Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer

Transcriptie

1 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer 4.4 Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer Integratiebeheersing als drijvende kracht voor het management van geïntegreerde informatievoorziening Integratie is waarschijnlijk de meest cruciale succesfactor voor ERP, maar tegelijkertijd voor organisaties ook de meest lastige om te realiseren. Jacques Wetzels en Winfried Nanninga laten zien waarom functioneel beheer dé aangewezen partij is om deze integratie te beheersen en hoe ze een regiefunctie kan vervullen in de informatievoorziening. 219 INLEIDING Functioneel beheer, dat traditioneel op het snijvlak tussen ICT en business opereert, is de meest aangewezen partij om de integratie optimaal te beheersen en zal in een ERPomgeving meer dan voorheen ook op strategisch niveau een brug kunnen slaan tussen bedrijfsvoering en ICT. In de integratiekenmerken van ERP schuilt voor functioneel beheer een kansrijke uitgangspositie om dichter tegen het strategische niveau te kunnen opereren en als regisseur van de informatievoorziening te gaan optreden. Aan de hand van een analyse van de integratiekenmerken van ERP en de historische ontwikkeling van integratie wordt in dit artikel toegewerkt naar de nieuwe rol en kansen voor functioneel beheer in de strategische besturing van ERP-beheer. Integratiebeheersing en het behoud van IT-alignment in een ERP-omgeving staan hierin centraal. INTEGRATIE, EEN ZEGEN MET ZORGEN Het aloude dilemma van kostenbesparing zonder kwaliteitsverlies houdt ook de ICT al geruime tijd in zijn greep. Een van de strategieën om kosten te besparen en tevens de alsmaar toenemende complexiteit van ICT beter te beheersen is het toepassen van integratie. Het is dan ook niet verwonderlijk om te constateren dat verschillende vormen van integratie zich in toenemende mate op verschillende niveaus van de ICT-beheerorganisatie manifesteren. Uiteraard gaan de ontwikkelingen niet op alle niveaus even snel en is er ook sprake van een soms versterkte wisselwerking tussen de verschillende integratieontwikkelingen. Om meer inzicht te bieden in de ontwikkeling en de werking van de integratiekrachten binnen de ICT, zal gebruik gemaakt worden van een vereenvoudigd beheermodel dat bestaat uit een viertal lagen. Het onderste technische niveau omvat de technische infrastructuur en het technisch beheer dat ten doel heeft om een betrouwbaar technisch platform voor de gegevensverwerking te bieden. Daarboven bevindt zich het applicatieniveau waarbinnen het applicatiebeheer de zorg heeft over de verschillende bedrijfsapplicaties en de optimale afstemming op de gebruiksbehoeften. Het functionele niveau omvat functioneel beheer en bevindt zich om die reden dan ook op het snijvlak tussen bedrijfsprocessen en de IT-organisatie. Naast de rol van opdrachtgever is voor functioneel beheer een belangrijke taak weggelegd om bestaande en toekomstige behoeften vanuit de bedrijfsprocessen te concretiseren voor de ICT-organisatie. 4 IT Service Management, best practices, deel 4

2 Vereenvoudigd beheermodel in 4 lagen 220 Bedrijfsprocesbeheer Vraagzijde ICT Functioneel Beheer Aanbodzijde ICT Applicatiebeheer Technisch beheer Figuur 1 Vereenvoudigd beheermodel Ten slotte vormen de bedrijfsprocessen het hoogste niveau van het vereenvoudigde beheermodel. In figuur 1 is het model weergegeven. Dit artikel besteedt aandacht aan het gegeven dat integratie op al deze niveaus van het beheermodel voorkomt, echter dat de effecten van integratie per niveau anders zijn. Het onderkennen van deze verschillende niveaus van integratie is essentieel om ICT-beheer vorm te geven. Het artikel kiest een van de meest ingrijpende integratieontwikkelingen van de afgelopen jaren als rode draad, namelijk de applicatie-integratie veroorzaakt door invoering van ERP-systemen en de noodzaak voor het ontwikkelen van een strategie om de bijbehorende functionele integratie te gaan beheersen. Niet alleen zullen we uitvoerig stilstaan bij de gevolgen voor het applicatieniveau (applicatiebeheer), maar vooral ook bij de gevolgen daarvan voor het bovenliggende functionele niveau (functioneel beheer). Niet alleen omdat u daarmee een beter inzicht kunt krijgen in de problemen waarmee het ERP-beheer momenteel lijkt te worstelen, maar ook omdat we verwachten dat een doordachte aanpak van de integratie op functioneel niveau nog een aantal interessante voordelen kan bieden. Functioneel beheer vormt daarbij in feite de verbindende schakel tussen het applicatie- en functionele integratieniveau. Om deze reden zal de focus van dit artikel dan ook liggen op functioneel beheer. Begonnen zal worden met een min of meer historisch overzicht van de ontwikkeling van de integratiekrachten, beginnend op technisch- en vervolgens op applicatief niveau. LEGACY EN DE BEHOEFTE AAN INTEGRATIE Het ligt voor de hand om te constateren dat het beheer van één geïntegreerde omgeving eenvoudiger is dan het beheer van vele losse systemen. Integratieconcepten zijn daarom niet nieuw, vooral vanuit de behoeften om het beheer efficiënter in te richten zijn technische integratieconcepten al jaren bekend en veelvuldig toegepast. Bekende technische integratieconcepten als standaardisatie en consolidatie hebben niet alleen bijgedragen aan een betere beheerbaarheid, maar ook aan een aanzienlijke kostenbesparing.

