I-VISIE BELEIDSKADERS MOOI VAN BUITEN! En de informatie erin?

Transcriptie

1 MOOI VAN BUITEN! En de informatie erin? EENVOUDIG informatie verkrijgen = MINDER moeite= GOEDKOPER in bedrijfsvoering = MEER voor de klant! I-VISIE BELEIDSKADERS Informatie eenvoudig, snel en juist terug kunnen vinden Communicatie in alle vormen (spraak, data, mobiel, internet, etc.) Technologie maakt het effectief en efficiënt mogelijk, mits I-Visie maart 2006 blz. 1

2 Vraaggerichte dienstverlening wordt ondersteund met de juiste inzet van passende ICT middelen gestuurd met een visie vanuit de informatievoorziening Een helder baken voor de klanten, bestuur en medewerkers van de Gemeente Wijk bij Duurstede Loods in de woelige wereld van informatievoorziening en automatisering Vertrouwd de toekomst in! Samengesteld door Roel Bakker, ICT beleidsmedewerker met medewerking van Aad Verboom, ICT coördinator Kor Karels, extern ICT adviseur in overleg met Alle afdelingen en het management Inhoudsopgave 1. INLEIDING BELEID: I-VISIE ORGANISATIE ONTWIKKELING PROJECTEN...12 bijlage 1 Aanleiding...18 bijlage 2 Uitgangspunten...20 bijlage 3. Randvoorwaarden...26 bijlage 4 ICT architectuur...28 bijlage 5. Functies en taken...30 bijlage 6 indicatieve ramingen kosten en baten...38 Bijlage 7. beheer van documenten...39 I-Visie maart 2006 blz. 2

3 1. INLEIDING Dit document is het vervolg op het stuk beleidskaders ICT , zoals eind 2003 door het college van burgemeester en wethouders is vastgesteld. Vanuit voortschrijdende inzichten, interne en externe ontwikkelingen is het geactualiseerd en verdiept. Naar aanleiding van het vorige beleidsplan zijn al ontwikkelingen in gang gezet. Sturing daarop vanuit een actueel beleid is in deze omgeving van snelle veranderingen blijvend nodig. De kaders, uitgangspunten en randvoorwaarden, waarbinnen de informatievoorziening van de gemeente Wijk bij Duurstede zich gaat ontwikkelen, zijn beschreven. Ontwikkelingen op het gebied van informatie- en communicatietechnologie kunnen op deze manier beheerst worden gevolgd. Benodigde middelen (uren, kennis en geld) kunnen verantwoord worden ingezet om de bedrijfsvoering vanuit een gemiddeld ambitieniveau te ondersteunen door de inzet van ICT middelen. ICT vraagstukken worden vaak als complex ervaren. In het vorige beleidsplan is het denken over de inzet van dergelijke middelen via een plaatje vereenvoudigd (communicatie via architectuur denken). In deze beleidsnotitie wordt het inmiddels hiernaast afgebeelde oude plaatje aangepast, om noodzakelijk uit te voeren taken in het hart van de organisatie een meer prominente plaats te geven. Schriftelijk Balie Basisregistratie en distributiesysteem 1 SoZa 4 Telefoon Actieve Weblocatie 2 GEMEENTELIJK GEGEVENSMAGAZIJN 1 Controle op de uitvoering van het beleid wordt inzichtelijker vanuit een perspectief van informatie, als wezenlijke productiefactor in de organisatie. Bevol- King 4 Heffin- Gen 3 Document Management Work Flow Management (Dm / Wfm) 1 Post- Word Excel regi- 3 2 Stratie 2 TECHNISCHE INFRASTRUCTUUR 5 Schriftelijk Balie Telefoon Geografisch Informatie Systeem (Gis) 1 Groen Gbk Wegen Milieu 3 Riool 3 3 Binnen deze inleiding is het nieuwe plaatje alvast opgenomen met een korte uitleg om als uitgangspunt te kunnen dienen voor het verdere stuk. Enig begrip hiervan vooraf is noodzakelijk om verder te lezen. Dit beleidsstuk is het gehele jaar 2005 in ontwikkeling geweest en tijdens deze beleidsvoorbereidende periode gebruikt om bewustwording en aanvaarding van dit beleid breed in de organisatie te krijgen. De opmerkingen vanuit de organisatie zijn verwerkt. Vanaf eind 2005 is een traject van organisatieontwikkeling gestart. Een werkgroep informatiebeleid, met vertegenwoordigers breed uit de organisatie, heeft dit beleidsstuk vervolgens gewijzigd en aangevuld vanuit de inzichten en randvoorwaarden binnen de beoogde organisatieontwikkelingen. Na een presentatie aan het management is het stuk definitief vastgesteld en in maart 2006 ter kennisname gebracht aan het college van burgemeester en wethouders en de gemeenteraad. leeswijzer Vanuit informatisering wordt de richting aangegeven in hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 en 4 schetsen de benodigde maatregelen tot uitvoering Onderbouwing, uitleg en achtergrondinformatie is terug te vinden in de bijlagen Uitleg van het nieuwe plaatje staat in hoofdlijnen op de volgende pagina I-Visie maart 2006 blz. 3

