemen tot stand te brengen. Met name in de benadering van de klant was en is deze laatste ontwikkeling van groot belang (Van Nunen, 1993, pp ). Onder invloed van internet hebben veel standaarden voor het berichtenverkeer tussen bedrijven inmiddels een open karakter en wordt het ontwikkelen van applicaties goedkoper. Hierdoor wordt geavanceerde informatietechnologie ook voor kleine onafhankelijke bedrijven bereikbaar. De IT heeft daardoor in de samenwerking tussen bedrijven een cruciale functie kunnen krijgen. Met name door de combinatie met communicatietechnologie is de IT van grote invloed op de veranderende relaties met klanten en andere bedrijven. Belangrijke aspecten daarvan werden reeds voorzien door Hammer en Mangurian. In hun impact/value-framework gaven zij in 1987 al aan wat de toegevoegde waarde kan zijn van het gecombineerde gebruik van informatieen communicatietechnologie (zie tabel op volgende pagina). De contouren van het adaptieve bedrijf 115

8 Impact Tijd Toegevoegde waarde Efficiëntie Effectiviteit Innovatie Versnellen van bedrijfsprocessen Reduceren van informatiestromen Plaats Schaalvergroting Wereldwijde management control Relaties Minder behoefte aan tussenpersonen Hergebruik van schaarse kennis Bron: Hammer en Mangurian, 1987, p. 66; vrij vertaald Toenemende servicegerichtheid Toegang tot nieuwe markten Klantrelaties opbouwen De combinatie van informatie- en communicatietechnologie komt nu met name tot uiting in de ontwikkeling van e-business en e-government. Via een elektronisch loket kan elk bedrijf tegenwoordig 24 uur per dag voor klanten en andere belanghebbenden beschikbaar zijn (zie in de tabel de factor tijd ). De fysieke locatie van de betrokken partijen ( plaats ) is geen belemmering meer. Bovendien is het nu mogelijk om via internet op een andere manier relaties te onderhouden. De nieuwe technologische voorzieningen, zo laat de tabel van Hammer en Mangurian zien, bieden kansen die de efficiëntie, de effectiviteit en het innoverend vermogen van het bedrijf ten goede komen. Maar het internet biedt ook aan de partijen in de omgeving van het bedrijf nieuwe aangrijpingspunten. Via internet worden bedrijven namelijk eenvoudiger, sneller en massaler dan vroeger gevolgd, vergeleken, besproken en bekritiseerd. Door het groeiende gebruik van internet heeft elke stakeholder nieuwe beïnvloedingsmogelijkheden gekregen. Daarnaast zijn voor uiteenlopende toepassingen standaardpakketten op de markt gekomen. We zien dat op uiteenlopende terreinen, zoals ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), WfM (WorkflowManagement) en BI (Business Intelligence). Deze pakketten kennen een modulaire opbouw. Een bedrijf kan er voor kiezen slechts een deel van het pakket aan te schaffen en daarmee toch nog een stukje maatwerk te realiseren. Naast deze nieuwe IT-voorzieningen beschikken de meeste bedrijven over uiteenlopende applicaties uit het verdere verleden (legacy). Vaak bevatten deze applicaties en bijbehorende databases een rijke bron van historische kennis en gegevens. Het onderbrengen van deze historie in nieuwere systemen is een ingewikkeld en duur traject 116 Weven en Waven. Op naar digitopia?

