BIJLAGEN DOCUMENTEN DEELRAPPORTAGE S WERKGROEPEN - SAMENWERKEN IN DE WATERKETEN -

Transcriptie

1 BIJLAGEN DOCUMENTEN DEELRAPPORTAGE S WERKGROEPEN - SAMENWERKEN IN DE WATERKETEN -

2 Bijlage Eindrapportage Samenwerking Laboratorium Hunze en Aa s en WLN Werkgroepen: Juridische Organisatie... 3 Interne Organisatie Personeelszaken Producten en Diensten Werkterrein Technologie en Hydrobiologie ICT Huisvesting Financiën... 68

3 Juridische Organisatie Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 3

4 Onderwerp: Samenstelling: Datum: Eindrapportage Werkgroep Juridisch Organisatie Anton Schrijver, Wendy Oosterhof 11 april Inleiding De waterschappen Hunze & Aa s (H&A), Noorderzijlvest (NZV) en de drinkwaterbedrijven N.V. Waterleidingleidingmaatschappij Drenthe (WMD) en N.V. Waterbedrijf Groningen (WBGR) hebben besloten hun laboratoria samen te voegen. Het laboratorium van de waterschappen is organisatorisch ondergebracht bij H&A. Dit laboratorium is juridisch geen zelfstandige entiteit. Het laboratorium van de drinkwaterbedrijven is ondergebracht in een zelfstandige juridische entiteit; de Besloten Vennootschap WLN. De aandelen in WLN BV zijn gelijkelijk verdeeld ( 50%) tussen WMD en WBGR. Aan de besluitvorming ging de vraag betreffende de toepasselijkheid van de aanbestedingswet met zijn (on)mogelijkheden en de BTW vooraf. De werkzaamheden analyses en advies/technologie - die die de waterschappen en de drinkwaterbedrijven uitbesteden aan het nieuw te vormen laboratorium dienen niet aanbestedingsplichtig te zijn. (voor toelichting op aanbesteding zie Bijlage 1). Het nieuwe laboratorium dient exclusief deze werkzaamheden in opdracht te krijgen. Wat BTW betreft; de drinkwaterbedrijven en WLN BV zijn BTW-plichtig; de waterschappen vallen niet onder de BTW. Op basis van de ingewonnen adviezen over deze problematiek is de constructie voor het samengaan bepaald. Verder speelde nog de vraag welke rechtsvorm er gekozen zou worden. Grofweg een keuze tussen een GR (Gemeenschappelijke Regeling) of een Besloten Vennootschap. De GR is een typische samenwerkingsvorm tussen overheden (provincies, gemeenten en waterschappen). Indien andere rechtspersonen willen toetreden tot een GR is daarvoor een Koninklijk Besluit nodig. Gekozen is voor de BV-vorm gelet op het voorgaande maar ook omdat de BV-vorm meer flexibiliteit qua inrichting en snelheid van handelen geeft dan de GR. 2. Institutioneel Het commerciële deel van de laboratoriumactiviteiten (dit bevindt zich voornamelijk bij WLN BV) dient te worden afgescheiden. De waterschappen hebben te kennen gegeven hierin niet te willen participeren. Vanwege aanbestedingstechnische redenen (in-house aanbestedingsvrijstelling) is het vanwege het toezicht criterium en het merendeelscriterium noodzakelijk dat de (op zichzelf aanbestedingsplichtige) opdrachten van de waterschappen en drinkwaterbedrijven via een aparte met hen verbonden rechtspersoon lopen. Dit alles resulteert in de volgende juridische structuur. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 4

5 WBGR 25% WMD 25% H&A 25% NZV 25% Water Kwaliteits Centrum BV 100% Nuts BV De waterschappen en de drinkwaterbedrijven zijn aandeelhouder van Water Kwaliteits Centrum BV. WKC BV. De aandelen zijn gelijkelijk verdeeld. WKC BV is 100% aandeelhouder van Nuts BV. Nuts BV ontvangt enkel (rechtstreeks) opdrachten van de waterschappen en de drinkwaterbedrijven en voert deze uit, waarmee aan het merendeels criterium is voldaan. De waterschappen en de drinkwaterbedrijven hebben doorslaggevende invloed op besluitvorming/ strategie van zowel WKC BV als Nuts BV waarmee aan het toezicht criterium is voldaan. Naast deze structuur komt er hiervan geheel losstaand een commerciële entiteit, WLN Business BV waarin de commerciële wateractiviteiten van het huidige WLN BV achterblijven. Aandeelhouders van WLN Business BV blijven WBGR en WMD, ieder voor 50%. (de namen van de BV s zijn werknamen). De waterschappen hebben, zoals gezegd, besloten geen aandeelhouder te willen worden van de commerciële entiteit. WBGR 50% WMD 50% WLN BUSINESS BV Ten gevolge van het samengaan zullen er 3 juridische entiteiten zijn. De belangrijkste kenmerken van deze 3 BV s zijn: Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 5

6 WKC BV 1. WKC BV is werkgever van alle werknemers en eigenaar/bezitter van alle activa. WKC BV is ook huurder (eventueel eigenaar) van alle gebouwen. Al het personeel heeft dus een arbeidsovereenkomst met WKC BV. 2. Nuts BV dient personeel in te lenen bij WKC BV en Nuts BV dient laboratoriumruimte te huren bij WKC BV. Nuts BV voert in rechtstreekse opdracht van de waterschappen en de drinkwaterbedrijven geheel zelfstandig de waterwerkzaamheden (analyses en advies) uit. 3. WKC BV leent personeel uit en verhuurt laboratoriumruimte aan WLN Business B.V., opdat WLN Business haar waterwerkzaamheden (analyses en advies) kan uitvoeren voor haar opdrachtgevers. 4. WKC BV heeft geen RvC. De vennootschappelijke organen zijn bestuurder en AvA. 5. De bestuurder van WKC BV is een door de AvA te benoemen (natuurlijk) persoon. 6. WKC BV heeft een strikte doelomschrijving. 7. Geen private kapitaaldeelname mogelijk. Nuts BV 1. Nuts BV sluit een exclusieve dienstverleningsovereenkomst (DVO) voor steeds een periode van vijf (5) jaar af met H&A, NZV, WBGR en WMD. 2. Nuts BV voert op basis van de DVO de van H&A, NZV, WBGR en WMD ontvangen opdrachten zelf uit. Uitbesteden aan WKC BV is aanbestedingsrechtelijk niet mogelijk. Nuts BV leent daarvoor personeel in bij WKC BV en huurt tevens laboratoriumruimte bij WKC BV. 3. Nuts BV heeft geen activa en geen medewerkers in dienst. 4. WKC BV is de bestuurder van Nuts BV. 5. WKC BV is de enige aandeelhouder van Nuts BV. 6. Nuts BV heeft een strikte (maatschappelijke) doelomschrijving. 7. Geen private kapitaaldeelname mogelijk. WLN Business BV 1. WLN Business BV is contractspartij voor alle wateractiviteiten (analyses en advies) die geen onderdeel uitmaken van de DVO. WLN Business BV voert dus geen opdrachten uit voor H&A, NZV, WBGR en WMD. 2. WLN Business BV voert haar commerciële opdrachten geheel zelfstandig uit en huurt daartoe (op marktconforme condities) laboratorium personeel en ruimte van WKC BV. 3. WLN Business BV voorziet noch statutair, noch feitelijk in een behoefte van algemeen belang en is geen aanbestedende dienst. 4. WLN Business BV heeft geen activa en geen medewerkers in dienst. De bestuurder van WLN Business BV kan dezelfde (natuurlijke) persoon zijn als de bestuurder van WKC BV. WKC BV kan niet de bestuurder van WLN Business BV zijn. Nuts BV en WLN Business BV hebben voor de uitvoering van hun werkzaamheden daarom de activa en het personeel nodig van WKC BV; het hart van deze drie-eenheid. Het betreffen - en dat moet ook in de praktijk duidelijk zijn - drie verschillende vennootschappen. In naam, website e.d. moet dit ook voor de buitenstaanders duidelijk zijn. Het betreft dus ook vennootschappen met een eigen takenpakket en aansturing. Het vennootschapsrecht bepaalt dat BV s altijd twee organen hebben; een bestuurder (directeur) en een Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AvA). Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 6

