Spotlight Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 3

Transcriptie

1 Spotlight Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 3

2 Bij PwC in Nederland werken ruim mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC firms leveren sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory om waarde toe te voegen voor klanten. Meer dan mensen in 158 landen in firms binnen het PwC-netwerk delen hun gedachten, ervaringen en oplossingen om nieuwe perspectieven en praktische oplossingen te ontwikkelen. 2 Spotlight Jaargang uitgave 3

3 Inhoud Woord vooraf - The best way to predict the future is to create it 4 Accountants doen ertoe. Maar willen ze in de toekomst ook relevant blijven, dan moeten ze daar wel aan bouwen. In dit Woord vooraf een paar noodzakelijke ingrediënten. Peter Eimers Rol weggelegd voor commissarissen in verbetering verslaggeving 6 De afgelopen twintig jaar zijn er diverse initiatieven geweest om de verslaggeving van ondernemingen te verbeteren. Er wordt maar weinig vooruitgang geboekt. De oorzaak ligt in conflicterende belangen en de vooralsnog beperkte rol die commissarissen in het verbeteren van verslaggeving spelen. Arjan Brouwer en Erik Roelofsen Accountant maakt cultuur en gedrag bespreekbaar: spiegelfunctie in de praktijk gebracht 10 Het sturen op cultuur en gedrag is van strategisch belang voor bestuurders en toezichthouders. Het is dan ook logisch dat de controlerende accountant in toenemende mate zijn observaties met het management deelt over de overeenstemming tussen hun gewenste en werkelijke cultuur. Bestuurders en toezichthouders verwachten dat ook van hun (externe en interne) accountant. Olof Bik en Anne Kemeling Praktische implicaties rondom het waarderen van actieve belastinglatenties 16 Het betrouwbaar en consistent inschatten van toekomstige fiscale winsten is een lastige aangelegenheid. Met de juiste methodiek kan de organisatie consistentie bereiken tussen de gegevens die worden gehanteerd bij de jaarlijkse impairmenttest en de waardering van de actieve belastinglatenties. Arjan Brouwer en Sebastiaan Stoffelen Het flexibele bv-recht: gevolgen voor jaarrekening en fiscale aangifte 22 Op 1 oktober 2012 gaat het nieuwe bv-recht in. Hiermee worden de regels rond de oprichting en inrichting van een bv eenvoudiger en flexibeler. In dit artikel wordt gekeken naar enkele mogelijke juridische, fiscale en accountancygevolgen. Hugo van den Ende, Jessica Litjens en Judith van Arendonk-Day De bank trekt zich terug. Welke alternatieven heb ik als onderneming? 28 Banken zijn nog steeds de voornaamste bron van financiering voor Nederlandse ondernemingen. Ondernemingen doen er goed aan tijdig alternatieve financieringsbronnen te onderzoeken en actief te diversifiëren tussen de verschillende financieringsbronnen. Martijn Mouwen en Martijn Breen Verandering in betalingsverkeer biedt kansen 34 Organisaties zijn verplicht per 2014 over te gaan op het nieuwe betaalsysteem SEPA. Dit stelt organisaties in staat om veel efficiënter met betalingen om te gaan. Hierbij zijn grote voordelen te behalen voor internationaal opererende organisaties. Peter Quarré, Eugenie Krijnsen en Ernes Zelen Vertrouwen in de cloud maakt verdere groei mogelijk 38 Cloud computing is een snelle transformatie aan het doormaken van hype naar must have IT-servicemodel. Het verandert de manier waarop IT-services worden aangeboden, gebruikt en bestuurd. Cloud computing creëert ook nieuwe zorgen, denk aan afhankelijkheid, beveiliging en privacy. Organisaties die deze zorgen kunnen wegnemen zullen in staat zijn de cloud in haar volle potentie te gebruiken. Bram van Tiel en Jos Geskus Solvency II vereist industrialisatie en flexibilisering van de rapportagefunctie 44 Per 1 januari 2014 moeten verzekeringsmaatschappijen voldoen aan de eisen van Solvency II. De ideale technische architectuur hiervoor, bestaat uit zeven componenten. Door de naderende deadline zijn verzekeraars gedwongen zich vooral te richten op een kortetermijnoplossing, maar de lange termijn kan niet uit het oog worden verloren. Tarik Günay Kort nieuws 50 Richtlijnen voor de jaarverslaggeving - editie 2012 Handboek Financiële Verslaggeving - Jaarrekening 2012 Nieuwe compromistekstvoorstellen herziene 4e EG-Richtlijn Wet op het accountantsberoep Code Accountantsorganisaties Transparantieverslagen Policy Statements FEE Points of View en Regulatory Briefing

4 Woord vooraf The best way to predict the future is to create it We schrijven In de geschiedenisboeken lezen we dat het alweer vijf jaar geleden is dat de ommekeer werd ingezet. Het financiële systeem is fundamenteel gewijzigd: waardecreatie voor álle belanghebbenden en rentmeesterschap voor toekomstige generaties staan centraal het financieel kapitaal staat weer ten dienste van het waardecreërende vermogen van organisaties. Net zoals werknemers, leveranciers en consumenten, zijn ook management, financiers en toezichthouders zich bewust van hun essentiële, maar niet dominante rol in de keten. De natuurlijke checks and balances werken weer en zijn transparant het evenwicht is hervonden tussen alle spelers in de keten. Beleggers hebben daardoor weer vertrouwen in de echte waarde van ondernemingen, kapitaalmarkten weer in de slagkracht van Europese instituties, banken weer in elkaar en burgers en andere stakeholders in de informatie die zij ontvangen van bedrijven. The best way to predict the future is to create it. Dit citaat van Abraham Lincoln geeft uiting aan de daad bij het woord voegen. De toekomst heb je niet in de hand, maar op zijn minst valt er het nodige aan bij te dragen. Dat geldt ook voor het accountantsberoep. Accountants doen ertoe. Maar willen ze in de toekomst ook relevant blijven, dan moeten ze daar wel aan bouwen. En dat is onafhankelijk van de uitkomsten van de parlementaire behandeling en de nog komende Europese afstemming over de Barnier-voorstellen. Ik zie daarbij enkele noodzakelijke ingrediënten: Een onvoorwaardelijke commitment voor het leveren van kwaliteit. Een complexere wereld vraagt om een accountant die continu bezig is om de samenleving die hoge mate van zekerheid te geven die het verwacht. Met aandacht voor het risico dat er sprake kan zijn van fraude en het risico dat de onderneming binnen afzienbare tijd niet meer bestaat. Transparanter communiceren. Kwaliteit in brede zin is meer dan alleen de technische kwaliteit van een audit. Dat geldt voor de informatiewaarde van een controleverklaring, maar ook voor de wijze waarop accountantsorganisaties in hun transparantieverslag rapporteren. Dat draagt bij aan relevantie, maar ook communicatie met de onderneming, beleggers, toezichthouders, politiek en maatschappij zijn onlosmakelijke elementen van perceptie van kwaliteit. Voorloper zijn in verbetering verslaggeving. De maatschappelijke relevantie van de accountant uit zich echter ook in zijn aandacht voor de veranderingen in de maatschappij die in hoog tempo globaliseert en digitaliseert en waarin betrokken zakenpartners (met al dan niet de overheid als belanghebbende partij) steeds meer afhankelijk zijn van elkaar en elkaar ook in toenemende mate om transparantie vragen. De vraag De vorige alinea is afkomstig uit de publicatie Van heilige naar veilige huisjes die ik samen met vier collega s dit voorjaar heb geschreven. Een publicatie met een stip aan de horizon. Een horizon die aantrekkelijk is. Maar dat is niet eens zo interessant. De weg ernaartoe is minstens zo relevant. Want de weg is hobbelig en vol onverwachte gaten. Zo heeft de Tweede Kamer zich dit voorjaar uitgesproken over het accountantsberoep en heeft ook recent de Eerste Kamer hierover gedebatteerd. Een discussie die sterk gaat over het verleden en heden, niet over de toekomst zoals hierboven beschreven. Meer over dit onderwerp: Van heilige naar veilige huisjes - De rol van de accountant in het financiële systeem van de toekomst, een uitgave van PwC. 4 Spotlight Jaargang uitgave 3