9 gebleken waar zelden voldoende managementaandacht en budget voor beschikbaar lijken te zijn. Wij verwachten dat er in de meeste bedrijven nog een groot aantal jaren overheen zal gaan voordat deze systemen allemaal daadwerkelijk zijn vervangen. Bedrijven zoeken naar oplossingen die het mogelijk maken in de tussentijd oude en nieuwe systemen met elkaar te laten communiceren. Enkele jaren geleden is in dat verband het concept middleware geïntroduceerd. Met middleware-technologie wordt een kunstmatige tussenlaag gecreëerd, die zowel met oude als met nieuwe IT-systemen kan communiceren. De middleware vergroot daardoor de flexibiliteit van het bedrijf in het gelijktijdige gebruik van verschillende IT-voorzieningen. In de literatuur over Service-Oriented Architecture (SOA) spreekt men in dat verband over de Enterprise Service Bus (ESB). SOA heeft de belofte in zich om de problemen die voortkomen uit de lappendeken van verschillende oplossingen en gebruikte technologieën op te lossen (zie onder andere Krafzig, Banke en Slama, 2005). Door een modulaire opzet (onderkenning van herbruikbare services) draagt SOA tevens bij aan de adaptiviteit van de bedrijfsinrichting: als het bedrijf producten en processen wil wijzigen, kunnen de aanpassingen in de IT-voorziening relatief beperkt zijn. Om de voordelen en noodzakelijke randvoorwaarden van SOA te kunnen bevatten, zullen we kort verkennen hoe een SOA in elkaar zit. De servicegeoriënteerde architectuur Er is de afgelopen jaren veel gepubliceerd over SOA. Volgens wetenschappers en ITleveranciers biedt SOA de kans om het complexe en starre IT-landschap te vervangen door een eenvoudig aanpasbare en uitbreidbare IT-omgeving die nauw aansluit op de business. De praktijk heeft echter geleerd dat de introductie van SOA geen sinecure is en niet zonder meer leidt tot een adaptief bedrijf. Voor een goed begrip van SOA kijken we eerst naar de verschillende onderdelen van een SOA-implementatie (Figuur 1). De ESB verbindt alle applicaties met elkaar. Per applicatie is er feitelijk slechts één koppeling, namelijk de koppeling met de ESB (zie ook Van Es e.a., 2005). De applicaties (onderaan) leveren services aan eindgebruikers of aan andere applicaties. Voorbeelden van services zijn het opslaan van klantgegevens, het vastleggen van afspraken, het opvragen van de eerder gemaakte afspraken met een klant, en het berekenen van verschuldigde rente. De contouren van het adaptieve bedrijf 117

10 Portal Procesontwerp tool Management dashboard (Business Activity Monitor) Performance data Orchestrator (Process engine/bpms) Enterprise Service Bus (ESB) Services Services Webapplicatie Legacyapplicatie Services Marktoplossing (ERP/CRM/ ) Figuur 1 - De belangrijkste IT-componenten van een SOA-implementatie Deze services hoeven slechts in één centrale registratie, zeg maar het adresboek, opgenomen te worden. Als een service nodig is, worden via deze registratie de betreffende applicaties opgezocht en aangeroepen om de service te leveren. Dankzij standaardisatie, bijvoorbeeld voor het beschrijven van services en de technische invulling van de interfaces, is het niet relevant met welke technologie de applicaties ontwikkeld zijn. De applicaties die de services leveren kunnen nieuw gebouwde applicaties of bestaande applicaties zijn. De orchestrator bepaalt de volgorde waarin de verschillende services vanuit het proces worden aangeroepen. De logica ontleent de orchestrator aan een procesmodel, vergelijkbaar met de partituur van een muziekstuk, dat is ontwikkeld via een procesontwerp-tool. De orchestrator doet voor elke stap of activiteit in het proces via de ESB een service-aanroep. De applicatie levert de service via de ESB aan een andere applicatie (voor verdere verwerking) of het resultaat van de service wordt aan de gebruiker gepresenteerd. De orchestrator kan geautomatiseerde processtappen en activiteiten, zonder tussenkomst van een manager of medewerker, processtappen of activiteiten afhandelen. Bij deels geautomatiseerde processtappen toont de orchestrator via de portal aan de gebruiker een overzicht van openstaande, in 118 Weven en Waven. Op naar digitopia?

11 bewerking zijnde en afgehandelde taken. Deze taken kunnen worden opgepakt, afgerond, gewijzigd etc. De orchestrator coördineert zo dus ook de taken die zijn toebedeeld aan menselijke actoren. Via de orchestrator kunnen alle activiteiten en stappen in het proces worden gevolgd. Dat maakt de orchestrator een ideale bron voor de monitoring van het proces. De betreffende performance data kunnen via een management dashboard worden gepresenteerd en gemonitord. De analyse van de prestatiegegevens kan ertoe leiden dat wordt besloten om het procesmodel bij te stellen. Voor de communicatie met de gebruiker wordt vaak, maar niet noodzakelijk, een portal ingezet. De portal biedt verschillende gebruikers (binnen en/of buiten het bedrijf) informatie op maat. Medewerkers, managers en klanten krijgen zo op eenzelfde wijze toegang tot applicaties en gegevens. Per gebruiker kan rekening worden gehouden met specifieke eisen en wensen vanuit beveiliging, gebruiksdoel of persoonlijke voorkeur. Als deze onderdelen goed in de uitvoering zijn ingepast en het beheer ervan is ingeregeld, kan een SOA-implementatie aanzienlijk bijdragen aan de adaptiviteit van het bedrijf. De volgende kenmerken van SOA bieden het bedrijf dit voordeel: 1 Geen doublures in functionaliteit. Services moeten zo gedefinieerd zijn dat ze een unieke toegevoegde waarde bieden en daarmee unieke functionaliteit omvatten. Hierdoor hoeven wijzigingen in functionaliteit slechts op één plaats in de informatievoorziening te worden doorgevoerd. 2 Applicaties kunnen eenvoudig worden toegevoegd, verwijderd of gewijzigd. In een SOA-omgeving is het niet langer noodzakelijk dat er 1-op-1 koppelingen tussen applicaties worden gerealiseerd. Het toevoegen van een applicatie vereist slechts opname van de services in de centrale registratie en koppeling van de applicatie aan de ESB. Het verwijderen van een applicatie vereist de omgekeerde weg. Het wijzigen van applicaties kan onbeperkt plaatsvinden, zolang voldaan blijft worden aan de gestandaardiseerde interface- en service-definities. 3 Eenmalige opslag van gegevens. Gegevens kunnen, of mogen, in een SOA-omgeving slechts op één plaats worden opgeslagen (behoudens meervoudige opslag in verband met beveiliging e.d.). Er is verder slechts één service voor het creëren, schrijven, wijzigen respectievelijk verwijderen ervan. De contouren van het adaptieve bedrijf 119