7 Een RvC is facultatief. De keus is gemaakt om het bij deze twee verplichte organen te laten, maar vanwege het toezichtscriterium wel te kiezen voor een statutaire beperking van de bevoegdheden van de bestuurder door toestemmingsvereiste van de AvA voor specifieke besluiten en een halfjaarlijkse AvA. Geen RvC daarom. Dat betekent dat de AvA niet op al te grote afstand van de bestuurder gaat functioneren. De verhouding tussen AvA en bestuurder, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden vastgelegd in statuten en directiereglementen. Deze moeten nog formeel worden vastgesteld. De benoeming van de bestuurder moet nog plaatsvinden. Wel is besloten dat de rechtspersoon WKC BV de bestuurder wordt van Nuts BV. 3. Juridische totstandkoming Alvorens in te gaan op de wijze waarop het samengaan juridisch tot stand wordt gebracht enige uitgangspunten/overwegingen. BESTUURLIJK/INSTITUTIONEEL 1. WKC BV en Nuts BV streven niet naar winst noch opbouw van eigen vermogen. Mocht in enig jaar een winst/verlies worden gemaakt dan vindt een verrekening plaats via Nuts BV zodat de/het winst/verlies verrekend kan worden gebracht op de bedragen die Nuts BV aan de waterleidingbedrijven en waterschappen in rekening heeft gebracht. Nuts BV is immers slechts contractspartij met de 2 waterschappen en 2 waterleidingbedrijven. De winst en verliesrekening van WKC BV en Nuts BV eindigt dus ieder jaar op Als gevolg van het uitgangspunt geformuleerd onder 1 zal de financiering van WKC BV plaats moeten vinden door de aandeelhouders. De financiering door de aandeelhouders geschiedt gelijkelijk; ieder voor 25%. Op basis van een eigen vermogen van nul (0) zal het aantrekken van externe financiering niet mogelijk zijn, tenzij met borgstelling van de aandeelhouders. 3. Het aandelenkapitaal van WKC BV kan daarom gering zijn. De aandelen hebben alleen de functie zeggenschap; niet de functie kapitaalverschaffing. Voorgesteld wordt een geplaatst aandelenkapitaal van ,--. Ieder aandeelhouder dus 4.500, Alle aandelen hebben dezelfde rechten. 5. De governance van WKC BV en Nuts BV wordt geregeld in statuten, een directiereglement en eventueel een aandeelhoudersovereenkomst. De vennootschappelijke organen van WKC BV en Nuts zijn de bestuurder en de AvA. Er is geen RvC. 6. De bestuurder van Nuts BV wordt de rechtspersoon WKC BV. Op deze wijze wordt continuïteit gewaarborgd; los van de (natuurlijke) persoon. PERSONEEL 1. Het personeel in dienst bij WLN BV valt onder de bepalingen van het Burgerlijk Wetboek. Een van de bepalingen is dat bij overgang van onderneming de rechten van het personeel mee overgaan naar de nieuwe onderneming. Het maakt dus voor de rechten van de WLN medewerkers niet uit of deze overgaan naar een nieuwe BV of dat WLN BV omgevormd wordt tot WKC BV. Een dergelijke bepaling is er niet in het ambtenarenrecht. De werknemers van H&A zijn ambtenaar. 2. Gekozen is om alle werknemers (zowel van WLN BV als van H&A) in de nieuwe constellatie onder de WWB cao (cao van de drinkwaterbedrijven) te laten vallen. Ook de bedrijfsregelingen van voorheen WLN BV zijn van toepassing. Het pensioen blijft via het ABP geregeld. In de periode tussen de besluitvorming over het samengaan en het tijdstip daarvan ( ) zullen alle werknemers (van WLN BV en van H&A) worden geplaatst in de nieuwe organisatiestructuur. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 7

8 ACTIVA 3. Aangezien op de ambtenaren de bepalingen van overgang van onderneming niet van toepassing zijn, moet met de betreffende werknemers tot overeenstemming worden gekomen over beëindiging van de aanstelling als ambtenaar en de inhoud van de arbeidsovereenkomst. Een punt van aandacht betreft de harmonisering van arbeidsvoorwaarden voor de beide groepen werknemers. 4. Op basis van de Wet op de ondernemingsraden zal advies worden gevraagd aan de ondernemingsraad. Ook de vakorganisaties spelen een belangrijke rol bij besluitvorming van onderwerpen de medewerkers aangaande. 1. De materiele vaste activa en voorraden van zowel WLN BV als van het Waterschapslab (via koop en verkoop) komen in WKC BV tegen de boekwaarde per datum fusie. Wijze waarop Voor de juridische totstandkoming van het geheel zijn verschillende rechtsfiguren denkbaar. Dat aandeelhouders in WKC BV niet geconfronteerd willen worden met (potentiele) risico s uit het verleden is een belangrijk uitgangspunt. Een ander criterium is om het op een zo eenvoudig mogelijke wijze te doen. De voorkeur gaat dan uit naar een activa-passiva transactie. Dit betekent dat WLN BV via statutenwijziging en naamswijziging wordt omgevormd tot WLN Business BV. WMD en WBGR zijn hiervan aandeelhouder en blijven dat. De vier samenwerkende partijen richten een nieuwe BV op; WKC BV. Deze BV koopt van voorheen WLN BV en van het H&A lab de materiele vaste activa. De werknemers van WLN BV gaan als het ware automatisch over vanwege de wetgeving inzake rechten van werknemers bij overgang van ondernemingen. De werknemers van H&A s worden in dienst genomen op basis van een arbeidsovereenkomst. Deze nieuwe BV moet nog wel het ABP-lidmaatschap, WWB-lidmaatschap en de accreditatie regelen. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 8