4 K lantcontacten Loket Telefoon Brief Internet Rest / nieuw Subjecten GEGEVENSWINKEL Beveiliging Management informatie Kantoorhulpmiddelen Distributie Processen Documenten Objecten persoonsgegevens vastgoedgegevens ICT technische ondersteuning en beveiliging (Netwerk)apparatuur / stuurprogratuur Opslag gegevens (in o.a.databases) Verwerking Per applicatie Pr Pr Figuur 1: zicht op ontwikkelingen in dienstverlening via informatievoorziening Een verkorte uitleg van het nieuwe plaatje, meer uitleg is te vinden in bijlage 4. De ICT infrastructuur is als onderste laag in een blauwe kleur weergegeven. Alle aspecten van de bedrijfsvoering kunnen met behulp van ICT middelen worden ondersteund. Hierin zitten vooral technische vraagstukken. Daarop wordt in deze nota minder ingegaan, omdat daar een apart automatiseringsplan voor wordt ontwikkeld in de loop van Dit zijn randvoorwaardelijke zaken die, zoals bij de meeste gemeenten momenteel voldoende op niveau zijn. Dit niveau zal gehandhaafd moeten worden en mogelijk onder druk van de informatievragen op onderdelen worden verbeterd. Het gaat er vanuit deze I-Visie om de juiste informatie op de juiste plaats te krijgen. Dat speelt zich af in de daarop liggende lagen: In drie donkergroene vlakken zijn logisch bij elkaar horende elementen gegroepeerd. Deze moeten onafhankelijk van de organisatiestructuur worden gezien: meerdere afdelingen kunnen in meerdere vlakken taken en verantwoordelijkheden hebben. klantencontacten: de contacten met de externe klanten of andere overheidsinstellingen. Alle verschillende communicatiekanalen zullen zoveel mogelijk op dezelfde manier afgestemd moeten zijn als ingang voor identieke bedrijfsprocessen om transparantie te krijgen en houden. gegevenswinkel: is bewust het grootst getekend. Hier spelen de samenbindende aspecten vanuit de bedrijfsvoering zich af. Is noodzakelijk voor een transparante, vraaggerichte dienstverlening. Blijvend centraal inzicht in en sturing op deze laag is cruciaal. applicaties: hier vindt de verwerking van de informatie plaats. De focus is hier op het geautomatiseerd verwerken van informatie met behulp van daarvoor geschikte progratuur. Handmatige verwerking komt natuurlijk ook nog wel voor, maar valt buiten de scope van dit beleidsgebied. I-Visie maart 2006 blz. 4

5 Per lichtgroen blok worden logische eenheden onderscheiden waarvoor afzonderlijke taken en verantwoordelijkheden in de organisatie kunnen worden belegd. Het accent zal in de komende beleidsperiode op de vlakken subjecten, objecten en documenten liggen, omdat vanuit die vlakken de informatie ontsloten zal moeten worden ten dienste de klant (via bedrijfsvoering). Koppelingen en/of integraties van gegevens. Er moet zicht komen op de gegevensstromen om de levering van gegevens in de juiste vorm, tijdig bij de juiste personen of processen te krijgen. De werking is te waarborgen door het maken van onder ander een simpele afspraak of een technische koppeling tussen geautomatiseerde systemen. Onderhoud op de werking, door middel van controle en bijsturing, is noodzakelijk. 2. BELEID: I-VISIE Doelen Volgen van de snel veranderende vragen van de klanten Vertrouwen van de klanten (terug) winnen en imago overheid verbeteren Organisatieontwikkelingen opvangen tegen beheerste kosten Van bureaucratische naar bedrijfsmatige bedrijfsvoering Gegevens éénmalig vastleggen en hergebruiken Veelheid van uit te voeren projecten prioriteren en aan elkaar relateren Grip houden op de constante veranderingen met behulp van juiste sturingsmiddelen Kennis en kunde op niveau houden voor juist gebruik van de eigentijdse bedrijfsmiddelen Volgen van ontwikkelingen in en vanuit de huidige informatiemaatschappij Vragen en ontwikkelingen van buitenaf De ontwikkeling van de vraaggerichte dienstverlening, ingezet met de inrichting van een publieksbalie, zal in toenemende mate en voor een groot deel ondersteund en gerealiseerd worden door inzet van eigentijdse ICT middelen. Daarnaast zal de elektronische dienstverlening via het internet, intranet, telefoon en andere communicatiekanalen worden uitgebreid en gestroomlijnd om aan de veranderende vraag van de klanten te kunnen blijven voldoen. Deze tendensen zijn ook waar te nemen in andere gemeenten, al of niet onder druk van het rijksbeleid. Het is niet meer de vraag óf, maar hoe en wanneer de eigentijdse middelen worden ingezet. Verbeterde eigentijdse dienstverlening zal het vertrouwen van de burger (terug) winnen en het imago van de gemeente continu opkrikken. Kwaliteit en kosten beheersbaar houden De organisatie moet de vereiste en gewenste dienstverlening flexibel kunnen uitvoeren en veranderingen daarin op kunnen vangen zonder kwaliteitsverlies, waarbij de kosten in de bedrijfsvoering overzichtelijk in de hand worden gehouden. Cultuurverandering Door het transparanter worden van de organisatie ziet de klant wat en wanneer er iets met zijn vraag wordt gedaan. Medewerkers moeten daarmee om weten te gaan. Afdelingsgrenzen worden minder prominent. Dienstverlening is niet alleen voor baliemedewerkers of een specifieke afdeling, maar vanzelfsprekend voor de totale organisatie. Medewerkers moeten het gevoel krijgen samen voor de gemeente iets te doen. We moeten trots zijn op wat we doen en het stereotype van ambtenarij afschudden. Er is een verandering nodig bij de medewerkers zelf, maar ook in de bedrijfsvoering. I-Visie maart 2006 blz. 5