12 4 Procesbesturing is losgekoppeld van de (toepassingsgerichte) applicaties. Procesbesturing is niet verweven met de applicaties, maar vindt via de (centrale) orchestrator plaats. Aangezien services kleiner zijn dan applicaties (een traditionele applicatie levert vele services), wordt op basis van een procesmodel de volgorde bepaald waarin de services worden aangeroepen. Services kunnen in verschillende processen worden gebruikt. Het aanpassen van het proces betekent dat de orchestrator met een nieuw procesmodel gevoed moet worden. De applicaties (en de gegevenshuishouding) blijven bij een proceswijziging meestal ongewijzigd. Deze voordelen behaalt een bedrijf niet zomaar. Het adaptieve bedrijf is weliswaar gebaat bij een SOA-oplossing, maar de introductie van SOA moet niet worden onderschat. Randvoorwaarden voor succes met SOA De introductie van SOA vereist een grondige aanpassing van de informatiearchitectuur en het vraagt ook op het gebied van processen en organisatie bijzondere aandacht. Het beheer en onderhoud van de SOA-implementatie vraagt aanpassing van de staforganisatie, omdat het beheren van een geheel aan services van een andere orde is dan het operationeel houden van enkele applicaties. Vanwege de directe invloed van het procesmodel op het gebruik van de applicaties moeten de processen nauwkeurig ontworpen en gemodelleerd worden. In een traditionele ontwikkelaanpak gebruiken de functioneel ontwerpers de procesontwerpen (opgesteld door de procesontwerpers) om hun eigen functioneel ontwerpen op te stellen. In een SOA-omgeving waarin reeds herbruikbare services beschikbaar zijn, is deze tweeslag niet nodig. Als de procesontwerpers hun ontwerpen voldoende precies uitwerken, kunnen zij rechtstreeks door de orchestrator worden gebruikt. Fouten in het ontwerp kunnen dan weliswaar direct door de uitvoering en de klant gemerkt worden, maar deze fouten zijn ook snel te herstellen. De (proces)ontwerpers aan de businesskant moeten dus preciezer te werk gaan dan voorheen, omdat de IT-ontwerpers verderop in het ontwikkeltraject de fouten er niet meer uit filteren. Deze werkwijze leidt op termijn tot de verminderde inzet van IT-specialisten en komt de snelheid en de flexibiliteit van het ontwikkelproces uiteindelijk ten goede. 120 Weven en Waven. Op naar digitopia?

