Het volstaat niet langer om als een douanier te wachten tot het archief aan de grens van je archieflandje wordt aangeboden.

Transcriptie

1 1 Toelichting bij de slides Project Kennisbeheer Roeselare Zin en onzin van classificatie en mappen door Willy Vallaey De exponentiële groei van ongestructureerde informatie binnen organisaties stelt een aantal problemen. Om deze problemen aan te pakken is een meer holistische aanpak nodig. Het volstaat niet langer om als een douanier te wachten tot het archief aan de grens van je archieflandje wordt aangeboden. Archivarissen moeten samen met de afdeling ICT, IKZ, zoeken naar oplossingen die dieper ingrijpen op de werking van de organisatie. In onderstaande tekst bekijk ik slechts één onderzoeksveldje: de digitale mappenstructuur. Het ontwerpen van een mappenstructuur zoals we dit gewoon zijn, lijkt niet meer te werken. We moeten ze niet afschaffen, maar nadenken hoe we dit soort informatie op een andere manier kunnen integreren in een digitale omgeving. In dia 5 illustreer ik een aantal problemen die kunnen voorkomen. Hoe goed de mappen ook vooraf worden gedefinieerd, er zijn nadelen. De archivistische methode om een mappenstructuur te maken, is gekopieerd in een digitale omgeving. De digitale omgeving laat echter toe dat je zo n mappenstructuur veel flexibeler kan ontwerpen. Het ontwerpen van een mappenstructuur veronderstelt dat de informatiehuishouding van de organisatie op punt staat. Dit betekent bijvoorbeeld dat je onder meer goed moet bijhouden wie er in de organisatie werkt en welke bevoegdheden iedereen heeft. Bovendien moet je ook de historiek van zo n database bijhouden. Daarnaast moeten nog veel andere gegevens (metadata) over de organisatie worden bijgehouden, bijvoorbeeld het organogram, maar ook de functies, de doelstellingen, enz. Eigenlijk zijn het allemaal basisgegevens die in de organisatie moeten aanwezig zijn. Alleen wordt er (meestal) weinig nagedacht over hoe die informatie moet worden bijgehouden. Veel informatie zit bijvoorbeeld opgesloten in een applicatie of in het hoofd van een medewerker. De informatie wordt niet

2 2 gedeeld. En zelfs als ze gekend is, kan ze niet op een dynamische manier worden ingezet, of systematisch aangepast. Vooruitgang boeken veronderstelt natuurlijk dat er in de eerste plaats moet worden nagedacht hoe de informatie moet worden georganiseerd. En dat is eigenlijk nog veel belangrijker dan het ontwerpen van een mappenstructuur. De manier waarop bijvoorbeeld de personeelsgegevens worden bijgehouden, zou moeten getoetst worden aan het nut dat die gegevens op verschillende vlakken in de organisatie kunnen hebben. Een dergelijke analyse kan je voor heel wat data of metadata maken. Ik keer nu terug naar mijn invalshoek: de mappenstructuur. Om een mappenstructuur te maken moeten een aantal keuzes worden gemaakt. In feite gaat het om een ordeningsplan dat je ontwerpt voor de ganse organisatie. Aangezien een ordeningsplan een hiërarchisch model is, moet je eerst bepalen welke ordeningsmethode je op het hoogste niveau wil. Vertrek je van een indeling gebaseerd op het organogram (organisatiestructuur), de functies of kies je voor onderwerpen? Iedereen die thuis is in de archiefkunde zal de laatste keuze terecht afwijzen. Kiezen tussen het organogram en de functies is een moeilijkere keuze. Eigenlijk gaat de keuze tussen ofwel de combinatie organogram met een verdere onderverdeling op functies ofwel een hoofdindeling op functies. De eerste vorm wordt door sommigen afgewezen omdat het organogram makkelijk kan wijzigen. Functies zouden stabieler zijn, beweert men. In grote organisaties kan je moeilijk abstractie maken van de organisatiestructuur. Als archief procesgebonden informatie is, zijn de naam van de dienst, de naam van de dossierbeheerder of de verantwoordelijke van het proces en zijn bevoegdheden erg belangrijk om als metadata aan dat document of dossier te plakken. De archiefleer stelt dat archiefdocumenten op zich niet altijd zinvolle eenheden zijn. We vertrekken van archiefbestanddelen, dat kunnen stukken zijn, maar evengoed dossiers. In een papieren dossier verbind je de stukken die relevant zijn voor de uitvoering van een taak over een bepaalde zaak door ze fysisch in een mapje te stoppen. Het gaat dus over de inhoud. Wat is de stand van een dossier? is een vraag die je nogal eens hoort. Laten we even kijken hoe we die vraag zouden kunnen beantwoorden.