3 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer Verzuiling met technische integratie Bedrijfsproces 1 Bedrijfsproces 2 Bedrijfsproces 3 Informatiesysteem 1 Informatiesysteem 2 Informatiesysteem Funct. beheer 1 Funct. beheer 2 Funct. beheer 3 Applicatie -beheer 1 Applicatiebeheer 2 Applicatiebeheer 3 Technisch beheer integraal Figuur 2 Integratie op het niveau van technisch beheer Voor de gebruikersorganisatie was technische integratie meestal volstrekt transparant en een ingreep achter de technische coulissen. De autonomie binnen het gebruik bleef door technische integratie veelal onaangetast en enige betrokkenheid van de gebruikers was nauwelijks relevant. Vooral hierdoor leeft in veel gebruikersorganisaties nog steeds het gevoel dat integratievraagstukken vooral een ICT-aangelegenheid zijn. De relatieve eenvoud van de technische integratie en daarmee het snel kunnen realiseren van beheersings- en kostenvoordelen, heeft er toe geleid dat dit een populaire en veelvuldig toegepaste ingreep werd. Op grote schaal zijn ICT-afdelingen, soms onder druk van dreigende outsourcing, overgegaan tot vergaande standaardisatie en consolidatie van technische infrastructuren en beheer. Aldus ontstond een hechte interactie tussen de verschillende kolommen op het onderste technische niveau van het beheermodel. APPLICATIE-INTEGRATIE DOOR ONTWIKKELING VAN ERP Ondanks de ontwikkelingen op het gebied van technische integratie, bleef op gebruiksniveau de verzuiling gehandhaafd. Applicaties draaiden op geïntegreerde technische omgevingen nog steeds naast elkaar en daar waar applicaties gegevens moesten uitwisselen was veelal sprake van complexe interfacestructuren. Vanuit gebruikersperspectief vormde de aanhoudende verzuiling in toenemende mate een belemmering voor de flexibiliteit van een organisatie. Uitwisseling van gegevens of het genereren van bedrijfsbrede managementinformatie waren een voortdurend punt van zorg. De beperkingen van verzuilde systeemlandschappen werkten zelfs door tot op het strategische niveau van een organisatie. Neem bijvoorbeeld een organisatie die vliegtuigen onderhoudt en bepaalde bedrijfsprocessen wil integreren om te voldoen aan strenge wet- en regelgeving in de luchtvaart. Een mooi voorbeeld van integratievoordeel is het koppelen van personele gegevens (beschikbaarheid van de juiste expertise) aan de planning van het onderhoud van een vliegtuig. Bij verzuilde systeemarchitecturen is het niet ongebruikelijk dat de personele gegevens en de onderhoudsplanning in twee losse informatiesystemen worden bijgehouden, en dat de koppeling van deze gegevens een foutgevoelige en complexe 4 IT Service Management, best practices, deel 4

4 222 activiteit wordt. In een omgeving waarin de personele functionaliteit en de onderhoudsfunctionaliteit geïntegreerd zijn in één informatiesysteem, is deze integratie relatief eenvoudig. Onderzoek 1 wijst uit dat verschillende pakketleveranciers al geruime tijd een behoorlijke dekkingsgraad hebben voor toepassing van integratieconcepten voor bijvoorbeeld vliegtuigonderhoud. Deze dekkingsgraad is in de loop der tijd alleen maar verder toegenomen. Zo heeft Transavia in 2003 aangekondigd om een geïntegreerd systeem toe te gaan passen voor vliegtuigonderhoud, om de onderhoudsplanning optimaal te laten aansluiten op de vliegplanning 2. Toepassing van integratie met geïntegreerde software zoals ERP is dus allang geen theorie meer maar inmiddels een gangbare praktijk. Ook kunnen we de introductie van nieuwe commerciële initiatieven, zoals bijvoorbeeld de klantinteractie via internet of e-commerce, uitstekend vormgeven met behulp van ERP-software terwijl dit met verzuilde systemen nauwelijks efficiënt kan. Vanuit bedrijfsvoeringsoptiek kon integratie daarom niet beperkt blijven tot technische integratie. Ontwikkelingen zoals ERP-systemen maakten deze volgende stap mogelijk, namelijk applicatie-integratie die zo ver gaat dat deze de geïntegreerde bedrijfsprocessen naadloos ondersteunt en de gegevens van verschillende bedrijfsprocessen binnen één omgeving verenigt. De opkomst van ERP-systemen is hét voorbeeld van applicatie-integratie. Vanuit de bedrijfsvoering geredeneerd zijn er dus voldoende redenen om applicaties en de bijbehorende gegevens te willen integreren. Maar wat betekent deze integratie eigenlijk voor applicatiebeheer? Om hierop een antwoord te geven is vooral de verandering in noodzakelijke expertise een belangrijk aandachtspunt. Met de invoering van een ERPsysteem zal applicatiebeheer niet alleen een zeer aanzienlijk deskundigheidsniveau ten aanzien van de nieuwe ERP-applicatie moeten opbouwen, maar er zal ook veel meer expertise nodig zijn over de geïntegreerde bedrijfsprocessen die onlosmakelijk met het ERP-systeem worden ondersteund. Inrichting en beheer van ERP-software is immers niet mogelijk zonder kennis van het bedrijfsproces. Er ontstaat dus een noodzaak tot heroriëntatie op applicatiebeheer, niet alleen ten aanzien van de noodzakelijk aanwezige expertise, maar ook de wijze waarop applicatiebeheer dient te worden georganiseerd. Applicatiebeheer krijgt plotseling een dubbele functie. Enerzijds is zij de hoedster van de ERP-applicatie en zorgt er voor dat deze optimaal functioneert. Anderzijds krijgt applicatiebeheer een belangrijke functie om kennis van de bedrijfsprocessen te vertalen naar inrichting in het ERP-systeem. Deze dubbele functie was in de legacysituatie ook al wel het geval, maar voor het beheer van ERP komt vooral de noodzakelijke kennis van bedrijfsprocessen meer naar voren. Zo zal er bij de inrichting van applicatiebeheer nadrukkelijk een onderscheid ontstaan tussen expertise die zich richt op functionele applicatie aspecten en de expertise die zich richt op technische applicatieaspecten van het ERP-systeem. Een ERP-systeem kent namelijk ook een aantal bijzondere technische inrichtingsvraagstukken, die het domein van technisch beheer overlappen. Het domein van applicatiebeheer wordt dus zowel richting techniek als richting gebruik danig opgerekt. Zodanig zelfs dat er twee expertisegebieden ontstaan. Eigenlijk introduceert ERP binnen applicatiebeheer een onderscheid tussen expertise die zich richt op de functionele aspecten en expertise die zich richt op de applicatieaspecten. We zullen deze twee vormen van applicatiebeheer in dit artikel functioneel applicatiebeheer (FAB) en technisch applicatiebeheer (TAB) noemen. Binnen functioneel applicatiebeheer wordt vooral gekeken op welke wijze de ERP-applicatie beter kan worden aangesloten op de 1 Computable, 19 maart 1999, nr 11, Baan scoort hoog in vliegtuigonderhoud. 2 IT-Logistiek, jaargang 7, nr 5, 2003, Transavia wil vliegtuigonderhoud gaan optimaliseren.