13 Een andere belangrijke voorwaarde is dat de services zo generiek zijn dat ze in verschillende processen (technisch) ongewijzigd kunnen worden gebruikt. Een succesvolle implementatie conform de SOA-principes vereist daarom een nauwe samenwerking tussen IT- en businessvertegenwoordigers in het bedrijf. De businessbehoefte en de IT-inrichting moeten strak op elkaar afgestemd worden (zie ook Van den Berg, Hompes en Truijens, 2007). Die afstemming moet veel strakker worden ingeregeld dan voorheen tussen business en IT nodig was, juist omdat met SOA op voorhand tot op detailniveau wordt vastgelegd welke functionaliteit door de business van de IT-voorzieningen wordt verwacht. Bij de uitwerking van met name het procesontwerp mag niets aan het toeval worden overgelaten. Als de SOA-architectuur eenmaal is gerealiseerd, moeten de procesmodellen immers één op één, zonder tussenkomst van een IT-specialist, door de IT-voorziening geïnterpreteerd kunnen worden. Aan de vorm en inhoud van de procesmodellen worden daarom strikte eisen gesteld. De vrijheidsgraden voor de procesontwerpers worden daarmee aanzienlijk ingeperkt en aan de samenwerking tussen business en IT worden in het initiële ontwikkelproces veel hogere eisen gesteld. Een bedrijf moet klaar zijn voor procesgericht werken en sturen (zie Tolsma en De Wit, 2009). Anders zal het bedrijf slechts beperkt voordeel halen uit SOA. De inrichting van SOA is namelijk nauw gerelateerd aan BPM-vraagstukken. Een van de belangrijkste voordelen van een servicegeoriënteerde architectuur is het sneller en eenvoudiger kunnen aanpassen van processen aan veranderde omstandigheden, zonder dat IT daarbij een bottleneck vormt. Starre 1-op-1 koppelingen tussen applicaties en redundante functionaliteit in de informatievoorziening worden gereduceerd, zodat processen (her)ontworpen kunnen worden zonder dure en complexe aanpassingen in de informatievoorziening. Meer functioneel georiënteerde bedrijven, waarin procesgericht werken en sturen nog een brug te ver is, kunnen bij de technische inrichting van de IT-voorzieningen wel baat hebben bij SOA-oplossingen. Echter, zij zullen er niet het maximale profijt uit halen: de IT-inrichting wordt misschien flexibeler en goedkoper te onderhouden. Om de beloftes van SOA (zoals verbeterde adaptiviteit van het bedrijf) volledig waar te maken, moet het bedrijf ook op proces- en organisatieniveau de nodige veranderingen doorvoeren. De overgang naar SOA is al met al een ingewikkeld proces dat een aanzienlijke investering in tijd, geld en ontwikkelinspanningen vraagt. De contouren van het adaptieve bedrijf 121

14 Bedrijven moeten voor de introductie van SOA daarom eerst een duidelijk antwoord zoeken op strategische vragen als: Wat zijn onze bedrijfsdoelstellingen en kan SOA hieraan een bijdrage leveren? Hoe adaptief moet het bedrijf uiteindelijk zijn? Is het bedrijf ook ten aanzien van de andere inrichtingsaspecten (product, proces, organisatie) voldoende adaptief om SOA volledig tot zijn recht te laten komen? Welke voordelen denken we met SOA te behalen (flexibele processen, middel om geleidelijk en geruisloos legacy te vervangen, besparing op beheer en onderhoud IT-voorzieningen)? Wat zijn de voor- en nadelen van mogelijke alternatieven? Indien het bedrijf vervolgens gekozen heeft voor een SOA-oplossing, dan rijst een tweede reeks van vragen: Hoe zitten de processen momenteel in elkaar? Welke proces- en applicatiecomponenten kunnen worden hergebruikt in de nieuwe processen? Hoe zien de nieuwe processen eruit? Aan welke eisen moeten mijn procesmodellen voldoen om als basis voor de SOA-voorzieningen te dienen? Wat betekent dit voor de competenties van onze procesontwerpers? Kortom, voordat een besluit wordt genomen om SOA wel of niet te adopteren, moet geanalyseerd en beoordeeld worden of de bedrijfsstrategie en de aard van de bedrijfsprocessen enerzijds en SOA anderzijds goed op elkaar aansluiten. De keuze voor SOA vergroot in principe de mogelijkheden voor adaptiviteit. Maar als daarbij niet alle randvoorwaarden zijn ingevuld, dan is de introductie van SOA contraproductief en leidt de SOA-implementatie alleen maar tot grote teleurstellingen en torenhoge kostenposten. Misschien wel de belangrijkste, maar tegelijkertijd ook de meest verwaarloosde randvoorwaarde voor de succesvolle transformatie tot een adaptief bedrijf is aandacht voor de cultuur: de menselijke factor van het bedrijf. Cultuur van een adaptief bedrijf Wil een adaptief bedrijf echt slagen, dan stelt dat ook eisen aan management en medewerkers (zie ook Strikwerda, 2008, p. 171 e.v.). Adaptiviteit vraagt flexibiliteit en aanpassingsvermogen van mensen. In een adaptief bedrijf moeten managers en medewerkers bereid zijn informatie te delen. Ze moeten elkaar opzoeken voor samenwerking, het eigenbelang niet voorop stellen en zich identificeren met het totaal van de onderneming. De machtsverhoudingen in het adaptieve, multidimensionale bedrijf zijn volgens Strikwerda minder nadrukkelijk gebaseerd op de hiërarchische positie en de opgebouwde senioriteit in het bedrijf. Er is sprake van een meer wisselend, fluïde systeem waarin de machtsbasis stoelt op de activiteiten en beslissingen die op een bepaald moment het meest bijdragen aan het resultaat van het bedrijf. 122 Weven en Waven. Op naar digitopia?