3 3 In de digitale wereld bootsen we het dossier na met een digitale map. We gebruiken dezelfde digitale map op twee verschillende manieren. Je kan een map maken om er een andere map in te steken, en nog één, en nog één, en juist nog één. Of je wijst een aantal digitale documenten toe aan een bepaalde map. In het eerste geval zijn we aan het ordenen en leggen we een logisch verband tussen de mappen. In het tweede geval koppelen we stukken aan elkaar in een dossier en linken dit dan aan zijn plaats in het logische geheel. Het gebruik van een mappenstructuur is essentieel. Alleen zijn er een aantal knelpunten. 1) De gebruiker moet zijn documenten zelf toewijzen aan de mappen. Meestal is dat geen probleem, maar er is wel een risico. In grote organisaties met veel medewerkers gebeurt het wel eens dat documenten verkeerd worden geplaatst of zelfs niet worden opgenomen in de structuur. Ik weet niet of er een onderzoek bestaat over de foutmarge, maar het is duidelijk dat er fouten worden gemaakt. Uit eigen ervaring blijkt dat het toewijzen van documenten aan mappen niet altijd correct gebeurt. Moeten we zo ver gaan dat medewerkers aan casemanagers moeten vragen om een dossiermap te creëren? 2) De namen van de mappen moeten uiteraard vooraf worden vastgelegd. Zoals hiervoor geschetst doen we dit volgens de regels van de archivistiek. Ook als die regels worden toegepast, blijven er een aantal problemen. Sommige mapnamen keren uiteraard terug in de structuur. Dit leidt tot dubbel gebruik en kan leiden tot verwarring. Soms worden mapnamen herhaald op een lager niveau om overal een even diepe structuur te creëren. Hoe weet men dan welke de juiste map is? 3) De mappenstructuur wordt aangemaakt in de veronderstelling dat de functies niet wijzigen. Is dat zo? De wetgever is continue bezig: nieuwe dienstverlening, nieuwe producten, nieuwe functies. We kunnen de nieuwe functies toevoegen aan een nieuwe dienst. Maar hadden we niet gekozen voor een zuivere indeling naar functies? 4) Hoe langer hoe meer moet er worden samengewerkt rond dossiers. Geen probleem, we creëren een nieuw mapje. Een mapje voor de samenwerking tussen departement 1 en 2, eentje voor de samenwerking tussen 1 en 3, eentje voor de samenwerking tussen 2 en 4. Als je 10 departementen hebt, hoeveel mogelijk combinaties zijn er dan? 5) De mappenstructuur ligt vast en bepaalde dossiers zijn toegewezen aan een aantal diensten. Wat als er andere diensten, die vroeger geen toegangsrechten hadden, moeten worden betrokken in die dossiers? Juist, een nieuw mapje creëren en de dossiers kopiëren? Het steeds

4 4 aanpassen op maat van toegangsrechten blijkt ook een hele klus te zijn voor de dienst ICT. 6) Een mappenstructuur is doorzoekbaar. Misschien kan het efficiënter? Bij het zoeken ben je afhankelijk van de mappenstructuur zelf en dien je te weten hoe ze is opgebouwd. Mensen zijn meer en meer gewoon om à la google te zoeken. Ze zien er tegenop om eerst de mappenstructuur te lezen. Sommige mensen begrijpen niet zo goed dat je van map naar map moet springen om zo documenten of dossiers te vinden. 7) Er is geen vast verband tussen de mappenstructuur en de documenten. Een digitaal document krijgt een bijkomende betekenis door de plaats dat het krijgt in de mappen. Maar een document kan door elke medewerker die toegang heeft, eenvoudig verplaatst (gewist?) worden, waardoor de context verloren gaat. 8) Meestal zijn er zelfs in een organisatie geen afspraken rond de vorming van documenten. Honderden medewerkers creëren elke dag nieuwe formulieren en documenten. Een mappenstructuur laat niet toe om het overzicht van die veranderingen te registreren. De documenten verdwijnen in het labyrint van mappen. 9) Hoe ga je om met statusverandering van documenten/dossiers in een mappenstructuur? Hoe kan je bijvoorbeeld te weten komen dat bepaalde stukken openbaar zijn geworden? We kunnen nog doorbomen over de moeilijke relatie tussen versiebeheer en mappen. Samengevat: bij het gebruik van een vaste mappenstructuur moeten zeker vragen gesteld worden, omdat bij wijzigingen in de organisatie, de historiek en de veranderingen niet door de mappen worden gedocumenteerd. Hoe kan je dit verbeteren? Ten eerste kan men het belang van een goede mappenstructuur niet betwisten. Een mappenstructuur legt een logische band tussen documenten/dossiers en zijn context. De vraag blijft of we de mappenstructuur niet op een andere manier kunnen inrichten zodat een aantal van de voornoemde problemen wordt vermeden. De oplossing is in wezen niet technisch maar conceptueel.