9 Bijlage 1 Toelichting aanbesteding 1. Indien de vier moederbedrijven al hun werkzaamheden uitbesteden aan WKC BV is er geen sprake van een (vrijgestelde) in-house aanbesteding en daarmee is aanbesteding verplicht. Dit omdat WLN BV meer dan 10% van haar omzet ontvangt uit werkzaamheden voor derden en er onvoldoende toezicht is. De commerciële werkzaamheden moeten daarom worden afgesplitst. 2 In de situatie van WKC BV en een commerciële BV(WLN Business BV) zal de commerciële BV het werk uitbesteden aan WKC BV. De omzet van uitbesteding wordt gezien als omzet van derden; dat is meer dan 10% dus aanbesteding van de moeders aan WLN BV blijft verplicht. 3. Vandaar dat gekozen is voor één vennootschap waarin al het personeel en de activa zijn geplaatst, plus een vennootschap Nuts BV die als opdrachtnemer van de moedervennootschappen fungeert plus een losstaande commerciële BV. 4. De vier moederbedrijven besteden, via dienstverleningsovereenkomsten, hun opdrachten uit aan Nuts BV. Hier is sprake van inbesteding; de 4 moeders hebben een zodanig toezicht op Nuts BV als ware het een eigen dienst en Nuts BV verricht geen werkzaamheden ten behoeve van derden. 5. Nuts BV zelf is een aanbestedende dienst op basis van de Aanbestedingswet. Als Nuts BV het werk dat voor de vier moederbedrijven moet worden uitgevoerd uitbesteed aan WKC BV (opdrachtverlening) dient dit, gezien de hiermee gemoeide bedragen, Europees te worden aanbesteed. Indien echter Nuts BV ten behoeve van de realisatie van de opdracht personeel inhuurt (detachering) van WKC BV is er sprake van een 2b dienst. Hiervoor geldt in het kader van aanbesteding een licht regime. Aanbesteding is niet nodig. Voor het gebruik van gebouw, machines en inventaris wordt een gebruiks- c.q. huurovereenkomst gesloten tussen Nuts BV en WKC BV. Dit valt buiten de aanbestedingsplicht. 6. WKC BV zelf is overigens ook een aanbestedende dienst. Indien WKC BV dus werken laat uitvoeren of leveringen en/of diensten koopt gelden ook hier de Europese drempelbedragen. 7. WLN Business BV valt niet onder de Aanbestedingswet. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 9

10 Interne Organisatie Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 10

11 Onderwerp: Samenstelling: Datum: Eindrapportage Werkgroep Interne Organisatie Hilde Prummel, Roelof Dilling 8 mei Inleiding In de afgelopen periode is in nauwe samenspraak met de projectgroep een uitwerking gemaakt van de interne organisatie. Daarbij is gekeken naar de koers van de nieuwe organisatie; Wie willen we zijn? Vervolgens zijn aanbod en afname van producten en diensten beschouwd en de ontwikkelingen daarin bij zowel Hunze en Aa s als bij WLN. Daarna zijn de werkprocessen in de nieuwe organisatie (Waterkwaliteitscentrum = WKC) in beeld gebracht. Om te komen tot een plaatje van de organisatie zijn uitgangspunten en randvoorwaarden (deels vanuit de stuurgroep) benoemd en een aantal structureringsprincipes geformuleerd. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een voorstel voor de structuur van de nieuwe organisatie. De route zoals hiervoor aangegeven, is hierna in deze rapportage uitgeschreven. 2. Onze koers Als uitgangspunt voor het WKC is gekozen voor een kennisintensief laboratorium (lit 1). Een organisatie, die een breed werkpakket aan dienstverlening biedt en daarbij beschikt over voor de waterbedrijven en waterschappen benodigde kennis, expertise en faciliteiten. Daarmee wordt een brede kennisbasis gecombineerd met regionaal gewenste productie. Kenmerken hiervan zijn: Kennispartner, waarbij de samenwerking tijdig en efficiënt inspeelt op ontwikkelingen; Kritische leverancier, waarbij de samenwerking meedenkt en meewerkt aan de doelstellingen van haar opdrachtgevers; Ondersteunend aan de waterketen, waarbij de samenwerking kennis (van o.a. sensoring, medicijnen, bestrijdingsmiddelen) en uitvoering (fysisch-chemisch, hydrobiologie en watertechnologie) combineert; Het integraal (waterkwaliteits) geheugen van de regio (i.c. laboratoriumgegevens database) Innovatief door het tijdig invoeren van nieuwe technologie en methodieken (toepassingsgericht, niet fundamenteel onderzoek); Doelmatig in haar handelen, waarbij continue een afweging plaatsvindt tussen zelf doen en uitbesteden op basis van kwaliteit, kennis, kwetsbaarheid én kosten. Voor opdrachtgevers en eigenaren zal het WKC nú en in de toekomst de volgende meerwaarde bieden t.o.v. huidige situatie: Continuïteit van de dienstverlening naar opdrachtgevers. Samenwerking en ondersteuning bij calamiteiten, waarbij het laboratorium flexibel en toegankelijk is voor de moederorganisaties (verplichting voor drinkwater) Waarborging van de kwaliteit van het laboratoriumonderzoek en de (o.a. watertechnologische) advisering en ondersteuning. Vraaggericht werken, waarbij van het laboratorium flexibiliteit en op maat gesneden advisering wordt gevraagd. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 11

12 Signaalfunctie, waarbij het laboratorium in staat is om vroegtijdig de analyseresultaten te interpreteren ten behoeve van de opdrachtgever. Waarborging en ontwikkeling van de specifiek benodigde kennis, expertise en toepassing van de daartoe geëigende onderzoeksmethoden en technieken in combinatie met kennis van de processen bij de moederorganisaties, zoveel mogelijk in samenwerking met en gebruik maken van partners. Korte lijnen tussen Drinkwaterbedrijven en waterschappen en het laboratorium, waarbij het laboratorium de (mensen, het gebied en de processen van de) moederorganisatie goed kent. Zowel voor analyse, (o.a. watertechnologisch) advies als ook bemonstering. Het behalen van een gezonde kostenstructuur en maatschappelijk verantwoorde laboratoriumtarieven, op basis van doelmatig ondernemen. Samengevat willen we het waterkwaliteitscentrum voor de waterketen in Noord-Nederland zijn. Wij voeren waterkwaliteitscontroles uit en adviseren onze moeders niet alleen bij hun bedrijfsvoering, maar ook bij relevante ontwikkelingen op het gebied van regelgeving en technologie. Onze diensten worden ook verricht voor de markt. Kenmerken daarbij zijn Kennis, Kwaliteit, Kostenbewust, Doelmatig, Flexibel, Maatwerk en Dicht bij. 3. Werkaanbod De vraag vanuit de moederorganisaties bepaalt een groot deel van het aanbod van producten en diensten (P&D) vanuit het WKC. Daarnaast wordt in opdracht van WLN Business BV werk uitgevoerd. In deze P&D onderscheiden zich de volgende aandachtsvelden: a) Waterkwaliteitscontrole Monsterneming: water en slib/bodemmonsters Onderhoud en beheer online apparatuur Chemische en biologische analyses (hydrobiologie (pm)) Methode implementatie en validatie nieuwe apparatuur b) Reguliere Ondersteuning (klachten, overschrijdingen, wachtdienst) Dataverwerking / trendanalyses/evaluaties monitoring Waterkwaliteit advies: 1 e en 2 e lijns Wachtdienst c) Kennis+Innovatie Vertegenwoordiging in kennisplatforms (o.a. KWR, STOWA, WETSUS, contactgroepen, CEW/CIV,.) Eigen onderzoek en methodeontwikkeling (QPCR, LC-MS) Kennisdeling en kennismanagement, publicaties, symposia d) Projecten (Technologie + Waterkwaliteit) Systeemkeuzes, deskstudies, nieuwbouw begeleiding, pilottesten, procesoptimalisaties Opleidingen verzorgen Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 12