5 naar transparantie en accountability tussen zakenpartners heeft wellicht even een pas op de plaats gemaakt door de crisis, maar kan niet achterblijven als de motor van de economie weer gaat draaien. Deze accountability vertaalt zich in de ontwikkelingen van integrated reporting, waarin ondernemingen transparanter zijn over hun doen en laten en waarbij de financiële verantwoording belangrijk is, maar ingebed wordt in een bredere verslaggeving. De assurancevraag komt daarmee vanzelf aan de orde, waarbij accountants zich actief zouden kunnen opstellen bij het zoeken naar toepasbare normen voor verslaggevinggebieden waar de toetsingscriteria nog niet voorhanden zijn. Innovatie van het controleproces. De veranderende omgeving van de ondernemingen vertaalt zich ook in een toenemende complexiteit van systemen en processen. Dit heeft zijn weerslag op de werkzaamheden van de accountant die met deze technologie in de hand ook zijn controleaanpak kan inzetten, zoals het gebruik van data-analyse en datamining. Genoeg werk aan de winkel! Peter Eimers, vaktechnisch bureau (National Office) - Assurance Spotlight Jaargang uitgave 3 5

6 Rol weggelegd voor commissarissen in verbetering verslaggeving De afgelopen twintig jaar zijn er diverse initiatieven geweest om de verslaggeving van ondernemingen te verbeteren. Er wordt maar weinig vooruitgang geboekt. De oorzaak ligt in conflicterende belangen en de vooralsnog beperkte rol die commissarissen in het verbeteren van verslaggeving spelen. Arjan Brouwer - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance Erik Roelofsen - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance 1. Verslaggeving over nietfinanciële factoren moet beter Bijna iedereen is het erover eens: verslaggeving moet beter, vooral verslaggeving over niet-financiële factoren, zoals strategie en duurzaamheid. Een recente ontwikkeling hierbij is integrated reporting, een poging om door het integreren van financiële en niet-financiële informatie tot betere verslaggeving te komen. Deze vorm van verslaggeving kan op steeds meer medestanders rekenen. (Zie ook Spotlight nummer 2/2012: een special over integrated reporting.) 2. Eerdere pogingen hebben niet het gewenste effect gehad Geheel nieuw is het idee achter integrated reporting niet, want ongeveer tien jaar geleden was er ValueReporting en tien jaar daarvoor was er de Jenkins Committee. ValueReporting was een poging om value drivers beter tot uitdrukking te laten komen in de verslaggeving en lag in het verlengde van wat de Jenkins committee al eerder voorstelde. Die commissie had de opdracht om de mogelijkheden voor betere verslaggeving te onderzoeken en kwam in 1992 met drie belangrijke aanbevelingen: Geef meer toekomstgerichte informatie, waaronder de plannen van het management, de kansen, bedreigingen en onzekerheden. Focus meer op de factoren die langetermijnwaarde opleveren, waaronder niet-financiële maatstaven die aangeven hoe het bedrijf presteert. Stem de informatie die extern wordt gerapporteerd beter af op de informatie die intern door het management wordt gebruikt om het bedrijf aan te sturen. De commissie had daarnaast een groot aantal specifieke aanbevelingen, waarvan er vele in meer of mindere mate zijn opgevolgd. 3. Waarom zou het nu wel lukken? Veronderstelde obstakels zijn weinig overtuigend De drie hoofdaanbevelingen zijn twintig jaar later nog onverkort van toepassing. Feitelijk heeft integrated reporting nog precies dezelfde thema s. Het is dus de vraag waarom een verbetering van verslaggeving eerder niet voldoende op gang is gekomen en waarom dat nu wel zal gebeuren. Kennelijk zijn er obstakels om te komen tot betere verslaggeving. Er zijn vier belangrijke obstakels die vaak worden genoemd: (1) kosten-batenafweging, (2) concurrentiegevoeligheid, 6 Spotlight Jaargang uitgave 3

7 (3) juridische risico s en (4) neveneffecten in gereguleerde markten. Dit zijn theoretisch wellicht valide redenen om terughoudend te zijn in het verbeteren van verslaggeving. Alleen praktisch zijn zij vaak weinig overtuigend. Vooral een kwestie van opschrijven van informatie die intern allang bekend is Bepaalde aanpassingen in verslaggeving kunnen bij implementatie inderdaad belangrijke kosten met zich meebrengen. Maar voor veel verbeteringen in de verslaggeving is het kostenargument niet overtuigend. Zo zijn veel verbeteringen in het rapporteren over strategie en duurzaamheid vooral een kwestie van het opschrijven van informatie die intern allang bekend is. Het is waar dat voor echt goede verslaggeving over strategie en duurzaamheid meestal ook een betere interne rapportage en interne beheersing nodig zijn. Alleen, dit levert al snel meer op dan dat het kost. Bovendien is de kern van de aanbevelingen niet om puur voor de externe rapportage nieuwe informatie te verzamelen en te rapporteren, maar vooral om extern de informatie te rapporteren die intern wordt gebruikt om de onderneming te besturen. En voor het nemen van goede beslissingen die gericht zijn op de toekomst, waardecreatie en de bredere groep bij de onderneming betrokken stakeholders zou verwacht mogen worden dat in die besluitvorming een breder pallet van financiële en niet-financiële informatie wordt betrokken. Vervolgens zou vanuit die informatie de meest relevante elementen geselecteerd moeten worden voor het informeren van de stakeholders van de onderneming. Als ondernemingen nog significante kosten moeten maken om relevante informatie te verstrekken dan lijken we het over een ander probleem te hebben dan een probleem ten aanzien van de verslaggeving alleen. Argument concurrentiegevoeligheid overruled door andere factoren De concurrentiegevoeligheid van informatie is een serieus issue. Potentieel kan informatie over producten nuttig zijn voor de concurrentie, omdat zij vergelijkbare producten kan gaan ontwikkelen. Informatie over markten kan aantrekkelijk zijn, omdat het de concurrentie duidelijk maakt welke markten aantrekkelijk zijn om te betreden. Maar in de praktijk wordt de validiteit van dit bezwaar al snel tenietgedaan door andere factoren. Bijvoorbeeld: Informatie die voor beleggers relevant is, is meestal niet de informatie waar concurrenten concreet iets mee kunnen om een product te ontwikkelen. Veel informatie die aangeeft of een markt aantrekkelijk is of niet is tegenwoordig allang beschikbaar voor concurrenten. De informatie die wordt opgenomen in het jaarverslag is niet zodanig gedetailleerd dat een concurrent op basis daarvan concrete acties kan ondernemen als reactie op deze informatie. Concurrenten kunnen vaak niet veel met de informatie omdat er andere barrières om een markt te betreden zijn, zoals de benodigde tijd of technologie. Juridische risico s vaak weinig overtuigend als obstakel Juridische risico s, zoals het risico op aansprakelijkheid richting stakeholders die op basis van de gerapporteerde informatie beslissingen nemen, als een obstakel voor betere verslaggeving zijn ook vaak weinig overtuigend. De betrouwbaarheid van informatie over het verleden kan gewaarborgd worden door het inbouwen van afdoende processen en internebeheersingsmaatregelen. Het management zal ook voor interne besturingsdoeleinden wensen dat de managementinformatie voldoende betrouwbaar is. Ook zijn er internationaal voldoende mogelijkheden voor ondernemingen om hun aansprakelijkheid voor toekomstgerichte informatie zo goed als uit te sluiten. De inherente onzekerheid Samenvatting Er zijn in de afgelopen twintig jaar meerdere initiatieven geweest die als doel hadden om te komen tot betere verslaggeving die relevantere informatie geeft over strategie, waardecreatie, risico s en andere aspecten dan de puur op vermogensverschaffers gerichte financiële factoren. Ondanks ongetwijfeld goede bedoelingen staan we nog steeds aan het begin van deze verbeterslag. In dit artikel gaan we in op de rol die commissarissen kunnen vervullen bij het tot stand brengen van de zo noodzakelijke verbetering van de informatievoorziening aan de stakeholders waarvan zij de belangen moeten bewaken. in gerapporteerde cijfers kan daarnaast voldoende worden toegelicht om de juridische aansprakelijkheid zo goed als uit te sluiten. In Nederland komt het dan ook niet of nauwelijks voor dat ondernemingen beleggers schadeloos moeten stellen omdat zij te open waren in hun verslaggeving. Obstakel toezichthouder niet wijzer maken dan hij is valide? In gereguleerde markten (zoals die van de financiële sector, telecombedrijven en energiebedrijven) kan goede verslaggeving ook voor andere doeleinden worden gebruikt dan het informeren van investeerders. De verbeterde verslaggeving kan een toezichthouder wijzer maken dan deze noodzakelijkerwijs hoeft te zijn. Dat kan een reden zijn voor een onderneming om bepaalde verbeteringen in de verslaggeving niet door te voeren. De kern van de discussie rondom integrated reporting is echter juist ook dat de onderneming een bredere verantwoordelijkheid heeft dan puur het dienen van de aandeelhouders en vanuit een bredere maatschappelijke functie opereert. In dat licht is het natuurlijk wel de vraag in hoeverre deze reden die Spotlight Jaargang uitgave 3 7

8 gericht is op maximalisatie van de winst van de onderneming ook vanuit een maatschappelijk perspectief valide is. 4. Ook agencyconflict houdt verbetering verslaggeving tegen Als deze obstakels betere verslaggeving niet substantieel in de weg zouden moeten staan, waarom zien we dan niet voldoende vooruitgang? Hier speelt een klassiek agencyconflict. Volgens de agencytheorie bewaken bestuurders naast de belangen van de onderneming hun eigen reputatie en hebben bovendien een belang om hun eigen baan zeker te stellen. Door heel expliciet te zijn over strategische doelen, duurzaamheiddoelstellingen en toekomstverwachtingen, kan de bestuurder daar nadien ook op worden afgerekend, met alle mogelijke negatieve gevolgen voor reputatie en positie van dien. Een zekere mate van vaagheid in de verslaggeving biedt hen veel meer flexibiliteit om de eigen reputatie te bewaken. De persoonlijke kosten van reputatieverlies of baanverlies zijn vele malen hoger dan de voordelen die bestuurders via hun aandelenbezit kunnen halen uit een (wellicht) hogere beurskoers door meer transparantie. Dus de keus is snel gemaakt. Eenvoudig gezegd: waarom zou je als bestuurder jezelf kwetsbaar maken als het niet nodig is? Zeker als er geen afdwingbare verplichting is om de verslaggeving te verbeteren. 5. Dwang is niet de beste voedingsbodem voor relevantie Wat moet er dan gebeuren om de benodigde verbeteringen in verslaggeving te bereiken? Een eenvoudige oplossing lijkt te zijn: stel meer verslaggeving over strategie en duurzaamheid verplicht. Alleen, dwang is over het algemeen niet de beste voedingsbodem voor relevantie. Bovendien is de vraag of het wel mogelijk is om generieke vereisten op te stellen die resulteren in betere verslaggeving over strategie en duurzaamheid. Niettemin zijn er internationaal initiatieven die deze weg kiezen. 6. Oplossing: laat commissarissen rol spelen in informatievoorziening richting stakeholders Een meer elegante en wellicht ook meer effectieve weg is die via de commissarissen. Bij de commissarissen ligt een verantwoordelijkheid om in het belang van de onderneming en haar stakeholders het bestuur ertoe aan te zetten om de verslaggeving over strategie en duurzaamheid te verbeteren. Juist omdat het bestuur een belangenconflict heeft, zouden de commissarissen hier alert op moeten zijn. Gezocht: Commissarissen met lef Dit vereist wel commissarissen met lef. Commissarissen die van bestuurders openheid durven te eisen zonder dat daar een afdwingbare wettelijke noodzaak voor is. Met het risico op reputatieverlies van de bestuurder die zelfs negatief kan afstralen op de commissaris zelf. Commissarissen die bereid zijn om zo nu en dan de werkverhoudingen op scherp te zetten door een stevige discussie te voeren en meer openheid en betere verslaggeving af te dwingen. Commissarissen die bestuurders adviseren, niet als persoonlijk adviseur van de bestuurder, maar als bewaker van het belang van de stakeholders. Met adviezen om de verslaggeving over strategie en duurzaamheid te verbeteren die niet vrijblijvend zijn en zeker niet altijd in het belang van de bestuurders. Voorzichtigheid is daarbij niet het uitgangspunt, relevantie, betrouwbaarheid en vertrouwen wel. 7. Hoe nu verder Commissarissen kunnen dus een belangrijke rol spelen bij de verbetering van de informatievoorziening richting stakeholders. Voordat deze situatie bereikt is zal er nog wel wat moeten gebeuren. Een verandering in mindset, opleiding waarmee de jarenlange ervaring van veel commissarissen wordt verrijkt met recente inzichten, aanpassing van het functieprofiel van commissarissen en in sommige gevallen zelfs vervanging van een of meer commissarissen zullen hiervoor nodig zijn. Deze verandering zal niet van de ene op de andere dag tot stand komen, maar als het helemaal niet gebeurt dan kunnen we over tien jaar waarschijnlijk het volgende initiatief voor betere verslaggeving verwachten, met dezelfde thema s als twintig jaar geleden. Of zullen ondernemingen door regelgeving in een keurslijf worden gedwongen waardoor ze meer generieke informatie zullen moeten rapporteren, maar niet per definitie informatie die specifiek voor hun situatie maximaal relevant is. Meer over dit onderwerp: Van heilige naar veilige huisjes - De rol van de accountant in het financiële systeem van de toekomst, een uitgave van PwC. 8 Spotlight Jaargang uitgave 3

9 Spotlight Jaargang uitgave 3 9

10 Accountant maakt cultuur en gedrag bespreekbaar: spiegelfunctie in de praktijk gebracht Het sturen op cultuur en gedrag is van strategisch belang voor bestuurders en toezichthouders. Het is dan ook logisch dat de controlerende accountant in toenemende mate zijn observaties met het management deelt over de overeenstemming tussen hun gewenste en werkelijke cultuur. Bestuurders en toezichthouders verwachten dat ook van hun (externe en interne) accountant. Olof Bik - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Anne Kemeling - Sustainability & Responsible Governance, Assurance 1. Cultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces Cultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces en vormen de drijvende kracht onder het waardecreërende vermogen van een organisatie. Het sturen op cultuur en gedrag is daarmee van strategisch belang voor iedere organisatie. Allereerst vanuit het perspectief van strategie-executie en het waarmaken van de kernwaarden en merkbelofte. Er zijn talloze voorbeelden van organisaties waarin cultuur en gedrag doorslaggevend zijn voor hopeloos falen of duurzaam succes. Duurzaam succesvolle organisaties onderscheiden zich doordat zij weten te sturen op de echte value drivers van hun organisatie; niet uitsluitend en alleen op het financiële resultaat. Effectiviteit van governance door mix van hard en zacht Daarnaast zijn cultuur en gedrag van strategisch belang als onderdeel van de integere en beheerste bedrijfsvoering: de effectiviteit van aansturing (governance en risk management) en beheersing wordt immers gedragen door de juiste mix van harde en zachte controlemaatregelen. Organisatie, processen en techniek worden ook wel 'harde controlemaatregelen genoemd. Deze aspecten zijn met voldoende kennis en een gemiddelde inspanning vaak goed in te richten. We hebben het dan over beleid, functiebeschrijvingen, procedures en technische maatregelen. Wanneer de getroffen maatregelen niet aansluiten bij de personele en culturele aspecten zullen de beperkingen van de harde controlemaatregelen aan het licht komen. Veel voorkomende zaken zijn het noteren en delen van wachtwoorden, de wiggen tussen verbindingsdeuren en het openlijk laten liggen van vertrouwelijke informatie ( zachte deel van controlemaatregelen). Goed bestuur, interne beheersing en risicomanagement staan centraal in de realisatie van de strategie van de organisatie en het voldoen aan de verwachtingen van de buitenwereld. Maar de traditionele maatregelen van governance, risk management en compliance miskennen de impact van de cultuur en het gedrag binnen de organisatie op de effectiviteit van deze maatregelen. Dat terwijl men het gedrag in toenemende mate juist probeert te sturen en te beheersen met meer (harde) regels, 10 Spotlight Jaargang uitgave 3

11 procedures en richtlijnen. De vraag is dus wat het effect van de organisatiecultuur is op het gedrag van de mensen die de harde controlemaatregelen moeten toepassen, en daarmee dus op de effectiviteit van de controleomgeving (en wellicht de mate waarop de accountant daarop voor de controle kan steunen). Dergelijke observaties zijn ook relevant in het kader van de efficiëntie van bedrijfsprocessen en de balans tussen ondernemerschap enerzijds en interne controle anderzijds (bijvoorbeeld: innovatie en ondernemerschap kunnen in de kiem gesmoord worden door een onevenredig zware druk op interne controle). Componenten van organisational capital Succesvolle strategie-executie op de lange termijn wordt dan ook sterk gedreven door organisational capital. Dit fundament behelst onder andere: cultuur: bewustzijn en verankering van de missie, visie en kernwaarden die de basis vormen voor de uitvoering van de strategie op de werkvloer; leiderschap: aanwezigheid van krachtige leiders in alle lagen van de organisatie om personeel te sturen naar de uitvoering van de strategie; gezamenlijke richting en afstemming (of alignment): individuele, team- en afdelingsdoelen en beloningen moeten op elkaar afgestemd zijn om gezamenlijk de strategische doelen na te streven. van de gezamenlijke langetermijndoelen en -strategie van de organisatie. Zowel belanghebbenden buiten als binnen de organisatie onderkennen het belang van deze verankering van de kernwaarden in de bedrijfscultuur. Aandeelhouders, klanten, werknemers, externe toezichthouders en politici zien dan ook in toenemende mate het belang van gedrag en cultuur voor de bestendige groei van organisaties en het vertrouwen in een beheerste bedrijfsvoering. 2. Sturen op cultuur en gedrag De formulering van de missie, de identificatie van het waardecreatieproces en de bijdragen en verwachtingen van de belanghebbenden bij de organisatie vormen de bouwstenen in het helder krijgen van de strategie en de (gewenste) cultuur. Maar een cultuur bouw je niet (alleen) door wat je zegt, maar vooral door wat je doet. Het gaat er dan dus om of de organisatie zegt wat ze doet, en doet wat ze zegt. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is immers eenvoudiger te zeggen hoe we ons willen gedragen dan om de gewenste cultuur te verankeren in het dagelijks handelen en de manier van zaken doen. Maar hoe veranker je die cultuur in het dagelijks handelen en de manier van zaken Samenvatting Cultuur en gedrag vormen de drijvende kracht onder het waardecreërende vermogen van iedere organisatie. Sturen op cultuur en gedrag is daarmee van strategisch belang voor de organisatie. Als de cultuur en het gedrag binnen de organisatie niet aansluiten bij de organisatiedoelen en kernwaarden kan dit negatieve effecten hebben, aangezien dit gedrag dan niet bijdraagt aan de uitvoering van de strategie. PwC Behavioral & Cultural Governance maakt cultuur en gedrag tastbaar en heeft een aanpak ontwikkeld en succesvol toegepast om cultuur en gedrag in het kader van de (jaarrekening)controle in haar werkzaamheden te integreren. Het team helpt (interne en externe) accountants om hun observaties over de cultuur en het gedrag binnen de organisatie bespreekbaar te maken met het management. doen? Het zijn namelijk de signalen die voortkomen uit die manier van zaken doen, bijvoorbeeld de dagelijkse besluitvorming en organisatorische aansturing, waaruit blijkt wat écht gewaardeerd wordt. Het vermogen om krachtige organisatiewaarden te formuleren én te verankeren in de cultuur is een van de beste indicatoren van een succesvolle en bestendige strategie-executie. Zo n organisatie kenmerkt zich door een collectief gevoel van visie, missie, waarden en strategie, wordt sterk bestuurd, heeft een prestatiecultuur gefocust op de strategie en deelt kennis opwaarts, neerwaarts en horizontaal binnen de organisatie. Zo werkt iedereen samen aan het realiseren Waardecreatie Financieel resultaat Strategische waarden Cultuur & Gedrag Spotlight Jaargang uitgave 3 11

12 En het zijn juist deze signalen die gedrag in belangrijke mate sturen. Het kan dus niet alleen bij mooie woorden blijven. Geen enkele organisatie of bedrijf kan het zich nog veroorloven om zich anders voor te doen dan in werkelijkheid het geval is. Zeker niet in een tijd waarin de social media in toenemende mate tot optimale transparantie dwingen en nietinteger gedrag genadeloos aan de kaak wordt gesteld. Overeenstemming tussen de walk en de talk, tussen wat je zegt en wat je doet, is essentieel voor het creëren en behouden van vertrouwen van klanten, medewerkers, financiers, de directe omgeving en andere belanghebbenden. Sturen op cultuur en gedrag richt zich dan ook op de mate waarin de werkelijke organisatiecultuur in lijn is met de gewenste cultuur bezien vanuit (a) het waarmaken van de strategie en merkbelofte, (b) het voldoen aan verwachtingen van belanghebbenden en/of (c) vanuit het voldoen aan de vereisten rond goed bestuur, risicomanagement en compliance. Het is van belang dat de gewenste cultuur leeft in alle lagen van de organisatie. Management dat een bepaald gedrag van het personeel verwacht, zal vanzelfsprekend ook zelf de juiste toon moeten zetten door dit in zijn/haar eigen gedrag te laten zien. Het komt daarnaast vooral tot uiting in de beslissingen die genomen worden waar het gaat om tijd, geld of andere schaarse middelen en de systemen en structuren binnen de organisatie zoals bedrijfscodes, het beloningssysteem of interne controlemaatregelen. Het gedrag binnen organisaties wordt vooral bepaald door de context waarbinnen medewerkers bewegen. De boodschappen die men denkt te ontvangen over wat echt gewaardeerd wordt binnen de organisatie hebben drie bronnen en vormen samen de organisatiecultuur: het gedrag van de leiding ( tone at the top ) en andere medewerkers (bijvoorbeeld hoe omgegaan wordt met gemaakte fouten of hoe open men staat voor consultatie); de symbolen of de beslissingen die genomen worden waar het gaat om tijd of geld (welk punt valt altijd van de agenda af? Wordt dat punt dan wel belangrijk gevonden? Of wie wordt er gepromoveerd? Vooral diegenen die hun targets halen?) de systemen en structuren binnen de organisatie (zoals het beloningssysteem, het performancemanagementsysteem, of de organisatiestructuur, maar ook internecontrolemaatregelen zelf). De boodschappen die men denkt te ontvangen uit het gedrag, de symbolen en de systemen sturen in belangrijke mate het gedrag binnen de organisatie. 3. Bestuurders en hun toezichthouders verwachten de mening van de accountant over cultuur en gedrag Bestuurders en hun toezichthouders verwachten in toenemende mate dat de accountant de observaties over cultuur en gedrag die hij/zij heeft opgedaan gedurende de uitvoering van de controle, met hen kan delen. Dat blijkt onder meer uit de stelling van Jos Streppel in Het Financieele Dagblad van 17 maart Daarin geeft hij aan dat hij van de accountant verwacht dat die zelf ook voldoende uren in het bedrijf is en mensen spreekt zodat hij een compleet beeld heeft van de organisatie, cultuur en toon aan de top. Hij wil onder meer weten hoe efficiënt en effectief de financiële functie (inclusief de Chief Financial Officer) is. Het gaat om mensen, hoe ze zich gedragen. Accountancy is veel meer dan een technisch beroep. Toezichthouders als De Nederlandsche Bank en de AFM (Autoriteit Financiële Markten) hebben cultuur en gedrag als speerpunt benoemd in hun toezichtuitvoering. Identiteit, merkbelofte, strategie Alignment? (Voorbeeld) Gedrag Stakeholders en omgeving Gewenste cultuur Governance, risk en control Walk the talk? Valt het samen? Wat gaat goed en wat kan beter? Symbolen en beslissingen Werkelijke cultuur Systemen en structuren 12 Spotlight Jaargang uitgave 3

13 Beroepsbrede verwachtingen Ook de Signaleringsraad van de NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants) heeft cultuur en gedrag als breed en urgent thema geïdentificeerd voor accountants om op te nemen in hun controles en bespreekbaar te maken met klanten en hun belanghebbenden. Derhalve zal de NBA in het najaar van 2012 een Publieke Managementletter uitbrengen over Tone at the Top in de controle, als onderdeel van cultuur en gedrag. Olof Bik neemt namens PwC deel aan de werkgroep van de NBA. Het bestaansrecht van de accountant zit in een onafhankelijk en kritisch oordeel over meer dan alleen de jaarrekening. Die behoefte neemt toe bij belanghebbenden. Dat betekent uitbreiden van de rapportage aan ondernemingen over meer dan alleen de financiële cijfers, maar ook naar het onderliggende waardecreatieproces en de cultuur en het gedrag. Kortom, klanten, toezichthouders en de beroepsorganisatie verwachten van de accountant terugkoppeling over cultuur en gedrag. Rol van de gatekeepers Vanzelfsprekend is het hoogste management van de organisatie primair aan zet waar het gaat om de verankering van de kernwaarden in de organisatiecultuur. Het zijn de gatekeepers (zoals de raad van commissarissen/toezicht en de interne of externe accountants) die als geen ander in de positie zijn het management de spiegel voor te houden over de sterktes en zwaktes van de werkelijke organisatiecultuur. Zij zijn op een meer natuurlijke wijze gepositioneerd om toch met enige objectiviteit en gepaste afstand de vinger op de zere plek te leggen en vanuit haar natuurlijke adviesfunctie maatregelen aan te dragen die goed passen bij wat werkt in de organisatie. Het management periodiek de spiegel voorhouden over de werkelijke cultuur helpt ze de cultuur in de gewenste richting te sturen. Zowel ten aanzien van de cultuur in de bestuurskamer en de dynamiek onder bestuursleden, als ten aanzien van de sturing van de organisatiecultuur door de bestuurders. De organisatie moet weten waar ze staat. Momenteel richten controles zich over het algemeen primair op het harde deel van de controlemaatregelen. De inschatting van de integriteit en effectiviteit van de controleomgeving blijft veelal beperkt tot de meer tastbare zaken van structuur, codes en systemen (zoals de rapportagelijnen van de interne accountantsdienst (IAD) of de bonusstructuur aan de top). Wel is de effectiviteit van deze harde controlemaatregelen sterk afhankelijk van het gedrag en mentaliteit van de mensen die deze maatregelen moeten toepassen. Tegelijkertijd beïnvloeden diezelfde maatregelen ook het gedrag. Om een voorbeeld te geven: functiescheiding is een controlemaatregel die grotendeels een harde kant heeft, maar die alleen effectief is wanneer de werknemers beseffen dat je password niet bekend mag zijn bij een collega ( zachte kant ). Cultuur is zichtbaar In tegenstelling tot de heersende opvatting is organisatiecultuur voor een belangrijk deel observeerbaar, meetbaar en valideerbaar. Het komt tot uitdrukking in voorbeeldgedrag van management en medewerkers, beslissingen die genomen worden waar het gaat om tijd, geld of andere schaarse middelen, gedragscodes, beloningssystemen en internecontrolemaatregelen. Maar ook in strategische resultaten zoals medewerkersbetrokkenheid, reputatie of meerwaarde. Inzicht hierin verhoogt vertrouwen en betrokkenheid van belanghebbenden en verlaagt maatschappelijke kosten. 4. Cultuur en gedrag in de controle PwC Behavioral & Cultural Governance (B&CG) heeft een aanpak ontwikkeld en succesvol toegepast om cultuur en gedrag in het kader van de (jaarrekening)controle in hun werkprogramma te integreren en bespreekbaar te maken met het bestuur en de toezichthouders van de organisatie. Deze aanpak stelt het (externe of interne) controleteam in staat haar observaties over cultuur en gedrag, die zij gedurende de controle en in het kader van hun werkzaamheden opdoen, op een meer objectieve, gestructureerde en afgewogen wijze te bespreken met en/of te rapporteren aan het management. Afhankelijk van gekozen focus, scope en diepgang worden er drie manieren toegepast om cultuur en gedrag op te nemen in de controlestrategie: light, medium en full scope. Daarbij spreekt het voor zich dat hoe groter de scope is, hoe informatiever het gesprek met het management zal zijn, maar ook hoe meer werkzaamheden er verricht moeten worden. Dat betekent dat de werkzaamheden gericht kunnen worden op risico s die door de klant, de Audit Committee of het controleteam zijn geïdentificeerd. De drie methoden laten zich als volgt samenvatten: Light scope Bij de light scope wordt een (aantal) gesprek(ken) met het controleteam gevoerd over zijn cultuurobservaties bij de organisatie. Daarbij leest het team van B&CG een beperkt aantal documenten (zoals het strategisch plan en/of jaarverslag) ter bepaling van de kernwaarden van de organisatie en in hoeverre de kernwaarde en gewenste cultuur zijn gedefinieerd. Op basis van dit gesprek wordt een klantspecifieke paragraaf voor de management letter of het accountantsverslag geschreven. Praktijk laat zien dat deze light variant laagdrempelig is om het gesprek over cultuur en gedrag te initiëren. Het geeft een eerste indruk van de cultuur binnen de organisatie en de mate waarin dit wel/niet bijdraagt aan een gewenste controleomgeving. Medium scope De medium scope is meer uitgebreid. Spotlight Jaargang uitgave 3 13

14 Naast het gesprek met het controleteam vinden tevens gesprekken plaats met de organisatie en/of het management. Naast de gesprekken beoordeelt het team B&CG relevante documenten over cultuur en gedrag (zoals strategienota s, code of conduct, governance structure en medewerkertevredenheidonderzoeken). Op basis van een eerste analyse van de documenten wordt beoordeeld in hoerverre de gewenste cultuur en gedrag leeft binnen de organisatie en worden aanbevelingen gegeven in een paragraaf in de management letter of het accountantsverslag. De accountant is hiermee in staat om een eerste indicatie te geven over waar het goed gaat, waar het beter kan en wat de mogelijke vervolgstappen kunnen zijn voor de aanpassing van de organisatiecultuur. Full scope Full scope audit support gaat in op een specifieke vraag of zorg van het management of zijn toezichthouder(s) in het verlengde van de jaarrekeningcontrole. Hier zijn keuzes mogelijk voor de scope, focus en diepgang, maar kenmerkend is dat B&CG een uitvoerige analyse doet op basis van klantdocumentatie, interviews binnen de organisatie, eventueel met gebruik van questionnaires en observaties op de werkvloer. Hiermee wordt maatwerk geleverd dat inspeelt op de informatiebehoefte van de organisatie. Bevindingen worden teruggegeven in een paragraaf in de management letter of het accountantsverslag. Waar de light versie een high-level view van de cultuur geeft, en de medium versie een aantal concrete observaties teruggeeft, geeft de full optie een completer beeld van de bestaande cultuur ten aanzien van het gekozen focuspunt. Management krijgt inzicht in de oorzaken van de afwijkingen tussen de gewenste en de bestaande cultuur, inclusief hoe het de cultuur binnen zijn organisatie kan verbeteren of aanpassen. 5. Praktijkvoorbeeld: performance managementcultuur en risico op earnings management Accountants worden regelmatig aangesproken door de raad van commissarissen, toezichthouders en bestuursleden die de zorg uitspreken of de huidige cultuur bepaald (on)gewenst gedrag stimuleert of juist ontmoedigt. Een voorbeeld is te zien bij organisaties die sterk budgetgedreven zijn. Te veel druk op resultaten en angst voor het rapporteren van slechte resultaten kan creatief boekhouden, resultaatmanagement (sturing) en rapportagefraude in de hand werken. Wanneer een organisatie in verschillende landen opereert kunnen culturele verschillen bovendien van invloed zijn op de prestatiemanagementcultuur. In bepaalde landen wordt bijvoorbeeld niet geaccepteerd dat medewerkers hun baas tegenspreken. Medewerkers kunnen daarom veel druk ervaren om de resultaten te behalen en hun baas tevreden te houden. Anderzijds kan het ook zo zijn dat de prestatiemanagementcultuur niet strikt is. Als management geen actie onderneemt als doelen aanhoudend niet worden behaald (denk aan het beperken van de bonus of het budget, tegenhouden van promotie of ontslag), kan deze cultuur zorgen voor een zwakke resultaatgerichte cultuur. Het signaal is dan immers dat er weliswaar KPI s zijn, maar dat die eigenlijk niet belangrijk zijn, want men wordt er niet op aangesproken. De prestatiemanagementcultuur kan daarom een operationeel risico vormen voor de organisatie. Dit risico moet ook belicht worden in het kader van de risicoanalyse van de controle. Vragen die de accountant in dit geval heeft gesteld om zich een beeld te vormen bij de cultuur, zijn onder meer: Wat gebeurde er de laatste keer dat een medewerker zijn doelen niet behaalde? Hoe reageert het management als doelen over een langere tijdsperiode niet worden behaald? Hoe ervaren medewerkers de sfeer tijdens beoordelingsgesprekken? In hoeverre communiceert het hoger management over het belang van het behalen van financiële doelstellingen? En niet-financiële doelstellingen? Het uitzetten en interpreteren van vragenlijsten, afnemen van interviews, bestuderen van beschikbare documenten en het doen van observaties kunnen helpen hier meer de vinger achter te krijgen. In een volwassen prestatiecultuur wordt de medewerker niet gedreven door angst, maar is ruimte voor een open dialoog over de geleverde prestaties. Rekening houdend met de culturele verschillen binnen de organisatie geeft het management het goede voorbeeld, zijn de systemen in staat de prestaties op KPI s in relatie tot relevante omgevingsfactoren te bezien en wordt op basis van deze informatie de juiste beslissing genomen. 6. Conclusie Bestuurders en toezichthouders verwachten in toenemende mate dat de (externe en interne) accountants zijn of haar observaties over cultuur en gedrag, die worden opgedaan gedurende de uitvoering PwC Behavioral & Cultural Governance (onderdeel van Sustainability & Responsible Governance in BU BAS) maakt cultuur en gedrag tastbaar voor organisaties en controleteams. Afhankelijk van de gekozen scope, focus en diepgang geeft audit of culture het management en de toezichthouders de informatie die nodig is om aanscherpingen te doen in de organisatiecultuur. Het biedt specifieke en scherpe organisatorische maatregelen (van leiderschap tot aan structuren en processen) om de werkelijke organisatiecultuur te versterken en de voortgang daarvan te bewaken. 14 Spotlight Jaargang uitgave 3

15 van de controle, met hen delen. Aangezien organisatiecultuur voor een belangrijk deel observeerbaar is, is de accountant nu aan zet. De accountant blijkt daartoe ook in staat op basis van een aanpak voor controleteams om cultuur en gedrag in hun werkprogramma te integreren. Deze aanpak stelt het controleteam in staat haar observaties over cultuur en gedrag op een objectieve, gestructureerde en afgewogen wijze te bespreken met en/of te rapporteren aan het management. Informatie dus die bestuurders en toezichthouders helpt om gerichter te handelen waar het gaat om het sturen op cultuur en gedrag binnen de organisatie. Spotlight Jaargang uitgave 3 15

16 Praktische implicaties rondom het waarderen van actieve belastinglatenties Het betrouwbaar en consistent inschatten van toekomstige fiscale winsten is een lastige aangelegenheid. Met de juiste methodiek kan de organisatie consistentie bereiken tussen de gegevens die worden gehanteerd bij de jaarlijkse impairmenttest en de waardering van de actieve belastinglatenties. Arjan Brouwer - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance Sebastiaan Stoffelen - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance 1. Veel aandacht voor gerapporteerde winstbelastingpositie Er is veel aandacht vanuit diverse invalshoeken voor de gerapporteerde winstbelastingpositie onder IFRS (International Financial Reporting Standards). De ontwikkeling van een aangepaste standaard voor de verwerking van winstbelastingen staat nog steeds op de agenda van de IASB (International Accounting Standards Board), hoewel er op korte termijn geen voorstellen uitgebracht zullen worden. Ook de AFM (Autoriteit Financiële Markten) kijkt nog steeds kritisch naar de gerapporteerde belastingpositie en constateert dat de toelichtingen over winstbelastingen verbetering behoeven. In het bijzonder noemt de AFM de toelichting van de oorzaken voor afwijkingen tussen het toepasselijke belastingtarief en de effectieve belastingdruk. Daarnaast is het huidige onzekere economische klimaat een belangrijke complicerende factor bij het inschatten van toekomstige winsten ter onderbouwing van actieve belastinglatenties. Waardering latenties heeft grote impact op effectieve belastingdruk Vanuit de gebruikers van de jaarrekening is, voor wat betreft de belastingpositie, veel aandacht voor de toelichting op de effectieve belastingdruk. Dit stelt de gebruikers van de jaarrekening in staat om te begrijpen of het verband tussen de effectieve belastingdruk en de te verwachten belastingdruk op basis van de commerciële winst ongebruikelijk is en het moet inzicht geven in de belangrijkste factoren die in de toekomst invloed zouden kunnen hebben op dit verband. De aanpassingen van de actieve belastinglatenties, de realisatie van een niet opgenomen actieve belastinglatentie en het niet opnemen van een actieve belastinglatentie in het jaar dat deze ontstaat, worden onder IAS 12 separaat toegelicht in de effectieve-belastingdrukanalyse. De impact van actieve belastinglatenties op de belastinglast wordt hierdoor expliciet zichtbaar voor de lezer van de jaarrekening en laat zien hoe ondernemingen omgaan met de opname en waardering van actieve belastinglatenties. 2. Verrekenbare tijdelijke verschillen vereisen actieve belastinglatentie IAS 12 bepaalt dat voor alle verrekenbare tijdelijke verschillen een actieve belastinglatentie moet worden opgenomen, voor zover het waarschijnlijk is dat er fiscale winst beschikbaar zal zijn waarmee het verrekenbare tijdelijke verschil kan worden gerealiseerd. Ook voor fiscale verliezen en verrekenbare tegoeden die beschikbaar zijn voor voorwaartse verliescompensatie moet een actieve belastinglatentie worden opgenomen indien het waarschijnlijk is dat er voldoende fiscale winst beschikbaar is voor verrekening. 16 Spotlight Jaargang uitgave 3

17 Onderzoek PwC heeft onderzocht wat de impact is van (aanpassingen op) actieve belastinglatenties op de gerapporteerde effectieve belastingdruk van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen die rapporteren op basis van IFRS in de jaren Gemiddeld genomen over alle jaren heeft meer dan de helft van de door ons geselecteerde ondernemingen een opwaartse of neerwaartse aanpassing van de effectieve belastingdruk als gevolg van actieve belastinglatenties. Veel ondernemingen nemen geen actieve belastinglatentie op in het jaar dat deze ontstaat, omdat men het niet waarschijnlijk acht dat er in de toekomst voldoende fiscale winst zal zijn om deze te realiseren. De onderzoeksresultaten laten zien dat ongeveer de helft van de Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen te maken hebben met het vraagstuk rondom de opname en waardering van actieve belastinglatenties. In de steekproef heeft bij 72% van het totaal aantal waarnemingen (460) de verwerking van latente belastingen een opwaarts dan wel neerwaarts effect op de effectieve belastingdruk. Dit is een direct gevolg van (eerdere) schattingen ten aanzien van het al dan niet opnemen van een actieve belastinglatentie. Gemiddeld genomen waarderen ondernemingen veel vaker actieve belastinglatenties op (67%) dan dat ze deze afwaarderen (33%). Deze effecten zijn direct het gevolg van (eerdere) schattingen ten aanzien van het al dan niet opnemen van actieve belastinglatenties. Verder is onderzocht wat de relatieve gemiddelde impact is op de effectieve belastingdruk van het niet opnemen of aanpassen van actieve belastinglatenties dan wel het realiseren van eerder niet opgenomen fiscale verliezen: niet opnemen van actieve belastinglatenties: 17,1%; aanpassingen van de waardering van actieve belastinglatenties: 10,2%; realisatie van eerder niet opgenomen fiscale verliezen: 3,9%. Conclusie is dat de problematiek rondom de opname van actieve belastinglatenties gemiddeld genomen een sterke invloed heeft op de effectieve belastingdruk. Deze impact lijkt sterk te worden beïnvloed door de zwart-witbenadering van de waarschijnlijkheidstoets in IAS 12. IAS 12 geeft drie bronnen van toekomstige fiscale winsten In IAS 12 worden drie bronnen van toekomstige fiscale winsten aangedragen. Allereerst zijn er de bestaande belastbare tijdelijke verschillen die betrekking hebben op dezelfde belastbare entiteit en belastingautoriteit die naar verwachting in dezelfde periode zullen omkeren als de actieve belastinglatentie. Een tweede bron zijn toekomstige fiscale winsten. De derde bron zijn belastingplanningmogelijkheden. Het begrip waarschijnlijk is nergens concreet ingevuld Veel Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen hebben significante actieve belastinglatenties op hun balans opgenomen of beschikbaar als gevolg van fiscale verliezen, verrekenbare tegoeden of verrekenbare tijdelijke verschillen. De fiscale verliezen of verrekenbare tijdelijke verschillen vertegenwoordigen een zekere waarde voor de onderneming omdat deze bij verrekening in de toekomst de Samenvatting Het waarderen van actieve belastinglatenties is omgeven door veel onzekerheden en vereist inschattingen van de toekomstige fiscale winsten. Het betrouwbaar en consistent inschatten van toekomstige fiscale winsten is een lastige aangelegenheid. Dit wordt mede veroorzaakt door het gebrek aan handvatten hiervoor en het verbod op het contant maken van belastinglatenties in IFRS. Aanpassingen in latere perioden resulteren in volatiliteit van de effectieve belastingdruk. In dit artikel beschrijven wij een methodiek om consistentie te bereiken tussen de gegevens die worden gehanteerd bij de jaarlijkse impairmenttest en de waardering van de actieve belastinglatenties om zo te komen tot een theoretisch onderbouwd model voor het omgaan met de risico s die inherent verbonden zijn aan het waarderen van actieve belastinglatenties. fiscale winst en dus de te betalen belasting verlagen. Actieve belastinglatenties kunnen pas worden opgenomen op de IFRS-balans als het waarschijnlijk is dat er voldoende toekomstige fiscale winst beschikbaar is om de verliezen mee te verrekenen of het tijdelijke verschil tegen af te zetten. Hiervan moet derhalve een inschatting worden gemaakt. Onder de relevante IFRS-standaard, IAS 12 Winstbelastingen, wordt geen concrete invulling gegeven aan het begrip waarschijnlijk. Op basis van een nadere invulling in andere IFRSstandaarden wordt deze waarschijnlijkheid in de praktijk ingevuld als een kans van meer dan 50 procent. Het kwantificeren van deze grens geeft de opstellers van de jaarrekening enig houvast. Dit wil echter niet zeggen dat hiermee het vraagstuk rondom de opname van actieve belastinglatenties is opgelost. De waardering van actieve belastinglatenties is een complexe aangelegenheid die jaarlijks opnieuw moet worden uitgevoerd. Spotlight Jaargang uitgave 3 17

18 Actieve belastinglatentie vaak materiële post in IFRS-jaarrekening Voor veel Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is de (bruto) actieve belastinglatentie een materiële post in de IFRS-jaarrekening. Daarbij komt dat het wegen van de waarschijnlijkheden in de analyse van actieve belastinglatenties een hoge mate van subjectiviteit bevat. Bij de analyse van toekomstige fiscale winst moet zowel gekeken worden naar positieve als negatieve informatie. Hierbij geldt uiteraard dat objectieve, verifieerbare informatie zwaarder weegt dan minder objectieve informatie. Ondanks het feit dat de waarschijnlijkheid van toekomstige fiscale winst minder wordt naarmate de tijdshorizon langer is, mag er geen arbitrair einde aan de tijdshorizon worden toegepast. Belastinglatenties mogen niet verdisconteerd worden Hoewel het wellicht logisch lijkt om bij de waardering rekening te houden met de tijdswaarde van geld, is het niet toegestaan om belastinglatenties tegen contante waarde op te nemen. Belastinglatenties moeten worden opgenomen tegen hun nominale waarde. Belangrijkste redenen voor het disconteringsverbod zijn de, wellicht arbitraire, keuze voor de juiste disconteringsvoet en het feit dat er een gedetailleerde complexe inschatting gemaakt zou moeten worden van de waarde van de toekomstige verrekening van de verliezen en tijdelijke verschillen. Dit stuit volgens de IASB op praktische bezwaren. Aangezien er geen discontering mag plaatsvinden, wordt aan het bedrag in de verre toekomst dezelfde waarde toegekend als aan de in de nabije toekomst verwachte winst, dit in tegenstelling tot wat in veel andere IFRS-standaarden wordt voorgeschreven. Hoe verder in de toekomst een inschatting van beschikbare fiscale winst gemaakt moet worden, hoe moeilijker het wordt om een betrouwbare inschatting te maken. Complexiteit en onzekerheden komen ook tot uiting in de toelichting De genoemde complexiteit en onzekerheden komen ook tot uiting in de toelichting bij de jaarrekening van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. Hierin staan veelal het schatten van toekomstige winst en (mede als gevolg daarvan) het waarderen van actieve belastinglatenties genoemd als belangrijke bronnen van onzekerheid. 3. Impairmenttest startpunt voor bepalen toekomstige fiscale winst Veelal zal het startpunt voor de bepaling van toekomstige fiscale winst de reguliere business planning cycle en daaruit voortvloeiende begrotingen zijn. Het gebruik van deze begrotingen bij het bepalen van de waarde van activa is voor de meeste ondernemingen een vast onderdeel van het proces van financiële verslaggeving. Impairment testing is hierbij een belangrijk element. Aangezien deze begrotingen veelal beschikbaar zijn, zien we in de praktijk vaak dat ze gebruikt worden als basis voor de analyse van de verwachte fiscale winst. De aannames die gebruikt worden voor het waarderen van actieve belastinglatenties zouden dan ook in grote lijnen consistent moeten zijn met de aannames die gebruikt worden voor impairment testing onder IAS 36 Bijzondere waardevermindering van activa. Rekening houden met verschillen bij vertaalslag van impairmentanalyse naar verwachte fiscale winst Wel zijn er vier veel voorkomende verschillen die relevant zijn bij de vertaalslag van business planning forecast en impairmentanalyse naar verwachte fiscale winst. Bepalen van kasstromen op basis van de bedrijfsactiviteiten, niet de verkoopwaarde In een impairmenttest wordt de realiseerbare waarde van een kasstroomgenererende eenheid bepaald. De realiseerbare waarde is de hoogste van de bedrijfswaarde en de reële waarde verminderd met de kosten om te verkopen. Actieve latenties worden over het algemeen gerealiseerd door middel van compensatie met winsten vanuit de bedrijfsactiviteiten en kunnen niet altijd worden afgezet tegen winsten bij verkoop van de activiteiten. Hierdoor zal de verkoopwaarde van de activiteiten vaak minder relevant zijn voor de waardering van actieve belastinglatenties en zal de bedrijfswaarde eerder de basis zijn. Hierbij zijn specifieke restricties die IFRS stelt aan de kasstromen die worden meegenomen in de bepaling van de bedrijfswaarde bij een impairmenttest niet per definitie op dezelfde wijze relevant voor de inschatting van de toekomstige fiscale winsten. Daarnaast moeten kasstroomprognoses worden vertaald naar fiscale winsten. Bijvoorbeeld fiscaal aftrekbare afschrijvingen en rentelasten die niet zijn opgenomen in een bedrijfswaardeberekening moeten wel worden meegenomen in de fiscalewinstanalyse. Vertalen van kasstroomgenererende eenheden naar fiscale entiteiten De fiscale structuur zal in de meeste gevallen niet overeenkomen met de kasstroomgenererende eenheden die de basis zijn voor de business planning en impairment testing. Een fiscale entiteit of fiscale eenheid kan zeer goed bestaan uit meerdere kasstroomgenererende eenheden, of een kasstroomgenererende eenheid kan bestaan uit meerdere fiscale entiteiten. Als gevolg van verschillen tussen de fiscale structuur en kasstroomgenererende eenheden moeten de prognoses die de basis vormden voor de impairmenttest uitgesplitst worden in kleinere elementen om de waardering van de actieve belastinglatentie te beoordelen. 18 Spotlight Jaargang uitgave 3

19 Beoordelen van wettelijke of contractuele grenzen aan de (verlies) verrekeningsperiode In veel landen bevat de belastingwetgeving beperkingen aan de (verlies) verrekeningsperiode of een maximaal te verrekenen bedrag per jaar. Bij de kasstroomprognose moet hiermee rekening worden gehouden voor de analyse van de te waarderen actieve belastinglatentie, bijvoorbeeld als de verliezen na drie jaar niet meer verrekend mogen worden maar er pas daarna winsten verwacht worden. Wegen van onzekerheden in de toekomstige winsten en kasstromen IAS 36 vereist dat de kasstroomprognoses worden gemaakt op basis van redelijke en gefundeerde veronderstellingen die de beste schatting van het management vertegenwoordigen ten aanzien van de toekomstige winst. Maar, ongeacht hoe robuust het prognoseproces ook is, er is altijd een risico dat de werkelijke resultaten zullen afwijken van de schattingen. In de traditionele impairmenttestaanpak zijn dergelijke risico's over het algemeen opgenomen in een disconteringsvoet. Er zijn verschillende varianten mogelijk om bij het inschatten van toekomstige fiscale winst rekening te houden met deze inherente onzekerheden. 4. Praktisch model voor de waardering van actieve belastinglatenties De waardering van actieve belastinglatenties is omgeven door vele onzekerheden en soms arbitraire inschattingen waarvoor in IAS 12 geen nadere bepalingen zijn opgenomen. De waarderingsregels voor actieve belastinglatenties zijn bovendien inconsistent met de vereisten in andere IFRSstandaarden, waaronder IAS 36, doordat bij de waardering van actieve latenties geen rekening mag worden gehouden met de tijdswaarde van geld. Daardoor worden belastinglatenties opgenomen tegen een waarde die boven de reële waarde ligt. Dit kan een averechts effect hebben op Drie mogelijke methoden Veel bedrijven zoeken naar methoden om rekening te houden met de toenemende onzekerheid naarmate verder in de toekomst moet worden gekeken. Drie mogelijke methoden die in de praktijk door een aantal bedrijven worden toegepast staan hieronder kort beschreven. Welke methode het beste toegepast kan worden is afhankelijk van de feitelijke situatie, omstandigheden en type industrie. Look-out-period approach Hoe verder in de toekomst moet worden gekeken om te zien of er voldoende fiscale winsten zijn, hoe subjectiever de prognoses. Het kan worden betoogd dat de betrouwbaarheid van de fiscalewinstprognose na verloop van tijd afneemt zodanig dat er een moment komt waarna geen betrouwbare winstprognoses kunnen worden gemaakt, en dat de fiscale winst niet langer waarschijnlijk is. Maar bij afwezigheid van een specifieke omstandigheid is het gebruik van een bepaalde look-out-period over het algemeen niet geschikt. Risk-adjusted profits approach Hoewel IAS 12 discontering van belastinglatenties niet toestaat, kan de onderliggende redenering voor de discontering van toekomstige kasstromen in een impairmenttest ook worden toegepast bij actieve belastinglatenties. De disconteringsvoet in een impairmenttest weerspiegelt zowel de tijdswaarde van geld als de specifieke risico's van het actief. De disconteringsvoet past dus de waarde aan die wordt toegekend aan de verwachte toekomstige kasstromen om het risico te reflecteren dat de werkelijke kasstromen zullen achterblijven bij de prognose. De disconteringsvoet (risicofactor) kan worden afgezet tegen de verwachte fiscale winst om invulling te geven aan de waarschijnlijke fiscale winst. De risicofactor zal hierdoor hoger zijn voor de geschatte fiscale winsten die verder in de toekomst liggen, met als resultaat een lagere waarschijnlijke fiscalewinstverwachting. Expected profits approach In plaats van een enkele schatting van de toekomstige fiscale winsten en het reflecteren van alle risico's in één risicofactor kan de organisatie ook een schatting maken van een aantal mogelijke scenario s. Van alle scenario s wordt vervolgens bepaald welke verwachte fiscale winst het meest waarschijnlijk is. De expected profits approach maakt gebruik van alle verwachtingen over mogelijke uitkomsten in plaats van de enkele meest waarschijnlijke fiscale winst. de relevantie en bruikbaarheid van de gerapporteerde cijfers. Wij zijn van mening dat het mogelijk is om op een theoretisch juiste wijze tot een waarderingsmodel voor belastinglatenties te komen, waarbij recht wordt gedaan aan het principe in IAS 12 dat bij de waardering van belastinglatenties geen rekening gehouden mag worden met de tijdswaarde van geld en waarbij tegelijkertijd op een goed onderbouwde wijze rekening wordt gehouden met de (inherente) risico s in de toekomstprognoses. Bij deze methode worden de prognoses die worden gehanteerd in de impairmenttestmodellen vertaald naar verwachte fiscale winst door ze te corrigeren voor het risico in de prognose. De risicopremie die is begrepen in de disconteringsvoet die wordt gebruikt bij de impairmenttest is de basis voor deze correctie. Dit waarborgt interne consistentie van de uitgangspunten die in de jaarrekening worden gehanteerd voor de verschillende activa. Spotlight Jaargang uitgave 3 19

20 5. Conclusie Het waarderen van actieve belastinglatenties is een complexe aangelegenheid waarbij diverse aspecten en onzekerheden een rol spelen. Het betrouwbaar en consistent schatten van toekomstige fiscale winst is in het bijzonder een lastige aangelegenheid. De waardering is omgeven door vele onzekerheden en schattingen met als gevolg aanpassingen in latere perioden. Uit onderzoek van PwC blijkt dat aanpassingen in de waardering van actieve belastinglatenties veel voorkomen waarbij deze veelal een opwaartse druk hebben op de gerapporteerde effectieve belastingdruk. Daarnaast heeft het niet opnemen van een actieve belastinglatentie een significante impact op de effectieve belastingdruk. Om invulling te geven aan de waarschijnlijkheid van toekomstige fiscale winst en consistentie met andere aannames in de jaarrekening te waarborgen pleiten wij voor een waarderingsmethodiek waarbij zowel de prognoses als de correctie voor risico s ten aanzien van deze prognoses direct worden afgeleid uit de aannames die worden gehanteerd in de impairmenttest. Dit moet leiden tot een robuustere en meer betrouwbare waardering van actieve belastinglatenties. 20 Spotlight Jaargang uitgave 3