5 5 We kunnen meer afspraken maken. Duidelijkere voorschriften, nog meer controle. Wie de ambtelijke wereld wat kent, weet dat er inflatie is van het aantal regels. Niet alleen de wetgever wordt jaar na jaar productiever, maar ook de interne procedures worden steeds complexer. Het zou een interessante oefening zijn om het impact van de toename van de regelgeving op de dagelijkse werking te meten. Misschien zou de studie aantonen dat de gemiddelde werknemer steeds meer tijd moet besteden om uit te vissen hoe een dossier moet worden aangepakt of dat hij regels negeert. Meer voorbereidingstijd betekent een trager besluitvormingsproces. Het negeren van regels kan leiden tot fouten die de organisatie veel geld kunnen kosten. Nieuwe afspraken zijn zeker zinvol, maar dan in samenhang met een kritische evaluatie van het nut van de bestaande procedures. Misschien is het ook haalbaar om een aantal van de regels/procedures te vertalen in een proces dat automatisch wordt gestuurd. Als medewerker moet ik me dan niet meer druk maken over de complexe wetgeving en de ingewikkelde procedures Ik kies de knop met een gewenste functie of taak en het proces start. De meeste mensen zijn deze aanpak gewoon. Als we de lift nemen, weten we dat we op het juiste knopje moeten drukken. Je moet geen certificaat lifttechnieken op zak hebben. Er is nog een andere reden om een digitaal document te linken aan meer dan één ordeningscriterium. Als een document slechts aan een te beperkt aantal criteria wordt gelinkt, leidt dit bij veranderingen in de organisatie tot problemen. Je kan het vergelijken met een spin die slechts aan één draadje hangt. Als het document/dossier is gelinkt aan een web van metadata kan je gerust een van de draden vernieuwen zonder dat de context verloren gaat. Het document begint niet te zweven en is gemakkelijker vindbaar. De metadataset moet dus minstens bestaan uit het organogram, de functies en andere relevante criteria. We mogen niet meer denken in platte structuren die we kennen van een traditionele inventaris. De computer kan een oneindige digitale ruimte creëren, zodat een document of een dossier kan gelinkt worden aan meer dan 3 parameters. Een ordeningsplan kunnen we voorstellen als een set van metadata en aanvullen met andere relevante metadata. Aan een typedocument hangen we dan een verzameling metadata, die bijvoorbeeld te maken

6 6 hebben met de ordening, de beschrijving, de waardering en de toegankelijkheid. Indien wenselijk, kunnen we met die metadata een representatie maken van bijvoorbeeld de mappenstructuur in een bepaalde periode. De metadata die de mappenstructuur vertegenwoordigen moeten wel flexibel zijn, samenwerken mogelijk maken én veranderingen binnen de organisatie en verschuivingen van functies kunnen vastleggen en documenteren. Niet alleen functies veranderen, ook documenten veranderen van betekenis. Bepaalde documenten krijgen nieuwe functies of worden anders ingezet. De wijziging kan zich voordoen op 2 niveaus, het typedocument wordt anders gedefinieerd, of bij gebruik verandert het document van status, bijvoorbeeld een conceptnota wordt een goedgekeurde nota. De eerste vorm van wijzigingen moeten we goed documenteren en indien mogelijk vermijden. Het is erg belangrijk om het arsenaal typedocumenten in een organisatie goed te beschrijven. Het zijn dé werkinstrumenten bij uitstek. Ze moeten een naam hebben, een functie, een structuur, enz. Ik kan me moeilijk voorstellen dat het charter in de Middeleeuwen toevallig werd ontdekt. Vermoedelijk is het eerder het resultaat van denkwerk met het oog op maken van een instrument in functie van een bepaalde informatiebehoefte. Moest Bill Gates geboren zijn in de 9 de eeuw, hij had een digitale versie van het charter uitgevonden. Gelukkig is hij later geboren en maakte hij een digitale versie van de steekkaarten, het journaal en de brief. Hoe willen wij in de voetsporen van Bill Gates de informatie organiseren? Niet alleen archivarissen willen weten of het dossier/de documenten betrouwbaar, volledig en authentiek zijn. Is het dossier wat het beweert te zijn, is het verhaal juist, zijn alle elementen in het dossier aanwezig? Een belangrijke vraag die bij de vorming van een dossier regelmatig wordt gesteld: wat is de stand van zaken? Eigenlijk wil men ook weten hoe en tegen wanneer het probleem wordt opgelost. In de praktijk merk ik dat het steeds moeilijker wordt om die vraag te beantwoorden. Ik betwijfel of de gemeentesecretaris zich waagt in het mappenlabyrint. In plaats van gebruik te maken van de mappen zal men bellen naar de dossierbeheerder. In grotere organisaties is de volgende vraag: wie is verantwoordelijk? En wat als de dossierbeheerder niet bereikbaar is?