13 In onderstaande tabel is de huidige vraag vanuit de moederorganisaties weergegeven. Eenheid H&A NZV WMD WBGr a) Waterkwaliteitscontrole Analyseptn b) Reguliere ondersteuning Uren c) Kennis + Innovatie 15% analyseptn % out of pocket 75% uren d) Projecten 25% analyseptn. 75% uren Hieruit wordt geconcludeerd dat de vraag vanuit de moeders nogal verschilt: De waterschappen nemen vooral a) en in mindere mate ook c) en d) af. Waterbedrijven vragen naast a) ook om b), c) en d). Verder is opgemerkt dat de operators bij de waterschappen over meer proceskennis beschikken dan bij Waterbedrijven; dit verklaart de vraag om reguliere ondersteuning bij de waterbedrijven. Uitgangspunt voor de organisatie inrichting van het WKC is dat de aard van de vraag vanuit de moederorganisaties zeker de eerste jaren vergelijkbaar zal zijn als in de afgelopen jaren. Mogelijk dat via een groeimodel het verschil in afname van P&D tussen waterschappen en waterbedrijven in de loop der jaren meer naar elkaar toegroeit (zie ook eindrapport werkgroep Technologie en Hydrobiologie ). Hierna wordt een beeld gegeven van de omzet ( ; in tabelvorm) van beide laboratoria, Hunze en Aa s en WLN, in 2013 en van de productie (grafisch) in analysepunten en uren en van dit laatste het verloop door de jaren heen. Omzet in 2013: Organisatie WKC 2013 WBGr WMD Hunze en Aas Noorderzijlvest Industriewater dochters Markt WLN Markt Has TOTAAL De omvang van de vraag heeft zich in de periode als volgt ontwikkeld: Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 13

14 Trend WLN 2013: 1,4 M [uren] 5,8 M [WAP] Vanaf 2012 naast Projecturen ook verrekening van uren voor Kennis+Innovatie en Reguliere Ondersteuning (voorheen verstopt in de WAP) Trend Hunze en Aa s Bij beide organisaties is te zien, dat na aanvankelijke groei de omzet in analysepunten de laatste jaren (met enige schommeling) stabiliseert. Bij WLN is een groei te zien in het aantal uren (Technologie en Ondersteuning) en markt. Samengevat wordt het volgende geconcludeerd: De aard van de vraag naar P&D vanuit de moederorganisaties verschilt t.a.v. reguliere ondersteuning, kennis en innovatie en projecten. De vraag naar waterkwaliteitscontroles is vergelijkbaar. Uitgangspunt voor de organisatie inrichting van het WKC is dat de aard van de vraag vanuit de moederorganisaties zeker de eerste jaren vergelijkbaar zal zijn als in de afgelopen jaren. De vraag naar analyses (omzet in analysepunten) ziet er na aanvankelijke groei de laatste jaren stabiel uit (geen sterke groei of daling). Ook voor de komende jaren wordt deze afname verwacht; zie hiervoor ook de prognose van de werkgroep Producten en Diensten. Op grond van bovenstaande is de verwachting dat de komende jaren een vergelijkbare werkomvang afgenomen gaat worden. Dit wordt als uitgangspunt meegenomen met de inrichting van de organisatie. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 14

15 4. Werkprocessen Het succes van het WKC wordt vooral bepaald door een goed geolied verloop van de werkprocessen. Het beste van H&A's en WLN moet worden samengebracht en geharmoniseerd tot logische en vloeiende processen in het WKC. In hoofdlijnen zijn daarbij de volgende stappen te onderscheiden: Klanten Entiteiten: Nuts, Markt, Laboratorium Planproces Uitvoering primaire proces Output Schematisch en meer in detail zijn de uitwerkingen gepresenteerd in de bijlagen 1A, 1B en 1C. Het verloop en de clustering van activiteiten worden gebruikt als input voor de inrichting van de organisatie van het WKC. 5. Uitgangspunten en randvoorwaarden In een eerder stadium zijn door de stuurgroep de volgende uitgangspunten en randvoorwaarden vastgesteld bij het projectplan: Eén toezichtslaag (AvA) 1 directeur gezamenlijke entiteit, nuts en commercieel Platte organisatie: verantwoordelijkheden laag en gebaseerd op zelfsturing Uit te besteden ondersteunende taken bij moederorganisaties voorzover effectief De werkpakketten vanuit de moederorganisaties zijn voor een langere periode gegarandeerd Werkafname en capaciteit zijn afgestemd met aandacht voor flexibele schil en uitbesteding Deze uitgangspunten zijn meegenomen bij de inrichting van de nieuwe organisatie. 6. Structureringsprincipes Bij de uitwerking van het organisatiemodel is van de volgende principes uitgegaan. Ook bij het opstellen van de functieprofielen en plaatsing van medewerkers zullen deze uitgangspunten worden gehanteerd. Maximaal 3 hiërarchische lagen: directeur, manager, uitvoering Brede taakopvatting managers verantwoordelijk voor proces, personeel, financiën van het team kader stellend t.b.v. zelfsturing en ook strategisch/tactisch gericht op dienstverlening, klanten, bedrijfsdoelen Span-of-control veel vergelijkbaar werk: fte specialisten, HBO/WO: max. 15 fte Groepering werkzaamheden naar vakdiscipline Complexiteit van de producten/diensten Ontwikkelingen primaire processen belegt bij strategisch adviseurs Generalisten vs Specialisten Met name generalisten in vakgebieden, specialisten naar behoefte Geen onderzoeker, maar adviseur (vertaling naar toepasbaarheid) Kennisuitwisseling tussen WKC en moeders Motieven Effectief en Efficiëntie / Synergie Balans zelfsturing en structuur/kaders Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 15

