Cao-agenda voor de toekomst. Visie Werkgevers Waterbedrijven

Transcriptie

1 Cao-agenda voor de toekomst Visie Werkgevers Waterbedrijven 26 september

2 Vooraf De cao-agenda voor de toekomst is met de WWb-leden besproken en door hen becommentarieerd tijdens bedrijfsbezoeken en ledenvergaderingen. Deze werkgeversvisie vormt voor de WWbbestuurders de basis voor besprekingen over de toekomstige arbeidsvoorwaardenontwikkeling van onze sector. Het is daarmee het fundament van het masterplan cao. Met deze werkgeversvisie als leidraad willen we samen met de bonden tot een gezamenlijke visie te komen, die het kader gaat vormen voor het cao-overleg. Inleiding De watersector is continu in beweging. Onze bedrijven werken hard aan een voortdurende verbetering van het product water. Het is een innoverende sector, waarin nieuwe technieken worden ontwikkeld om processen te verbeteren en de continuïteit te waarborgen, met een gevarieerd aanbod van producten en diensten voor de particuliere en zakelijke markt. Onze know how maakt dat de watersector internationaal gezien een voorloper is. Deze ambities kunnen wij niet waarmaken zonder de inzet van onze medewerkers. Ontwikkelingen zowel in onze maatschappelijke omgeving als binnen de bedrijven hebben gevolgen voor onze medewerkers. Er worden andere eisen gesteld aan kennis en kunde, maar ook met betrekking tot inzetbaarheid. Deze ontwikkelingen hebben daarmee ook invloed op de arbeidsvoorwaarden, die moeten aansluiten bij de behoeften van de bedrijven. De huidige Cao Waterbedrijven is deels meegegaan in de ontwikkelingen; denk aan de invoering van het Flexibel Arbeidsvoorwaarden Budget (FAB), het Inzetbaarheid Budget (IB) en het Employability Budget (EB). Ook in de toekomst moet de cao aansluiten op de behoefte van bedrijven. Doel van de cao is werknemers een aantrekkelijk collectief pakket arbeidsvoorwaarden en voorzieningen te bieden dat de bedrijfsvoering ondersteunt en faciliteert. Vanuit die gedachte is de vraag ontstaan naar een middellange termijnvisie op arbeidsvoorwaarden voor de sector waterbedrijven. Waar willen we met z n allen heen in de toekomst, wat zijn onze speerpunten voor de komende vijf jaar? De sector waterbedrijven De kern is water De kern van alle waterbedrijven draait om de continue levering van drinkwater van een goede kwaliteit, 24/7, tegen een maatschappelijk verantwoord tarief, nu en in de toekomst. Maatschappelijk gezien een essentiële taak. Dat de watersector in Nederland het in brede zin goed doet, blijkt wel uit de benoeming als topsector. Daarnaast staat de Nederlandse watersector wereldwijd als een van de beste aangeschreven. Het winnen, zuiveren en distribueren van water is van oudsher onze primaire taak, die vraagt om stringente regels en bedrijfsprocessen om risico s te voorkomen. Betrouwbaarheid, zekerheid en ook duurzaamheid zijn daarbij kernwaarden. Om deze te kunnen blijven borgen zijn investeringen noodzakelijk in infrastructuur, in innovatie en ontwikkeling, en uiteraard in onze medewerkers. Markt De consument wordt steeds kritischer, zowel ten aanzien van de kwaliteit van drinkwater als de prijs. Dat geldt ook voor de zakelijke markt. Bedrijven spelen hier onder andere. op in door de levering van verschillende kwaliteiten water voor verschillende doeleinden. Klantgerichtheid en een dienstverlenende instelling worden daarmee steeds belangrijker. Innovatie De waterbedrijven beschikken over veel belangrijke kennis van water en blijven deze ontwikkelen. Zij zoeken continu naar innovatieve verbeteringen van de processen. Door onderzoek, kennisontwikkeling en inzet van nieuwe technologieën zorgen ze voor een duurzame watervoorziening. Slimme be- 2