7 7 Een dossier wordt niet meer beheerd door één persoon. Meer en meer werken verschillende diensten over verschillende afdelingen samen aan de oplossing van een vraagstuk. Bestaan er nog dossiers? De ene vraag leidt tot de start van een nieuw dossier, waarbij elementen uit een nog lopend dossier worden meegenomen. Een verkavelingsvergunning wordt een vrij complexe zaak. Het gaat al lang niet meer over de goedkeuring van een verkaveling conform de wet. Meer partijen worden betrokken omdat men zo n vergunning in een veel breder maatschappelijk perspectief wil plaatsen. Is er nood aan een speelpleintje of niet? Dus het proces passeert langs de Jeugddienst. Zal de verkaveling een effect hebben op de behoefte aan onderwijs? Best even het dossier voorleggen aan de dienst Onderwijs. Ja, om dit te weten, moeten we een nieuw dossier opstarten. Moeten deze dossiers niet gelinkt worden? Ordenen versus beschrijven? Met beschrijven voegen we meer metadata toe. Hiervoor merkte ik op dat het essentieel is om in een organisatie de typedocumenten te beheren. Met de verwijzing naar de charters en Bill Gates wou ik duidelijk maken dat archiefdocumenten als informatiekruiwagens niet onvoorbereid mogen gevormd worden. Archiefstukken worden volgens de archiefdefinitie gevormd dus gemaakt of gecreëerd in functie van de activiteiten. Archiefstukken zijn procesgebonden informatie. Dit betekent dat de processen en de context uiteindelijk de structuur van de sjablonen (lees redactionele vorm) zal bepalen. De structuur van het sjabloon zal ook afhangen van de rol van andere sjablonen, procedures en de manier hoe de workflow is georganiseerd. Dus om te weten hoe de documenten/sjablonen die we nodig hebben er moeten uitzien, moeten we vertrekken van de context: de strategische doelstellingen, de operationele doelstellingen, de processen. Met dia 11 wil ik dit illustreren. De documenten zijn of mogen niet toevallig worden samengesteld. We moeten nadenken over welke inhoud ze moeten krijgen en waar en wanneer ze de workflow moeten ondersteunen. Ik keer nog even terug naar dia 7. In plaats van mappen in de vorm van een hiërarchische vaste structuur te definiëren, kan je ook de kenmerken toewijzen als metadata aan documenten of dossiers. De bruine tinten