15 Voor de meeste bedrijven vraagt dit een ingrijpende omwenteling van de interne cultuur. Het kan management en medewerkers helpen als zij zich de volgende gedragingen aanmeten: ( Actief signaleren van kansen en bedreigingen in de externe omgeving Hoe eerder een kans of bedreiging wordt waargenomen, hoe sneller het bedrijf is aangepast. De inzichten en ervaringen van de eigen managers en medewerkers zijn hierbij een niet te onderschatten bron van kennis en ideeën. Het management kan zich verder laten adviseren door marktonderzoekers en trendwatchers. ( Stimuleren van innovatie in de interne omgeving Door het creëren van een klimaat waar innovatie wordt beloond, wordt het vermogen tot adaptiviteit op de verschillende niveaus in de organisatie beter benut. ( Durven nemen van risico s Als het management blijft hangen in zware afwegingen om te bepalen of een verandering ingezet moet worden, vormt de besluitvorming de bottleneck van de verandering. Hierdoor gaat kostbare tijd verloren. ( Elkaar scherp houden Het scherp houden van collega s, zowel op managementniveau als op uitvoerend niveau, werkt stimulerend en helpt fouten voorkomen. Elkaar aanspreken op positieve ontwikkelingen werkt motiverend, maar elkaar aanspreken op verbeterpunten maakt mensen eveneens beter. ( Maatwerk aanbrengen in veranderingsprocessen Afhankelijk van het type medewerker zijn verschillende benaderingen nodig om hem of haar tot veranderingen te brengen (harde of zachte hand; betrekken bij eerste vage ideeën of pas zodra alles duidelijk is). ( Veranderingen benaderen als uitdaging of kans en niet als bedreiging De verandering richting het adaptieve bedrijf vergt een lange adem. Het helpt daarom als alle betrokkenen deze ontwikkeling als een ontdekkingsreis opvatten. De uitdaging is om managers en medewerkers zo ver te krijgen dat zij blijvend meer openstaan voor de veranderingen die telkens op hun afkomen. Veranderen wordt dan de norm. Tot besluit Bedrijven bevinden zich in een complex en dynamisch speelveld. Op zichzelf is dat niets nieuws. Wel wordt het steeds moeilijker om snel en adequaat te reageren op de toenemende druk op het bedrijf. De klant is allang niet meer de enige die van alles eist. Producten, processen, organisatie (of wel de mens) en de informatietechnologie moeten adaptief zijn, waarmee het bedrijf als geheel adaptief kan worden. De contouren van het adaptieve bedrijf 123

16 Alleen als adaptiviteit ten volle is doorgevoerd, is het bedrijf in staat om in te spelen op veranderende omstandigheden en om zo te overleven. Van het brede spectrum voor adaptiviteit hebben we in dit hoofdstuk twee uitersten besproken: informatietechnologie en cultuur. Andere inrichtingsaspecten, zoals producten, processen, organisatievorm en besturingsmodel, zijn vanwege de beperkte ruimte in dit hoofdstuk minder nadrukkelijk aan de orde gekomen. Voor de kern van onze boodschap kan dat evenwel geen kwaad. Belangrijk vinden wij dat we in dit hoofdstuk iets hebben kunnen laten doorklinken van de kansen voor het adaptieve bedrijf, mits de nuances daarbij niet uit het oog worden verloren. Op dat punt gaat het nog wel eens mis. Bij SOA-implementaties wordt bijvoorbeeld in de praktijk veel aandacht aan de harde IT-kant geschonken. Echter zonder expliciete aandacht voor de zachte kant van het bedrijf, de cultuur, zal een SOA-implementatie nooit in alle opzichten succesvol zijn. Om echt adaptief te kunnen zijn is in de meeste bedrijven uiteindelijk ook een cultuuromslag nodig. We adviseren om daar beheerst mee om te gaan en medewerkers en management de tijd te gunnen om aan de andere manier van werken te wennen. We zien dat veel bedrijven te snel en teveel tegelijk willen. Als een bedrijf kiest voor adaptiviteit, dan is een langdurig en collectief leertraject onvermijdelijk. Vervolgstappen in dat traject moeten altijd worden genomen met inachtneming van de historische ontwikkeling van het bedrijf en kunnen bovendien pas succesvol gezet worden als de randvoorwaarden daartoe zijn ingevuld. 124 Weven en Waven. Op naar digitopia?