3 metering maakt het bij voorbeeld mogelijk zuiniger om te gaan met water, gas en elektra. Een ander initiatief is het verder ontwikkelen van de waterketen. Diverse bedrijven gaan samenwerkingsverbanden aan om dit te realiseren. Digitalisering en ICT spelen een steeds belangrijkere rol binnen de watersector. Dit heeft gevolgen voor de eisen die gesteld worden aan ICT en gegevensbeveiliging. De organisatie van het werk en de daarbij benodigde functies veranderen door de digitalisering. Zo heeft de toepassing van sensortechnieken gevolgen voor onder andere de laboratoria en voor functies als monsternemer. Transparantie en verantwoording Er ontstaat een toenemende druk vanuit de maatschappelijke omgeving op transparantie en afleggen van verantwoording. Door regulering van het financieel beleid wordt een nog grotere doelmatigheid in de productie en distributie van drinkwater beoogd. Dit vloeit voort uit de nieuwe drinkwaterwet en het bestuursakkoord waterketen. Vanuit de overheid wordt het toezicht op de drinkwaterbedrijven verder aangescherpt. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Vanuit de aard van hun werk en het product hebben de waterbedrijven een sterke focus op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bedrijven zijn zich ervan bewust dat er in delen van de wereld geen goede drinkwatervoorzieningen zijn. De kennis en kunde die binnen de waterbedrijven aanwezig is, wordt ook gedeeld met organisaties buiten Nederland, waardoor de drinkwatervoorziening daar kan worden verbeterd. Drinkwaterbedrijven geven hiermee uitvoering aan hun publieke rol en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Efficiency en kostenbeheersing Vanuit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid streeft de watersector voortdurend naar efficiëntie in de bedrijfsvoering en beheersing van kosten. Stakeholders van de waterbedrijven leggen hier steeds meer nadruk op. Een kritische beschouwing van het in het verleden gegroeide arbeidsvoorwaardenpakket past hierbij. Imago Onderzoek wijst uit dat de waterbedrijven op landelijk niveau een imago hebben van grijze muis. Terwijl de naamsbekendheid in de regio over het algemeen goed is, zal het in de toekomst noodzakelijk zijn een sprankelender naam te verwerven op de arbeidsmarkt. Dit kan zowel vanuit de sector als door de individuele bedrijven worden bevorderd. Onze werknemers Het continu leveren van een goede kwaliteit drinkwater is niet mogelijk zonder de inzet van de medewerkers van de bedrijven. Er wordt veel geïnvesteerd in de kennis en ontwikkeling van medewerkers, want innovatie en gebruik van nieuwe technologie vragen om aanpassings- en verandervermogen van de medewerkers. Ook door veranderende klantvragen stellen we andere eisen aan de wend- en weerbaarheid van de organisatie en haar medewerkers. Vanuit deze analyse zijn vier centrale thema s te onderscheiden, die de pijlers vormen van de gezamenlijke visie: 1. Arbeidsmarkt 2. Flexibiliteit 3. Duurzame inzetbaarheid 4. Arbeidsverhoudingen 3

4 1. Arbeidsmarkt Voor de continuïteit van de winning, zuivering en distributie van het drinkwater is het noodzakelijk dat onze bedrijven blijven beschikken over voldoende goed gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Dat vraagt niet alleen om investeringen in instroom, opleiding en ontwikkeling, maar ook om een goede aansluiting op de (toekomstige) behoeften van zowel werkgevers als werknemers. Interne arbeidsmarkt watersector De sector water is een traditionele sector die wordt gekenmerkt door veel mannelijke werknemers, langdurige dienstverbanden en een relatief hoge leeftijd van gemiddeld 47 jaar. Het overgrote deel van de populatie bestaat uit mannen (80 procent) met een voltijdsdienstverband (90 procent). Dit in tegenstelling tot de vrouwen (20 procent), waarvan tweederde in deeltijd werkt. Bijna de helft van het personeelsbestand is 50+. Ongeveer 25 procent is zelfs 55 jaar of ouder (ter vergelijking: slechts 7 procent is jonger dan 30 jaar). Onderstaande grafiek geeft de personeelsopbouw van de watersector weer in 2006 en Deze grafiek is gebaseerd op gegevens uit de werkgeversspiegel van het ABP. Zonder aanzienlijke instroom van jongeren vergrijst de sector. Een ontwikkeling die zich op de gehele arbeidsmarkt laat zien,maar sterker bij de watersector. Dit wordt nog verder versterkt doordat de AOW- en pensioenleeftijd worden verhoogd. Onze huidige populatie medewerkers mag (moet) langer doorwerken, wat niet wegneemt dat er binnen tien jaar een grote uitstroom zal plaatsvinden. Deze verwachte uitstroom betekent tevens een grote uitdaging: hoe borgen we de kennis en kunde van deze grote groep medewerkers? Reden te meer om scherp te blijven kijken naar de juiste medewerker op de juiste plek. Dit vraagt om instroom, maar ook doorstroom van medewerkers. Bedrijven voeren steeds meer een actief mobiliteitsbeleid om de doorstroom te bevorderen. De doorstroom en externe uitstroom is nu nog beperkt, ondermeer veroorzaakt doordat de arbeidsvoorwaarden in het verleden zijn uitgegroeid tot een niveau dat boven marktconform is.. Instroom: externe arbeidsmarkt In de huidige arbeidsmarktsituatie, waar de werkloosheid hoog is, is het vinden van goed gekw a- lificeerd personeel nog steeds moeilijk. Als de arbeidsmarkt weer aantrekt wordt het nog moeilijker. Dat geldt zeker voor technische functies op vmbo- en mbo-niveau. Daar is nu al een tekort 4