8 8 kunnen dan bijvoorbeeld te maken hebben met de ordening. De rode, gele, en blauwe stellen dan andere types metadata voor. Dia 8 Een document doorloopt een proces. Bij sommige stappen worden metadata toegevoegd. De databases (hier voorgesteld door groene trommels) zijn essentiële succesfactoren. Als de personeelsdatabase niet goed georganiseerd is, kan je bij de uitvoering van het proces niet de juiste data toekennen. De eerste container kan bijvoorbeeld slaan op de keuze van het sjabloon waarin al heel wat metadata zijn gedefinieerd, zoals de titel van het document, de functie ervan, de bewaartermijn, het proces waaraan het gebonden is, Het toekennen van metadata aan de achterkant van de organisatie heeft als voordeel dat de gebruikers zelf elk vanuit hun eigen standpunt eigen metadata kunnen toekennen als ze dat wenselijk vinden. In dia 8 worden symbolisch drie gebruikers voorgesteld die hetzelfde document op hun eigen manier zien door er metadata aan toe te voegen. De metadata die in het proces werden toegekend staan aan de rechterkant. Dia 10 We willen uiteraard de historiek registeren. De databases (groene containers) moeten de actuele en de historische data bevatten. Hier zien we hoe hetzelfde typedocument in twee verschillende perioden werd gebruikt. Dit leidde tot twee archiefstukken waarvan de eerste door Piet werd aangemaakt en het tweede door Els. De archiefstukken kunnen gecontroleerd worden door de data te vergelijken met de database. Dia 12 In de organisatie werden ruim 1000 processen geregistreerd, die uiteindelijk werden samengevat in een 300-tal. Deze processen werden gewogen aan de hand van een aantal criteria. Dit gebeurde door drie groepen, zodat elk proces minstens 2 gewichten kreeg om een meer genuanceerd beeld te krijgen. De criteria zijn: aantal diensten betrokken in een werkproces, de complexiteit, het potentieel om het proces te verbeteren, belang voor het bestuur, het belang voor de burger, de zichtbaarheid, kritisch voor de organisatie en de gebruikersintensiteit. Het is niet de bedoeling om al die processen te automatiseren. Soms zal het volstaan om een stukje te automatiseren. We zijn op zoek naar generieke onderdelen van de verschillende processen die we op veel

9 9 plaatsen in de organisatie kunnen automatiseren met dezelfde tool. De achterliggende regel is de 20/80 verhouding. Dus afwijkingen worden niet (eerst) geautomatiseerd. Aan de hand van de procesanalyses moet duidelijk worden welke documenten we nodig hebben en hoe die moeten worden gebouwd. Dia 13 Uit voorgaande analyse zal ook moeten blijken welke metadata de documentsjablonen moeten hebben. Dia 14 Hoe gaan we de informatie opslaan? Ik zie een aantal mogelijkheden. Ofwel worden de data die in de sjablonen worden verwerkt, opgeslagen in een database. Ofwel hebben we twee soorten data: enerzijds de gegenereerde en vastgestelde documenten en anderzijds de datacontainers met de actuele informatie en de historiek. De tweede optie lijkt beter in functie van het gebruik, de publicatie en het beheer van de documenten en dossiers. Dia 15 Om de randvoorwaarden te kunnen definiëren met het oog op de organisatie van onze informatiehuishouding, vertrekken we van 3 kennisbronnen. 1) De knowhow binnen de organisatie 2) De expertise van de bedrijfswereld 3) Een wetenschappelijke reflectie Stap 2 en 3 zijn vooral bedoeld om de knowhow binnen de organisatie te stimuleren. De echte kennis zit in de organisatie zelf. Uiteindelijk zal de verandering binnen de organisatie moeten gebeuren. Aan twee consultants werd hetzelfde onderzoek gevraagd om ze met elkaar te kunnen vergelijken. De consultants moesten een behoeftenonderzoek uitvoeren een gewenste enterprise architectuur voorstellen een routeplan uittekenen. Momenteel worden de rapporten geëvalueerd door de Mid Sweden University. Dit jaar willen we de randvoorwaarden en de EA definitief vastleggen om in het najaar de workflowengine + eventuele andere

10 10 tools/procedures die passen binnen het concept te kunnen aanbesteden/definiëren/implementeren. Dia 16 Uit hun onderzoek bleek alvast een aantal uitdagingen, zoals het gebruik van veel applicaties die onderling geen informatie kunnen uitwisselen. Dia 17 Het is niet de bedoeling om die applicaties onmiddellijk te vervangen. Wel willen we waar er nog te weinig structuur is veel meer geïntegreerd gaan werken. De oplossing is niet alleen technisch maar ook conceptueel. Dia 18 We willen vroeger in de levenscyclus van het document ingrijpen, en de informatie efficiënter beheren. Na de creatie daalt het gebruik van een document. Het is dus nuttiger om meer energie te steken vanaf de creatie van het document dan te wachten tot het statisch wordt. Dia 20 De samenwerking met de consultants was niet evident omdat de organisatie vertrok van het begrip ECM als een concept, maar dat werd door de consultants ingevuld als een product. Daardoor werd in het begin van de samenwerking te veel gefocust op een technische tool en niet op de informatiehuishouding van de organisatie. Voor meer informatie of als u ons nuttige tips kan bezorgen Johan Denys, departementshoofd jdenys@roeselare.be Willy Vallaey, archivaris wvallaey@roeselare.be Els Van de Velde, consulent documentbeheer evandevelde@roeselare.be