5 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer veranderende wensen in de organisatie. Om het voorbeeld over het vliegtuigonderhoud te volgen: stel de onderhoudsmonteurs willen bepaalde onderdelen van een vliegtuigmotor na 1000 vlieguren bij het eerstvolgende geplande onderhoud vervangen. Ze moeten dan een relatie kunnen leggen tussen de motoronderdelen, de vlieguren en de onderhoudsplanning. Vanuit functioneel beheer wordt geformuleerd waaraan het systeem moet voldoen, bij voorkeur in de vorm van zogenaamde requirements (eisen). Functioneel beheer geeft dus namens de monteurs de wens door om deze relatie op systeemniveau te willen leggen en stelt de wensen op waaraan de oplossing moet voldoen, rekeninghoudend met het huidige bedrijfsproces. Functioneel applicatiebeheer gaat nu in het ERP-systeem onderzoeken of deze relaties mogelijk zijn en stelt vast welke verschillende oplossingsmogelijkheden er zijn om hierover met functioneel beheer af te stemmen. Functioneel applicatiebeheer onderzoekt vooral of er geen logische conflicten gaan ontstaan met andere inrichtingskeuzes en geeft advies over de best werkbare oplossing voor de monteurs. Vervolgens maakt functioneel applicatiebeheer een detailspecificatie voor technisch applicatiebeheer. Bij technisch applicatiebeheer ligt vervolgens de nadruk vooral op het functioneren van de applicatieprogrammatuur, verdeeld in verschillende systeemspecifieke modules en de onderliggende databases en de intermediaire taken met technisch beheer over ERP-specifieke technische aspecten. Technisch applicatiebeheer gaat dus de daadwerkelijke aanpassing realiseren, rekeninghoudend met de bestaande inrichting op applicatie- en technisch niveau. Technisch applicatiebeheer gaat zich niet verdiepen in het bedrijfsproces van de monteurs, maar gaat uitsluitend het systeem aanpassen volgens de detailspecificatie. Voor de volledigheid wordt er nog op gewezen dat applicatiebeheer zich ook nog kan richten op projectmatige softwareontwikkeling, dit zullen we gemakshalve systeemontwikkeling (SO) noemen. De systeemontwikkeling omvat alle expertise die is gericht op de realisatie van grootschalige wijzigingen en het projectmatig ontwikkelen van nieuwe releases of maatwerkdelen voor het ERP-systeem. Applicatiebeheer omvat in een ERP-omgeving dan ook drie verschillende domeinen, deze noemen we gemakshalve: functioneel applicatiebeheer (FAB) technisch applicatiebeheer (TAB) systeem(applicatie)ontwikkeling (SO) Deze driedeling van de noodzakelijke expertise in applicatiebeheer heeft ook gevolgen voor de wijze waarop functioneel beheer de rol als sturende partij moet gaan vervullen. De integratieaspecten van de ERP-omgeving zorgen ervoor dat in applicatiebeheer de kennis van de bedrijfsprocessen en de ERP-applicatie-expertise steeds verder worden ontwikkeld. Daarmee lijkt de rol van functioneel beheer te worden uitgehold. Zodanig zelfs, dat de functiescheiding tussen functioneel beheer en applicatiebeheer dreigt te vervagen, in die mate dat beide volledig integreren. Sommige organisaties kiezen zelfs bewust voor deze volledige integratie door functioneel beheer en applicatiebeheer op te laten gaan in één ERP-competence center. Dit mag vanuit een pragmatische aanpak een logische stap zijn, de oorspronkelijke functiescheiding blijft echter ten zeerste gewenst. Functioneel beheer vertegenwoordigt immers de bedrijfsvoering (vraagzijde van ICT) en daarmee de beschikkende opdrachtgeversrol, terwijl applicatiebeheer de uitvoerende beheerorganisatie vertegenwoordigt (aanbodzijde) en daarmee door de eerste dient te worden aangestuurd. Functioneel beheer moet de regievoerende rol kunnen behouden en vanuit een onafhankelijke positie in staat zijn om de prestaties van applicatiebeheer en technisch beheer te beoordelen en hiervoor decharge te verlenen. Figuur 3 is een weergave van de integratie van de verschillende domeinen van applicatiebeheer IT Service Management, best practices, deel 4

6 technische en applicatieve integratie met ERP 224 Bedrijfs Proces 1 Bedrijfs Proces 2 Bedrijfs Proces 3 Geintegreerd informatiesysteem Funct. beheer 1 Funct. beheer 2 Funct. beheer 3 Functioneel applicatiebeheer Technisch applicatiebeheer Systeemontwikkeling Integraal applicatiebeheer Integraal technisch beheer Figuur 3 Voortgaande integratie op applicatieniveau De omschakeling van het beheer van veelal losse (legacy)informatiesystemen naar het beheer van één geïntegreerde omgeving, verloopt vaak met de nodige problemen. Binnen veel organisaties zijn de legacyomgevingen historisch gegroeid vanuit de autonomie van organisatiedelen. Door de invoering van één bedrijfsbreed ERP-systeem ontstaat er plotseling één organisatieomspannend applicatiebeheer waarin, naast het verlies aan autonomie van de lokale beheerorganisaties, ook met de wensen en eisen van andere organisatiedelen rekening moet worden gehouden. Voor de beheervormen applicatiebeheer en functioneel beheer is standaardisatie van werkzaamheden van oudsher veel lastiger dan voor technisch beheer. Deze beheervormen nemen namelijk meer een eigen identiteit aan naarmate ze dichter bij de gebruikersorganisatie opereren, met alle bijbehorende informele kanalen. Zolang applicaties moeten voldoen aan de specifieke wensen van bepaalde bedrijfsprocessen of gebruikersgroepen in een verzuilde beheerorganisatie is dat, de inefficiëntie daargelaten, verder geen bezwaar. Met het ontstaan van een integrale applicatiebeheerorganisatie door de introductie van één geïntegreerd applicatieplatform, wordt dit veel complexer. Beheer van losse systemen heeft voor applicatiebeheer en functioneel beheer zelfs duidelijke voordelen gehad. Doordat nietgeïntegreerde bedrijfprocessen en de bijbehorende systemen één op één consistent moesten blijven leidde dit voor applicatiebeheer en functioneel beheer tot een relatief overzichtelijk speelveld. Veranderingen in de bedrijfsvoering konden per proces worden geanalyseerd en worden doorvertaald naar de gewenste aanpassingen in het bijbehorende informatiesysteem. Wijzigingsbeheer kon zo per zuil worden ingericht, functioneel beheer kon zijn sturende rol helder afbakenen en applicatiebeheer had eenduidige beheerobjecten. Zo hielden technische beperkingen en de overzichtelijkheid van verzuild beheer de integratiemogelijkheden langjarig beperkt tot het technische niveau. In veel organisaties is dit tot op de dag van vandaag het geval.

7 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer ERP EN HET TOENEMENDE BELANG VAN FUNCTIONEEL BEHEER In het voorgaande gedeelte gingen we in op de taakverruiming die optreedt binnen applicatiebeheer bij de invoering van ERP en lieten we zien dat deze taakverruiming ten koste kan gaan van de rol van het functioneel beheer. De rol van functioneel beheer is in de loop der jaren echter meer gaan omvatten dan louter opdrachtgever en intermediair tussen operationele bedrijfsvoering en operationele ICT. Binnen functioneel beheer is steeds meer aandacht ontstaan voor het zorgdragen dat de ICT een significante bijdrage moet leveren aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen tegen aanvaardbare kos ten, en daarvoor ook op strategisch niveau een adviesfunctie heeft. Zo hebben we kunnen vaststellen dat bijvoorbeeld het beheermodel van Looijen, zoals beschreven in Beheer van Informatiesys temen (5 e herziene druk) in het jaar 2000 nog relatief weinig aandacht had voor de strategische aspecten van functioneel beheer. Met de introductie van het BiSLmodel 3 wordt de omslag bevestigd dat functioneel beheer een steeds bredere rol krijgt. Nog een stap verder gaat de gedachte dat de ICT als belangrijk bedrijfsmiddel kan worden ingezet om, door het creëren van innovatieve ICT-toepassingen, een betere concurrentiepositie te bereiken. Functioneel beheer slaat dus niet alleen een brug tussen gebruikers en het dagelijkse gebruik en beheer van informatiesystemen maar ook een brug tussen de beleidsmakers en de verborgen mogelijkheden van de informatievoorziening. Het BiSLmodel bevestigt deze ontwikkeling met de introductie van informatiemanagement binnen functioneel beheer. Functioneel beheer verwerft daarmee ook op het hogere niveau van besluitvorming een serieuze positie en met name deze positie gaat bij de invoering van ERP een veel belangrijkere rol spelen. In deze en de volgende paragrafen gaan we in op de noodzakelijke scopeverandering van functioneel beheer om een sleutelpositie te kunnen vervullen in het behoud van integratie in een ERP-omgeving, rekeninghoudend met de scopeverbreding van applicatiebeheer zoals in de vorige paragraaf werd toegelicht. De complexiteit die komt kijken bij het beheren van ERP, en dan met name de integratieaspecten, laat geen ruimte meer voor twijfel over de essentiële rol van functioneel beheer. Toch komen veel organisaties daar pas laat achter. Dat komt mede omdat bij herinrichten van beheer om de integratie van ERP te gaan beheersen, het verschil tussen applicatieintegratie en functionele integratie nog onvoldoende wordt onderkend. Dit onderscheid is echter cruciaal om te begrijpen dat adequaat functioneel beheer een cruciale succesfactor wordt. Laten we dat onderscheid even kort toelichten: Applicatie-integratie heeft alles te maken met het zodanig integreren van softwaremodules en de onderliggende datastructuur dat logisch gezien één geïntegreerde functionaliteit ontstaat. Functionele integratie daarentegen heeft alles te maken met het zodanig uniform gebruiken van de geïntegreerde functionaliteit, dat bedrijfsbreed één context bestaat voor interpretatie van de functionaliteit en de vastgelegde gegevens. Bij het inrichten van ERP-beheer wordt in de praktijk veel aandacht besteed aan het verzamelen van alle kennis en expertise die nodig is om de applicatie-integratie te verkrijgen en te behouden. Daarvoor zijn vooral ERP-applicatiespecialisten nodig die veranderingen in de verschillende systeemmodules of databases kunnen realiseren. Met andere woorden: vooral op het niveau van applicatie-integratie treffen we de applicatiespecialisten en beheerders van een ERP-systeem aan. Voor het beheer van de functionele integratie zijn echter geheel andere beheerprocessen relevant, die veel meer op integrale kennis van bedrijfsprocessen gebaseerd zijn, in combinatie BISL, Een Framework voor Functioneel Beheer en Informatiemanagement Remko van der Pols e.a. Van Haren Publishing, februari IT Service Management, best practices, deel 4

8 226 met inhoudelijke kennis van de verschillende bedrijfscontexten die in de organisatie van kracht kunnen zijn, bijvoorbeeld in verschillende divisies of businessunits. Dit is veel meer het strategische domein van functioneel beheer, ook wel informatiemanagement genoemd. Hieruit kunnen we concluderen dat applicatiebeheer een uitstekende hoeder kan zijn van de applicatie-integratie en dat functioneel beheer daarentegen de hoeder van functionele integratie is. Juist door het beheersen van de functionele integratie kan een ERP-systeem volwaardig tot zijn recht komen voor een organisatie. Neem bijvoorbeeld weer de onderhoudsorganisatie voor vliegtuigen en stel dat deze organisatie meerdere divisies heeft die elk een eigen logistieke keten hebben, bijvoorbeeld een divisie voor grote passagiersvliegtuigen met straalmotoren (divisie A) en een divisie voor sportvliegtuigen met kleine propellermotoren (divisie B). Het is met een ERP-systeem heel goed mogelijk om processen divisie-overstijgend te standaardiseren en de ondersteunende functionaliteit in ERP daarop gestandaardiseerd in te richten. Beide divisies hebben dan dezelfde functionaliteit voor onderhoudsplanning enzovoort. Desondanks is dat geen garantie voor het feit dat alle divisies op dezelfde wijze gaan werken en het ERP-systeem gaan gebruiken. Divisies zijn immers nooit exact hetzelfde en hanteren een bedrijfseigen context, gericht op de specifieke output van de divisie. Bepaalde onderdelen komen alleen in straalmotoren voor en het onderhoudsproces voor straalmotoren is bijvoorbeeld complexer. Ook gestandaardiseerde processen over de divisies heen krijgen op detailniveau pas vorm wanneer met de werkelijkheid van alledag rekening wordt gehouden. Stel dat beide divisies een magazijn hebben met reserveonderdelen voor het onderhoud. Zo kunnen bepaalde gegevens voor divisie A cruciaal zijn terwijl deze voor divisie B geen enkele rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan het administreren van voorraadgegevens. Voor divisie B kan het bijvoorbeeld toereikend zijn om het gewicht van kleine motoronderdelen altijd per partij van 100 te administreren onder één totaalgewicht omdat de onderdelen per 100 verpakt zijn. Voor divisie A is het echter noodzakelijk om het gewicht van soortgelijke onderdelen, gezien de grotere omvang en de verpakking per stuk, ook per stuk te administreren. Op operationeel niveau is dit verschil geen enkel probleem, zelf als voor het gewicht in beide divisies hetzelfde invoerveld in de functionaliteit wordt gebruikt. De medewerkers van divisie A kennen de eigenschappen van hun onderdelen en weten precies welke delen van een straalmotor per stuk worden gewogen en opgeslagen. Op logisch niveau kunnen er dus verschillende toepassingen of interpretaties van dezelfde ERP-omgeving ontstaan ondanks de standaardisatie van processen. Toch werken beide divisies binnen één ERPsysteem en kan de afhankelijkheid van gegevens, die per divisie een afwijkende betekenis kennen, op strategisch niveau wel tot problemen leiden als die gegevens geaggregeerd of hergebruikt worden. Als bijvoorbeeld in de overkoepelende administratie het veld met de gewichten wordt gebruikt voor magazijnplanning of transportplanning, dan moet duidelijk zijn dat dezelfde veldwaarden zowel de gewichten van partijen van 100 als de gewichten van losse motoronderdelen kunnen vertegenwoordigen. De gevolgen voor transportplanning zijn evident als hierin onjuiste interpretaties plaatsvinden. Van functionele integratie is dus pas sprake wanneer de gebruikers gaan handelen vanuit één bedrijfsbrede context. Dus wanneer gebruikers doorzien wat de effecten van hun handelen zijn in de volle breedte van de endto-endprocessen, over hun eigen werkveld heen, omdat een ERP-systeem nu eenmaal zodanig gestructureerd is. Aggregatie of hergebruik van gegevens of het nemen van strategische besluiten op basis van de informatie in het ERP-systeem kan problematische vormen aannemen als functionele integratie wordt verondersteld waar dit niet het geval blijkt te zijn. Het is in een geïntegreerd systeem als in voorgaand voorbeeld relevant

9 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer dat iedere divisie inzicht heeft in de wijze van aggregatie van gegevens naderhand, zodat interpretatieproblemen vooraf voorkomen kunnen worden. Juist op het punt van de functionele integratie kan een organisatie de toegevoegde waarde van een ERP-systeem maximaal benutten. Het opsporen van functionele integratieknelpunten kan de efficientie van de ERP-toepassing verder verhogen omdat afdelingen bewust worden gemaakt van de waarde van hun gegevens in andere delen van de organisatie. Het is dan ook de functionele integratie waarin functioneel beheer een sleutelrol kan vervullen, zowel in het ondersteunen van het gebruik en het wijzigen als in het strategisch adviseren daarover. Functioneel beheer heeft namelijk inzicht in de wijze waarop informatiesystemen en bedrijfsprocessen op elkaar aansluiten. Functioneel beheer kan vanuit die kennis het overzicht bewaken over endto-endprocessen en eventuele knelpunten in functionele integratie opsporen en daarover adviezen opstellen. Deze rol van functioneel beheer in een ERPomgeving wordt in veel organisaties niet onderkend. Met name de onjuiste veronderstelling van het bedrijfsmanagement dat ze met ERP automatisch functionele integratie kunnen bereiken en deze eenvoudig consistent kunnen houden, veroorzaakt dat functioneel beheer doorgaans onterecht een ondergeschikte rol krijgt in het ERP-beheer. De volgende paragraaf beschrijft hoe u deze rol optimaal kunt vormgeven. INRICHTING FUNCTIONEEL BEHEER In de organisaties waarin het functioneel beheer in de loop de jaren naast de operationele regie over ICT-activiteiten ook een steeds belangrijker aandeel krijgt in strategische vraagstukken, ontstaat een zekere dualiteit in de benodigde expertise. Er is immers een ander profiel functioneel beheerder nodig voor het ondersteunen van gebruikers en het opstellen van functionele requirements (eisen) dan voor een functioneel beheerder die als strategisch adviseur optreedt. Hedendaagse modellen voor functioneel beheer, zoals het BiSL-model, bevestigen deze dualiteit door onderscheid te maken tussen uitvoerende en richtinggevende processen. Het strategisch functioneel beheer wordt in de BISL-literatuur aangeduid als informatiemanagement (IM). Het uitvoerend niveau van functioneel beheer bestaat uit een samenstelling van twee onderdelen. Enerzijds moeten gebruikers terug kunnen vallen op dagelijkse ondersteuning bij het gebruik van informatiesystemen, het zogenaamde gebruiksbeheer (GB) en anderzijds moet de aansluiting tussen de operationele bedrijfsprocessen en de functionaliteit van informatiesystemen optimaal op elkaar worden afgestemd; het zogenaamde functioneel onderhoud (FO), in BiSL maakt dit deel uit van functionaliteitenbeheer. In essentie kent functioneel beheer dus drie domeinen, te weten: informatiemanagement (IM) strategische aspecten van functioneel beheer; functioneel onderhoud (FO) specificeren en coördineren van aansluiting tussen ICT en bedrijfsprocessen; gebruiksbeheer (GB) ondersteunen van gebruikers bij dagelijkse toepassing van systemen. Figuur 4 is een grafische weergave van deze driedeling. Zoals al in de vorige paragrafen is weergegeven heeft de invoering van ERP invloed op functioneel beheer. Voor ieder domein in het functioneel beheer is dat effect echter anders. Om functioneel beheer optimaal voor ERP-beheer te kunnen inrichten is het noodzakelijk om de effecten op ieder van de verschillende domeinen te doorgronden. In het hiernavolgende gedeelte bespreken we de effecten per domein, te beginnen bij gebruiksbeheer. Effecten van ERP op gebruiksbeheer De introductie van één integraal ERP-systeem lost in theorie voor gebruiksbeheer veel knelpunten op die kenmerkend zijn voor een ver IT Service Management, best practices, deel 4

10 Functioneel beheer in drie domeinen 228 Strategisch gericht functioneel beheer; slaat een brug tussen bedrijfsvoeringsdoelstellingen en ICT-beleid Informatiemanagement (IM) Gebruiksbeheer (GB) Functioneel onderhoud (FO) Gebruiksgericht functioneel beheer; slaat een brug tussen ICT en de gebruikers Procesgericht functioneel beheer; slaat een brug tussen bedrijfsprocessen en de ondersteunende ICT Figuur 4 Essentiële driedeling zuilde beheeromgeving. Bedrijfsprocessen en alle daarbij behorende gegevens worden voortaan vastgelegd in één systeem waardoor -in theorie- zowel vanuit gebruiksoptiek als vanuit beheeroptiek één uniform geheel ontstaat waarvoor nog slechts één aanpak nodig is voor ondersteuning van het gebruik. Alle gebruik vindt immers nog slechts uit één context plaats. De praktijk is echter weerbarstiger dan deze theorie. De verzuiling die vóór de invoering van ERP bestond blijkt in de praktijk vaak niet toevallig te zijn ontstaan en vanaf het moment dat bedrijfsprocessen vergaand gaan integreren, doemen voor de gebruikers ook de nadelen van integratie op. Zij gaan zelf in het ERP-systeem zoeken naar creatieve oplossingen voor specifieke informatievraagstukken binnen de context van hun eigen werkveld. De traditionele beheerzuilen kenden een eigen autonomie die zowel gebruikers als beheerders een relatief hoge mate van vrijheid gaf. Door de invoering van ERP vindt er plotseling een aanzienlijke aantasting van die autonomie plaats als ze gebruik of wijzigingen plotseling integraal in verplichte samenwerking met anderen- moeten uitvoeren. Ook de kwaliteit van door anderen ingevoerde gegevens (of beter gezegd het gemis aan kwaliteit) kan vergaande effecten hebben op de gebruikers die in volledig geïntegreerde processen moeten samenwerken. De integratie leidt tot afhankelijkheid en legt daarmee een aanzienlijke kwetsbaarheid bloot, vooral als gebruikers de effecten van hun handelingen op de totale keten van geïntegreerde bedrijfsprocessen nog onvoldoende doorzien. De gebruikers zullen veel knelpunten interpreteren als omissie in de functionaliteit en hiervoor ondersteuning vragen bij gebruiksbeheer. Het is nog maar de vraag in hoeverre beheerders binnen gebruiksbeheer inzicht hebben in het onderscheid in functionele omissie of inconsistentie in het gebruik. Veel organisaties worden geconfronteerd met een stroom aan wijzigingsverzoeken die achteraf blijken te ontstaan door onjuist gebruik van de ERP-omgeving. Zo zou in het voorbeeld van een vorige paragraaf de onjuiste interpretatie van gewichten tot een onterecht wijzigingsverzoek kunnen