17 Literatuur ( Assen, M. van, R. Notermans, en J. Wigman, Operational Excellence nieuwe stijl (Aanpak, instrumenten en modellen voor een excellente bedrijfsvoering), Academic Service / Berenschot, Den Haag, ( Baden-Fuller, C., en J.M. Stopford, Rejuvenating the Mature Business (The Competitive Challenge), Routledge, London/New York, ( Berg, M. van den, J. Hompes, en J. Truijens, SOA in Nederland - een digitale aandoening?; in: C.M. Hendriks, en J.A. Oosterhaven (red.), Architectuur voor samenwerking (Landelijk Architectuur Congres 2007), ICT-bibliotheek, Den Haag, 2007, pp ( Bolwijn, P.T., en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen (Management van continuïteit en vernieuwing), Van Gorcum / Stichting Management Studies, Assen/Maastricht/Den Haag, ( Es, R.J. van, e.a., Service-Oriented Architecture (Een praktische leidraad voor invoering: Socrates), Ordina / Sdu Uitgevers, Den Haag, ( Hammer, M., en G.E. Mangurian, The changing value of communications technology, Sloan Management Review, Winter 1987, pp ( Krafzig, D., K. Banke, en D. Slama, Enterprise SOA (Service-Oriented Architecture Best Practice), Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, ( Nunen, J.A.E.E. van, Managementaspecten van de ontwikkeling van informatietechnologie; in: H. van Driel (red.), Ontwikkeling van bedrijfskundig denken en doen: een Rotterdams perspectief, Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam/Uitgeverij Eburon, Rotterdam/Delft, 1993, pp ( Rijsenbrij, D., J. Schekkerman, en H. Hendrickx, Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties (De rol van architectuur in het besluitvormingsproces en de vormgeving van de informatievoorziening), tweede druk, Uitgeverij LEMMA BV, Utrecht, ( Strikwerda, J., Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties, Stichting Management Studies / Koninklijke Van Gorcum BV, s-gravenhage / Assen, ( Tolsma, J., en D. de Wit,. Effectief Procesmanagement (Procesgericht sturen met het BPM-Model), Eburon, ( Wetering, R. van de, en G. van der Zaal, Werken onder architectuur (Hoe u met bedrijfsarchitectuur in een dynamisch speelveld overzicht, inzicht en controle houdt), Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, De contouren van het adaptieve bedrijf 125

18 Weven en Waven. Op naar digitopia? Een merkwaardige titel wellicht voor een verzameling artikelen die over het internet gaat en de golven die over ons heen komen. Bij het lezen van het boek wordt het u duidelijk waarom we deze twee begrippen hebben gekozen. Oude patronen en verbanden verdwijnen of duiken soms ergens anders weer op. Nieuwe patronen ontstaan schijnbaar moeiteloos. Er is veel deining en er zijn weinig boeien om richting te geven. Dit boek, een bundel met samenhangende bijdragen, is het resultaat van een samenwerking tussen het lectoraat Digital World van Hogeschool INHolland en O&i. De schrijvers leggen de verbinding tussen een technologische ontwikkeling, die fascinerend en soms beklemmend is, en de inrichting van bedrijven in verschillende branches. Een digitale wereld die de manager van vandaag wel kent, maar niet altijd begrijpt. Door als lectoraat en O&i samen te werken, kunnen we de digitale wereld vanuit verschillende gezichtspunten, zoals onderzoek en praktijk, processen en gedrag, individu, bedrijf en samenleving, belichten. Vanuit die gezichtspunten laten we zien waar wij elkaar ontmoeten, wat die ontmoeting ons brengt en hoe we visie en praktijk verbinden. Frans van der Reep Lectoraat Digital World Hogeschool INHolland Rotterdam Dirk de Wit O&i Utrecht

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM

Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Applicatierationalisatie? Probeer het eens met BPM Vrijwel iedere CIO streeft naar lagere kosten en een grotere flexibiliteit van de IT-omgeving. Organisaties

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Not so long ago Business Process Management in perspectief Dirk de Wit, O&i This great increase of the quantity of work which,

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business

Masterclass Value of Information. Waarde creëren voor de business Masterclass Value of Information Waarde creëren voor de business Informatie en informatietechnologie maken het verschil bij de ontwikkeling van nieuwe business ideeën. Met informatie kunnen nieuwe innovatieve

Nadere informatie

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit

T Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Titel stage/afstudeeropdracht : Toekomstvaste Applicatie Integratie - Interconnectiviteit Duur van stage/afstuderen Manager Begeleider Locatie : 6 à 9 Maanden : dr. ir. J.J. Aue : dr. ir. H.J.M. Bastiaansen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Betekent SOA het einde van BI?