6 Bedrijfsvoering In de bedrijfsvoering is een omslag nodig van aandacht voor afdelingsapplicaties naar nieuwe generatie progratuur, waarin de vraag van de klant is vertaald. Ondersteunende functies meer in samenhang met elkaar brengen, waar een sterke regiefunctie voor nodig is. Het doel is om efficiënt gebruik van gegevens te waarborgen: éénmalig vastleggen en meermalen gebruiken (is ook het doel van de verplichte basisregistraties die vanuit het Rijk worden voorgeschreven). Er moet voldoende sturing worden gegeven aan doelmatige inzet van organisatiebrede hulpmiddelen voor de kantoorautomatisering (documentenbeheer, procesbeheer, tekstverwerking, communicatiemiddelen, managementinformatie e.d.). Verantwoordelijkheden en taken moeten duidelijk in de organisatie worden belegd. Inrichten gegevenswinkel De in het nieuwe plaatje (zie figuur 1 in de inleiding) opgenomen gegevenswinkel zal de komende jaren moeten worden opgebouwd door middel van en met behulp van deze projecten: a. Ontwikkelen van de postregistratie, het document- en procesbeheer (basis bedrijfsvoering) b. Stroomlijnen van persoonsgegevens (basisregistraties) c. Ordenen en ontsluiten van vastgoedgegevens (basisregistraties) d. Ontwikkelen van voorzieningen voor de klantcontacten via alle kanalen (o.a. elektronische dienstverlening) e. Inrichting van een gegevenswinkel (organisatorische visie) Voor al deze projecten is vanuit de beleidsvoorbereidende werkzaamheden inmiddels een startnotitie klaar of in bewerking. De uitvoering ervan wordt in lijn gezet door alle projecten met daarin ICT componenten op haalbaarheid, relaties met elkaar en de risico s in te schatten, waaruit de prioriteit wordt vastgesteld. We kunnen nu eenmaal niet alles tegelijkertijd Sturing Het uitvoeren van de bedrijfsprocessen wordt doorzichtiger en eenvoudiger. Het beheer van de benodigde ICT middelen en het afstemmen van het organisatiebrede gegevensbeheer wordt daardoor echter complexer. Naast continue sturing op de operationele processen en gegevensstromen (inhoudelijk en metagegevens), zal een vitale professionele organisatie zich snel aan moeten kunnen passen aan de veranderende vraag van de klant en andere vereisten vanuit de omgeving. Herinrichting werkprocessen (en soms van de organisatie zelf) is daarbij constant noodzakelijk, óók bij een organisatie met een gemiddeld ambitieniveau. Hiervoor is doorlopende evaluatie, sturing en afstemming van de bedrijfsprocessen nodig in de vorm van de betrouwbare en voldoende managementinformatie. Daarbij hoort kennis, kunde en voldoende capaciteit in uren. Capaciteit Voldoende aandacht moet worden geschonken aan de kennis, kunde, taken, verantwoordelijkheden, functies en flexibiliteit van de medewerkers, om de snel veranderende situaties te kunnen blijven volgen. Het niet, nauwelijks of verkeerd werken met nieuwe middelen is verspilling van de investeringen in eigentijdse hulpmiddelen. Natuurlijk zal zoveel mogelijk worden getracht binnen de bestaande capaciteit te werken, maar waar dit niet haalbaar is zullen taken worden uitbesteed aan specialistische professionele partijen in de markt als dit noodzakelijk wordt geacht. I-Visie maart 2006 blz. 6