11 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer leiden. Stel dat de transportplanners het verschil in de gewichtvoering onvoldoende kennen en er telkens van uitgaan dat gewichten per 100 stuks gelden. Voor goederen waarbij divisie A hiervan afweek (gewicht per stuk) kunnen problemen ontstaan bij de transportplanning. De transportplanners zouden kunnen concluderen dat de functionaliteit van de transportplanningsmodule niet deugt. De gegevens komen echter rechtstreeks van divisie A en zijn niet beoordeeld op integratieknelpunten met de transportplanningsmodule. Het adequaat opleiden van vooral de functioneel beheerders is daarom een must om gebruiksbeheer in een geïntegreerde omgeving op te bouwen. Daarnaast zullen de functioneel beheerders in het gebruiksbeheer moeten kunnen beschikken over documentatie die gericht is op de end-to-endprocessen en de functionele integratiepunten. De veelal verzuilde functioneel gestructureerde documentatie die volstaat in legacy-omgevingen is hier niet geschikt. Effecten op functioneel onderhoud Ook functioneel onderhoud ontkomt niet aan de integratie-effecten die gepaard gaan met de introductie van een ERP-omgeving. De zeer nauwe relatie tussen het ERP-systeem en de inrichting van bedrijfsprocessen dwingt ze er namelijk toe om nog eens kritisch te kijken naar de traditionele taakverdeling tussen functioneel onderhoud en applicatiebeheer (zie eerder in dit artikel). In een traditionele beheeromgeving is er namelijk sprake van een eenduidige scheiding in verantwoordelijkheid tussen functioneel onderhoud en applicatiebeheer en daarmee is er ook een eenduidige scheiding in expertise. Functioneel onderhoud specificeert eisen en wensen op basis van kennis van de bedrijfsprocessen terwijl applicatiebeheer zorg draagt voor de ontwikkeling en het onderhoud van software op basis van deze specificaties. In een ERP-omgeving gaat deze scheiding echter vervagen. De inrichting van bedrijfsprocessen en de keuzes voor applicatieinrichting in het ERP-systeem kunnen namelijk nauwelijks nog los van elkaar worden bezien. Iedere wijziging of aanpassing van enige omvang vraagt om een integrale analyse waarbij zowel de kennis van de bedrijfsprocessen als van de applicatie-inrichting van het ERPsysteem gebundeld moeten worden. In verzuild legacybeheer kennen we een relatief ontkoppelde klant-leveranciersrelatie, namelijk: functioneel beheer specificeert behoeften (vaak vrij gedetailleerd) en applicatiebeheer ontwikkelt software. In een ERP-omgeving vervaagt deze ontkoppeling echter omdat het specificeren van behoeften en het ontwikkelen van software in samenhang gebeurt met de mogelijkheden die het ERP-pakket biedt. Dit vraagt een zeer nauwe integratie van specificerende en realiserende activiteiten. Een belangrijk deel van de specificerende werkzaamheden (de functionele detailspecificaties) verplaatst daarom van functioneel beheer - in dit geval functioneel onderhoud - naar applicatiebeheer, namelijk functioneel applicatiebeheer. Functioneel onderhoud zal zich meer op de specificatie van globale requirements (eisen) moeten richten. Effect op informatiemanagement Effect van applicatie-integratie en functionele integratie op het informatiemanagement is vergaand. Als het gaat om veranderingen die ingrijpend zijn en strategisch belangrijk, vraagt behoud van functionele integratie om een omslag van regulier wijzigingsbeheer naar scenariodenken. Vanaf dit punt dient een organisatie het informatiemanagement (IM) een volwaardige vorm te geven. De rol van informatiemanagement als strategisch adviseur en scenariodenker kan vooral voor het strategisch management van grote waarde zijn bij de periodieke (jaarlijkse) planning- en controlecyclus. In de realisatie van organisatiebeleid is namelijk sprake van een voortdurend cyclisch patroon. Strategische beleidskeuzes van het management worden meestal niet lineair gerealiseerd, maar komen in nauwe relatie met het tactisch- en operationeel niveau voortdurend tot nieuwe iteraties en heroriëntatie. De evaluatie van inzichten op tactisch- en operationeel niveau leidt vervolgens weer tot bijstelling van strategische keuzes. Dit proces zal ook bij een organisa IT Service Management, best practices, deel 4

12 230 tie die is overgestapt naar een ERP-systeem niet anders verlopen. Belangrijke uitdaging is echter om in te schatten in hoeverre strategische keuzes effect hebben op de ERP-omgeving. De cyclus van strategieformulering en de daaruit voortvloeiende wensen en eisen voor de informatievoorziening kunnen namelijk niet los worden gezien van de mogelijkheden om de ERP-omgeving aan te passen. De uitdaging zit vooral in de vraag hoe de strategische managers tijdig informatie kunnen krijgen over wat er wel en niet kan en welke rol het informatiemanagement hierin kan spelen. Om deze vraag te beantwoorden, gaan we in de volgende paragraaf in op de managementcyclus van een organisatie. DYNAMIEK VAN FUNCTIONELE INTEGRATIE: SCENARIODENKEN De integratie in het ERP-systeem leidt tot een mate van complexiteit die organisaties behoedzaam en met beleid moeten optimaliseren. Prioritering van het organisatie-, proces en systeemwijzigingen moeten steeds in lijn zijn met de strategie van de organisatie en moeten daarom worden ingebed in de planning- en controlcyclus. Met andere woorden: naast de voordelen van transparantie en integratie door ERP kan de toegenomen complexiteit van de geïntegreerde informatievoorziening het verandervermogen van organisaties negatief beïnvloeden. De strategieformulering moet hiermee dan ook terdege rekening houden. Hoe kunnen we functioneel beheer, en met name informatiemanagement, zodanig positioneren dat het de strategische planning en controle optimaal ondersteunt? Een veelgebruikt kader (uit onder andere het businessprocessmanagement en het informatiemanagement) om de cyclische structuur van besturing van een organisatie te illustreren is de managementcyclus opgedeeld in de vier fasen, namelijk Richten, Inrichten, Verrichten en Evalueren. Deze indeling van de managementcyclus is gebaseerd op de Demingcyclus en de strategiecyclus van Kaplan & Norton, verrijkt met inzichten van Maes (UvA) en Dedene (katholieke Univiversiteit Leuven). De Richtende fase kunnen we beschouwen als strategieontwikkeling, terwijl tijdens de Inrichtende fase de ontwikkeling van producten, processen en de ondersteunende informatievoorziening en -systemen plaatsvindt. In de Verrichtende fase worden de eerder ontwikkelde producten, processen en de ondersteunende informatievoorziening (IV) en ICT ten uitvoer gebracht en verder beheerd. In de Evaluatiefase koppelt de uitvoering periodiek terug naar de initiële planvorming, wat weer kan leiden tot het hernieuwd doorlopen van de cyclus. Figuur 5 is een weergave van de vier fases van de managementcyclus. Organisaties die een ERP-omgeving gebruiken willen graag vermijden dat er in de richtende fase strategische keuzes worden gemaakt die tijdens de inrichtende en eventueel Richten Evalueren Inrichten Verrichten Figuur 5 Managementcyclus

