ONTWIKKELINGEN OP HET GEBIED VAN HET SOCIAAL DOMEIN

Transcriptie

1 ONTWIKKELINGEN OP HET GEBIED VAN HET SOCIAAL DOMEIN Met de ontwikkelingen die we de komende jaren verwachten - met name op het gebied van het Sociale Domein - is het onhoudbaar dat we als gemeente blijven werken zoals we altijd deden. Dat sluit niet meer aan bij onze beleidsuitgangspunten zoals verwoord in de paraplunota maatschappij, deze uitgangspunten zien we ook terug in de nieuwe (concept) wetgeving voor het sociale domein. Bovendien is blijven werken volgens de oude manier niet meer betaalbaar, zijn we te kwetsbaar en kunnen we daardoor de kwaliteit niet garanderen. Anders werken, dat is de uitdaging waar we de komende jaren als gemeente voor staan. In dit document wordt nagegaan wat de belangrijkste ontwikkelingen zijn voor Moerdijk. ANDERS KIJKEN NAAR ONDERSTEUNING Een rode draad is de transitiebeweging vanuit de Rijksoverheid. Decentraliseren betekent kortweg dat de uitvoering van en verantwoordelijkheid voor diverse wetten en regels wordt verplaatst van een centrale bestuurslaag naar een lokale bestuurslaag. De achterliggende gedachte is dat dichtbij organiseren een betere inzet van mensen en middelen mogelijk maakt. Daarnaast is er een inhoudelijk doel. Bij de decentralisaties in het sociale domein gaat het erom dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Het gaat om een betere balans tussen zorgen voor en zorgen dat, tussen zorg en preventie, tussen individueel gericht en systeemgericht. Het verplaatsen van de verantwoordelijkheid voor wetten en regels naar gemeenten kan daaraan bijdragen, omdat er meer ruimte is voor maatwerk. De burger en cliënt komen meer centraal te staan. De invoering van de participatiewet, de nieuwe Wmo en de transitie van jeugdzorg. De komende jaren krijgen de gemeenten veel nieuwe verantwoordelijkheden, ook voor doelgroepen die voorheen nog niet in beeld waren bij de gemeenten. Tegelijkertijd krijgen we te maken met aanzienlijke bezuinigingsopgaven. Gemeenten moeten dus meer gaan doen met minder budget dan hiervoor voorheen beschikbaar was. Dit vraagt om het anders organiseren van ondersteuning. Kernwoorden bij de drie de decentralisaties zijn: eigen kracht, regie bij het gezin / de persoon en loslaten. Ook veel gehoord: 1 gezin, 1 plan, 1 regisseur, waarbij ondersteuning in een gezin bezien wordt vanuit de drie transities gezamenlijk. Een stevige sociale structuur is van belang voor het organiseren van ondersteuning dichtbij. De inwoners van Moerdijk en hun sociale netwerken vormen hiervoor de basis. Zij hebben de regie over hun eigen leven en hebben verantwoordelijkheid voor zichzelf en voor de mensen om hen heen. Deze nadruk op het sociale netwerk vraagt om alertheid voor de overbelasting hiervan en een goede ondersteuning om ervoor te zorgen dat zij hun taken zo lang mogelijk vol kunnen houden. Als inwoners er zelf of met behulp van hun eigen netwerk niet uitkomen kunnen zij ondersteuning vragen. Het moet duidelijk zijn waar zij met hun vragen terecht kunnen. Ondersteuning kan via vrijwilligers of via algemene voorzieningen die laagdrempelig en vrij toegankelijk zijn en waarvoor geen indicatie nodig is. Mensen kunnen hier een antwoord vinden op hun ondersteuningsvraag (denk aan sociale vaardigheidscursussen, opvoedingsondersteuning of inloop/ steunpunten). Als er sprake is van complexe problematiek is er professionele ondersteuning beschikbaar. Wie echt ondersteuning nodig heeft, krijgt deze ook. 1 Waarin onder andere de overheveling van AWBZ- begeleiding naar de gemeenten en een korting van 40% op het budget voor hulp bij het huishouden 1

2 Om de beschikbare middelen efficiënt in te zetten is het zaak dat de (professionele) ondersteuning die in een gezin nodig is op elkaar afgestemd wordt. Het gaat hier om het samenspel tussen mantelzorg, vrijwillige inzet en professionele ondersteuning. Professionals die dichtbij de inwoners staan, zoals de huisarts, de school en de wijkagent, vervullen een signalerende rol en zorgen ervoor dat ondersteuningsvragen zo vroeg mogelijk worden opgepakt. De gemeente is partner, financier en bestuurlijk verantwoordelijk maar neemt niet de rol van professionals over. Om de sociale structuur te verstevigen is een doorontwikkeling nodig op het terrein van vrijwillige inzet. Het beroep op vrijwilligers wordt groter en de aard van de activiteiten verandert. Dit vraagt vervolgens om een andere wijze van ondersteuning aan vrijwilligers. Intensiveren van mantelzorgondersteuning is nodig om ervoor te zorgen dat mantelzorgers het langer volhouden. Laagdrempelige algemene voorzieningen kunnen een antwoord zijn op ondersteuningsvragen (zoals bijv. Centrum Jeugd en gezin, was- en strijkservice). Het is van belang deze verder en op korte termijn te gaan ontwikkelen. Onderzoeken en inrichten van sociale teams waarin de diverse disciplines samen werken aan ondersteuning om ervoor te zorgen dat deze op elkaar is afgestemd en vragen vroeg worden opgepakt. PRIORITEITEN STELLEN EN KEUZES MAKEN Bij een decentralisatie spelen twee processen tegelijkertijd: een transitie- en een transformatieproces. Het transitieproces betreft de periode van het veranderen van het stelsel, waarbij met name de structuur centraal staat (nieuwe regels, wetten, financiële verhoudingen). Een stelselwijziging alleen is echter niet voldoende om een nieuwe manier van werken in het lokale sociale domein te bereiken. Dit vergt een transformatie naar een nieuw lokaal samenspel, een nieuwe cultuur, een integrale kijk, nieuwe verhoudingen en nieuwe werkwijzen. Het begrip kantelen heeft een bredere reikwijdte gekregen: het is synoniem geworden voor de beoogde nieuwe werkwijze. Deze gevraagde cultuuromslag vraagt veel van ons als gemeente, maar ook van onze inwoners en samenwerkingspartners, het vergt dan ook tijd en gaat niet vanzelf. De onduidelijkheid vanuit het Rijk over de juridische en financiële kaders voor de transities, gecombineerd met het vasthouden aan de invoeringsdatum van 1 januari 2015 voor alle drie de transities maken dat we prioriteiten moeten stellen. In 2014 concentreren we ons op de transitie, het zodanig inregelen van de nieuwe verantwoordelijkheden dat er geen mensen tussen wal en schip vallen en weten waar zij aan toe zijn. Uiteraard doen we dit op basis van onze nieuwe visie dus alles blijft niet bij het oude (we gaan niet de huidige jeugdwet of de AWBZ, of re-integratieplannen kopiëren). Met een zorgvuldige invoering van de nieuwe taken bouwen we al aan de transformatie. In 2014 maken we geen keuzes die deze transformatie in de weg staan. De rijksoverheid beperkt het financiële kader. Dit vraagt wat van de gemeenteraad: niet alles kan, er moeten keuzes gemaakt worden. Keuzes die ingaan op wat idealiter de samenleving zou moeten oppakken en wat de steun is die de gemeente daarbij biedt? Maar ook keuzes over de kwaliteit van 2

3 individuele ondersteuning en waar mensen financieel bijdragen aan deze ondersteuning. CAPACITEIT EN COMPETENTIES De hervormingen in het sociaal domein hebben ook voor de gemeentelijke organisatie gevolgen. Bestuurlijk worden we verantwoordelijk voor nieuwe, complexe taken. Dat vraagt om het opbouwen van kennis en expertise in de organisatie, ook als we nieuwe taken niet zelf uitvoeren en dit bij andere organisaties neerleggen. Het is van belang juist op deze onderdelen de regierol goed te borgen. Ten eerste vraagt de cultuuromslag die we beogen andere competenties van onze medewerkers, bewustwording van wat van zorgen voor, naar zorgen dat voor je werk betekent en zelf een voorbeeldfunctie geven. Deze cultuuromslag reikt verder dan alleen het sociale domein, de organisatie van ondersteuning. Het begrip kantelen heeft een bredere reikwijdte gekregen: het is synoniem geworden voor de beoogde nieuwe werkwijze en heeft ook betrekking op hoe we kijken naar bijvoorbeeld het faciliteren van fysieke voorzieningen of de inrichting van de openbare ruimte. Het gaat daarnaast om inhoudelijke kennis over doelgroepen, hulp- en dienstverlening en werkwijzen en de creativiteit om voor deze doelgroepen andere ondersteuningsarrangementen te maken. Dit vraagt de competentie om de burger aan te spreken op zijn eigen kracht en de kracht van zijn netwerk. Ook op het gebied van inkoop en sturing krijgt de gemeentelijke organisatie dus te maken met een grote taakverzwaring, zowel qua complexiteit als benodigde capaciteit. De nieuwe taken zijn dermate omvangrijk en complex dat deze niet met de huidige formatie en in de organisatie aanwezige competenties in-en uitgevoerd kunnen worden. De omvorming naar een participatiemaatschappij behelst een cultuuromslag. Als gemeente hebben we een taak dit proces te faciliteren en hierin te investeren. Dit gebeurt in de vorm van een aanjaagfunctie, uitdragen van een voorbeeldfunctie en op gang brengen van een bewustwordingsproces, zowel naar buiten toe als voor onze eigen organisatie. De huidige capaciteit en competenties zullen onvoldoende aansluiten op hetgeen nodig is voor de invoering van nieuwe taken en de wijze waarop deze worden uitgevoerd. VOORZIENINGEN OP BASIS VAN BEHOEFTE EN DRAAGVLAK De stijgende zorgkosten als gevolg van onder andere vergrijzing vragen om hervormingen in de zorg. Eén van de maatregelen van het kabinet is te komen tot een scheiding van wonen en zorg, oftewel extramuralisering van de zorg. Mensen zullen daardoor langer zelfstandig (moeten) blijven wonen en daar zorg ontvangen. Dit in combinatie met de vergrijzing zorgt er voor dat aanpassing van de bestaande woningvoorraad van belang is. Via nieuwbouw kan niet aan de stijgende vraag worden voldaan. Hierdoor zal de aandacht moeten liggen op een kwaliteitsimpuls van de bestaande woningvoorraad door in te zetten op de aspecten levensloopbestendigheid, duurzaamheid en veiligheid. Bij het scheiden van wonen en zorg gaat het niet alleen om senioren maar ook om mensen met een beperking (lichamelijk en geestelijk). Eigenaar/bewoners hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid. In samenwerking met corporaties en zorgaanbieders wordt invulling gegeven aan deze opgave. 3

4 Huisvesting voor ouderen en meer specifiek de scheiding tussen wonen en zorg zal de komende bestuursperiode dan ook nadrukkelijk een vraagstuk zijn. Wat gaat dit betekenen voor onze huidige verzorgingshuizen? Er zijn reeds de nodige ontwikkelingen gaande rond de bestaande verzorgingshuizen binnen de gemeente. Denk aan de bijvoorbeeld aan de Mauritshof, de Westhoek en ook St Martinus in Zevenbergschen Hoek vraagt nadrukkelijk de aandacht. Het scheiden van zorg en wonen resulteert in veranderingen voor alle betrokken partijen: de rol van exploitanten/eigenaars van complexen verschuift van hulpverlener naar woningverhuurder, bewoners krijgen met reguliere huurderslasten te maken (belastingen en heffingen) en gemeenten staan in planologische zin voor de vraag of een reguliere woonbestemming op termijn wellicht meer de lading gaat dekken voor deze complexen dan een maatschappelijke bestemming. Hoe zien wij deze ontwikkeling, wat is een gewenst eindplaatje en wie speelt daar welke rol in? Vragen die de komende periode beantwoord moeten worden. Ontgroening en vergrijzing veranderen de samenleving op verschillende manieren en leiden tot een andere vraag naar voorzieningen. Bijvoorbeeld meer behoefte aan ontmoetingsruimte voor ouderen, minder behoefte aan klaslokalen. Nu al is sprake van teruglopende leerlingenaantallen en leegstand in scholen. Daarnaast speelt een lagere investeringscapaciteit van corporaties en bezuinigingen op gemeentelijk vastgoed. We kijken anders naar het faciliteren van voorzieningen. Waar is behoefte aan en waar is draagvlak voor, wat heeft de samenleving zelf over voor instandhouding van voorzieningen. Het instrument gebiedsplannen biedt de mogelijkheid om hierover met elkaar in gesprek te gaan. Vanaf 2015 is er een veranderende verantwoordelijkheid van buitenonderhoud van scholen. Schoolbesturen worden volledig zelf verantwoordelijk voor het onderhoud van hun eigen schoolgebouwen. Vanaf 1 januari 2015 mogen zij zowel het geld voor het buiten-en binnenonderhoud naar