Betekent SOA het einde van BI? Betekent SOA het einde van BI? Martin.vanden.Berg@sogeti.nl 18 september 2007 Agenda Wat is SOA? Wat is BI? Wat is de impact van SOA op BI? Sogeti Nederland B.V. 1 Agenda Wat is SOA? Wat is BI? Wat is

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM

AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM AVEBE haalt online én offline informatie uit Microsoft Dynamics CRM AVEBE ontwikkelt en verkoopt zetmeelproducten op wereldwijde schaal. Het verkoopteam werkte met een gefragmenteerde CRM (Customer Relationship

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

IP Services. De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk

IP Services. De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk IP Services De grenzeloze mogelijkheden van een All IP -netwerk Voor wie opgroeit in deze tijd is het de grootste vanzelfsprekendheid. Je zet de computer aan en je kunt mailen, chatten, elkaar spreken

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.)

Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Weven en Waven. Op naar digitopia? Frans van der Reep (red.) Dirk de Wit (red.) Anytime, anyplace, anywhere De klant als regisseur van het proces Freek Hermkens en Mariëlle van de Merbel, O&i Internet

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

SOA en de echte waarheid over transformatie

SOA en de echte waarheid over transformatie SOA en de echte waarheid over transformatie Art Ligthart Partner, Ordina Apeldoorn IT Congres 2008 21 januari 2008 1 Wat gaan we doen? De consequenties van de invoering van Service Oriented Architectures

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Novell Corporate Headquarters > > > Tel: Toll-free: www.novell.com

Novell Corporate Headquarters > > > Tel: Toll-free: www.novell.com > > > De wereld wordt elke dag ingewikkelder. Ondernemers staan onder een ongekende druk die veel verder gaat dan de gebruikelijke onzekerheid waar ze aan gewend zijn. Wat staat de verschillende markten

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur

Dynamic infrastructure. Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur Expertvisie: In vijf stappen naar een dynamische it-infrastructuur We behandelen in dit document de 5 stappen naar een dynamische it-infrastructuur:

Nadere informatie

De CIO is de BPMprofessional van de toekomst

De CIO is de BPMprofessional van de toekomst De CIO is de BPMprofessional van de toekomst De CIO is de BPM-professional van de toekomst CIO s hebben een enorme klus te klaren. Vrijwel iedere organisatie schreeuwt om een flexibeler IT-landschap dat

Nadere informatie

Koning & Hartman maakt het verschil

Koning & Hartman maakt het verschil Koning & Hartman maakt het verschil KH Smart Manufacturing KH Smart Manufacturing Smart Made Simple Smart Made Simple Nieuwe technologieën volgen elkaar steeds sneller op en leiden tot nieuwe concepten,

Nadere informatie

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau

Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau Factsheet KICKSTARTERS Mirabeau KICKSTARTERS We lanceren binnen twee maanden een nieuw digitaal platform waarmee u in hoog tempo business value genereert. De digitale transformatie is in volle gang. Consumenten

Nadere informatie

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014

Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen. voor BALV 17 november 2014 Motie Ondersteuning Standaardisatie Uitvoeringsprocessen voor BALV 17 november 2014 Gemeente Zaanstad namens gemeenten Zwolle, Leeuwarden, Amersfoort, Haarlemmermeer, Rotterdam, Utrecht, Enschede en Apeldoorn

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

De complete oplossing voor uw kadastrale informatievoorziening.

De complete oplossing voor uw kadastrale informatievoorziening. De complete oplossing voor uw kadastrale informatievoorziening. Foto: Mugmedia Het Kadaster gaat de levering van kadastrale informatie ingrijpend vernieuwen. Het huidige proces van verwerken van kadastrale

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum

Antwoordmodel. Case: Almijnaankopen.nl bouwt mega e-commerce distributiecentrum Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Chaffey, D. (2011). E-business en e-commerce. Amsterdam:

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business

BUSINESS ACTIVITY MONITORING. Sla de brug tussen IT en business BUSINESS ACTIVITY MONITORING Sla de brug tussen IT en business Business Activity Monitoring-oplossing van PST Uw IT-infrastructuur is cruciaal voor de organisatie. Daarom is monitoring en visualisatie

Nadere informatie

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid

Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Meer met Minder Dankzij Een Visie op de Elektronische overheid Prof. Dr. Jan A.G.M. van Dijk Center for egovernment Studies Waarom is een Visie op de Digitale Overheid juist Nu Nodig? ICT is veel meer