13 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer verrichtende fase niet realiseerbaar blijken te zijn in het ERP-systeem. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen dat ze geen invulling kunnen geven aan de wensen van de vliegtuigmonteurs (hoofdstuk 4) om bepaalde gegevens te relateren. Door de complexiteit van ERPsystemen is het echter niet eenvoudig om dit vooraf altijd juist in te schatten. Door de grote verwevenheid van procesinrichting, informatievoorziening en onderliggende informatiesystemen, ontstaat een samenhang die soms kostbare en tijdrovende analyses vereist. Bijkomend probleem is dat het strategisch management zich niet altijd wil verdiepen in de knelpunten op inrichtend niveau. Met name de analyse van de mogelijkheden en beperkingen van het ERP-systeem, laten ze graag over aan het tactisch ICT-management. Op het moment dat het strategisch management zich realiseert dat het ERP-systeem de strategische doelen niet of onvoldoende kan ondersteunen, kan al veel tijd, geld en concurrentievoordeel verloren zijn gegaan. Organisaties maken periodiek strategische beleidskeuzes over bijvoorbeeld proces en organisatieveranderingen. Deze kunnen een direct gevolg hebben voor de inrichting van het ERP-systeem. Zodra beleidskeuzes concreet zijn is het nodig om zo spoedig mogelijk vast te stellen of het ERP-systeem deze voornemens kan volgen. Met andere woorden: zijn de keuzes implementeerbaar? Het mag immers niet voorkomen dat het strategisch management zich oriënteert op veranderingen die het ERPsysteem helemaal niet kan ondersteunen. Het is dus van belang dat strategische beleidsmakers in een organisatie snel kunnen beschikken over feedback over wat wel en niet kan. Dit kan in de vorm van een impactanalyse. Bij voorkeur vraagt het strategisch niveau (richtend) aan het tactisch niveau (inrichtend) om zo n impactanalyse uit te voeren, omdat op tactisch niveau de kennis hiervoor aanwezig is. Zo n impactanalyse moet in een vroeg stadium gebeuren en moet integraal zijn, dat wil zeggen zowel de impact op processen, als de impact op de informatievoorziening en onderliggende informatiesystemen moet in kaart worden gebracht. In deze analyse moet het tactisch management de mogelijke scenario s uitwerken om het ERP-systeem optimaal te laten aansluiten bij de beoogde strategische veranderingen in de bedrijfsvoering. Ook moeten ze de risico s inschatten om het strategisch management van een advies te kunnen voorzien nog voordat het tactisch management (inrichtend) start met de uitvoering van de veranderingen. In theorie zou deze iteratie al in de richtende fase moeten plaatsvinden, de praktijk is echter weerbarstiger. Er zijn helaas talloze voorbeelden van strategische voornemens die vooral door beperkingen in de informatievoorziening niet te implementeren zijn. Ook voorbeelden van organisaties waarin functioneel beheer tijdens de richtende fase geen rol speelt, zijn er genoeg. Veel organisaties lijken de strategische risico-reducerende functie van functioneel beheer dan ook nog onvoldoende te onderkennen. Vooral in organisaties waarin de bedrijfsvoering nog maar sinds kort met ERP wordt ondersteund, kunnen hiaten tussen strategische intenties en de feitelijke implementatie daarvan een ernstige stagnatie veroorzaken van de aanpassingen en vernieuwingen in het bedrijfsproces. Het omgaan met de complexiteit van integratie is namelijk een groeiproces waar organisaties ervaring mee moeten opdoen. Functioneel beheer kan, mits juist gepositioneerd met voldoende aandacht voor het informatiemanagement, een belangrijke preventieve functie vervullen door de bedrijfsstrategie in lijn te brengen met de mogelijkheden in de bestaande ERP-informatiestrategie (als onderdeel van de integrale veranderstrategie). In figuur 5 wordt dit speelveld voor functioneel beheer en vooral informatiemanagement nader gepositioneerd tussen de richtende en de inrichtende fase. Het zou echter ook deel kunnen uitmaken van een iteratie binnen de richtende fase. De managementcyclus zou nu als volgt kunnen verlopen. 1. Op strategisch niveau (richtend) worden managers getriggerd door externe en interne ontwikkelingen die gevolgen hebben voor de strategie van de organisatie, IT Service Management, best practices, deel 4

14 Richten 232 Analyse Door functioneel beheer op deze wijze te positioneren - tussen de richtende en de inrichtende processen - kan een organisatie vanaf de initiële invoering van ERP greep krijgen op de complexiteit van met name de functionele integratie. Dit zal ook de aansturing van applicatiebe- Veranderscenario's Advies Risico's Veranderstrategie Evalueren Inrichten Verrichten Figuur 6 Strategische besluitvorming de processen en de bijbehorende informatievoorziening. De managers stellen strategische beleidsplannen op met de belangrijkste doelen en prioriteiten voor de aanstaande managementcyclus. 2. Informatiemanagement analyseert de strategische beleidsplannen op effecten voor de geïntegreerde informatievoorziening. Informatiemanagement stelt kosten-batenanalyses op, beoordeelt de gevolgen en werkt mogelijke veranderscenario s uit. Vervolgens maakt informatiemanagement per veranderscenario een risicoanalyse en geeft een strategisch veranderadvies voor de informatievoorziening (IV) aan het strategisch management van de organisatie. 3. De strategische managers beoordelen het advies en stellen eventueel het beleidsplan bij of gaan akkoord met het veranderscenario dat door informatiemanagement (IM) is uitgewerkt. Na akkoord door het strategisch management zal informatiemanagement (IM) een definitieve IV-veranderstrategie opstellen om de strategische beleidsvoornemens zo efficiënt en effectief mogelijk te realiseren. 4. IM zal nu gezamenlijk met functioneel onderhoud (FO) de vertaling maken naar tactische IV-plannen, projectplannen, automatiseringsplannen en functionele requirements (eisen). Vanaf dat concretiseren ze de stap van richtend naar inrichtend niveau. 5. FO zal de operationele opdrachten in de vorm van requirements of projectopdrachten beleggen in de ICT-organisatie. Vanaf dat moment concretiseren ze de stap van inrichtend naar verrichtend niveau. 6. Op verrichtend niveau zullen applicatiebeheer en technisch beheer de opgedragen projectopdrachten en requirements realiseren en implementeren. 7. Via een stelsel van monitoring, rapportage, voortgangsbewaking enzovoort wordt door het verrichtende niveau verantwoording afgelegd over de voortgang en realisatie. FO en IM zullen de rapportages vertalen naar stategische adviezen voor bijsturing en het opnieuw prioriteren van activiteiten.