eigen inzicht besteden. Wanneer dit breder wordt getrokken komt de spreiding van de scholen in relatie tot krimp om de hoek kijken. Een aantal scholen in de wat kleinere kernen komt onder druk te staan. Voor de periode ligt er een opgave voor de gemeente op het gebied van nieuwbouw en mogelijk fuseren van scholen. Dit moet in samenhang worden bezien met de brede scholen, gymnastiekaccommodaties en overige voorzieningen in de kernen. BEHOUD IDENTITEIT: REGIONALISERING VERSUS PARTICIPATIEMAATSCHAPPIJ Het aantal taken waarbij regionale samenwerking wordt ingezet neemt toe. Het gaat zowel om regionalisering van taken van de gemeentelijke organisatie (zoals het klantcontactcentrum en ICT), als om wettelijke taken in het sociale domein (zoals Kleinschalig Collectief Vervoer, Voortijdig Schoolverlaten) als om compleet nieuwe taken die vanuit het Rijk naar de gemeenten worden overgedragen. Het is belangrijk om naast de regionale structuren ook de couleur locale te behouden. Dat kan binnen de gemeenschappelijke regeling zoals in de vorm van maatwerkafspraken, of het kan naast de gezamenlijke afspraken door lokaal beleid op een eigen manier in te vullen. De bedoeling is om daarbij de identiteit van de gemeente Moerdijk, ondanks de samenwerking die is aangegaan, zoveel mogelijk te behouden. 4

5 Voor de transities worden subregionaal met een aantal gemeenten de krachten gebundeld 2, deze krachtenbundeling zorgt ervoor dat we de nieuwe uitdagingen beter het hoofd kunnen bieden. De samenwerking is ondersteunend bij de inhoud en het proces van de transities. De zaken die regionaal worden ontwikkeld moeten aansluiten bij de couleur locale van Moerdijk. In de regionale samenwerking voor de transities toetsen wij de zaken die ontwikkeld worden aan de volgende bouwstenen: - Behouden wat goed werkt - Het rijksbudget is ons uitgangspunt - Samen zorgen voor specifieke voorzieningen op basis van solidariteit - Loketfunctie dichtbij huis - Integrale aanpak - Inspraak en invloed van de cliënt Om de lokale identiteit te behouden en te versterken kan ook naar andere terreinen worden gekeken, waar de gemeente juist volledige beleidsvrijheid heeft. Het lokale gezicht van Moerdijk wordt op het sociale terrein voor een groot deel bepaald door cultuur, sport en de overige vrijwilligersorganisaties die zich inzetten voor de maatschappij. Door hierin te investeren kan veel worden bereikt, juist op lokaal niveau. Het is daarbij wel van belang om in toenemende mate te investeren in die initiatieven, waar de energie zit en in datgene dat bijdraagt aan gemeentelijke doelen. Moerdijk staat voor een aantal grote uitdagingen, waarbij de sociale structuur een belangrijke rol heeft. De opgave voor de komende jaren is om een manier te vinden om de goede initiatieven die vanuit burgers en/of vrijwilligers komen te stimuleren en op een juiste manier te ondersteunen. Een verdere verbeterslag van het subsidiebeleid en doorontwikkeling van vrijwillige inzet kunnen hierbij instrumenten zijn. Met andere worden: de regionalisering en de participatiemaatschappij zijn in zekere zin elkaars tegenpolen. Lokale belangen borgen in de regio is daardoor een uitdaging, die we zeker aan moeten gaan. Maar daarbij moet niet worden vergeten dat lokale initiatieven op andere terreinen een belangrijke aanvulling kunnen zijn op wat er in de regio gebeurt. Ontmoeting en ontspanning zijn belangrijk voor de sociale structuur in een kern. Het betekent echter nog te vaak dat er subsidie wordt verleend voor een barbecue of reisje. Prima initiatieven, maar wellicht niet om subsidie aan te verlenen. Het vraagstuk is hoe we het subsidiebeleid zo gaan formuleren, dat de financiële middelen steeds meer gaan naar vrijwilligersinitiatieven die bijdragen aan vraagstukken waar we als gemeente, samen met de inwoners, voor staan. Bijvoorbeeld dat iedereen mee kan doen bij de vereniging, en dat inwoners hart hebben voor hun omgeving. 2 WMo/ AWBZ 6 gemeenten, Jeugd 9 gemeenten, Herstructurering Wvs 9 gemeenten, Regionale sociale dienst 5/6 gemeenten 5