5 en de verwachting is dat dit alleen maar groter zal worden, wat ook geldt voor hbo- en wofuncties. De watersector staat daarin niet alleen. Vanuit diverse hoeken zijn er initiatieven ontplooid om de instroom te bevorderen, bijvoorbeeld de wondere wereld van water, de human capital agenda en de adviescommissie Water. De uitdaging is om deze initiatieven met elkaar te verbinden en te versterken. Dit kan op bedrijfsniveau, maar ook op sectorniveau waar een O&O -fonds een verbindende rol zou kunnen vervullen. Jongeren Nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt hebben andere behoeften ten aanzien van werk en de daarbij behorende arbeidsvoorwaarden dan nu geboden worden. Ze gaan uit van een gelij k- waardige arbeidsrelatie, waarin eigen keuzes maken van belang is. (Levens-)lange dienstverbanden zijn voor deze nieuwe generatie niet de belangrijkste arbeidsvoorwaarde. Zij wi llen uitgedaagd en geboeid worden en zoeken ondersteuning in hun professionele ontwikkeling. Ze zijn onafhankelijk, mondig en zelfredzaam. Dit vraagt om een andere sturing en ook andere arbeidsvoorwaarden. Ouderen Naast de jacht op de jonge generatie zijn er potentiële groepen werknemers die nu nog worden vergeten. De groep ouderen die niet aan het werk kan komen bijvoorbeeld wordt steeds groter. Binnen deze groep zit veel kennis en kunde en dat biedt kansen. Gelet op de druk om langer door te werken en de lastige arbeidsmarktpositie van ouderen, is het ook niet uit te sluiten dat er druk ontstaat (vanuit de overheid, of op basis van arbeidsmarktkrapte) om specifiek deze gro e- pen werknemers aan te trekken en te behouden. Andere doelgroepen Ook de doelgroep vrouwen kan worden vergroot. Dat 20 procent van het aantal werknemers in de waterbedrijven vrouw is, is laag te noemen. Binnen de bestaande populatie van vrouwen kan gekeken worden of de deeltijdpercentages kunnen worden opgehoogd. Een andere potentiële doelgroep bestaat uit medewerkers met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Voor alle i n- stroom geldt natuurlijk dat deze kwalitatief moet aansluiten op de behoefte van de organisatie. Het is noodzakelijk te investeren in opleiding en ontwikkeling van de medewerkers voor huidige èn toekomstige functies. We zijn zuinig op ons water, maar zeker ook zuinig op onze medewerkers. Daarnaast is er ook nieuw en ander talent nodig. Daarvoor is het nodig dat de we zichtbaar en herkenbaar worden op de arbeidsmarkt. Ambitie: De watersector is een uitdagende en aantrekkelijke sector om in te werken, voor de bestaande en toekomstige werknemer! De watersector heeft als goede werkgever een sterke positie op de arbeidsmarkt. 5

6 2. Flexibiliteit Werkgeversperspectief De behoefte aan water is er 24/7. Bedrijfsvoering en bedrijfsprocessen zijn hierop ingericht. Het continue proces waar bedrijven in werken (24/7) bepaalt de organisatie van het werk en de behoefte aan inzet van medewerkers. Door steeds verdergaande technieken is het bijvoorbeeld mogelijk zuiveringsstations op afstand te besturen. Dit maakt ons wellicht ook weer kwetsbaar, maar tegelijkertijd kunnen we zo efficiënter werken en de (arbeids-)productiviteit verhogen. Klanten verwachten steeds meer flexibiliteit van bedrijven qua dienstverlening. Door de digitalisering en automatisering zijn we continu bereikbaar. Werknemersperspectief De behoefte aan flexibiliteit neemt toe bij medewerkers, zeker bij de nieuwe generatie medewerkers die de combinatie werk-privé belangrijk vindt. Door het werk anders te organiseren wordt dit ook mogelijk. Er moet wel sprake zijn van wederkerige flexibiliteit, uitgaande van 40 uur werken binnen het 24/7 principe: de werknemer is er wanneer de bedrijfsvoering dat vraagt, het bedrijf biedt ruimte daar waar dat kan. Flexibiliteit bieden we ook in het aantal te werken uren. Dit maakt het werken binnen de sector voor andere groepen potentiële medewerkers interessant. Een flexibele inzet van werknemers draagt daarnaast bij aan een duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Resultaatgericht De trend van flexibilisering vraagt om een andere vorm van sturing, niet meer op aanwezigheid, maar op resultaat. Vertrouwen is daarbij het sleutelwoord. Van de medewerker vraagt het een actieve rol waarbij eigen verantwoordelijkheid cruciaal is. Flexibele arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen De behoefte aan flexibiliteit vindt zijn vertaling ook in arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen: andere contractvormen, nieuwe doelgroepen zoals de ZZP er, en keuzemogelijkheden voor medewerkers om arbeidsvoorwaarden op de eigen behoeften af te stemmen. We zien daarmee dat de individualisering van de samenleving ook zijn invloed heeft op de collectieve arbeidsvoorwaarden en verhoudingen. Het zwaartepunt van collectiviteit verplaatst zich naar bedrijfsniveau en werknemersniveau. De cao beweegt hierin mee en verandert van een alles voorschrijvende wet naar een faciliterend kader, waarbinnen de bedrijven zelf zaken nader invullen met hun ondernemingsraad respectievelijk medewerkers. Kortom, bedrijven zijn op zoek naar nieuwe of andere vormen van het inrichten van werk om de flexibiliteit te vergroten met behoud van resultaatgerichtheid. Dit heeft binnen veel bedrijven al geleid tot een andere manier van werken, zoals Het Nieuwe Werken, waarbij een goede afstemming tussen de inzetbaarheid van werknemers en optimale bedrijfsvoering wordt gewaarborgd. Ambitie: Het vergroten van flexibiliteit in processen, (arbeids-)organisatie, arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Uitgangspunt hierbij is wederkerige flexibiliteit. 6