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur

Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur Fasen van volwassenheid in enterprise architectuur en hun invloed op data architectuur Niet alles wat technisch kan, kan ook organisatorisch. In de vele jaren dat ik werkzaam ben in de ICT heb ik ook al

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

De kracht van BI & Architectuur

De kracht van BI & Architectuur Samen boeken we succes De kracht van BI & Architectuur in de praktijk Business Intelligence Symposium 2009 Emiel van Bockel BI Awards 2009 2 Voorstellen Emiel van Bockel - Manager Information Services

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Impact Cloud computing

Impact Cloud computing Impact Cloud computing op de Nederlandse zakelijke markt De impact van Cloud Computing op de Nederlandse zakelijke markt De economische omstandigheden zijn uitdagend. Nederland is en bedrijven informatietechnologie

Nadere informatie

Professioneel beheer. Altijd kunnen vertrouwen op uw (bedrijfskritische) informatiesystemen

Professioneel beheer. Altijd kunnen vertrouwen op uw (bedrijfskritische) informatiesystemen Professioneel beheer Altijd kunnen vertrouwen op uw (bedrijfskritische) informatiesystemen Onze visie op professioneel beheer Als een applicatie eenmaal ontwikkeld en in productie genomen is, dan draait

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over

https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over https://www.managementboek.nl/boek/9789012117951/informatiemanagement-enbeleid-toon-abcouwer#over Samenvatting 'Informatiemanagement en -beleid' zijn voorwaardelijk voor een gezonde en effectieve informatiehuishouding.

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Managementinformatiesysteem

Managementinformatiesysteem Managementinformatiesysteem (aanvulling bij hele boek) Het opzetten van een managementinformatiesysteem Wanneer je een werkstuk moet maken, bijvoorbeeld over de houding van de Nederlanders ten opzichte

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Verbinden. Bestuurlijke Samenvatting

Verbinden. Bestuurlijke Samenvatting Verbinden Bestuurlijke Samenvatting Verbinding Burgers en bedrijven verwachten dat de overheid er voor hen is in plaats van andersom. Ze willen samenhangende en begrijpelijke communicatie van de overheid

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Hyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen

Hyarchis.Net MKB. Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers. Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Hyarchis.Net MKB Hyarchis.Net MKB voor efficiënte ondernemers Stroomlijn al uw digitale- en papierstromen Heeft uw bedrijf door alle uitpuilende archiefkasten soms meer weg van een papieropslag? Kunt u

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Customer Case VIBA. Feiten in het kort:

Customer Case VIBA. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: NV Medewerkers: 100 Activiteiten: is een technische handelsonderneming met de hoofdvestiging in Zoetermeer. De organisatie telt drie divisies: Bevestigen; Machinegereedschappen

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur

www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur www.econocom.com Optimaliseer het gebruik van uw IT en Telecom infrastructuur Efficiëntie Meegaan met de tijd Mobiliteit De markt verandert evenals onze manier van werken. Het leven wordt mobieler en we

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Duurzame automatiseringsoplossingen

Duurzame automatiseringsoplossingen A u t o m a t i o n S o l u t i o n s B u s i n e s s o p t i m a l i s a t i e d o o r P r o c e s I n t e g r a t i e Duurzame automatiseringsoplossingen Door mondiale ontwikkelingen en steeds sneller

Nadere informatie

Betere dienstverlening financiële organisaties met continuous delivery Flexibeler, efficiënter en in kort tijdsbestek software ontwikkelen

Betere dienstverlening financiële organisaties met continuous delivery Flexibeler, efficiënter en in kort tijdsbestek software ontwikkelen Betere dienstverlening financiële organisaties met continuous delivery Flexibeler, efficiënter en in kort tijdsbestek software ontwikkelen Sinds de kredietcrisis en door opkomende technologieën staan banken

Nadere informatie

Architectuur moet systeem binden aan organisatie Automatisering Gids 21 NOVEMBER 2002 LOUIS STEVENS ACHTERGROND

Architectuur moet systeem binden aan organisatie Automatisering Gids 21 NOVEMBER 2002 LOUIS STEVENS ACHTERGROND Architectuur moet systeem binden aan organisatie Automatisering Gids 21 NOVEMBER 2002 LOUIS STEVENS ACHTERGROND Als een nieuw informatiesysteem aansluit bij de bedrijfsdoelstellingen is zijn succes verzekerd.

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12

Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT. Chris Block 5/3/12 Waarom deelnemen aan een ICT project voor KMO s? Business aliniëren met ICT Chris Block 5/3/12 De KMO heeft veel vraagtekens over ICT Onze informatica is onvoldoende aangepast aan onze bedrijfsvoering

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie