WERK AAN DE GEMEENTEWINKEL. Een onderzoek naar KCC s. 1

Transcriptie

1 WERK AAN DE GEMEENTEWINKEL Een onderzoek naar KCC s 1

2 1. Inleiding Volgens het dienstverleningsconcept Antwoord moeten gemeenten in 2015 de ingang zijn voor burgers, bedrijven en instellingen voor alle vragen aan de overheid. Om deze één-loket-gedachte te realiseren, richtten gemeenten Klant Contact Centra (KCC) in. Erwin Snijder, oprichter en directeur van Daadkracht, spreekt als keynote spreker op het KCC congres op 12 november Dit congres geeft een overzicht van de trends en ontwikkelingen op het gebied van Klant Contact Centra. In het kader van het congres heeft Daadkracht onderzoek gedaan naar de ervaringen van gemeenten op het gebied van KCC s. 1.1 Doel van het onderzoek Dit onderzoek geeft een beeld van de huidige stand van zaken bij KCC s in Nederlandse gemeenten en de ervaringen die gemeenten hebben opgedaan op het gebied van het KCC. Op basis van het onderzoek doet Daadkracht aanbevelingen waar gemeenten zich de komende jaren op kunnen richten bij het doorontwikkelen van de dienstverlening. 1.2 Vraagstelling In het onderzoek staat de volgende vraag centraal: Wanneer zijn gemeenten gestart met een KCC, wat speelt een rol in de dagelijkse praktijk van het KCC en wat zijn de ervaringen van gemeenten op het gebied van het KCC? 1.3 Leeswijzer In het volgende hoofdstuk vindt u een toelichting op de methode van onderzoek. Daarna volgen de resultaten van het onderzoek. Tot slot geeft hoofdstuk 4 de conclusies en aanbevelingen. Erwin Snijder Oprichter en directeur Daadkracht Toen ik als jongetje van 12 door de toenmalige burgemeester Schneiders van Almelo voor heel eventjes de ambtsketting van Almelo omgehangen kreeg met de woorden: En nu ben je de jongste burgemeester van Nederland ging er een schok van verbazing, bewondering en trots door me heen. Wat zou ik allemaal willen en kunnen doen voor de stad? Deze verbazing is nooit weggegaan. Tijdens mijn studie bestuurskunde kwam daar een ander fenomeen bij: de Informatie en Communicatie Technologie. Wat zou je daar allemaal mee kunnen doen binnen het openbaar bestuur? Vanuit deze vraag heb ik in 1999 samen met een compagnon Daadkracht opgericht. Met de blik van een nuchtere Almeloër adviseer en begeleid ik met een enthousiast team van friskijkers gemeenten met het opzetten en invoeren van nieuwe werkwijzen met behulp van ICT. Hoofdstuk Pagina 1. Inleiding 2 2. Methode van onderzoek 3 3. Resultaten 4 4. Conclusies en aanbevelingen 7 2

3 2. Methode van onderzoek In dit hoofdstuk komt allereerst de steekproef aan de orde. Na de beperkingen van het onderzoek volgt een toelichting op de uitvoering van het onderzoek. Het hoofdstuk besluit met de respons op het onderzoek. 2.1 Steekproef Daadkracht heeft in een steekproef gemeenten benaderd met de vraag of ze wilden meewerken aan het onderzoek. Van gemeenten die willen meewerken aan het onderzoek heeft Daadkracht contactgegevens opgevraagd van medewerkers die iets kunnen vertellen over de ervaringen van de gemeente op het gebied van het KCC. 2.2 Uitvoering onderzoek De onderzoekers hebben telefonisch contact opgenomen met de respondenten. In semigestructureerde interviews hebben de respondenten hun ervaringen met Daadkracht gedeeld. De vragenlijst die is gebruikt voor de interviews vindt u in het kader rechts op deze pagina. Twee respondenten hebben op hun eigen verzoek de vragenlijst per beantwoord. Om de drempel voor medewerking laag te houden, is de uitwerking van de resultaten geanonimiseerd. Doordat de verwerking van de gegevens geanonimiseerd gebeurt, is de kans dat gemeenten participeren groter. Respondenten ontvangen als dank voor hun deelname aan het onderzoek de flyer en rapportage van het onderzoek met de belangrijkste bevindingen. 2.3 Beperkingen van het onderzoek Het onderzoek is gericht op ervaringen van gemeenten. Ondanks dat de onderzoekers een vragenlijst gebruiken als basis voor elk interview, zijn de antwoorden van afzonderlijke respondenten leidend. De persoonlijke opvatting van respondenten kan mede bepalend zijn voor wat een respondent vertelt. Daadkracht heeft het onderzoek gedurende de maand oktober 2015 uitgevoerd. De onderzoekers hebben niet alle contactpersonen kunnen bereiken. Hierbij spelen verschillende factoren een rol: De contactpersonen zijn drukbezet, waardoor het soms lastig is ze telefonisch te bereiken. In de periode waarin Daadkracht het onderzoek uitvoert, is het herfstvakantie in Nederland. Verschillende contactpersonen zijn gedurende een deel van de onderzoeksperiode met verlof. 2.4 Respons Aan het onderzoek hebben 20 gemeenten meegedaan. De respondenten zijn vooral afdelingshoofden, teamleiders, coördinatoren en beleidsmedewerkers die betrokken zijn bij het KCC. Gemeenten uit alle inwonersklassen zijn in het onderzoek vertegenwoordigd. De deelnemende gemeenten hebben samen bijna 1,5 miljoen inwoners. Het onderzoek is daarmee niet representatief, maar geeft wel een indruk van de ervaringen van gemeenten op het gebied van het KCC. Vragenlijst semigestructureerde interviews Start van het KCC 1. Hoe lang werkt uw organisatie met een KCC, in welk jaar is het KCC gestart? 2. Wat was de reden om een KCC in te richten? 3. Wat moet een gemeente die nog een KCC moet inrichten volgens u altijd doen? 4. Welke valkuilen moet een gemeente die nog een KCC moet inrichten volgens u zien te vermijden? Praktijk van het KCC 5. Over welke competenties moet een KCC medewerker beschikken? In welke schaal is een gemiddelde KCC medewerker ingeschaald? 6. Krijgen klanten die telefonisch contact zoeken met uw gemeente een voorkeuzemenu? 7. Hoeveel % van alle telefoontjes handelt uw organisatie op dit moment in één keer af? 8. Heeft u in beeld hoeveel telefoontjes uw organisatie per week ontvangt en of dat meer of minder is geworden door de tijd heen? 9. Op welke wijze wordt er structureel vanuit het KCC gerapporteerd naar het management? Hoe vaak wordt gerapporteerd, welke gegevens worden gerapporteerd? 10. Heeft de gemeente al een compleet klantbeeld? Is zaakgericht werken al gemeente-breed ingevoerd? Uw ervaring 11. Is het KCC volgens u een succes? Wilt u dat kort toelichten? 12. Wat gaat er op dit moment niet goed binnen het KCC? Zijn er problemen of knelpunten, wat zou u willen verbeteren? 13. Welke plannen heeft de gemeente voor de komende 1 of 2 jaren op het gebied van het KCC? 3

4 3. Resultaten 3.1 Start van het KCC Aanleiding voor inrichting van een KCC Aanleiding voor de inrichting van het KCC is voor de meeste onderzochte gemeenten het Antwoord concept. Daarnaast noemen veel respondenten het verbeteren en professionaliseren van de dienstverlening als reden om een KCC in te richten. Verschillende gemeenten grijpen een verbouwing van het gemeentehuis aan als startmoment voor het KCC. 3.2 Praktijk van het KCC Voorkeuzemenu De helft van alle onderzochte gemeenten biedt telefonisch een voorkeuzemenu. 30% van de respondenten geeft aan dat de beller op basis van dit voorkeuzemenu uitkomt bij de juiste, gespecialiseerde medewerker. In 20% van de onderzochte gemeenten biedt de gemeente een voorkeuzemenu om bellers indien nodig door te verbinden met een organisatie waaraan werkzaamheden zijn uitbesteed Startmoment Gemiddeld werken de onderzochte gemeenten in 2015 ruim 6,5 jaar met een KCC. Een enkele gemeente is 12 jaar geleden gestart met de inrichting van een KCC. De gemeente uit onze responsgroep die als laatst startte, werkt sinds 2013 met een KCC Succesfactoren en valkuilen bij de inrichting van een KCC De onderzochte gemeenten noemen verschillende succesfactoren en valkuilen die zij hebben ervaren bij de inrichting van een KCC. Onderstaande do s en don ts zijn het meest genoemd. Do s Creëer draagvlak in de hele organisatie en onderhoud het contact. Het KCC moet het vertrouwen hebben de voorkant van de verschillende vakafdelingen te zijn. Zet de juiste mensen op de juiste plek en leid medewerkers goed op. Denk ook aan na- en bijscholing. Systemen als een kennisbank en klantcontactsysteem zijn onmisbaar. Uit een goed gevuld zaaksysteem kan het KCC statusinformatie verstrekken. Monitor het werk van het KCC, zowel intern als door het meten van klanttevredenheid en voer zonodig verbeteracties door. Don ts Te hoge ambitie. Neem de tijd en denk eraan dat het KCC een leercurve heeft. Onvoldoende prioriteit geven aan actualisatie van de kennisbank. De kwaliteit die het KCC levert, staat of valt met input vanuit de backoffice. Bereikbaarheid van de tweede lijn vergeten. Warm doorverbinden naar de backoffice verdient de voorkeur boven het plaatsen van een terugbelverzoek. Het wiel opnieuw uitvinden. Leer van de ervaringen van andere organisaties en kies een oplossing die bij de organisatie past. Dat scheelt veel tijd en geld. 4

5 3.2.2 Aantal binnenkomende telefoontjes In de onderzochte gemeenten varieert het aantal binnenkomende telefoontjes per week van in gemeenten met 25 tot inwoners tot in gemeenten met meer dan inwoners. Omgerekend naar het aantal telefoontjes per inwoners krijgen in de responsgroep kleine gemeenten (tot inwoners) ruim 3 keer meer telefoontjes dan gemeenten met of meer inwoners Managementinformatie Gemiddeld gezien handelt het KCC in de onderzochte gemeenten op dit moment ruim 62% van alle vragen in één keer af. 20% van de respondenten is op dit moment niet in staat aan te geven hoeveel telefoontjes het KCC in één keer afhandelt. Een heel verschil met de resultaten van een meting uit Daadkracht deed toen in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties onderzoek naar de wacht- en doorlooptijden van veel gevraagde producten. Op dat moment beschikte tot 91% van de gemeenten niet over dergelijke managementinformatie. Sinds 2008 hebben gemeenten dus veel meer inzicht gekregen in managementinformatie rondom de dienstverlening. Van de respondenten die in beeld hebben hoe het aantal telefoontjes zich over de jaren heen ontwikkelt, geeft het merendeel aan dat het aantal binnenkomende telefoontjes stijgt. De oorzaak is niet bekend, al geven verschillende respondenten aan waar te nemen dat nieuwe extra taken door nieuw beleid en decentralisaties (denk aan invoering WMO en decentralisatie Sociaal Domein) een toename van het aantal klantcontacten met zich meebrengt. Communicerende vaten De informatievoorziening via het ene kanaal kan van invloed zijn op andere kanalen. Een gemeente die de afgelopen jaren de informatievoorziening via de website heeft verbeterd, geeft aan dat hierdoor het percentage directe afhandeling door het KCC daalt. Voorheen kreeg het KCC namelijk veel telefoontjes over de openingstijden, die eenvoudig door het KCC zijn af te handelen. Nu inwoners, bedrijven en instellingen de openingstijden eenvoudig online kunnen vinden, belt men daarvoor veel minder vaak met de gemeente. Het gevolg is dat de vragen die nog wel telefonisch bij het KCC binnenkomen, gemiddeld genomen complexer zijn dan enkele jaren geleden. Het KCC kan daardoor procentueel gezien nu minder vragen in één keer afhandelen Rapportage Gemiddeld rapporteren de KCC s uit de onderzochte gemeenten 14 keer per jaar richting het management, iets vaker dan eens per maand Integraal klantbeeld Op de vraag of de gemeente al een compleet klantbeeld heeft, was het antwoord in de meeste gevallen: Nee, daar zijn we nog mee bezig. Hoe ver gemeenten zijn met het realiseren van een klantbeeld, verschilt per gemeente. Sommige gemeenten werken al zaakgericht, andere zijn zich nog aan het oriënteren op de aanschaf van een zaaksysteem. De ene gemeente heeft de ontwikkeling van e-formulieren afgerond en richt zich nu op de achterkant van het proces. Een andere gemeente kan van enkele veel aangevraagde producten al wel een klantbeeld schetsen en aangeven welke aanvragen zijn binnengekomen. Het doorgeven van statusinformatie over de achterliggende processen is voor de meeste onderzochte gemeenten op dit moment nog niet mogelijk. 5

6 Slechts enkele onderzochte gemeenten geven aan al volledig zaakgericht te werken. Eén van de respondenten geeft aan dat de gemeente deze data nog niet proactief gebruikt, maar dat dit voor de toekomst wel een wens is. Denk bijvoorbeeld aan een wijk waarin relatief veel gehandicaptenparkeerkaarten worden aangevraagd. Op het gebied van het sociaal domein kan dit interessante input voor beleid zijn. Klantgericht zijn, inlevend vermogen hebben en kunnen meedenken met de klant. Dit betekent dat je soms ook verder moet denken dan wat de klant vraagt. De klant belt met de vraag hoe hij een rolstoel aanvraagt. Deze klant heeft misschien ook een gehandicaptenparkeerkaart en -parkeerplek nodig. Communicatief vaardig. Allereerst moet je goed Nederland kunnen spreken en verstaan. Goed kunnen luisteren en doorvragen zijn daarbij belangrijk. Verder is van belang dat je de informatie helder kunt overbrengen naar de klant, ook als het voor de klant een negatieve boodschap is. 3.3 Ervaringen van gemeenten Medewerkers KCC De schaal waarin medewerkers binnen het KCC zijn ingeschaald, is afhankelijk van de rol die zij binnen het KCC vervullen. Medewerkers die uitsluitend de telefoon beantwoorden zijn over het algemeen lager ingeschaald dan medewerkers die een meer coördinerende rol hebben en bijvoorbeeld de relatie met de backoffice onderhouden. KCC medewerkers zijn in de onderzochte gemeenten in de meeste gevallen ingeschaald in schaal 6 of Succes van het KCC Alle respondenten geven aan dat het KCC een succes is. De winst die het KCC biedt is volgens de onderzochte gemeenten te vinden in de volgende onderdelen: Inwoners, bedrijven en instellingen worden beter bediend. De gemeente verleent haar dienstverlening efficiënter en dus goedkoper. Het werk aan de frontoffice is interessanter geworden. De organisatie is enthousiast over de meerwaarde die het KCC biedt. Verschillende respondenten verwachten dat steeds meer zaken, waarvoor mensen nu nog naar de balie moeten komen, op termijn digitaal kunnen worden afgehandeld. Het aantal contacten via de balie zal de komende jaren naar verwachting alleen maar dalen. KCC medewerkers moeten over de volgende competenties beschikken: Snel kunnen schakelen, zowel op inhoud als tussen systemen. Het ene moment verstrek je informatie over het aanvragen van een paspoort. Even later moet je uitleggen hoe iemand bezwaar kan maken tegen de bouwvergunning die zijn buurman heeft gekregen. Je registreert een contact in het klantcontactsysteem, maar moet vervolgens de status van een vergunningaanvraag nagaan in de vergunningenapplicatie. Het ene moment neem je telefoontjes aan, een uur later zit je achter de balie Knelpunten binnen het KCC Alle respondenten zijn van mening zijn dat het KCC een succes is, toch ondervinden de onderzochte gemeenten op dit moment verschillende knelpunten binnen het KCC: Uitdagingen op het gebied van personele bezetting van het KCC. Hoe zorg je bij vertrek van medewerkers voor continuïteit? Hoe ontwikkel je het KCC door wanneer het huidige team aan de top van zijn kunnen zit? Leid je medewerkers op tot generalist of specialist? Bereikbaarheid van vakafdelingen. Hoe borg je dat het KCC warm kan doorverbinden? Hoe zorg je ervoor dat de klant ook daadwerkelijk het juiste antwoord krijgt? Hoe regel je dat vakafdelingen terugbelverzoeken daadwerkelijk beantwoorden? ICT. Wat doe je als de huidige ICT niet ondersteunt wat je zou willen: uitbreiden en aanpassen van het huidige systeem of overstappen naar een ander systeem? Hoe stap je succesvol over van het ene systeem naar het andere? Informatievoorziening. Hoe borg je dat vakafdelingen prioriteit blijven geven aan het actualiseren van de kennisbank? Hoe maak je het mogelijk dat het KCC statusinformatie kan doorgeven?

7 3.3.3 Ambities voor de komende jaren Het ambitieniveau voor de komende jaren op het gebied van het KCC verschilt van gemeente tot gemeente. De respondenten noemen de volgende onderwerpen het meest: Verbeterde ontsluiting van informatie met behulp van ICT. Dit varieert van het aanschaffen van een nieuw zaaksysteem tot het uitfaseren van een documentmanagementsysteem voor de postregistratie en het inzetten van spraakherkenning bij het voorkeuzemenu. Uitbreiden van het aantal producten en diensten dat het KCC afhandelt. Verbeteren van het online kanaal door toptakenwebsite, WhatsApp, webcare. Regionale samenwerking. Trainen van medewerkers. Het verbeteren van gesprekstechnieken staat in meerdere onderzochte gemeenten op het programma. Klant moet ook wennen Mensen zijn van oudsher gewend dat ze met inhoudelijke vragen worden doorverbonden naar iemand van de vak afdeling. Wanneer een KCC medewerker meteen antwoord geeft op een vraag, in plaats van door te verbinden, zijn sommige klanten niet meteen overtuigd van de juistheid van het antwoord, aldus de ervaring van een respondent. Klanten moeten ook wennen aan deze verandering in de dienstverlening. 4. Conclusies & aanbevelingen Het Klant Contact Centrum (KCC) is niet meer weg te denken bij gemeenten. De afgelopen jaren hebben gemeenten vooral hun pijlen gericht op het organiseren van het contact met de klant. Een integraal klantbeeld is er in de meeste gevallen echter nog niet. Ook zijn de meeste KCC s nog niet in staat statusinformatie door te geven Klant heeft gemeente in beeld De afgelopen periode is vooral gewerkt aan de bereikbaarheid van de frontoffice, het onder de aandacht brengen van het centrale loket waar inwoners, bedrijven en instellingen terecht kunnen met al hun vragen aan de overheid. Gemeenten zijn daarbij steeds beter geworden in het slim bevragen van hun klanten, bijvoorbeeld via vooringevulde webformulieren. De klant heeft de gemeente inmiddels in beeld Gemeente heeft klant nog niet in beeld Als de klant iets terugvraagt van de gemeente, kunnen veel gemeenten nog niet vertellen wat de status van een vergunningaanvraag of bezwaarschrift is Proactief producten aanbieden De komende jaren moeten gemeenten inzetten op het creëren van het integraal klantbeeld. Dan kan een gemeente proactief producten en diensten aanbieden en haar beleid nog passender maken voor wat er in de gemeente speelt. Werk aan de gemeentewinkel! Colofon Onderzoek: drs. Erwin Snijder, drs. Ageeth de Jager de Lange, Thomas Vossen, Simon Smeets MA Redactie: drs. Erwin Snijder, drs. Ageeth de Jager de Lange, Bas van Rens. Contact Postbus 6635, 6503 GC Nijmegen Tel Mail: info@daadkracht.nl De kracht van Daadkracht Daadkracht is een bestuurskundig onderzoeks- en adviesbureau uit Nijmegen. Wij staan voor goed en gedegen onderzoek voor overheden, maar doen ook uit eigen interesse onderzoek in het publieke domein. Daadkracht werkt voor Rijksoverheid, provincies, gemeenten waterschappen en gemeenschappelijke regelingen. Andere onderzoeken van Daadkracht zijn het Nationaal Raadsledenonderzoek, het Nationaal Statenledenonderzoek, diverse dienstverleningsonderzoeken en onderzoeken naar elektronische publicatie en bekendmaking van regelgeving. De adviseurs van Daadkracht zijn gedreven en nieuwsgierig en beschikken over uitgebreide ervaring met het ondersteunen van organisaties bij het verbeteren van de e-dienstverlening. CVDR/GVOP Zaakgericht werken Advies en projecten Content 7