15 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer heer (als hoeder van de applicatie-integratie) sterk verbeteren en met name veel onjuiste inrichtingskeuzes voorkomen. FUNCTIONELE INTEGRATIE EN PROCESINTEGRATIE Uitgaande van het eerder geschetste beheermodel en de historische ontwikkelingfase waarin wij ons nu bevinden zou het voor de hand liggen om te concluderen dat wij aan de vooravond zouden moeten staan van een nieuwe integratiegolf, te weten de functionele integratie. Echter zo overvloedig als de voorbeelden zijn van strategieën en inrichtingsvarianten voor applicatie-integratie zo beperkt zijn -vooralsnog- de ontwikkelingen in beheersingsmodellen voor functionele integratie. De veronderstelling dat functionele integratie automatisch volgt uit applicatie-integratie lijkt vooralsnog de overhand te houden. De overstap naar één integraal ERP-systeem biedt de bedrijfsvoering de mogelijkheid om de bedrijfsvoering als geheel in hoge mate transparant te maken. Deze mogelijkheden van een ERP-systeem geven de indruk dat ook op functioneel niveau een volledige integratie is bereikt. Met andere woorden: alle gebruikers werken ten dienste van de bedrijfsvoering als geheel, en hanteren één bedrijfsbrede context van handeling in hun processen. In de praktijk blijkt dat laatste vaak niet het geval. Functionele integratie is dus niet hetzelfde als het standaardiseren van processen, ondersteunen van functionaliteit of beheren van metagegevens. Dat is slechts de basis om functionele integratie mogelijk te maken. Standaardisatie van processen, functionaliteit en metagegevens is nog steeds te zeer applicatiegedreven. De mate waarin een organisatie de gestandaardiseerde processen, functionaliteiten en metagegevens modellen ook daadwerkelijk vanuit één context gebruikt en interpreteert, bepaalt de mate van daadwerkelijke functionele integratie in een organisatie. De integratie van bedrijfsprocessen en informatievoorziening in één ERP-systeem betekent naast het doorbreken van verzuiling op technisch en applicatiegebied dus ook dat organisaties de functionele samenhang tussen bedrijfsprocessen en informatievoorziening integraal moeten gaan bewaken en besturen. Inmiddels heeft een volgende stap, namelijk het denken in zogenaamde services een aanzienlijke vlucht genomen. Mede onder invloed van architectuurgebaseerd werken is al snel het inzicht ontstaan dat ook in bedrijfsprocessen veel gelijksoortige en dus integreerbare activiteiten voorkomen. Deze services zouden zich in theorie gemakkelijk moeten laten standaardiseren en met de juiste applicatiehulpmiddelen ook snel en gemakkelijk laten integreren. Inmiddels heeft deze Service Oriented Architectuur (SOA) navolging gevonden bij de grote ERP-ontwikkelaars. Gezien de lange en zeer krachtige traditie van het integratiedenken op alle lagen van IT-beheer, valt zeker te verwachten dat ook de verdere integratie van de bedrijfsprocessen nog een veelbelovende toekomst tegemoet gaat en zeker geen modeverschijnsel zal blijken te zijn. Ten slotte tonen wij voor de volledigheid nog een afbeelding van de nieuwe integrale beheersituatie inclusief de verschillende organisatieonderdelen en inclusief procesintegratie (zie figuur 7). CONCLUSIES Het in dit artikel gehanteerde begrip integratie duidt een sterke en continu werkende kracht aan die verantwoordelijk is voor de voortdurende verandering in het denken over de inrichting van IT-beheer. De integratiekracht is niet alleen werkzaam op de verschillende lagen van het IT-beheer, maar ook van functioneel beheer en is zelfs werkzaam in het huidige denken over de inrichting van bedrijfsprocessen. Naar verwachting zal het streven naar een grotere transparantie en vereenvoudiging van de complexiteit, gekoppeld aan een betere beheersbaarheid tegen lagere kosten, voorlopig nog wel een krachtige innovatieve kracht binnen het IT-beheer blijven IT Service Management, best practices, deel 4

16 Geïntegreerd ERP-beheer Bedrijfsproces 1 Bedrijfsproces 2 Bedrijfsproces Geïntegreerd ERP-systeem Functioneel beheer integraal Informatiemanagement (IM) Gebruiksbeheer (GB) Functioneel onderhoud Business Applicatiebeheer integraal Functioneel applicatiebeheer (FaB) Systeemontwikkeling Technisch applicatiebeheer (TAB) ICT Technisch beheer integraal Servicemanagement Werkplekbeheer Netwerkbeheer Rekencentrumdiensten Figuur 7 Integrale beheersituatie In de huidige geïntegreerde ERP-omgeving zal naar verwachting de verschuiving van een aantal taken van functioneel onderhoud naar functioneel applicatiebeheer geenszins leiden tot een uitholling van functioneel beheer. Het heeft eerder een positieve invloed op de strategische en sturende rol van functioneel beheer. Functioneel beheer kan zich nu immers meer richten op de rol van hoeder van de geïntegreerde informatievoorziening en kan tevens optreden als een trusted advisor van het strategisch management. De bedrijfsvoering zal meer gebaat zijn bij een partij die het overzicht bewaart en daarmee een brug slaat tussen bedrijfsvoering en goed functioneren van de informatiesystemen. Ook op het gebied van beleidsontwikkeling en strategieformulering voor informatievoorziening op de langere termijn zal het management terug moeten kunnen vallen op een partij die kan adviseren en een visie kan ontwikkelen op de informatievoorziening als geheel. Het uitbaten van een ERP-omgeving moet immers ook voor de langere termijn blijven aansluiten bij de strategische doelen van de organisatie. De verplaatsing van een aantal operationele specificerende taken van functioneel onderhoud naar applicatiebeheer - bijvoorbeeld in een ERP-Competence Center - moeten we daarom in een ander perspectief zien. We moeten dit beschouwen als een stap om operationele taken logisch te herordenen rond de integratiekenmerken die ERP nu eenmaal met zich meebrengt. Aan de sturende functie van functioneel beheer als geheel wordt hiermee geen afbreuk gedaan mits organisaties zowel functioneel onderhoud als informatiemanagement op de juiste wijze positioneren. Voor de toekomst van de ontwikkeling van integratie in functioneel beheer en bedrijfsprocessen zijn de verwachtingen nog hooggespannen. Vooral de plotselinge aandacht

17 Uitvoering van IT-diensten Het groeiende belang van functioneel beheer bij ERP-beheer voor service-oriented architecture (SOA) lijkt de procesontwikkeling op dit moment een kleine voorsprong te hebben gegeven. Jacques Wetzels en Winfried Nanninga zijn Managing Consultants bij Capgemini en Adviseurs beheerinrichting, ERP-Competence Centers, ICT-Business alignment en informatiemanagement IT Service Management, best practices, deel 4

18 236