o p z n Jeroen J.M. Hommes - 1 -

Transcriptie

1 L e i d e r s c h a p o p z n E u r o p e e s C a t a l o g u s Jeroen J.M. Hommes - 1 -

2 Copyright 2011 Jeroen J.M. Hommes ISBN Datum Code: 08 september 2011, 14:08 Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912, het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 882, 1180 AW, Amstelveen). Voor het overnemen van gedeelte(n) van deze uitgave in bloemlezingen, readers, en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912), dient men zich tot de uitgever te wenden

3 softe zaken methodisch hard gemaakt korte voedselketen hoge snelheid diepgang - 3 -

4 Voor Danielle - 4 -

5 Inleiding... 7 Geheel Delen Artikelen, alfabetisch Dankzeggingen Over de auteur Memories

6 - 6 -

7 Inleiding LEIDERSCHAP OP Z N EUROPEES JEROEN J.M. HOMMES De keizer van China was verzot geraakt op een voor hem te maken schilderij van een haan, de mooiste op het aardrond. De mythische schilder Wang-Fô werd daartoe aangezocht. In de loop der jaren kreeg hij er een levende haan bij; de kippen en het hok; de boerderij, een boer en de boerin. Na decennia afwachten dreigde deze milde keizer alsnog zachtjes met het scherpe lemmet van zijn macht. Dus ontstak de schilder ten paleize in woede en kwakte tot ieders verbazing met enkele kwasthalen spontaan de volmaakt abstracte essentie der haanheid op het kostbare papier. Ook Leiderschap op z n Europees moest door ervaring rijpen tot essentiële indikkende abstractie (Meister Eckhart : het beeld er uit werken > ~ erin rammen). Het integraal is meer dan de som van de beschrijvingen van losse details en ook meer dan het mooier voorstellen van de dingen dan zij werkelijk zijn (Wang-Fô fallacy). De meeste mensen leven, zonder dit te - 7 -

8 beseffen, nog met een voet, namelijk hun hoofd, binnen de magie van het kinderlijk middeleeuws wonderbaarlijke ( le merveilleux ) en stoten zich hard aan de eisen van volwassen realisme en verantwoording. Doelgroep. Leiderschap op z n Europees is niet echt voor de zwakkeren bedoeld, maar om de sterken sterker te maken, voor mensen, die hun vingers al in de pap hebben en dit niet uitsluitend door op hun in een PowerPointje gepresenteerde strepen te staan; ~ voor voorlopers in maatschappij, politiek en bedrijfsleven; ~ voor hen die met ontspannen plezier dieper ankeren, die opzoek naar perspectief verantwoording willen dragen ook voor toekomstige generaties. We denken aan mensen die helder zien waar zich iets goeds en moois kan ontwikkelen. We denken aan verantwoordelijke realisten, aan mensen die open staan voor»onvoorwaardelijke ontmoeting bij onvertroebelde waarneming«met het persoonlijk gezag van de doorleefde praktijk, vraaggericht, bottom - up en zonder de voetnoten, waaraan wij ons zelf wel schuldig maken (maar die betreffen een ander verhaal)

9 De kerngedachte is dat sociale leiderschapsproductiviteit toeneemt door minder machine en meer mens te zijn. Zonder vertrouwen geen welvaart. Het populistische wantrouwen van de kroeg en de morbide verveling aan de top zijn de afgrond. Human resources (mens als middel) als begrip alleen al is tegen de Mensenrechten. Waar het om de kwadratuur van de cirkel gaat is het alleen de gezondheid van de mens als subject niet object, die de eindjes van tegenstrevende belangen als renaissance icoon binnen een vicieuze kring met handen en voeten bij elkaar weet te krijgen. Laagfrequente gezondheid komt niet uit de lengte of de breedte maar uit de diepte van een kortere mentale voedselketen, die voor de poorten van de hel moet worden weggesleept. Geen enkele theorie kan ons van de plicht ontslaan zelf onze eigen ervaring te verwerken, te ordenen en vervolgens besluiten te nemen. Toch nog verrassend voor de professional, dat ETHIEK (realisme en verantwoording), KUNST (leren over onszelf en anderen; bevrijdende kracht van gesublimeerde beperking), FILOSOFIE (kortere voedingsketen, tastbare metafysica), SPIRITUALITEIT (structureel structureren, het gouden randje van de mischmasch tussen hoog en laag in het dagelijkse) en het ZAKENLEVEN (winst voor klant, medewerker, - 9 -

10 maatschappij, ondernemer & financier) zo nauw met elkaar verwant zijn, terwijl zij voor hun succes al sinds alle tijden om beurten het centrum van het open systeem innemen dat het leven heet. Dat is wat we bedoelen met het als hologram geschreven verhaal van herderschap ( managers [n o 1.3.1]). Neen, ónpersoonlijke systemen werken echt niet. Een lezing, training of artikel heeft iets persoonlijks of het wordt niets. De takken van de boom schikt beter wie aanvoelt hoe het met de wortels staat. Daar komt spiritualiteit voor kijken, kunst, filosofie, humor en systeemkunde als een begin van methode uiteraard. Maar dan lukt het ook om softe zaken voor meer vrijheid hard te krijgen. Realiteit en realisme het is de hoogste uitdaging in een mensen~ en organisatieleven. Samen met methode en verantwoording beschikken we dan over een betere boekhouding, minder afweermechanismen en een sterkere basis voor al onze deugden en emoties en die van onze klanten bovendien. Fabian de kok: natuurlijk gaat het om die kant en klare saus. Alleen sufferds, die zich niet voor de ingrediënten interesseren

11 Opbouw van het werk. Leiderschap op z n Europees is géén highly sophisticated cultboek. Het is een raderwerk over leiderschap en organisatie van ongeveer pagina s, verdeeld ca. over 200 artikelen met ca afbeeldingen en enkele tientallen 20 seconden geluidscitaten (alleen als pdf of e-book). Waaraan ik me achteraf het best herinner zijn de grootste artikelen zoals ethiek, strategie en structuur, en ook motivatie, emotie, persoonlijkheidsgroei en rouwverwerking, ook wat betreft geloofsleven en leiderschap. Er was veel te doen rond methode en systeemdenken, leren en organisatieleren en ja waarachtig kunst in verband met vrijheid als regenboog tussen de tegenstrevende polen van mens en techniek, van spiritualiteit en economie. Het werk is als hologram geschreven, waardoor vanuit ieder deel licht wordt geworpen op het geheel. Dat maakt het omvangrijk. Een enkel segment van het wiel wil niet rollen. Alleen twee vingers van de hand willen niet grijpen. Het halve werk is het hele niet. Wijsheid, zou Salomo zeggen, is het om het kind niet in stukjes te hakken. Laat het gewoon groeien in uw eigen tuin. Doe

12 er zelf wat aan. Met die interactieve opzet komen we aan de aard van ons geheugen als neuraal netwerk tegemoet. Bij de vertaalslag van aanleiding naar probleemgeoriënteerde ingangen blijkt het uitgebreide register met trefwoorden en namen (navigatieplatform) een uitkomst. Ethiek Spiritualiteit maatschappelijk / civilisatorisch / culturele zaken samenhang of ondergang Structuur relationele zaken mensbeeld Strategie methodische zaken technocratie Bron: eigen illustratie. We zien structuur (alle relationele zaken) en strategie (alle methodische zaken) geïntegreerd door de sluitsteen ethiek (maatschappelijke conflicthantering en groei). Hoe weidser de geïntegreerde spanningsboog tussen structuur en strategie, des te hoger de sociale energie-inhoud van zo n systeem. DE LINKER DEURPOST van ons huis als een gelukkige driehoek geschetst blijkt ons mensbeeld met al wat dat verder aan conflictueus en motivationeels inhoudt

13 STRUCTUUR in haar wijdste betekenis. Zij omvat hier álle relationeel menselijke zaken inclusief cultuur, kunst en vrijheid, motivatie en macht, groepsdynamiek, communicatie, organisatieleren, groei, verandering, crisis, conflict, chaos en catastrofe en natuurlijk functiescheppen en human results management in de praktijk. Geest en mensbeeld (voorrang van persoon, realiteit, verantwoording, geest, cultuur en civilisatie) blijken fundamenteel voor prestatie al komen daar de kleine kunsten van management bij wil het van verandering, strategie en een bloeiende economie komen. Rechts magisch materialisme en links marxisme zijn fataal voor waardetoevoegen en prestatie, niet anders dan behaviorisme (de geest wordt tussen de haakjes in de black box verduisterd); het duivels negatieve mensbeeld van F. W. Taylor (mens = f [techniek]); middelengestuurdheid op directieniveau; fixatie op zaken van afnemend grensnut; fixatie op evenwichtsmodellen (synergie veronderstelt juist doorleefde tegenspraak); de Maslow Fallacy (lichaam-geest dualisme; laagste strevingen worden hoogste doelen); het autoritair gewelddadig egoïsme van grote en kleine superpowers

14 DE RECHTER DEURPOST staat binnen déze grafiek voor de cluster STRATEGIE. Daartoe tellen wij hier voor heel even al wat fundamenteel is, methodisch en zelfs technocratisch, de grote kunsten van management inclusief zaken als filosofie, fuzzy logic, systeemdenken, modelbouw, theorie, besluitvorming, hogere marketing. Voor het gemak plaatsen we hier ook al wat»kleine kunsten van management«als effectiviteit, productiviteit en efficiency; kwaliteit, logistiek, financiële zaken, operationele marketing, verkoopleiding en natuurlijk verkopen voor wie wat te bikken willen hebben. DE BOVENBALK van de hemelpoort op aarde integreert de beide zuilen (polen van de driehoek) door middel van de spil van ETHIEK EN SPIRITUALITEIT als voorwaarden voor zowel slagen in het leven en een geslaagd leven. Gezien de demystificatie en degeneratie van management als vak, is er behoefte aan methodische eenduidigheid wat ethiek en spiritualiteit betreft. Centraal staan verantwoordelijkheid en realisme met gevolgen voor waarheid, onafhankelijkheid, vrijheid en de asymptoot van alles, universele liefde. Zonder ethiek en spiritualiteit op basis

15 van inhoudelijk gevoel voor het vak von der Picke auf ben je nergens, zit je aan de ene kant met stiptheidsacties ofwel stakingen en aan de andere met arrogante bedrijfsblindheid en strategische rationalisaties door een stelletje inhalige olympiërs, o ijdelheid der ijdelheden. Managers, let op uw zaak, wil u niet als huursoldaten en valse profeten en een geblondeerd fascisme (ik ben uw vriend, vluchten helpt niet meer) nog dieper door de mand vallen en van de lijn naar de staf worden afgeschoven. Voor management en leiderschap komt ontmoeting kijken. Met goede herders, die van zwarte ~ verloren schapen maken, komen we verder dan met van die droeve onderkoningen op bonusgebied. Sociaal cultureel veld. Als er aan de top van onze (mega)-ondernemingen en (super)-powers geen historisch bewuste leiders staan, is de kans op maatschappelijk economische productiviteit niet meer dan toeval. Moderne mensen scheppen echter vooral vertrouwen in hun eigen tijdgewricht. Door een eindje uit te varen op de zee van geschiedenis en cultuur het zout in de pap van management en leiderschap valt er meer te vangen en wordt

16 het effect van methode buitensporig versterkt áls we daarbij de wrange poëzie van het alledaagse niet uit het oog verliezen. De Renaissance, waarheen we ons met de EU, en planetaire samenwerking opnieuw ontwikkelen, was naast kunst & esthetiek een netwerk van grensoverschrijdende, globaliserende fami lie~ en zakenrelaties van stadstaat tot stadstaat, de megaconcernen en multinationals van weleer (Antony Jay 1994) binnen een kader van schoonheid en zingeving. Kunst en straatbeeld schijnen vrijblijvend; openen vervolgens het zicht op universele vragen; en blijken ons uiteindelijk persoonlijk aan te gaan. Het in Leiderschap op zijn Europees emergente sociaalculturele veld sluit zowel techniek, cultuur, esthetiek, geschiedenis als ook een realiteitgestuurde spiritualiteit in. Techniek dient ter demystificatie; kunst, realiteitge

17 stuurde spiritualiteit en ethiek ter verdieping. De christelijke ondergrond van het Avondland wordt heel soms zichtbaar. Echter, door naar dezelfde werkelijkheid telkens vanuit een ander gezichtspunt te kijken, wordt de historische sensatie (J. Huizinga, ) tastbaar dat er ook binnen ónze ondernemingen iets belangrijks gebeurt.»fast food, ~ book, ~ buck & ~ f k«zijn nergens aan iedereen besteed, ook niet in ons aller op zichzelf gerichte VS. Zoals vaker, zo herschreven ook onze Amerikaanse overwinnaars van toen ónze geschiedenis. Once upon a time begon alles in Amerika. Want citeren doet dit bruggenhoofd van het Avondland vooral zichzelf. Kwalitatieve groei over de generatiegrenzen heen wordt in Europa bevorderd door onze in Amerika gelouterde eigen concepten hernieuwd te recipiëren, maar dan wel met een kritisch oog voor wat betreft hun dwangmatige zwart-wit rationaliteit koop of ik schiet. Ook de Chinezen hadden alles al een keer eerder uitgevonden en vervolgens in de curiositeitenkabinetten van hun keizers bijgezet. Dat is een van de Amerikaanse verdiensten: popularisering! Dat dit nog lang zo moge blijven en zij niet in fundamen

18 talistische, cynisch bureaucratische pseudo-elites vastlopen, dat wensen wij. Leeswijzen. Leiderschap op zijn Europees kan als telefoonboek totaal worden verzapt of op het diepste niveau van het eigen psychodrama emotioneel worden doorleefd. Maar dan wordt het ook tot een vibrerend veld met allerhande emergenties. U ziet Leiderschap op zijn Europees het best als uw eigen mentale dochteronderneming door eigen leerpaden uit te zetten uw eigen naar voren en achteren open niet-lineaire hyperfilm. Een nul~ of eindpunt is daar niet. Het gesprek is altijd al eerder begonnen en wordt elders voortgezet. Het is als op~ en afstappen van een rijdende trein langs halsbrekende steenbreuken van onderzoek, rustige tuinen, oriëntatiepunten en vergezichten met een koud buffet in de restauratiewagen. De artikelen liggen er onverpakt en voor het opscheppen. We slenteren er langs, een keer, twee keer en soms met verbazende porties van vis over vlees, kaasjes, sausjes, zoet en zuur op een bord. Oké, geen drama. We hebben het zelf gewild. Wereldse wijsheid is om het sober te houden, kleinere porties en vaker

19 terugkomen. Aan weinig hebben we onze handen meer dan vol. Maggiblokjes slikken niet lekker weg. Er moet water bij de wijn. Van stemvork en contrapunt moeten we door een persoonlijke investering zelf muziek maken. Op de cadans van regelmatige gedachtepulsen zal menige tekst gemakkelijker toegankelijk blijken. Door druppelbevloeiing zal de achterliggende methode geleidelijk aan gestalte winnen. Sporadisch geplaatste leestekens of icoontjes in de tekst doen het lezen stagneren als verkeersdrempels in een Aztekisch rebusschrift dit om de lezer gelijktijdig op de rechter als linker hersenhelft aan te spreken (Saint Exupéry black box: het schaap dat je zoekt zit in dit doosje ). Met een pijltje voor een schuin geschreven woord (n o i nn) verwijzen we naar dat betreffende artikel, decimaal en trefwoord. Met een paragraafteken ( 4.3 nn) verwijzen we naar een vindplaats binnen datzelfde artikel

20 - 20 -

21 Overzicht over het gehele werk LEIDERSCHAP OP Z N EUROPEES beslaat 15 delen (1 t/m 15) met in het geheel 211 (naar elkaar verwijzende) artikelen van verschillende omvang, in alfabetische volgorde met in het geheel pagina s en goed illustraties. Daarbij komt als afzonderlijk deel 0 een register als navigatieplatvorm met 152 blz. en deze catalogus. Naast een A4 paperback in zwart-wit is er een A4 hardgebonden uitgave in kleur. Bovendien, er is overweldigend veel vraag naar een elektronische Pdf versie, die dus in overweging is genomen (in feite is het werk daarvoor vanaf den beginne geconcipieerd)

22 - 22 -

23 Overzicht per deel LEIDERSCHAP OP Z N EUROPEES DEEL 0 (152 pagina s): Register. Het gaat om een handig navigatieplatvorm met thematische vindplaatsen, die zo niet in de tekst voorkomen en met kruisverwijzingen (een papieren relationele database), clustervoorstellen voor onderwijs en training. Voor training in het gebruik en de geest van het werk zouden consultingbedrijven voor hun eigen trainers eventueel een inleidend beroep op de auteur kunnen overwegen. DEEL 1 (258 pagina s): Afweermechanismen; Aliënatie; Ambivalentie; A-merken; Angst; Ansoff-matrix; Argumentatielogica; Armoede; Artificial intelligence; Ascese; Assertiviteit; Attitude; Authenticiteit; Automatisering; Basisvertrouwen; Bedrijfskolom; Behaviorisme; Besluitvorming; Besluitvormingsboom; Besluitvormingsmatrix; Budget; Bureaucratie

24 DEEL 2 (308 pagina s): Business plan; Carrière; Catastrofetheorie; Chaos; Charisma; Cognitief droogkoken; Communicatie; Complexiteit; Concreet; Concurrentieanalyse; Conflict; Conjunctuur; Consistentie; Consulting; Consumptie; Context; Counseling; Creativiteit. DEEL 3 (210 pagina s): Crisis; Cultuur; Decentralisatie; Delegeren; Dialectiek; Digitaal; Doelen; Eenzaamheid; Effectiviteit; Efficiency; Emancipatie; Emotie; Empirisme; Energie; Ergonomie; Essay. DEEL 4 (392 pagina s): Ethiek. DEEL 5 (230 pagina s): Eufemisme; Falsificatie; Fascisme; Feedback; Filosofie; Fiscus; Force field concept; Fractaal; Frequentie; Functiedenken; Functiewaardering; Gedicht; Geheugen. DEEL 6 (316 pagina s): Geloofsleven; Geluk; Gestalt; Girard-syndroom; Globalisering; Grensnut afnemend; Grensnut toenmend; Grensvlakmanagement; Groei

25 DEEL 7 (284 pagina s): Groepsdynamiek; Hedging; Hiërarchie; Homeopathie; Human Results Management; Huwelijk; Hypnose; Hysterese; Idealisme; Identiteit; Ideologie; Informatie; Intelligentie; Interdisciplinair; Intuitie; Investeren; Islam; Jaarrapporten. DEEL 8 (350 pagina s): Johari; Kernvaardigheid; Kunst & esthetiek; Kwaliteit; Leiderschap; Leren; Levensfasen; Lichaamstaal; Life style; Logistiek; Luisteren; Macht; Magie; Managementkunde; Managers; Marketing. DEEL 9 (276 pagina s): Marxisme; Massa-Individualisering; Meditatie; Methode; Missie; Mode; Modelbouw algemeen; Modelbouw organisatie; Motivatie; Murphy; Mythe; Natie; Neuro-linguistische bepaling. DEEL 10 (274 pagina s): Neurose; New-Age; Norm; Objectgerichtheid; Onderhandelen; Ondernemerschap; Ontspanning; Onzekerheid; Oorlog; Organisatiediagnose; Organisatieleren; Outputgerichtheid; Overname; Paper; Paradox; Persoonlijkheidsgroei

26 DEEL 11 (284 pagina s): Pluralisme; Portfolio; Positieve bekrachtiging; Postmodernisme; Precisie; Presenteren; Prestatiebeoordeling; Prisoners dilemma; Procesdenken; Productiviteit; Psychoanalyse; Quantummechanica; Rationaliteit; Reclame; Relatie; Rouwverwerking; Samenwerken; Scenario analyse; Scenario planning; Seksualiteit; Solliciteren. DEEL 12 (234 pagina s): Specialisering; Spread-cheating & denominator management; Staf; Strategie; Strategische alliantie; Stress. DEEL 13 (282 pagina s): Structuur; Subcultuur; Subjectiviteit; Symbool; Symmetrie; Synergie; Systeem- & regelkringdenken; Systeemhiërarchie; Technocratie; Theorie; Theorie X; Theorie Y. DEEL 14 (316 pagina s): Tijdmanagement; Traditie; Training; Transactiekosten; Transactionele analyse; Universum; Value-analysis; Verandering; Vergaderen; Verificatie; Verkoopleiding; Verkopen

27 DEEL 15 (285 pagina s): Verschil; Verslaving; Verzorgingsstaat; Visie; Voorspellen; Vragen; Vrijheid; Vrouw in management; Waarde; Welbegrepen eigenbelang; Wellevendheid; Werkgelegenheid; Wetenschap; Winst; Zekerheid; Zingeving; Zondebok; Zwijgen

28 - 28 -

29 Overzicht per artikel in alfabetische volgorde LEIDERSCHAP OP Z N EUROPEES Artikelnaam (aantal pagina s incl. evt. blancopagina / aantal illustraties / deel) omschrijving. Afweermechanismen (42 p's 6 i's d 1) met onze 'sociale vaardigheden', de psychoklassiekers en een stuk of tien tot twintig meer zakelijke verdringings- en doofpotstrategieën daarmee dus houden we onze waarden op afstand en realiseren we wat we wilden vermijden. Aliënatie (10 p's 4 i's d 1) vervreemding beschadigt het zelfrespect en kweekt demotivatie, stress, agressie en erger. De productiviteit daalt altijd. Betrokkenheid toelaten en bevorderen helpt altijd

30 Ambivalentie (2 p d 1) door met onzekerheid en doorleefde tegenspraak kunnen omgaan, stijgt onze productiviteit èn die van anderen. A-merken (6 p's d 1) (branding) en hun opbouw als persoon uit emotionele en technologisch functionele meerwaarde en hoe deze door marketeers gaarne wordt vervangen door Tv emotie. Angst (12 p's 2 i's d 1) is verlamming uit hol irrationele onzekerheid wegens vermeend gekrompen ruimtetijd innerlijke loopt achter op de uiterlijke dynamiek en roept het gevaar op welk zij bezweert. Haar in business oproepen is de tak afzagen waarop management en organisatie zitten. Ansoff-matrix (8 p's 2 i's d 1) van combinaties uit nieuwe en oude producten en markten, over pull en push, diversificatie en differentiatie. Het gaat om expansiestrategieën. Hou altijd een been op de grond. Argumentatielogica (20 p's 5 i's d 1) tracht gespreksvaardigheid op peil te brengen; dat we niet in alle

31 drogredenen tegelijk trappen noch het slachtoffer worden van machtmisbruik. Armoede (26 p's 9 i's d 1) is er in soorten, ook wat management betreft. We onderscheiden een tekort aan vermogen, inkomen, netwerk en of zelfrespect en dat langdurig. Strategieën om armoede te verlichten (structureel, projectmatig, ontwikkelingshulp aan regeringen) zijn nogal omstreden, doch er is een vaste kern. Artificial intelligence (4 p's d 1) zoekt naar computerbewustzijn en artificial life. Maar waarvoor virtueel wat ook reëel kan. Over de bewustzijnsdiscussie en expertsystemen. Ascese (4 p's d 1) persoonlijkheidsgroei door onthechting, relativeren niet bagatelliseren, is niets voor neuroten. Consultants met boter op hun hoofd helpt het aan reality testing als een begin van wijsheid. Assertiviteit (6 p's d 1) woordelijk 'niet dienstbaar' willen zijn? Het gaat om authenticiteit en een

32 zelfverzekerde gespreksvaardigheid op basis van zelf-, niet ander-beheersing, en hoe dat te doen. Attitude (4 p's d 1) is het gevolg van internalisering van waarmee wij omgang zoeken. Zij is een constante gedragsparameter, fundamenteler dan ad-hoc gedrag en dus van belang. Authenticiteit (8 p's 2 i's d 1) We voelen wat we ondergaan, zeggen wat we voelen en zitten er niet naast, dapper, oprecht, open en concreet als 'een stroom van levend water' (al gooi je er stront in het blijft helder). Conformisme echter is laf en schiet niet op. Automatisering (8 p's 1 i d 1) van winst en ondernemerschap? Het gaat meer om soft- dan om hardware. Intussen verschuift IT van internet in richting mobiele telefonie. Ook Abraham mocht al ontdekken dat de grote God mobiel is. Basisvertrouwen (4 p's d 1) komt uit het nest en gaat aan het opdoen van alle ervaring en kennis vooraf. Haar

33 doorgeven moet tot de cultuur behoren willen we ons personeel tot winners maken. Maar hoe? Bedrijfskolom (14 p's 4 i's d 1) -management is strategie ten aanzien van de 'supply chain' en verticaal gesitueerde 'marketplaces'. Hoe langer de kolom, des te voortvarender de vooruitgang, doch ook des te langer de wachttijden. We kijken vanuit management èn vanuit de sociologie en doen aan ketenomkering. Behaviorisme (4 p's 3 i's d 1) is Amerikaans socialistische actiepsychologie. Specifiek menselijks blijft buiten beschouwing. Het leerproces van Pavlovs hond lijkt op foltering. Simpel. Toch? We waarschuwen. Niet voor niets hebben we er de neurologie bij gekregen. Besluitvorming (40 p's 18 i's d 1) is de basis van operationeel en strategisch management. Het gaat om methode ten aanzien van doel, uitgangspunt en weg. Het gaat om vinden, testen en het kiezen van alternatieven. Naast een heldere theorie zijn er nog wat praktijkvalkuilen

34 Besluitvormingsboom (6 p's 4 i's d 1) moet het bos rooien, takken snoeien en ongewenste alternatieven uitsluiten door middel van pop-up menu's, checklists, Dupont, Ishikawa en kritieke paden. Besluitvormingsmatrix (8 p's 2 i's d 1) weegt alternatieven af niet voor véél kiezen van wat we nìet willen met behulp van tabellen, Ansoff, Boston, stijl diagram, spreadsheets, operations research. Budget (8 p's 3 i's d 1) is taakstelling door de controller met normerende (anticiperende knelpuntoptimalisering), diagnose (volume, prijs, bezetting) en emanciperende functies. Voor bureaucratische misbruik en dus weerstand wordt gewaarschuwd. Verder geven we een overzicht over het gehele financiële cluster. Bureaucratie (14 p's 4 i's d 1) is procedure-, niet procesgericht, een mix van luiheid, machtsmisbruik en perfectionisme. Onpersoonlijke systemen werken niet. Business plan (6 p's 2 i's d 1) Haar plaats is tussen strategie, planning en budgeting in. We bespreken

35 methode en modelbouw en vervolgens daarin gedetailleerd te bespreken onderwerpen als finance, strategie, structuur en cultuur. Carrière (22 p's 8 i's d 2) begint in de wieg. Doe er zelfkennis bij, onzekerheidtolerantie en methodisch terugwerken vanuit het doel. Dan kunnen we zitten, hangen en vastlopen bovendien als we tenminste niet over een mentor beschikken. Catastrofetheorie (6 p's 4 i's d 2) gaat over het vermijden ervan door het aan de uitbarsting (!) voorafgaande proces serieus te nemen (intuïtieve Fourier-analyse) als glijpartijen op ieder hellend vlak. Chaos (6 p's 1 i d 2) is geen kosmos en creatief ook niet; - is juist dom, leeg en lawaaierig; - is verzet tegen vernieuwing aan de top; - te weinig structuur als afweermechanisme. Doch een catastrofe is het nog (!) niet. Niet alle interdisciplinariteit en gelijktijdigheid is daarom al een mestvaalt

36 Charisma (8 p's 1 i d 2) verhoogt persoonlijke productiviteit en die van anderen op basis van karma, caritas en de charme van persoonlijkheidsgroei en een uitzonderlijk leven. Bureaucratisch ambtscharisma liever niet. Er zijn meer valkuilen. Cognitief droogkoken (6 p's d 2) is ons taalmantra voor cogito ergo sum, hallucinatie in composterende goeroehersens; voor theorievorming zonder observatiebasis; echolalie. Voor te veel output in verhouding tot de input wordt gewaarschuwd. Communicatie (58 p's 11 i d 2) is niet praten maar contact maken, bijsturen en dan ook iets gedaan krijgen op basis van vragen, luisteren en zwijgen en al die andere interfacetechnieken. Kijk maar. Het schaap, dat je zoekt, zit in die getekende doos. Doch er zijn kapers op de kust. Complexiteit (12 p's 8 i's d 2) hoge vrijheidsgraad van een systeem (wetenschap), ook al zou dit meer eenvoudig zijn te beschrijven (bureaucratie). Over het complexiteitsparadox van hokjesgeest en bedrijfsblindheid. Diepe een

37 voud blijkt voorwaarde voor contact met hogere complexiteit en met hèt 'Hogere' an sich. Concreet (4 p's 1 i d 2) is niet zo zeer wat tastbaar is doch wat meer gevolgen heeft. Sommige gedachten zijn zo gezien concreter dan tuintegels. Concurrentieanalyse (20 p's 1 i d 2) is methodisch (!) intern doorlichten en patronen herkennen op het slagveld van vraag en aanbod, infrastructuur en vernieuwing. Hyperconcurrentie echter is verspilling. Er is ook een weidser perspectief. Maar wat doe je met Sun~Tzu en een extatische mystica op het World Economic Forum? Toch wel! Conflict (36 p's 13 i's d 2) andere doelen vervolgen en elkaar ook niet ondersteunen komt in vele gedaantes. Met iets aan hygiëne, methode en groei zijn heel wat van die moerassen te voorkomen of althans droog te leggen. Conjunctuur (20 p's 5 i's d 2) veronderstelt voorspelbaarheid en sturing van een cyclisch meer en minder, sterven en geboren worden, herinneren en vergeten. We

38 kijken naar een reeks modellen van Plato tot Kondratieff en naar ons eigen endogene model en wat we daaraan kunnen hebben. Consistentie (4 p's d 2) is de laagste der eisen en zelfs dat onterecht. Met systeeminterne vrijheid van tegenspraak komen we niet verder dan virtuele werkelijkheid. Beter is coherentie. Consulting (54 p's 20 i's d 2) maakt niet alle beloften waar (Schein, Block, Pinault). We lopen vast door slechts te focussen op verschil en macht met weerstand als gevolg. Het schip vlot trekken (Argyris) lukt alleen met de moed tot openheid, overeenkomst en verdieping. Consumptie (4 p's d 2) om identiteitstekort af te bouwen het begeerde te vernietigen leidt uit onvrede daarover tot verdere consumptie. Verveling doet ook zo iets. De door de reclame bedoelde verslaving blijkt een feit. Context (10 p's 4 i's d 2) onze ervaringshorizon als interpretatiekader en voor patroonherkenning scheppen

39 we zelf. Van een vicieuze - een deugdelijke cirkel maken luidt de uitdaging. Counseling (6 p's d 2) hoe en wat van een pastoraal voor managers ter verhoging van de productiviteit. Zij tracht bij de zinvinding van getraumatiseerde medewerkers te assisteren door perspectief te geven op de toch nog beschikbare mogelijkheden en kernvaardigheden. Creativiteit (26 p's 6 i's d 2) maakt verschil tussen uitvinden ofwel methodisch probleem oplossen en ontdekken ofwel het ontwerpen van nieuwe kansen met behulp van allerlei technieken. We nemen allerlei technieken onder handen. Crisis (16 p's 5 i's d 3) gaat vaak aan leren en altijd aan conflict en catastrofe vooraf. Turnarounders tussen crisis en catastrofe genieten alleen heel even het voordeel van onze twijfel. Cultuur (54 p's 21 i d 3) is de kiel onder ons bootje. Zij bepaalt en beperkt onze kerncompetenties. Denk aan een geïnternaliseerde dynamisch informele structuur. Maak

40 daar beter geen windvaan van. We ontwikkelen inzicht, presenteren diagnosebouwstenen en hun samenhang en bespreken de gangbare literatuur. Decentralisatie (12 p 2 i's d 3) operationele verzelfstandiging op grond van formalisering (!), niet standaardisering, noem dat enigszins loslaten zodra het kan. Delegeren (18 p's 8 i's d 3) projectgewijs verzwaren van functies van medewerkers, om zelf de handen vrij te hebben voor strategie en om trainingskansen te bieden. Denk aan emancipatie, subsidiariteit en interne decentralisatie op basis van systeemdenken; aan de Eisenhower-matrix en Jakob en zijn engel, eveneens om te leren loslaten voor meer macht over het stuur. Of neem nu die bloemenstunt in Cotonou. Dialectiek (10 p's 4 i's d 3) doorleefde tegenspraak moeten we opzoeken, waar zij mist. Zij is immers een voowaarde, opdat er iets te optimaliseren valt met uitzicht op winst

41 Digitaal (2 p's 1 i d 3) betreft discrete, discontinue verschijnselen, geformaliseerde zaken, meer contract dan contact. Doelen (14 p's 7 i's d 3) worden onderscheiden van waarden, normen, middelen en randvoorwaarden en staan voor systeemextern af te leveren resultaat. Er zijn nogal wat kwaliteitseisen mee gemoeid. Eenzaamheid (10 p's 2 i's d 3) als toestand kan, doch is als eigenschap (verzuurd en verbitterd dwalen door de consumptiemaatschappij) in management af te raden. Effectiviteit (4 p's d 3) als kwaliteitscriterium van een middel betekent dat dit het doel haalt, liefst zonder verspilling. Efficiency (4 p's 2 i's d 3) betekent dat een middel binnen budget is gebleven. Zonder effectiviteit is zij killing. Die boer met kiespijn, kop eraf, had daarna immers nog een afspraak. Niet alles aan efficiency blijkt positief

