Verslag 3 e workshop 2014 d.d.6 oktober 2014

Transcriptie

1 Verslag 3 e workshop 2014 d.d.6 oktober 2014 Op 6 oktober vond de derde van drie workshops in 2014 plaats van de Jongejan & Partners Academy met als jaarthema Innovatiekracht. Onderwerp van deze workshop: Innovatie? Onzin. Ik volg wel. Locatie: Koperwiek 1 in Schagen. Tijdstip: uur uur. Inleiders: Adriaan Jongejan (Jongejan & Partners) en Frans van Rooij (Performance College). In totaal waren er 14 ondernemers aanwezig. De agenda voor deze bijeenkomst zag er als volgt uit: - Opening, uitleg Academy - First mover of fast second? - Voorstelrondje / eigen aanpak - Misverstanden - Radicale innovaties - Ideeën bedenken; massamarkt creëren; focus - Strategieën sneller volger - Afsluiting / borrel J&P Academy J&P Academy benadert onderwerpen / thema s met verschillende invalshoeken. Het thema voor 2014 is: Innovatiekracht. Via veel interactie wisselen ambitieuze en resultaatgerichte ondernemers onder begeleiding informatie met elkaar uit. First mover of fast second? Een veelgehoord advies is: laat pioniers nieuwe markten openbreken en win als snelle volger. Voorbeelden van snelle volgers: Google, Facebook, Bol.com, Microsoft, Apple. Voorstelrondje Bij het zichzelf voorstellen mocht iedere aanwezige ondernemer ook aangeven op welke plaats men qua innovatie in de branche staat. Het resultaat hiervan was o.a.: Zelf redelijk behoudend; Wij pakken nieuwe segmenten aan; Wij zijn in onze aanpak een voorloper; In mijn aanpak ben ik zeker niet de eerste; ik kijk waar gaten vallen; In mijn branche zit weinig innovatie; Wij spelen graag als 3 e aanbieder een rol; Wij willen zeker niet de eerste zijn;

2 Ik denk met de klant mee; Wij starten in de regio een nieuwe activiteit op; Ik volg de vraagstelling van de klant om het beste uit de mensen te halen; Samen met de klant verbeteren wij onze machines; Wij zijn First mover en krijgen nu last van de copycats; Wij willen vernieuwend zijn in onze samenwerkingsverbanden; Wij zetten een innovatief concept in de markt waarbij grote besparingen voor onze klanten mogelijk zijn; Wij ontwikkelen zelf; Bij kennismaking presenteren wij ons op een opvallende manier die doorgetrokken wordt in de vertaalslag van onze dienstverleningen. Misverstanden 1 Iedereen moet innovatief zijn. Bij de meeste organisaties is helemaal geen innovatiecultuur. Start kleinschalig met een groep die er voor open staat. 2 Innovatie is altijd goed. Innoveren is risico s nemen. Begin daarom met het exploiteren van innovaties uit het verleden. Laat slechts een deel van de onderneming focussen op innovatie. 3 Mensen willen innoveren. Onzin. Men wil pas iets nieuws als dat écht een probleem oplost of grote praktische meerwaarde heeft boven het huidige product. Er moet ook voldoende urgentie aanwezig zijn. 4 Vernieuwen is innoveren. Vernieuwen is slechts kleine stapjes nemen en is daarmee de grootste vijand van innovatie. 5 Innovatie ontstaat bij toeval. Je moet bij innovatie het toeval een handje helpen met een goed proces en de juiste mensen. 6 Innovatie komt bij klanten vandaan. De consument heeft geen enkel idee wat hij morgen gaat willen. In btb ligt dit anders: daar wordt juist samen met klanten en andere partners in een open innovatiemodel gewerkt aan nieuwe productgeneraties. 7 Innovatie draait om creativiteit. Het doorbreken van patronen is weliswaar belangrijk bij innovatie, maar innovatie vraagt ook om een grote discipline, hard werken en een gevoel van urgentie. 8 Een brainstorm leidt tot innovatie. Met je naaste collega s brainstormen leidt zelden tot iets nieuws. Zorg voor nieuwe input, zoals bijvoorbeeld het inzetten van kinderen bij het bedenken van oplossingen. 9 Innovatie duurt eindeloos. Vaak gebeurt innovatie er even tussendoor en vervolgens gaat iedereen over tot de orde van de dag. Zodra de verantwoordelijke directeur er een topproject van maakt kan de vaart erin blijven. Radicale innovaties Radicale innovaties verstoren de bestaande orde. Het succes van de Walkman is ontstaan doordat de toenmalige CEO van Sony een opdracht gaf om een kleine draagbare muziekcassettespeler met een speciaal lichtgewicht koptelefoontje te maken wat alleen kon afspelen. De R&D chef gaf na een half jaar onderzoek aan dat hier geen vraag naar was