7 Van automatisering naar gegevensverwerking Ook de gemeente Wijk bij Duurstede zit in de omslag van automatisering naar informatisering. Deze natuurlijke organisatieontwikkeling wordt door alle (soorten en maten) organisaties gevolgd als een soort evolutie. Dit is een fasering waar niet aan te ontkomen valt en die al vanaf 1972 door Nolan (bekend informaticus) wordt beschreven en onderschreven door alle andere autoriteiten op het gebied van de informatievoorziening: 1. ontdekken mogelijkheden automatisering (eind jaren 80 vorige eeuw) 2. enthousiast en bewust worden van de mogelijkheden (jaren 90 vorige eeuw tot nu) 3. controle zoeken in de wildgroei van automatisering door het enthousiasme (nu) 4. benadering inzet van middelen verschuift naar inzet van gegevens ( ) 5. ontwikkelen van kwaliteit in het gegevensbeheer ( ) 6. verspreiden van de informatiefunctie over de organisatie (ná 2009) I-Visie maart 2006 blz. 7

8 3. ORGANISATIE ONTWIKKELING Voor het kunnen volgen van de snel wijzigende wensen van de klanten en de inzet van ICT middelen daarop, moet er zicht blijven bestaan op welke manier de organisatie met deze ontwikkelingen mee kan en wil bewegen. Het project inrichten gegevenswinkel is daarvoor met name bedoeld. Vanuit dit project zal de visie en richting op de organisatie concreter worden beschreven. Dit project wordt grotendeels gevoed vanuit de ervaringen vanuit de andere genoemde projecten (evolueren), maar zal tegelijkertijd ook vanuit organisatorisch oogpunt ontwikkelingen (creëren) daarin aangeven. In figuur 2 zijn de gebieden die in de komende periode zéker moeten ontwikkelen weergegeven. Het is slim en efficiënt dat de organisatie wijzigt, omdat de inzet van eigentijdse geautomatiseerde hulpmiddelen dat zal vragen. Een transparante organisatie vereist continu aanpassingen (van voor de klant begrijpelijke) processen. Het vanaf oktober 2005 ingezette traject tot organisatieontwikkeling biedt kansen om nieuwe of te wijzigen functies, taken en verantwoordelijkheden in de organisatie een plaats te geven. Charles Darwin beschreef het al in zijn evolutietheorie: It are not the strongest or the fastest species who survive, but the most adaptive! Klantcontacten (d) Loket Telefoon Brief Internet Rest / nieuw Subjecten persoonsgegevens (b) GEGEVENSWINKEL (e) Beveiliging (e) Management informatie (e) Kantoorhulpmiddelen (e) Distributie (a b c d e) Processen (a b c d e) Documenten (a b c d e) Objecten vastgoedgegevens (c) ICT technische ondersteuning en beveiliging (Netwerk)apparatuur / stuurprogratuur Opslag gegevens (in o.a.databases) Verwerking Per applicatie Pr Pr Figuur 2: te ontwikkelen gebieden (letters tussen haakjes corresponderen met genoemde projecten) Het moet duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is en wie wat doet in het domein van de applicatielaag, de gegevenswinkel en de klantcontacten. Voor invoering van de gegevenswinkel zijn sterke regie- en controlefuncties nodig. I-Visie maart 2006 blz. 8

9 De uit te voeren taken moeten vanuit de betrokken afdelingen, binnen de kaders uit dit beleid, worden belegd en ingebed in de dagelijkse werkzaamheden. Herinrichting en herverdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen afdelingen zal nú, en daarna periodiek, in overweging moeten worden genomen. Aan nieuwe, gewijzigde en/of verplaatste taken moeten voldoende middelen toegekend worden (geld, uren, kennis, kunde, standaardisatie van gegevens, automatiseringsmiddelen etc.). Voor het elkaar kunnen informeren via nieuwe transparante processen binnen de organisatie zijn koppelingsmechanismen (geautomatiseerd of simpele afspraken) nodig. Voor het elkaar kunnen informeren is een cultuurverandering nodig, ook in de vraaggerichte houding van interne klantcontacten tussen afdelingen onderling. Ook dit oude Nederlandse spreekwoord doet nog opgeld: Den cost gaet voor den baet Het constant, tijdig mee laten bewegen van de organisatie aan de wensen en eisen van de klant zal nu éénmalig extra geld kosten. Daarna zal er constant bij moeten worden gehouden welke nieuwe ontwikkelingen, passend in het beleid, ingevoerd moeten worden en welke bestaande systemen aangepast of verwijderd moeten worden. Systemen en processen moeten ook daadwerkelijk vaker en sneller dan nu het geval is worden aangepast. Dit is een continu proces (system life cycle). Hierboven is de levenscyclus schematisch weergegeven per ICT systeem (applicatie). Niet (op tijd) investeren in nieuwe ontwikkelingen zal op termijn duurder zijn dan beheerst meegroeien. Binnen de Gemeente bestaan momenteel meer dan 200 applicaties die vaak teveel op zichzelf staan en daardoor dubbel werk en dubbele gegevensopslag meebrengen. Investeren in nieuw generatie progratuur vanuit de gedachte van de gegevenswinkel zal dit kunnen stroomlijnen. Per applicatie zal op de levenscyclus moeten worden gestuurd. Deze taken en verantwoordelijkheden moeten helder in de organisatie bekend en belegd zijn. I-Visie maart 2006 blz. 9