16 Aantrekkelijkheid voor werknemer (taakverruiming, -verbreding, roulatie, ontwikkelmogelijkheden) Kwetsbare functies Sturen op bredere inzetbaarheid Dynamiek omgeving - Noodzaak frontoffice/klantenservice (nuts commercieel) - Gestructureerde planning richting organisatie 7. Organisatiestructuur Uiteindelijk hebben het werkaanbod, de werkprocessen, de uitgangspunten en randvoorwaarden en de structureringsprincipes in de uitwerkingen zoals hiervoor beschreven, geleid tot een organisatiestructuur. Deze is gepresenteerd in bijlage 2. De bijbehorende omvang van de formatie is in bijlage 3 beschreven. Daarbij is met name input gegeven vanuit de werkgroep P&D. Bij deze uitwerkingen heeft de werkgroep in haar overwegingen de volgende keuzes gemaakt: Medewerkers bij de waterschappen hebben een 36-urige werkweek en bij de waterbedrijven een 40- urige werkweek. Om een juiste inschatting en een juist vergelijk te kunnen maken voor de totale arbeidscapaciteit zijn voor het WKC de fte s van H&A s met een factor 0,9x gecorrigeerd. Groeimodel naar 1 nivo veldwerker + planner, met aandacht voor achtervang planner Strategisch adviseurs organisatorisch bij Technologie/advies. Zij opereren integraal over de afdelingen. Managers faciliterend. Gaan over wat en niet over hoe. Ruimte voor zelfsturing en verantwoordelijkheden laag. Afdeling Laboratorium heeft 29 fte (ca. 35 medewerkers). I.v.m. span-of-control afweging 2 managers versus 1 team-leider en 1 manager. Gekozen voor laatste i.v.m. balans in MT. Synergie. Overall-synergie is 5,5 fte waarvan 2,2 fte voor controller, financiën en inbesteden analyses (staan inkomsten tegenover). Op te integreren formatie van 59.5 fte ( technologie) is dit 9,5%. 8. Samenvatting, conclusies en aanbevelingen Samenvattend komt de werkgroep Interne Organisatie tot de volgende conclusies en aanbevelingen: 1. Het profiel van het Waterkwaliteitscentrum (WKC) laat zich kenmerken als een kennisintensief laboratorium. Een organisatie die een breed werkpakket aan dienstverlening biedt, en daarbij beschikt over voor de waterbeheerder benodigde kennis, expertise en faciliteiten. Daarmee wordt een brede kennisbasis gecombineerd met regionaal gewenste productie. Samengevat willen we het waterkwaliteitscentrum voor de waterketen in Noord-Nederland zijn. Wij voeren waterkwaliteitscontroles uit en adviseren onze moeders niet alleen bij hun bedrijfsvoering, maar ook bij relevante ontwikkelingen op het gebied van regelgeving en technologie. Kenmerken daarbij zijn Kennis, Kwaliteit, Doelmatig, Flexibel, Maatwerk en Dicht bij. 2. Aard van het werkpakket. Geconcludeerd wordt dat vier de moederorganisaties verschillend zijn georganiseerd als het gaat om producten en diensten op het gebied van waterkwaliteit en watertechnologie, waardoor de vraag vanuit de moeders aan het WKC nogal verschilt: Vanuit de waterschappen is vooral vraag naar waterkwaliteitscontroles en in mindere mate naar projecten en kennis/innovatie. Naast waterkwaliteitscontroles vragen de waterbedrijven ook om reguliere ondersteuning (wachtdiensten, klachten, 1 e lijns onderteuning) en om inzet bij projecten en naar kennis en innovatie. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 16

17 In de werkgroep Technologie is vastgesteld dat er kansen zijn voor verdere integratie tussen de vakgebieden technologie en waterkwaliteit van H&A en NZV in het nieuwe WKC. Dit is een groeimodel en moet de komende jaren nader worden uitgewerkt. Voor de organisatie inrichting is ervan uitgegaan dat de aard van de vraag vanuit de moederorganisaties zeker de eerste jaren vergelijkbaar zal zijn als in de afgelopen jaren. Mogelijk dat het verschil in producten en diensten (P&D) afname tussen waterschappen en waterbedrijven in de loop der jaren meer naar elkaar toegroeit. 3. Omvang werkpakket. De vraag naar analyses (omvang; omzet in analysepunten) ziet er na aanvankelijke groei de laatste jaren stabiel uit (geen sterke groei of daling). Ook voor de komende jaren wordt deze vraag naar P&D verwacht; dit sluit aan bij de prognose van de werkgroep P&D. Op grond van bovenstaande is de verwachting dat de komende jaren een vergelijkbare werkomvang afgenomen gaat worden. 4. Werkprocessen. Het functioneren van het WKC wordt vooral bepaald door een logische en efficiënte inrichting van de werkprocessen. De organisatie inrichting, ICT (een goed ingericht LIMS) en goede voorzieningen en uitrusting zijn daarin uiterst belangrijk. Vooral in het eerste jaar moet het beste van H&A's en WLN worden samengebracht en zorgvuldig worden geharmoniseerd tot vloeiende processen in het WKC. De werkprocessen van de nieuwe organisatie zijn uitgewerkt (bijlage 1). 5. Uitgangspunten, randvoorwaarden en structureringsprincipes. T.b.v. de uitwerking van het organisatiemodel heeft de stuurgroep een aantal uitgangspunten meegegeven. Daarnaast zijn een aantal structureringsprincipes geformuleerd. 6. Organisatiestructuur. Uiteindelijk hebben het werkaanbod, de werkprocessen, de uitgangspunten en randvoorwaarden en de structureringsprincipes zoals hiervoor aangegeven, geleid tot een organisatiestructuur (zie bijlage 2) en een gewenste omvang van de formatie (bijlage 3). 7. Wekelijkse arbeidsduur. Het verschil tussen de 36-urige en 40-urige werkweek is voor de totale arbeidscapaciteit door correctie vergelijkbaar gemaakt. 8. Synergie. Overall-synergie is ingeschat op 5,50 fte waarvan 2,2 fte voor controller, financiën en inbesteden analyses (staan inkomsten tegenover). Op een te integreren formatie van 59.5 fte ( technologie) is dit 9,5%. 9. Flexibele schil. Op dit moment is bij WLN 8 fte werkzaam op contractbasis. Door herplaatsing van de medewerkers met een vaste aanstelling en vanwege de synergie zal de flexibele schil kleiner worden. Hierdoor zal op inhuur worden bespaard. Om snel op veranderingen te kunnen inspelen wordt aanbevolen om geleidelijk (via natuurlijk verloop) weer naar een flexibele schil van ca 10% van de totale formatie toe te groeien. 9. literatuur 1. Rapport Samenwerkingspotentieel WLN Waterschap Hunze en Aa s, IPR Normag, 19 september Bijlagen: 1. Werkprocessen schematisch (deel A, B en C) 2. Organogram WKC 3. Specificatie vaste formatie Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 17

18 Werkprocessen schemtisch (deel A) Bijlage 1A Klanten Entiteit Planproces NZV Jaarprogramma Jaarplanning Goed planbaar HAs WMD Nuts Project Week- / dagplanning WBG WKC Ad-hoc Hectiek Derden Commercieel Lege brievenbussen Eén loket gescheiden administraties Afweging: zelfsturend veldteam versus planner Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 18

19 Werkprocessen schematisch (deel B) Bijlage 1B Input: Uitvoering Planproces Aard en aanlevering van werk Primaire interne proces Rapportage Externe aanlevering Offerte en Acceptatie Biologie Analysepunten Anorganisch Week- Veldwerk Analyses Resultaat Klant Dagplanning Advies Metalen Organisch Advies Kennis+Innovatie Manuren Technologie Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 19

20 Werkprocessen schematisch (deel C) Bijlage 1C Output Verdeling Facturatie NZV Output (Resultaat, Nuts HAs WMD WBG Nota o.b.v. voorcalculatie en na jaarafsluiting nacalculatie. Geen facturenstroom. Commercieel Derden Facturatie per opdracht, per maand, Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 20