3 waarbij de CEO nogmaals herhaalde dat hij dat niet moest onderzoeken maar moest maken. De Walkman werd een megasucces en werd de grondlegger van de mobiele industrie. Innovator die idee bedenkt en innovator die massamarkt creëert In drie subgroepen heeft men stilgestaan bij de verschillende competenties / kwaliteiten die deze twee ingangen kenmerken. Het resultaat hiervan is onderstaande lijst: Idee bedenken: Apple Proces limit Visie Creatief Iets maken wat niemand weet dat hij het wil hebben Dienst probleem signaleren Durf Klant input Werelds Extravert Tijd / geld Open mind Toekomst (ziener) Denk in oplossingen Out of the box Idealist Innovator Techneut Klein Weinig middelen Kleine marketing Massamarkt: o Samsung o Uitvoerend o Marketing o Markt sturen o Productie o Kapitaal o Machtspositie kunnen creëren o Marketeer o Organisator o Vereenvoudigen van oplossingen o Perfectioneren c.q. verbeteren

4 o Commercieel o Grootschalig o Heel veel middelen o Grote logistiek Focus is voor elke organisatie belangrijk, waarbij een keuze gemaakt moet worden tussen: Product Leadership: in alles voorop lopen; de nieuwe trends, hypes als eerste aankaarten. Consequenties voor structuur en cultuur: o kennis en exploitatie van de markt o losse, ad-hoc structuur, voortdurend aangepast o resultaatgerichte managementstijl, succes wordt geëvalueerd en beloond, ruimte voor experimenteren o bedrijfscultuur stimuleert prestaties en fantasie, moedigt onverwachte ideeën en toekomstmentaliteit aan Consequenties voor marketing: o meer trendanalyse dan marktanalyse o creativiteit en ideeën ook in marketingaanpak o innovatie en branding o event-driven introducties Operational Excellence: het gehele proces in detail omschreven hebben en ieder dient zich daaraan te houden; het proces is leidend in alles; de klant kan dus geen wijzigingen aanbrengen, omdat die wijzigingen dan het proces kunnen verslechteren ; dit alles met een ongeëvenaarde combinatie van prijs en kwaliteit en koopgemak. Consequenties voor structuur en cultuur: o doorlooptijd product gestroomlijnd en geoptimaliseerd o activiteiten zoveel mogelijk standaard, eenvoud, gecontroleerd, centraal gepland o managementstijl gericht op snelle, op elkaar afgestemde transacties o bedrijfscultuur: efficiëncy wordt beloond, verspilling verafschuwd

5 Consequenties voor marketing: o marktonderzoek gericht op optimaliseren assortiment o massa communicatie o actiemarketing Customer Intimacy: hierbij spelen persoonlijke service en deskundigheid een grote rol; de klant staat voorop Consequenties voor structuur en cultuur: o nadruk op kernprocessen ( solution development, resultaatmanagement, relatiemanagement) o beslissingsbevoegdheid bij mensen die het dichtst bij de klant zitten o managementsysteem gericht op goed geselecteerde, met veel zorg omgeven klantenkring o bedrijfscultuur: ingesteld op klantspecifieke i.p.v. algemene maatregelen en langdurige klantrelaties Consequenties voor marketing: o customer loyalty o customer life time value o directe en persoonlijke communicatie o accountmanagement o structurele binding door persoonlijke relaties Passie in je werk Wat je ook doet, passie is en blijft daarbij zeer belangrijk. Je dient als persoon te passen bij de gekozen focus. Timing De timing van een snelle volger is bijzonder lastig: wanneer stap je in op een markt? Zodra er helderheid is over het dominante ontwerp van een product / dienst (dit ontwerp wenst de markt) dien je toe te slaan. Strategieën van een snelle volger In drie subgroepen heeft men stilgestaan bij mogelijke strategieën van een snelle volger.

6 Prijsbeleid: minder marge; lagere prijs; vlak onder de marktleider; kostprijsleiderschap; ziet toe; levensduur verkorten. Vaak meer aanbieden voor dezelfde prijs (complementaire goederen). Doelmarkt: Early majority Early adapters Specifieke doelgroep kwantiteit Klanten dienen je ambassadeurs te worden; een mooi meetinstrument hierbij is de Net Promotor Score (NPS): een eenvoudig maar krachtig instrument om met één enkele vraag klantentevredenheid te meten, en bijgevolg een indicatie te krijgen van het groeipotentieel van uw bedrijf of product. Concreet wordt aan de respondent de volgende vraag gesteld: In welke mate zou u bedrijf/merk/product X aanraden aan vrienden/familie/collega s? Hierop kan een antwoord gegeven worden op een 11-puntenschaal, gaande van 0 (zeer onwaarschijnlijk) tot 10 (zeer waarschijnlijk). Distributie: optimalisatie distributie minder exclusief verbeterde logistieke dsitributie breder wegzetten Uiteraard dient je product / dienst gemakkelijk verkrijgbaar te zijn. Allianties: Met producenten van complementaire producten In de strijd om de massamarkt is allianties vormen met anderen een krachtige strategie. Afsluiting / borrel Na deze afsluiting ging men onder het genot van een borrel informeel verder discussiëren over dit onderwerp. Evaluatie Vanuit de evaluatieformulieren werd deze sessie met een 8,25 beoordeeld.