10 De verwachting is dat bij het uitvoeren van de in dit document beschreven I-Visie in de hele organisatie de kosten van ICT middelen per inwoner geleidelijk zullen stijgen van momenteel 40 tot 50 per inwoner per jaar in (bedragen exclusief applicatiebeheer). Daarbij zal de kwaliteit in dienstverlening toenemen. Voor nadere uitleg berekening zie bijlage 6. Er worden nu vaak ad hoc investeren gedaan als het niet meer anders kan door (te) lang uitstellen en er worden keuzes gemaakt voor te beperkte eilandoplossingen. Bij ongewijzigd beleid zullen de kosten in 2009 fors oplopen én de kwaliteit van de dienstverlening verminderen! Het is niet mogelijk dit nu concreet in cijfers weer te geven, maar het is een rationele verwachting. Er zal voldoende vanuit organisatiebreed oogpunt naar investeringen moeten worden gekeken. (Zie hoofdstuk 4, afstemming bestaande projecten wordt inmiddels gezocht én over de werking van het huidige wijzigingsbeheer wordt voorstellen vanuit applicatiebeheer voorbereid). I-Visie maart 2006 blz. 10

11 En dit oude Nederlandse spreekwoord is ook nog altijd waar: meten is weten De organisatie moet zich in de breedte gelijkelijk ontwikkelen op diverse gebieden om het volle profijt van een adaptieve elektronische gemeente te kunnen benutten. Een onderzoek van EGEM eind 2004 onder 12 gemeenten laat zien dat die gemeenten zich gemiddeld het meest op het gebied van ICT zelf te hebben ontwikkeld. De verwachting is dat dit ook in onze organisatie zo is. Het is echter zinvol een dergelijk onderzoek uit te laten voeren om te kunnen beoordelen op welke gebieden extra ontwikkeling nodig is aan waar juist beter pas op de plaats gemaakt kan/moet worden. Binnen het project inrichten gegevenswinkel zal dit nader uitgewerkt worden. Hetzelfde onderzoek geeft ook aan, dat organisatieverandering effect zal hebben op andere aspecten zoals bijvoorbeeld de kwaliteiten, kennis en kunde van de medewerkers, het denken en doen in processen of het gestructureerd inzetten van middelen e.d.. Ook die aspecten zullen in balans mee moeten ontwikkelen: De in 2005 ingezette organisatieontwikkeling is hiervoor een goed aanjager en de beleidsuitgangspunten vanuit dit document worden daarin meegenomen. De beleidsgroep informatiebeleid neemt deze notitie 1:1 over. I-Visie maart 2006 blz. 11

12 4. PROJECTEN Er zijn momenteel (te) veel projecten met ICT componenten in de organisatie beschreven waarvan de status niet helder is, maar er zijn ook kwantitatief teveel projecten om gelijktijdig uit te voeren. Via een extern adviesbureau is in samenwerking met het managementteam en de afdelingshoofden eind 2005 een projectenprogra en planning opgesteld, waarin heldere prioriteiten en een rationele toewijzing van capaciteiten zijn opgenomen. Om projecten succesvol te kunnen uitvoeren is het volgen van de daarin aangegeven prioriteiten noodzaak. Ook monitoren van de projecten in uitvoering is onontbeerlijk. Het idee vanuit het traject organisatieontwikkeling om het projectmatig werken sterk te verbeteren komt daarbij als geroepen, ook voor interne projecten! De belangrijkste projecten, die met name organisatiebreed een kwaliteitsimpuls aan het functioneren van de organisatie zullen geven, zijn zoals al genoemd in het hoofdstuk beleid: a. Ontwikkelen van de postregistratie, het document- en procesbeheer (basis bedrijfsvoering) b. Stroomlijnen van persoonsgegevens (basisregistraties) c. Ordenen en ontsluiten van vastgoedgegevens (basisregistraties) d. Ontwikkelen van voorzieningen voor de klantcontacten via alle kanalen (o.a. electronische dienstverlening) e. Inrichting van een gegevenswinkel (organisatorische visie) Voor alle projecten is een startnotitie aanwezig of in bewerking. Voor de inrichting van de project gegevenswinkel (e) zullen, bijna vanzelf natuurlijk, door de ervaringen en afspraken met elkaar vanuit de andere projecten, organisatieveranderingen vloeien. Het is echter noodzakelijk deze steeds tijdig te herkennen en op te nemen in dit project (e). Hierna volgt per project een korte beschrijving. Voor meer informatie wordt verwezen naar de startnotities die als eerste acties om tot uitvoering te komen zijn opgesteld en die elk een plaats zullen krijgen in de het projectenprogra. I-Visie maart 2006 blz. 12

13 A. ONTWIKKELEN VAN DE POSTREGISTRATIE, HET DOCUMENT- EN PROCESBEHEER (verbeteren beheer van documenten) Omvang Organisatiebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Dit project werkt horizontaal door de hele organisatie en is de basis voor alle andere in de organisatie aanwezige processen. Doel Het managen van documenten is dé ingang naar een moderne gemeentelijke organisatie en dé basis voor het opzetten van een gegevenswinkel. Hét centrale project dat voorziet in het verbeteren van het beheer van documenten binnen de organisatie. Zie hetgeen in het rapport terugvinden van informatie is vastgesteld door het MT in november 2004 (bijlage 7). Dit moet geïntegreerd gebeuren samen met het opwaarderen van de postregistratie en het opstellen van een Documentair Structuur Plan (DSP). Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) informatie vanuit digitale documenten en dossiers snel, parallel te benaderen processen daardoor efficiënter en effectiever in te richten kortere doorlooptijden eenvoudiger informatie te verstrekken aan klant en medewerkers voldoen aan wensen en eisen klant digitaal informatie te verstrekken aan klant en medewerkers besparing van fte s op bijvoorbeeld: het secundaire proces van postverwerking en archivering binnen de diverse afdelingen; besparingen binnen afdelingen bij zoeken naar juiste informatie; verkorting en versnelling van het factuurproces; enzovoort. geen extra fysieke archiefruimte nodig (huidige M² teveel? Te verhuren?) imago naar klant wordt sterk verbeterd financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6 I-Visie maart 2006 blz. 13

14 B. STROOMLIJNEN VAN PERSOONSGEGEVENS Omvang Gemeentebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Doel De mogelijkheden onderzoeken om de persoonsinformatie beter te beheren en benutten. Naast de wens om intern de bedrijfsvoering te verbeteren spelen hier ook externe ontwikkelingen zoals de authentieke basisregistraties een rol. In overleg met alle partijen zullen de wensen en mogelijkheden in kaart gebracht worden. Kwaliteit van de te gebruiken gegevens verhogen: één keer opslaan en meerdere keren gebruiken. Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) eenmaal opslaan en meerdere malen gebruiken van dezelfde gegevens besparing op fte s binnen diverse afdelingen door niet meer bij hoeven te houden van dubbele registraties. aanzienlijke kwaliteitsverbetering van de gegevens. imago naar klant wordt sterk verbeterd. financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6. I-Visie maart 2006 blz. 14

15 C. ORDENEN EN ONTSLUITEN VAN VASTGOEDGEGEVENS Omvang Gemeentebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Doel De mogelijkheden onderzoeken om de vastgoed informatie beter te beheren en benutten. Naast de wens om intern de bedrijfsvoering te verbeteren spelen hier ook externe ontwikkelingen zoals de wet Puberr en de authentieke basisregistraties een rol. De wensen en mogelijkheden in kaart brengen, zodat er volgend jaar concrete stappen genomen kunnen worden. Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) eenmaal opslaan en meerdere malen gebruiken van dezelfde gegevens besparing fte s op bijvoorbeeld: deelbesparingen binnen afdelingen door niet meer bij hoeven te houden van extra, dubbele registraties aanzienlijke kwaliteitsverbetering van de gegevens eenvoudige zoekingang naar informatie via een kaart imago naar klant verbeteren versnellen en verbeteren van processen als bestemmingsplannen? besparing in bestemmingsplanproces financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6 I-Visie maart 2006 blz. 15

16 D. ONTWIKKELING VOORZIENINGEN VOOR DE KLANTCONTACTEN VIA ALLE KANALEN (elektronische dienstverlening) Omvang Gemeentebreed. Voor uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Doel Producten direct vanaf internet aan de klant ter beschikking kunnen stellen. Relaties van de gegevenswinkel met klantencontacten vorm geven en waar nodig koppelingen (digitaal of handmatig) naar de backoffice (progra-/applicaties) realiseren. Zoveel mogelijk identieke dienstverlening realiseren voor het aanbod van producten zowel intern als extern. Efficiënt inzetten van alle mogelijk communicatiekanalen (internet, intranet, telefoon, sms, , etc.) binnen de via alle andere genoemde projecten op te zetten nieuwe of aangepaste processen. Taken en verantwoordelijkheden hiervoor helder krijgen en inbedden in de organisatie. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) klant zoekt zelf info via internet of telefoonsysteem en vindt dit snel terug klant tikt zelf gegevens in bij aanvraag om producten en krijgt die automatisch thuisgestuurd (24x7). besparing fte s op bijvoorbeeld het behandelen klantcontacten en afgifte van documenten, doordat er 5000 baliemedewerkers bijkomen (burgers en bedrijven die zelf via internet hun aanvraag invullen). imago naar klant wordt sterk verbeterd voldoen aan wensen en eisen van de klant financiële baten in het algemeen (in synergie met andere projecten) zie bijlage 6 I-Visie maart 2006 blz. 16

17 E. INRICHTING VAN EEN GEGEVENSWINKEL Omvang Gemeentebreed. Voor de uitvoering is een projectgroep nodig met vertegenwoordigers uit de hele organisatie. Met name het centrale management moet integraal zicht krijgen en houden op welke organisatorische aspecten waardoor gewijzigd gaan worden. Alle medewerkers zullen met wijzigingen in hun werk te maken gaan krijgen. Goede begeleiding bij deze veranderingen is noodzakelijk. Doel Voorstellen doen omtrent de (te wijzigen) structuur in de organisatie rond inkopen, opslaan, beveiligen, en verkopen van gegevens, zowel naar externe als interne klanten van de Gemeente Wijk bij Duurstede. Uitvoering c.q. begeleiding geven aan de door het management gekozen veranderingsprocessen. Relaties Met alle andere genoemde projecten. Indicatieve raming van verwachte baten (voor de beeldvorming) efficiënte bedrijfsvoering goedkopere bedrijfsvoering flexibel aan te passen organisatie (adaptieve organisatie) Standaardisatie van gegevensgebruik en metadata in alle geledingen I-Visie maart 2006 blz. 17

18 BIJLAGE 1. AANLEIDING Het ICT beleidsplan zou elk jaar op een vast tijdstip in het jaar (september oktober) geëvalueerd en zonodig geactualiseerd moeten worden binnen een vaste beleidscyclus. De consequenties voor (eventueel bij te stellen) planningen en ramingen voor benodigde gelden kunnen dan worden opgenomen in de betreffende komende begrotingen en planningen. In 2004 is dit vanwege andere prioriteiten niet gebeurd. Het idee was toen om een jaar over te slaan. De ontwikkelingen op ICT gebied gaan echter zo snel dat het nodig is de beleidskaders ICT toch jaarlijks aan te passen. Met name de vervanging van het belastingsysteem per maakte herziening en heroverweging nodig. Deze noodzakelijke aanschaf noopt tot inzet van een nieuwe generatie ICT middelen, welke niet passen in de huidige ICT infrastructuur en het huidige ICT beleid. Vanaf begin 2005 is dit (concept) beleidstuk in de fase van beleidsvoorbereiding gebruikt om bewustwording en aanvaarding breed in de organisatie ingebed te krijgen. Dat bleek ook hard nodig. ICT beleid is nog steeds voor veel mensen een moeilijk te vatten onderwerp, waardoor het ook moeilijk is op de agenda (maar nog belangrijker: routinematig in de hoofden) van de beslissers en managers te krijgen en te houden. Het is echter noodzaak om dit aspect van de bedrijfsvoering net zo in lijn te krijgen met de productieprocessen als het al jaren min of meer gebruikelijk is bij andere middelen als bijvoorbeeld financiën of personeel. Een aantal belangrijkste inhoudelijk oorzaken voor de aangegeven veranderingen a. Vraaggerichte dienstverlening Op enkele onderdelen in de bedrijfsvoering is enige vorm gegeven aan de vraaggerichte dienstverlening door het inrichten van de afdeling Publiekszaken. Dit zal verder uitgewerkt moeten worden door er meer samenhang in aan te brengen. De afstemming tussen front- en backoffice zal verder moeten worden ontwikkeld, onder andere door inzet van beter toegesneden ICT middelen. Afhandeling van vragen, langs welk kanaal deze ook binnenkomen (via telefoon, sms, internet, intranet, , balie of mondeling uit overlegsituaties), moeten op dezelfde manier in dezelfde snelheid door dezelfde verantwoordelijke delen in de organisatie afgehandeld kunnen worden. b. De elektronische overheid Het kabinet Balkenende II geeft in het rapport de andere overheid (december 2003, net ná totstandkoming van de vorige beleidsnota ICT) haar visie op een actieprogra voor de modernisering van de overheid. Er is een centrale rol weggelegd voor ICT middelen. De overheid moet sneller en efficiënter werken, door er slimmer gebruik van te gaan maken: In 2007 moet 65% van de publieke dienstverlening van rijk, provincies en gemeentes plaats kunnen vinden via het internet. Internet als een interactieve balie naar de burger, bedrijfsleven, andere overheden en derden. Dit loket is zeven dagen per week vierentwintig uur per dag geopend en zal in samenhang met de bestaande bedrijfsvoering moeten kunnen werken. Dit verondersteld het direct juist routeren van gegevens en handelingen naar de relevante personen of systemen in de organisatie. I-Visie maart 2006 blz. 18

19 c. Nieuwe generatie progratuur De periodieke vervanging van bestaande applicaties zal grote wijzigingen met zich meebrengen. Nieuwe, extra ICT technieken worden vanuit de markt aangeboden. Kiezen voor oude technieken is geen optie, omdat die niet meer (kunnen) worden onderhouden. Dit heeft consequenties voor de ICT infrastructuur en voor diverse organisatorische aspecten in de hele organisatie. Het belastingsysteem, dat dit jaar vervangen moet worden, is de eerste voorbode. De inzet van de benodigde middelen vereist een verantwoorde kosten baten analyse op integrale aspecten van bedrijfsvoering én een principiële keuze van wat wél en niet binnen de organisatie kan worden ondersteund. d. Afstemming van de informatievoorziening De ontsluiting van informatie moet sterk worden verbeterd. Dit is geconstateerd in de vorig jaar vastgestelde rapporten verbeterplan postverwerking en beheer van documenten = terugvinden van informatie. Het snel kunnen ontsluiten van goede informatie, in welke vorm, waar ook aanwezig, is noodzaak. Dit is een ondersteunend basisproces dat in alle andere werkprocessen in de hele organisatie is terug te vinden. Het zaak deze als één van de eerste projecten op te pakken. Met name voor de positionering van deze belangrijke centrale zaken is in deze beleidsnotitie de gegevenswinkel geïntroduceerd. Ook de metadata (gegevens over gegevens en processen) hoort hierin een prominente plaats te krijgen om standaardisering (kostenbesparing) en sturing (beheersbaarheid) van de gemeentebrede bedrijfsvoering te kunnen borgen. e. Informatisering aansluiten bij de organisatie De organisatie zal meer aansluiting met de informatisering moeten vinden en andersom. Door een beter inzicht, breed in de organisatie, op de inzet van de juiste gegevens, in de juiste vorm op het juiste moment bij de juiste persoon, ontstaan aanzienlijke voordelen. De lijnorganisatie moet haar rol van proceseigenaar hiervoor beter oppakken, en de verantwoordelijkheid nemen voor het eigenaarschap en beheer van de informatie die onder haar respectievelijke onderdelen ressorteert. f. Elkaar kunnen en willen informeren Het Rijk geeft via het progra stroomlijnen basisgegevens een grote impuls aan het bij (moeten) gaan houden van authentieke basisregistraties. Binnen de jaarplanning 2005 is daarvoor al de eerste aanzet gegeven door het opstarten van de projecten stroomlijnen persoonsgegevens en stroomlijnen vastgoedgegevens. Deze ontwikkelingen zijn cruciaal om ervoor te zorgen dat er een klimaat, een cultuur, ontstaat van elkaar kunnen en willen informeren. g. Beveiliging Bovenstaande ontwikkelingen maken de organisatie open naar buiten toe, maar daarbij ook kwetsbaar. Niet iedereen kan en mag zomaar gevoelig informatie inzien of gebruiken. Er zullen maatregelen getroffen moeten worden om dit te waarborgen. Wat wel en wat niet kan zal bij alle medewerkers in de organisatie bekend moeten zijn. I-Visie maart 2006 blz. 19

20 BIJLAGE 2 UITGANGSPUNTEN 1. Algemeen Een aantal vanzelfsprekende standaard uitgangspunten de als leidraad voor het opstellen van dit ICT beleid voor het creatieve proces meegenomen zijn en bij de uitvoering ervan meegenomen kunnen worden. a. Beheersbaar Gefaseerde invoering van nieuwe systemen en taken of wijzigingen daarop, zonder verrassingen. Maar ook de nieuwe of gewijzigde systemen ná invoering kunnen blijven beheren (stap voor stap, evolutionair ontwikkelen tot op gemiddeld ambitieniveau). b. Samenhang Andere ontwikkelingen niet in de weg staan, maar juist stimuleren (prioriteiten stellen, voorwaarden scheppen). c. Doorzichtig Waarvoor en wat doen we eigenlijk, wanneer(begrijpelijk, helder). d. Doeltreffend Bereiken we ook dat wat we willen (juiste resultaten, effectief). e. Doelmatig Bereiken we ons doel tegen gemiddelde kosten (efficiënt). f. Middel De inzet van ICT middelen is en blijft, net als geld, kennis, kunde, arbeidskracht etc., ondersteunend aan de bedrijfsvoering en processen (ondersteuning, randvoorwaarden scheppen). g. Onderhoud en beheer De inbedding van de ICT middelen in de staande organisatie en werkprocessen op zo n manier vorm geven, dat de werking doeltreffend en doelmatig blijft voortbestaan of tijdig kan worden aangepast aan gewijzigde omstandigheden (consistentie op het gemiddeld ambitieniveau). h. De wensen en eisen van de organisatie Niet tegen de stroom in roeien, maar als stuurman met de stroom meevaren. Daarbij wel de meest logische, praktische, efficiënte richting kiezen en adviseren aan het management c.q. gemeentebestuur. Vanuit totaaloverzicht, kennis van zaken en zoveel mogelijk rekening houdend met het gemiddelde ambitieniveau, kennis, kunde en capaciteit van de organisatie (Wat wil en kan de organisatie). j. Succesfactoren Managen door krachtige persoonlijkheden met inspirerende en sturende kwaliteiten. Voldoende persoonlijke en financiële ruimte aanwezig zijn. Vertrouwen hebben in terugverdieneffecten. Duidelijk meerjarenbeleid met een ideaalbeeld. Goed opdrachtgeverschap door niet de marktvisie over te nemen, maar zelf bewuste keuzes I-Visie maart 2006 blz. 20