7 3. Duurzame inzetbaarheid Duurzaamheid is een belangrijke terugkerende kernwaarde. Door duurzaam om te gaan met water kunnen we nu en in de toekomst beschikken over voldoende en kwalitatief goed water. Door het delen van kennis en kunde helpen de waterbedrijven andere partijen, waardoor ook zij duurzaam in hun waterbehoefte kunnen voorzien. We willen bovendien duurzaam omgaan met onze medewerkers. Flexibiliteit, digitalisering en langer doorwerken, het zijn ontwikkelingen die ervoor zorgen dat onze medewerkers mee moeten gaan in veranderingen om inzetbaar te blijven. Investeren in onze medewerkers door middel van opleiding en ontwikkeling en het bieden van nieuwe uitdagingen is nodig om wendbaar en weerbaar te blijven op de arbeidsmarkt, zowel intern als extern. Daarbij zal aandacht moeten zijn voor een goede werk-privé balans. Vanzelfsprekend hebben de medewerkers een eigen verantwoordelijkheid om doorlopend te investeren in hun eigen inzetbaarheid. Vitaliteit Alleen gericht zijn op kennis en kunde volstaat niet. Ook de beleving van het werk is belangrijk, met aandacht voor de werknemer als persoon èn voor zijn gezondheid. Dit leidt tot vitale medewerkers die gezond en met plezier naar hun werk gaan. Vitaliteit is een belangrijk element om duurzame inzetbaarheid mogelijk te maken. Ambitie: Onze medewerkers worden gefaciliteerd en gemotiveerd om duurzaam inzetbaar te zijn en te blijven zowel op het gebied van deskundigheid als vitaliteit. De werknemer neemt hierin ook zelf zijn verantwoordelijkheid. 7

8 4. Arbeidsverhoudingen Individuele arbeidsrelatie De arbeidsrelatie verandert, zeker met de nieuwe generatie medewerkers. De verdergaande individualisering zien we terug in de arbeidsrelatie. De tijd dat de werkgever wel wist wat goed is voor de werknemer, is voorbij. Werknemers willen mét de werkgever praten, in plaats van dat de werkgever óver ze praat. Een andere manier van leidinggeven is gewenst, waarbij ook hier van wederkerigheid sprake is: bij de vraag om ruimte hoort ook de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Collectieve arbeidsrelatie en -verhoudingen In de collectieve arbeidsrelatie zien we dat er een spanningsveld ontstaat dat steeds groter wordt. Het draagvlak van de vakbonden neemt af, terwijl dit wel de aangewezen organisaties zijn om afspraken mee te maken. Om het draagvlak te vergroten neemt de behoefte toe om alle medewerkers te betrekken bij het cao-proces, zeker gezien de cao-onderhandelingen van de afgelopen jaren, waarbij meerdere onderhandelaarsakkoorden werden afgewezen door de leden van vakorganisaties. De watersector staat in de discussie over draagvlak overigens niet alleen. Zo heeft de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid dit jaar de Sociaal-Economische Raad (SER) om advies gevraagd over het draagvlak voor het cao-stelsel en hoe dit kan worden versterkt. Ook aan de zijde van de vakbonden zijn er veel bewegingen, met nu nog ongewisse uitkomsten. Wat we wel weten, is dat de collectieve arbeidsverhoudingen er in de toekomst ongetwijfeld anders uit zullen zien. Ambitie: Toekomstbestendige arbeidsverhoudingen die draagvlak bieden voor realisatie van de gezamenlijke arbeidsvoorwaardenvisie