42 Emancipatie (4 p's d 3) is zelfbevrijding tot eigenverantwoording en zelfrealisatie. Ouders, chefs, regios, die baan, consumptiedrift, verslaving telkens gaat het om emancipatie-uitdagingen. Emotie (34 p's 9 i's d 3) als symptoom van 'on the fly' verwerking van diepere eigen- en van schijnbelangen kan met behulp van frequentieanalyse sociaal intelligent worden geduid. Emotie trainen kan ook. We bespreken management relevante aspecten met oog voor aanverwante zaken als gevoel en stimuli. Empirisme (12 p's 2 i's d 3) is aandacht, sterker nog, het is voorrang voor het detail. Waar de staart de hond kwispelt, waar het onderdeel onvoorwaardelijk voorrang krijgt boven het geheel, daar is Leiden in last. Energie (8 p's d 3) in de wereld der dingen komt voort uit verschilexploitatie, niet anders dan harde macht. Spiritueel echter ontstaat kernenergie uit ontmoeting. Ergonomie (6 p's 1 i d 3) of werkplekkunde stoelt op Taylors scientific management. In handen van linkse en

43 rechtse Frankensteins degenereerde zij tevens tot uitbuitingsinstrument. Essay (2 p's d 3) gaat over vrijelijk zelf denken en te willen overtuigen zonder zekerheid te hebben. Een essay is licht van vorm en zwaar van inhoud. Iets aan taalbeheersing is voor management zo gek nog niet. Ethiek (392 p's 52 i's d 4) in een wordt is realisme en verantwoording. Het wil doormiddel van plichten conflict voorkomen en doormiddel van deugden groei bevorderen. Met twee modellen en iets aan dapperheid geeft u al leiding aan dat debat, welk wij in een tiental theorie- en een veelvoud daarvan aan praktijkaspecten hanteerbaar maken. Eufemisme (4 p's d 5) betreft een taalergernis. Cynisch wordt goed gepraat wat krom is. Het venijn schuilt in de onderstroom. Falsificatie (6 p's 1 i d 5) is Karl Poppers methodische twijfel om ruis en valse hypothesen te elimineren als vals

44 geld en al wat geen empirische inhoud heeft. Aan zaken die altijd waar of fout zijn heb je niets. Fascisme (42 p 7 i's d 5) is links of rechts machtmisbruik doordat sadomasochistische zielen zich ten einde raad aan geweld overgeven. Vervolgens gaat een hele civilisatie stapje voor stapje in het rook van de weldoeners op. Feedback ffwd (12 p 6 i's d 5) zijn achterwaartse en voorwaartse koppeling of procesbesturing binnen het kader van systeem- en regelkring-denken en mede een beeldspraak voor leren. We onderscheiden signaal- en procestijd, afwijking verlagende en verhogende feedback en presenteren een volledige regelkring. Filosofie (66 p's 10 i's d 5) sneller kunnen lezen staat voor zelfstandige visievorming op basis van oprechte verwondering en ervaringsverwerking en dit in business voor een betere strategie. Een sterke mix uit theorie, methode, praktijk, vrijheid en eenvoud zal achteraf géén omweg zijn gebleken, maar juist een kortere voedingsketen. We

45 kunnen daar zelf iets aan doen door de interdisciplinaire trap van begrijpen te bestijgen vanuit natuur via literatuur, logica tot aan metafysiek en ontologie. Iedereen mag meedoen, behalve kennisboeren, die in deze geen ervaring hebben. Fiscus (16 p's 1 i d 5). Voorkomen van overheidhebzucht en machtmisbruik vraagt een zekere hand. Want omzet is geen besteedbaar inkomen en winst evenmin. We kijken naar wat ons wel en niet redelijk lijkt. Force field concept (10 p's 4 i's d 5) nooit negatieve doelen nastreven, noch wat dan ook verzwakken. Altijd opbouwen en versterken; en wel extern onze strategische sterkte; intern onze structuur en interne zwakten. Fractaal (4 p's d 5) modulaire bouwwijze als hologram geheel is in deel onthouden in steeds complexere herhaling van element en model voor een vermoeden van bewustzijn, cultuur en betekenis. Frequentie (6 p's 3 i's d 5) universum, leren, communicatie, emotie, technische prestaties en zelfs massapsy

46 chologie, zij allen pulseren als het leven zelf in een patroon met amplitude, fase en frequentie. Dit patroon, en met name de kracht van het laagfrequente onderkennen behoort tot de grote kunsten van leiderschap. Functiedenken (4 p's 1 i d 5) verder denken dan onze neus lang is staat voor vormgeven aan onze output vanuit de betekenis voor het proces van de volgende die er mee verder moet. Functiewaardering (6 p's 1 i d 5) beoordeelt een functieontwerp als basis voor beloning in de publieke sector. Wat mist is functiedenken, functioneringsgesprek en prestatiebeoordeling. Dat onderzoeken we (naast de gangbare theorieën) aan de hand van de gelijkenis van de arbeiders in de wijnberg. Gedicht (18 p's 4 i's d 5) als we het van de diepte moeten hebben en het kort moeten houden bovendien en taal toch tot een belevenis moet worden... Leren leiding geven aan wat we nog niet begrijpen; cadans aanvoelen en iets aan taalbeheersing is ook in business nooit weg

47 Geheugen (36 p's 16 i's d 5) techniek is juist in een tijd van overcapaciteit kritiek. Geheugen doet zelfbewustzijn vermoeden en is voorwaarde voor cultuur. Ook hier dragen lange (hersen) -golven verder dan korte. Doch dementie en Alzheimer werpen roet in het eten. We gaan gedetailleerd in op het neurologendebat. Geloofsleven (208 p's 42 i's d 6) realiteitgestuurde spiritualiteit en gebed van uzelf of van uw medewerkers worden op niet kleffe wijze in hun zakelijke relevantie uit de doeken gedaan als ethische reserve, voor koersstabiliteit en om de zaak open te houden. Niets daar, geen paranormaal getob, wel ruimte voor contemplatie aan de top voor een meer direct contact met de eigen werkelijkheid. Geluk (10 p's 2 i's d 6) = f (kwaliteit van ons gemis). Klein G = f (bottom up motivatie zetpillen, de lege belofte van de gouden kooi). Sterk G = f (groei). Groot G = f (spiritualiteit)

48 Gestalt (8 p's 6 i's d 6) is een spannend geheel, inclusief onze zwaktes en de concurrentie. Persoonlijkheidsgroei vraagt om ook kapitaal te slaan uit onze schulden, dus zonder deze te verdringen. Girard-syndroom (6 p's d 6) Door imitatie de eigen identiteit opbouwen is in orde voor babi s. Het is conflictueus voor subculturen en is zelfverkrachting van de consument, en zeker op basis van reclame. Globalisering (28 p's d 6) vrijhandel op basis van standaardisering en concentratie van besluitvorming over decentrale activiteiten. Het centrum ligt in de periferie. Dat pakt theoretisch beter uit dan in de praktijk. We kijken naar de geschiedenis van kleiner en groter wordende leefeenheden en de voorwaarden voor een gezond systeem. Grensnut afnemend (4 p's 1 i d 6) is het domein van geboren verliezers, - van Gossen en Pareto. Het geldt bij elastische vraag naar wat we liever kwijt zijn dan rijk

49 Grensnut toenemend (6 p's 3 i's d 6) geldt waar de opbrengsten uiteindelijk (!) sneller stijgen dan de kosten waar bij schaarse waarden (charisma, emoties en topprestaties) synergie optreedt. Hoe we in dat beloofde land kunnen komen. Grensvlakmanagement (10 p's 5 i's d 6) systemisch op basis van»denken, filteren, bufferen en ontlasten. Buiten onze grenzen treden of deze van buiten verdedigen verzwakt ons systeem. We gedragen ons immers als hadden we geen grens. Groei (36 p's 14 i's d 6) en dan vooral kwalitatieve, is complexer dan walking dead. Sociale peristaltiek en de oprechte gang vragen om geheugen en verandering en kunnen alleen door te zaaien met het beste dat we hebben. Op deze reis worden we begeleid door Alice in Wonderland, Jonathan Zeemeeuw, D'Arcy Thompson, Escher, Teilhard de Chardin und natuurlijk Greiner en Churchill-Lewis

50 Groepsdynamiek (54 p's 6 i's d 7) kijkt naar teambuilding, G's-functies, cultuur en civilisatie. Cohesie van diversiteit > homogeniteit. Enig inzicht in massapsychologie komt het werken aan G ten goede. Hedging (30 p's 6 i's d 7) gaat over het innemen van schuilposities ten opzichte van allerhande risico s met posities op valutamarkten en in derivaten. De krediet- & vertrouwenscrisis betreft een kaskade van crises bij een waaier van aspecten onder het mos van grecoromaanse marmerfonteinen. Echt complex wordt het, waar niet alleen de dader liegt (Zuiden), maar ook het slachtoffer (Noorden) door het kiezersvolk in gijzeling te nemen en de boekhoudfraude van de banken te beschermen, die daardoor verder verzwakken. Hiërarchie (16 p's 5 i's d 7) onze achterban boven ons dient te verzamelen en te voeden. Het organisatiebootje (beeldspraak oprichtend en hellend koppel) vaart wel bij evenwicht tussen top down en bottom up krachten

51 Homeopathie (6 p's 1 i d 7) gaat uit van symmetrie, minimale dosering en holisme. Dat er veel kracht in het kleine kan liggen, weten we van de quantummechanica. Symmetrie, minimale dosering en holisme doen het ook goed bij preventief onderhoud van de organisatie, al blijkt het in de praktijk minder eenvoudig dan botte chirurgie. Human Results Management (20 p's 2 i's d 7) moest de mens als investering zien. Doch staf met lijnallures werpt roet in het eten en komt niet verder dan standaardkosten. Dus trachten we van instroom, doorstroom en uitstroom zelf iets te maken, met name waar het om de strategische aspecten van de personeelsfunctie gaat. Huwelijk (8 p's d 7) achter een sterke man staat een sterke vrouw en omgekeerd, of het wordt niets. Over holdup problemen en omgewaaide fietsen. Maar theorie? Hypnose (4 p's d 7) als mind fucking zou wel eens in de buurt van therapeutische coïtus kunnen komen. Neen dank u. Eerst pacing of wel verleiden en dan pas

52 leading of wel bijsturen is algemene communicatiegezondheid. Die graag. Hysterese (6 p's 2 i's d 7) is time-lag, faseverschuiving, is een fundamentele asymmetrie tussen doel en middel. Zelfrespect, reputatie en financiële gezondheid zijn sneller àf- dan ópgebouwd. Idealisme (6 p's 1 i d 7) is energiebron voor top down motivatie en staat mede voor leiderschap. Idealisme staat voor ontwerpen met visie op het geheel, welk de betekenis van het detail bepaalt. Identiteit (12 p 1 i d 7) is de min of meer constante, doch conflictueuze kern van het subjectieve zelfbeeld èn = f (externe bevestiging, het objectieve imago of de reputatie). In dit spanningsveld tussen identiteit en imago komt de sociale productiviteit tot stand. Dat wordt dus oorlog. Ideologie (4 p's d 7) is soft power in het jasje van ethiek en impliciete axioma's. De minderheid (elite, rijk) slaagt erin de meerderheid (arm) te doen geloven, dat het in hun belang is om de meerderheid te dienen

53 Informatie (18 p's 3 i's d 7) als basisdimensie van de natuur lijkt op een harde punt aan een zachte massa binnen een besluitvormingtraject. Informatie moet wel enigszins waar, nieuw en tijdig zijn en beter niet opgemaakt. Maar wat is waarheid? Geen nood. Als we onze handen niet in onschuld wassen, komen we er uit. Intelligentie (8 p's 4 i's d 7) is leervaardigheid. Daar moet wel nog daadkracht bij. Intellectueel zijn is het ware juist niet. Intelligentie verbeteren we door te wortelen in de praktijk en toch ook iets aan methode. Interdisciplinair (10 p's 2 i's d 7) helpt informatieoverdaad verlagen door het slechten muurtjes en het leggen van verbanden op basis van gezond verstand, goed management, fuzzy- & systeemdenken en ook filosofie. Intuïtie (4 p's d 7) is het on-line verwerken van ervaring op de achtergrond van diepere lagen van ons bewustzijn. Dan krijgen we iets al van de grond nog voor we het rond hebben. Het kan en moet worden geoefend

54 Investeren (34 p's 13 i's d 7) botweg te voldoen aan liquiditeits-, solvabiliteits- en rendementseisen is alleen voorwaarde, niet de aanleiding noch de rede. Er moet een strategisch doel zijn gediend en positieve externe effecten worden behaald. Ook is er een beperkte overlap met break-even. We doorlopen alle methodische ins en outs ofwel valkuilen met de nodige oefeningen. Islam (14 p's d 7) de homo economicus is haram, de homo islamiticus halal. Islamitische welvaartstheorie optimaliseert doorsneewaarden rond het sharia bliss point op zoek naar het islam optimum. Hoe met islamitische eer, ethiek en motivatie rekening te houden in ons beleid. Er zijn immers kansen, over en weer. Jaarrapporten (30 p's 14 i's d 7) Financiële rapportage is strategische taaldaad binnen virtuele werkelijkheid. Kostensystemen maken verschil. Kencijfers misleiden. Het gaat hier om een schematische inleiding in het onderwerp en om een verdieping te gelijkertijd

55 Johari openheid (18 p's 6 i's d 8) is een productiviteitsvoorwaarde. Façade, de croute van de farce, geheimhouding, taboe en roddel moeten worden afgebouwd. Naïviteit echter is killing. Er zijn immers culturen waar dit onherroepelijk tot conflicten leidt. Kernvaardigheid (14 p's 5 i's d 8) ontwikkelen vraagt om strategisch budgetteren van kritieke ervaring. Te veel van het goede met Gestalt-kwadranten in kaart gebracht blijkt de valkuil der sterken. Kunst & esthetiek (50 p's 14 i's d 8) helpen bij het verwerven van leiderschapskwaliteiten, namelijk leiding te geven ook aan wat we nog niet geheel hebben begrepen. Zie hier de acid test van kwaliteit, structuur en motivatie, zelfs buiten ons systeem. Esthetiek onderzoekt de aantrekkingskracht van wat wij mooi vinden en hoe beperking en stijldiscipline samen met transparantie, kleur en geur het nog mooier maken. Voor een meesterwerk en een goede strategie komt meer kijken. Kitsch de gestandaardiseerde schoonheid van vals sentiment, heeft als camp de salonfähigkeit van overspel en

56 calculerende eros. Wel kassa, niet duurzaam, van imitatie maar te zwijgen, al is deze wel de basis van alle leren en cultuur. Waar het bij»papegaai, kopiëren en spionage«blijft, zitten we in het domein van afnemend grensnut. Kwaliteit (18 p's 8 i's d 8) is investeren in intensiteit van ontmoeting; in efficiënte herhaalbaarheid en herkenbaarheid in de verkoop. De orde van de dag is snel geld en Kaïns moord op Abel. We bespreken de gangbare theorieën en komen toe aan verdieping, al zijn er geen geheimen. Leiderschap (66 p's 29 i's d 8) we rekken het verschil tussen mens en dier wat op, en niet alleen ten aanzien van ethiek, strategie en structuur. Op onze zoektocht naar aanvullende stijlflexibiliteit bespreken we ook de gangbare theorieën en modellen, al hebben we die voor het gemak wat gestandaardiseerd. We kijken naar voorbeelden en sfeerbeelden. Zo komen we er. Leren (14 p's 11 i d 8) vraagt om resonantie. Stemvorken helpen, sociale velden ook. Zonder emotie noch

57 motivatie gaat het niet, en zeker waar we niet alleen routineus doch ook evaluerend leren en organisatieleren nastreven. We onderscheiden soorten en niveaus van leren en zien hoe er te komen. Levensfasen (20 p's 2 i's d 8) van jeugd, volwassenheid, midlife crisis en oude dag zijn een ontwikkeling van buiten naar binnen en te zien als een opeenvolging van crises. Inzicht in levensfasen helpt beter te communiceren en te groeien, dus ook zelf niet in de een of andere te blijven hangen. Lichaamstaal (8 p's 4 i's d 8) is analoog, woordloos, intens, interactief en meerduidig. Meer contàct dan contract bij openheid. We observeren verandering van snelheid, spanning en ruimtebeslag ook in de onderstroom en interpreteren dat in context telkens anders. Life style (6 p's 1 i d 8) betreft sociale relevantie, subcultuur psychografie en productpositionering als verkoopstrategie. Per doelgroep Goethe had het over

58 Wahlverwandtschaften een andere communicatieverpakking. Logistiek (12 p 8 i's d 8) is een verzamelbegrip voor optimaliseringsmethoden en projectmatig werken met nadruk op netwerkplanning op het kritieke pad. Een nieuwe vrachtwagen is het niet. Luisteren (18 p's 7 i's d 8) is input ontvangen en verwerken. We leren goed te luisteren en te lezen. We doen dat met een stappenplan, met inlevingsvermogen en al onze zintuigen, muziek en psychodrama. Moeilijke woorden als harmonisch uittreksel, transfiguratie en deconstructie smelten als boter onder de zon. Macht (50 p's 11 i d 8) ontlenen we aan het toedienen en exploiteren van verschil ten aanzien van wat we 'hebben'. Soft power zoekt het meer in gezag op grond van wat we 'zijn' en onze autoriteit. Dat is het gebruik van soft power ter emancipatie van anderen. We analyseren voorbeelden en geven recepten en oefeningen

59 Magie (12 p 3 i's d 8) binnen management wordt begrepen als rituele besluitvormingsersatz en als lekengeloof in expert power. Dan tellen we bloemblaadjes en knopen op de laptop af. Zwarte magie, occultisme is pervers. Tussen zwart en wit woedt het gevecht tussen magisch materialisme en iets aan geestelijkheid. Managementkunde (12 p 1 i d 8) beslaat zowel gedrag, structuur als strategie en ethiek. We onderscheiden kleine operationele van grote of leiderschapskunsten. En dan is daar nog de geschiedenis van het vak. Managers (18 p's 7 i's d 8) moeten voorgegeven doelen halen. We kijken naar wie en wat er door het bijna oudste beroep wordt leiding gegeven, de kritische vaardigheden, systeemoriëntatie en tijdshorizon. Marketing (14 p's 1 i d 8) Marketeers focussen op herkenbaarheid en emotie. Met veel verschil en weinig substantie komen we er niet. We kijken naar strategische, operationele en beschrijvende -, naar industriële en

60 consumenten marketing; naar niches, ethnische marketing en misbruik zoals piramide mktg. Marxisme (34 p's 4 i's d 9) is een sociaal-economische utopie en ideologische ideologie-kritiek (soms van waarde), welk in de praktijk van het bloedige verraderlijke Stalinisme hevig door de mand is gevallen. Enkele managementrelevante valkuilen worden geopend om er niet alsnog in te vallen. Massa-Individualisering (6 p's 1 i d 9) staat voor massa in productie en groothandel (interdisciplinariteit hoog in de bedrijfskolom), voor ketenomkering bij de detaillist en individualisering voor de klant. Natuurlijk geven we voorbeelden en niet alleen van de oude Romeinen. Meditatie (24 p's 4 i's d 9) dient voor Oosterse Zenrust en Westers Ignatiaanse verheldering. Daarnaast kunnen mantra's als 'kijk nu toch' (holy shit), 'echo' en 'projectie' ook onderweg en op de zaak onze vrijheid van geest en creativiteit helpen bevechten

61 Methode (16 p's 4 i's d 9) staat voor herhaalbaarheid op basis van algemene procedure- en oriëntatievaardigheid en hulp tot zelfhulp. Dat leert, analyseert en schept makkelijker. Laat nu toch de alledaagse praktijk en het gezonde verstand de basis blijken. Missie (14 p's 1 i d 9) wie we willen worden is een authentiek uitgangspunt voor strategie; eerst denken, dan doen. We kijken naar valkuilen en onderzoeken voorbeelden en vijf wegen die geheid tot missie leiden. Mode (16 p's 1 i d 9) is conformeren aan modaal op het massapsychologische af. Avant-garde is alleen net even eerder, dus uit de mode. Managementmoden zoomen nogal eenzijdig in op een tijdelijk probleem. Kennisnemen is oké, blindelings volgen van mgnt-moden niet. Modelbouw algemeen (16 p's 6 i's d 9) betreft deelverzamelingen van toetsingsgebieden en -aspecten zoals o.a. marketing enquêtes. We kijken er systeemkundig naar en schuwen cultuur niet