21 Organogram WKC Directeur 0,9 fte Bijlage 2 Controller 1 fte Technologie en Advies Manager 0,9 fte Laboratorium Manager 1 fte Veldwerk en Bedrijfsvoering Manager 1 fte Strategisch adviseurs (2,6 fte) Technologen (11.1 fte) Hydrobioloog (0,5 fte) Teamleider (1 fte) 3 zelfsturende teams: Macro s (8,5 fte) Metalen (2,7 fte) Organisch (7,2 fte) Methodeontwikkeling (1,0 fte) Zelfsturend team: Biologie (6,7 fte) Methodeontwikkeling (0,8 fte) Zelfsturend team: Planning, Veldwerk en Advies (12,5 fte) Klantenservice (2,9 fte) Kwaliteit (1,4 fte) Applicatiebeheer (1,7 fte) Facilitair (1,6 fte) Financiën (0,5 fte) Administratie en Secretariaat (1,7 fte) Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 21

22 Bijlage 3 Specificatie van vaste formatie Huidige situatie Nieuw Additioneel HA WLN TOTAAL WKC WKC fte fte (corr) # fte Management en aansturing Directie Directeur/afd. hoofd 1,00 0,90 1,90 0,90 Leiding ondersteuning manager interne organisatie 1,00 1,00 1,00 Leiding ondersteuning teamleider ondersteuning en control 1,00 1,00 Leiding ondersteuning controller 1,00 1 Leiding Chemie manager chemisch laboratorium 1,00 1,00 1,00 Leiding Laboratorium teamleider laboratorium 1,00 Leiding Veldwerk teamleider veldwerk 1,00 1,00 Leiding Biologie teamleider Biologie 0,90 0,90 Leiding Technologie manager TWA 0,90 0,90 0,90 Subtotaal Management 1,00 6,70 7,70 4,80 Ondersteuning (eigen personeel) KAM adviseur K.A.M.-zorg en monitoring 1,00 1,00 2,00 1,40 ICT medewerker ICT/rapportage 0,82 0,94 1,76 1,68 Management ondersteuning secretaresse 0,92 0,92 0,92 admin. medewerkster 0,50 0,60 1,10 0,75 medewerker klantenadministratie 0,60 1,40 2,00 Financiën medewerker financien 0,50 Inkoop techn medew. 0,20 0,20 0,18 Facilitair techn medew. 0,40 0,40 0,36 facilitair medewerker 1,80 1,80 1,00 Subtotaal Ondersteuning 3,52 6,66 10,18 6,29 Monstername en logistiek Relatiebeheer medewerker klantencontacten en relatiebeheer 0,94 0,94 2,94 techn medew 0,40 0,40 0,36 Fte direct Monstername en logistiek 4,95 6,72 11,67 12,18 2 Subtotaal Monstername en logistiek 5,35 7,66 13,01 15,48 Analyse-productie Fte direct Microbiologie 0,30 7,00 7,30 6,67 Fte direct Metalen 1,50 1,95 3,45 2,70 Fte direct Natchemisch 5,90 8,51 7,62 16,12 Fte direct Organisch 2,60 6,46 0,70 3 Methodiek ontwikkeling 0,80 1,90 2,70 1,82 1ste lijns, audits, onderhoud documenten manuren van analisten en monsternemers (mail RD) Advisering Subtotaal analyse 11,10 18,47 29,57 26,16 Fte direct Hydrobiologie 0,50 0,50 0,50 Strategisch adviseur 2,64 2,64 2,64 Fte direct primair advies: Fte direct Technologie: 9,40 9,40 9,40 1,67 # 4 Subtotaal advisering 12,54 12,54 12,54 Totaal 20,97 52,03 73,00 3,87 Correctie 36 naar 40 uur (f=0,9x) 18,87 # 52,03 70,90 # 65,27 # Conclusie: synergievoordeel 5,64 fte op te integreren formatie van 59,5 fte (73-13,5) = 9,5% Naast deze vaste formatie is er bij WLN een flexibele schil van 8 fte bij: * 3 fte bij Facilitair # Correctie voor 36 uur --> 40 uur (factor 0,9x) voor * 2,5 fte bij Monsterneming en Logistiek medewerkers Hunze en Aa's en Noorderzijlvest * 1,6 fte bij Micro-biologie * 1 fte bij Technologie Opmerkingen bij de tabel: 1 Hier tegenover staan minder kosten inhuur WMD 2 1 fte van teamleider naar logistiek 3 Inverdienen op uitbesteding (+0,7 fte) 4 Technologie NZV (+1,85 fte) Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 22

23 Personeelszaken Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 23

24 Onderwerp: Samenstelling: Datum: Eindrapportage Perzoneelszaken Henk Moorlag, Marianne Nijhof, Yvonne Siemens, Keimpe van der Molen en Klaas de Veen (vz) 9 mei 2014 Kader positie Vakorganisaties en Ondernemingsraad Ondernemingsraad Alvorens tot besluitvorming gekomen wordt over al dan geen fusie, zal een formatieplan en functieboek op hoofdlijnen met de OR worden afgesproken. Deze vloeit voort uit het organisatieplan. Voordat tot bestuurlijke besluitvorming aangaande fusie wordt gekomen zal de BOR om advies worden gevraagd. Na bestuurlijke besluitvorming (en daarmee fusie) zullen tevens de arbeidsvoorwaardelijke integratie voor wat betreft het onderdeel bedrijfsregelingen onderdeel zijn van het overleg met de BOR. Vakorganisaties De vakorganisaties en de werkgever zullen na besluitvorming tot fusie tot afspraken willen komen over een sociaal plan. Dit betreft in eerste aanleg de medewerkers van Hunze en Aa s. De medewerkers van huidig WLN gaan van rechtswege over (overgang van onderneming). Dit met alle rechten en plichten. Specifiek zullen er twee sociale plannen ontstaan. Een eerste specifiek voor het Hunze en Aa s personeel betreffende de rechtspositionele/financiële aspecten en de (toekomstige) werkgelegenheid. Een tweede sociaal statuut zal ontstaan voor het gezamenlijke personeel. In dit statuut zullen de afspraken worden neergelegd over plaatsing, bovenformativiteit, uitstroom en rechtspositionele integratie. Deze notitie betreft het overleg met de Ondernemingsraad tot aan besluitvorming Inleiding Op onderstaande vijf punten wordt advies van de BOR gevraagd. Ieder punt kent een analyse en een voorstel. Algemeen principe bij alle punten is dat alle medewerkers binnen de nieuwe organisatie dezelfde arbeidsvoorwaarden hebben. Oude rechten van voorgaande reorganisaties/fusie blijven uiteraard gegarandeerd. De vijf punten zijn: 1. Vergelijk de cao en secundaire arbeidsvoorwaarden van WLN en Hunze en Aa s op basis van bruto uurlonen; 2. Keuze cao; Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 24

25 3. Het onderscheid tussen een bv constructie (zoals huidig WLN) en een publiekrechtelijke organisatie zoals waterschap Hunze en Aa s leidt tot één majeur verschil namelijk een verschil in ontslagbescherming en termijnen van wachtgeld ; 4. Het beleggen van de PIJOFACH taken centraal of decentraal; 5. Het scheppen van kaders voor een sociaal plan; 1. Vergelijk Cao en secundaire arbeidsvoorwaarden Dit vergelijk is o.a. bedoeld om tot eenheid in de arbeidsvoorwaarden te komen. Met name de verschillen worden in kaart gebracht. Algemeen geldt: de formele arbeidsduur bij Hunze en Aa s is 36 uur per week en bij WLN is dit 40 uur per week. Daarbij zijn er op onderdelen m.b.t. de hoogte van het IKB of FAB (dit zijn individuele keuzebudgetten en in te zetten voor diverse doeleinden) verschillen te noemen. Om deze verschillen helder te krijgen wordt het bruto uurloon berekend van de medewerkers waarbij IKB en FAB in euro s worden uitgedrukt. Ook de verlof uur aanspraken bij beide organisaties worden in euro s uitgedrukt. Kortom de bedragen die u hieronder aantreft zijn all-in bedragen (er zit alles in). Samenvatting uitkomsten: Het bruto uurloon bij Hunze en Aa s: Uitvoerende functies Bruto uurloon middenschaal Bruto uurloon max. schaal 1 schaal 6 19,50 23,81 2 schaal 7 20,85 26,35 3 schaal 9 25,78 33,70 4 Teamleider (of schaal 11) 32,68 43,24 5 Manager (schaal 13) 41,44 53,87 Het bruto uurloon bij WLN: Uitvoerende functies Bruto uurloon middenschaal Bruto uurloon max. schaal 1 schaal 6 19,58 22,37 2 schaal 7 21,14 24,15 3 schaal 9 25,13 29,58 4 Teamleider (schaal 11) 32,13 37,79 5 Manager (schaal 13) 43,44 51,10 Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 25

26 Conclusie: In zijn algemeenheid is te stellen dat de uurtarieven voor de middenschalen gelijkwaardig zijn. De uur tarieven voor de maxima lopen echter sterker uiteen. Bij Hunze en Aa s liggen de max. schaaltarieven hoger dan bij WLN. De meer-loonkosten van het personeel van Hunze en Aa s personeel liggen op circa euro. Voorstel BOR Bij de plaatsing van de medewerkers in de nieuwe entiteit wordt uitgegaan dat de medewerkers hetzelfde aantal uren blijven werken. Elke medewerker krijgt de mogelijkheid via het individuele budget (FAB) zijn/haar werkweek te verminderen (euro s omzetten in tijd). Voorstel Vakorganisaties Het salaris en het salarisperspectief van de medewerkers van Hunze en Aa s worden meegenomen in het sociaal plan. 2. Keuze cao De volgende uitgangspunten zijn bepalend geweest voor de keuze van cao. De wens om als werkgever substantiële invloed te hebben op de totstandkoming van de cao; De wens om als organisatie maatwerk te leveren na het tot stand komen van de cao; De formatie-omvang betreffende de CAO deelname speelt een rol. Analyse waterschappen: Bij de waterschappen is er een centrale tendens en een streven naar standaardisatie. De regionale invloed is beperkt en afhankelijk of er als waterschap wordt deelgenomen aan het landelijk overleg. Daarbij is er tevens een ontwikkeling naar gedeelde invloed van de Unie met IPO en VNG. Analyse WLN Bij de waterbedrijven is er momenteel sprake van centralisatie. De trend is om tot meer decentralisatie te komen. Er is beperkte invloed op het tot stand komen van de cao vanwege de grote van de organisaties (WLN, WBG en WMD). Er is geen tendens waarneembaar naar cao samenwerking met anderen dan de organisaties uit de drinkwatersector. Conclusie: Gelet op de tendens om als drinkwatersector een eigen cao te houden (gekoppeld aan decentralisatie) wordt geadviseerd de cao van de waterbedrijven te volgen. Secundair vallen reeds nu meer medewerkers (WLN) onder de cao van de waterbedrijven dan van de waterschappen. Logischerwijze vloeit uit deze keuze voort dat de salarisadministratie dan ook door één van de waterbedrijven wordt uitgevoerd dan wel door de nieuwe entiteit zelf wordt opgepakt. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 26

27 Voorstel BOR Het volgen van de cao van de waterbedrijven en de salarisadministratie door één van de waterbedrijven te laten uitvoeren c.q. door de nieuwe entiteit zelf. Voorstel Vakorganisaties Als uitgangspunt te hanteren de cao van de waterbedrijven. 3. Kader sociaal plan (ontslagbescherming) Het onderscheid tussen een bv constructie (zoals huidig WLN) en een publiekrechtelijke organisatie zoals waterschap Hunze en Aa s leidt tot één majeur verschil namelijk een verschil in ontslag-bescherming en termijnen van wachtgeld. Het organisatieplan maakt inzichtelijk dat een reductie in de formatie kan worden opgevangen middels het verminderen van tijdelijke contracten. Voorstel BOR Geen gedwongen ontslagen. Uitgegaan wordt van 10% aan fte efficiency. Randvoorwaarde is dat de 10% fte reductie wordt opgevangen door natuurlijk verloop. Als leidend beginsel wordt gehanteerd dat bovenformativiteit als gevolg van een nieuwe reorganisatie eerst mogelijk is na 3 jaar na het ontstaan van de nieuwe laboratorium entiteit. Gelet op de huidige ontslag bescherming van de medewerkers van Hunze en Aa s (ambtenaren cao) is ontslag vanwege beëindiging van de BV binnen drie jaar onderdeel van het sociaal plan. De opzet van de bedrijfsregelingen onderdeel te laten zijn van het overleg met de BOR na de fusie. Voorstel Vakorganisaties Voornoemde randvoorwaarden en besluiten als kader te hanteren voor het sociaal plan. 4. PIJOFACH Welke taken zijn centraal (zelf) in de BV efficiënter en welke kunnen beter decentraal (bij één van de moeders ) worden gepositioneerd. Daarvoor zijn de volgende criteria ter afweging opgesteld: Snelheid van handelen m.b.t. de directe werkprocessen bij het laboratorium; Kwaliteit verhogend (in welke mate heb je kennis nodig van wat er speelt in de organisatie of heb je collega s dan wel vakgenoten nodig om tot resultaat te komen); Het werkaanbod, hetgeen aanwezigheid noodzakelijk maakt. Voorstel BOR De belegging van de PIJOFACH taken zal in onderling overleg geregeld gaan worden met in acht name van de achterblijvende kosten. Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 27

28 Op basis van de huidige inzichten wordt de volgende indeling voorgesteld: Centraal (zelf doen) Lab-ICT Financiën Financieel medewerker en Controller Communicatie Marketing / PR Facilitair Decentraal Salarisadministratie Juridisch Juridisch medewerker P&O P&O adviseur en Veiligheidskundige ICT- Technisch beleid en beheer Voorstel Vakorganisaties Het vorenstaande als randvoorwaarden meenemen. 5. Vergelijk Sociale Plannen Onderstaand worden de belangrijkste onderdelen van de standaard sociale plannen benoemd. Onderwerpen sociaal plan Waterschappen Waterbedrijven (WLN) Plaatsing Plaatsing via plaatsingscommissie (externe deelname via OR of vakorganisaties) Plaatsing direct door directeur na voorstel manager. Wel toetsingscommissie t.b.v. procedurele check. Salarisaanspraken Blijven gegarandeerd. Blijven gegarandeerd. Toelagen en onkostenvergoedingen Reiskosten Flankerend beleid Oud en nieuw worden gesaldeerd en afgekocht tegen 300%. De meer kilometers worden afgekocht tegen 300% Bovenformatieve plaatsing maximaal 3 jaar met werkgarantie. Vervallen van toeslagen geldt afbouwregeling conform cao. - Bovenformatieve plaatsing maximaal 2 jaar (werkgarantie). Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 28

29 Flankerend beleid ouderen Bovenformatief 55 jaar en ouder is verlengde werkgarantie tot AOW leeftijd.. Eerder vertrek indien 70% ABP opbouw voor keuzepensioen. Bovenformatief vijf jaar voor AOW Is verlengde werkgarantie tot AOW leeftijd. Eerder vertrek indien 50% ABP opbouw voor keuzepensioen. Voorstel BOR Kennis te nemen van het vergelijk van sociale plannen en deze mee te nemen in het overleg met de vakorganisaties. Voorstel Vakorganisaties Het sociaal plan van Hunze en Aa s als leidend beginsel te nemen. De onderhandelingen op te starten na definitieve besluitvorming. Specifiek zullen er twee sociale plannen ontstaan. Een eerste specifiek voor het Hunze en Aa s personeel betreffende de rechtspositionele/financiële aspecten en de (toekomstige) werkgelegenheid. Werkgever is hier specifiek Hunze en Aa s (in combinatie met Noorderzijlvest). Een tweede sociaal statuut zal ontstaan voor het gezamenlijke personeel. In dit statuut zullen de afspraken worden neergelegd over plaatsing, bovenformativiteit, uitstroom en rechtspositionele integratie. Werkgever is hier Directeur WLN/WKC en Hunze en Aa s (in combinatie met Noorderzijlvest). Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 29

30 Producten en Diensten Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 30

31 Onderwerp: Samenstelling: Datum: Eindrapportage Producten en Diensten Marga Grevers, Jan van der Kooi, Harry Forsten en Roelof Dilling (vz) 8 mei Inleiding In de afgelopen 3 maanden heeft de werkgroep de producten en diensten (P&D) van beide laboratoria, WLN en Hunze en Aa s (HA), geïnventariseerd in aard en omvang. Daarbij is gekeken naar de huidige en voor de nieuwe organisatie (Waterkwaliteitscentrum = WKC) gewenste uitrusting en de gevolgen voor ICT, huisvesting en personele formatie. Aan deze uitwerking is door meerdere medewerkers uit beide organisaties inbreng gegeven. Verder is een inschatting gemaakt van de orderportefeuille (werkafname) van het WKC en de mogelijkheden om uitbestede werkzaamheden binnen de eigen organisatie uit te voeren (inbesteden). De uitkomsten van deze werkgroep zijn deels gebruikt door de werkgroepen ICT en huisvesting. Binnen de werkgroep P&D is geen aandacht besteed aan de werkterreinen technologie en hydrobiologie. 2. Het nieuwe laboratorium Binnen beide huidige organisaties is het gebruikelijk om gelet op technieken, apparatuur en werkmethodes de volgende specialismen te onderscheiden: 1. Veldwerk 2. Anorganische macro s 3. Metalen 4. Organische micro s 5. Biologie Ook binnen het WKC is dit onderscheid gemaakt. Veel detail informatie per specialisme is ingedikt tot één verzamelspreadsheet (bijlage 1). Daarin zijn vermeld: Apparatuur, aantal en info over de status (leeftijd en aanschafwaarde). Waar mogelijk zijn keuzes gemaakt t.a.v. voortzetten gebruik in WKC. ICT. Software die bij de applicatie wordt gebruikt en of er een koppeling is met het LIMS. Analysepunten (AP). Algemene conclusies Algemeen. Uit de inventarisaties blijkt dat er meer sprake is van elkaar aanvullen (10% van de één met 90% van de ander en omgekeerd) dan meer van hetzelfde. Werkmethodes verschillen. Voor een belangrijk deel komt dit door een verschil in de onderzoeksmatrix (drinkwater versus afvalwater). De schone matrix drinkwater (en grondwater) vraagt veel minder voorbehandeling dan onderzoek van afvalwater (en zuiveringsslib of waterbodems). Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 31

32 In de praktijk betekent dit dat aan de voorkant van een aantal analysemethodes (ontsluiting, voorbehandeling) verschillen zullen blijven, maar aan de analysekant (de meting) harmonisatie tot één werkwijze kan plaatsvinden. Hieruit zal synergie voordeel voortkomen (één analyserun, minder apparatuur). Deze harmonisatie zal tijd vragen (het jaar 2015) en deze inspanning verschilt per analysemethode. ICT. Totaal zullen 21 bestaande koppelingen (waarvan 19 unieke) met het LIMS aangebracht moeten worden. Scheiding vuil-schoon. Deze scheiding speelt met name bij het veldwerk. Volledige integratie van het veldwerk is niet gewenst voor pompstations in combinatie met afvalwaterlozingen en niet mogelijk bij de bemonstering van zwembaden. Om die reden deelt de werkgroep het synergievoordeel (1,1 fte) van IPR op dit onderdeel niet. Verder dient binnen het laboratorium de gebruikelijke fysieke scheiding in de huisvesting te worden aangebracht, zoals beide laboratoria die nu ook kennen. Het gaat dan om: Biologie apart Destructies in zuurkasten Scheiding halogeenarm en halogeenrijk bij organische micro s Meetgebied hoog en laag bij Discrete Analyzers Gescheiden metaalanalyse zure destruaten en aangezuurde schone monsters Conclusies per werkterrein Anorganische macro s. Veel inbreng vanuit HA. Dit heeft gevolgen voor de huisvesting en voor de voorzieningen (zuurkasten, geconditioneerde ruimte). Metalen. Grotere inbreng vanuit WLN. Aard monstermateriaal HA vraagt meer arbeidsintensieve ontsluitingen. Organische micro s. Beperktere inbreng vanuit HA. Aard monstermateriaal vraagt ook hier veel arbeidsintensieve opwerkingen. Harmonisatie zal extra tijd kosten vanwege verschillen in werkaanpak, oplosmiddelen, enz. Uitbesteding bij HA biedt mogelijkheden voor inbesteden (zie verderop). Biologie. Zwemwateronderzoek HA kan worden ingeschoven. Veldwerk. Verschillen in werkterrein, uitrusting (veldmeters, monsterkasten) en voorzieningen (koelkasten, opslag verpakkingen). 3. Productie en werkafname 3.1 Analysepunten Als maat voor de productie op het laboratorium en als basis voor kostenverrekening wordt uitgegaan van analysepunten. In de praktijk blijkt er enig verschil tussen het ILOW-systeem van de waterschappen en het WAP-systeem van de waterbedrijven. Deze verschillen vallen binnen een bandbreedte van grofweg %. Lastiger is het dat er voor specifieke drinkwater- en/of afvalwateranalyses geen punten voor beide systemen zijn. Dat maakt een totaal vergelijk o.b.v. beide systemen niet mogelijk. Daarom is verder gewerkt met één genormaliseerd analysepuntensysteem (AP). Bijlagenboek deelrapportages werkgroepen - Samenwerken in de Waterketen - 32