Bibliotheek Utrecht Postbus AB Utrecht t.a.v. de heer T. van Vlimmeren, directeur Amsterdam, 17 juli 2012

Transcriptie

1 Bibliotheek Utrecht Postbus AB Utrecht t.a.v. de heer T. van Vlimmeren, directeur Amsterdam, 17 juli 2012 Geachte heer van Vlimmeren, Hierbij heb ik het genoegen u mijn bevindingen te rapporteren m.b.t. de door u en mevrouw H. Cappers, hoofd Kunstuitleen Utrecht, gevraagde beoordeling van het Bedrijfsplan Kunstuitleen Utrecht, d.d. 28 juni Dit bedrijfsplan is ontwikkeld met externe partijen ten behoeve van de doorstart per 1 januari Om een beter inzicht in de levensvatbaarheid en risico s van de stichting Kunstuitleen Utrecht te verkrijgen is dit Bedrijfsplan voorzien van een second opinion door ondergetekende. In bijgaande rapportage wordt inzicht gegeven in mijn bevindingen. De samenvattende conclusie is dat de doorstart van Kunstuitleen Utrecht, zoals beschreven in het Bedrijfsplan met een gezonde exploitatie van de kunstuitleen mogelijk kan zijn. Om de levensvatbaarheid haalbaar te maken moet daarbij aan de in deze rapportage genoemde kritische Succes Factoren c.q. randvoorwaarden en aanbevelingen voldaan worden en zijn een grote focus op cultureel ondernemerschap, autonomie en efficiënt kunnen opereren van zeer groot belang. Cruciaal in het vervolg acht ik nog het projectmanagement rond de hele ontvlechting, verzelfstandiging & transitie. Ik denk dat het projectmanagement deels extern georganiseerd moet worden. Die rol mag je bijna niet alleen van interne (staf)medewerkers verwachten, daarvoor zijn de belangen te complex. Mocht u nog nadere vragen hebben dan ben ik vanzelfsprekend bereid e.e.a. nader mondeling toe te lichten. In het vertrouwen u naar behoren te hebben geïnformeerd. Met vriendelijke groeten, R. van Schaik

2 Inleiding: Kunstuitleen Utrecht(KU) zal in een sterk afgeslankte vorm per 1 januari 2013 van start gaan als een stichting zonder subsidie van de gemeente noch de provincie Utrecht. T.b.v. van de doorstart is in samenwerking met externe partijen een bedrijfsplan ontwikkeld. Om een beter inzicht in de levensvatbaarheid en risico s rond de stichting Kunstuitleen Utrecht te verkrijgen is dit Bedrijfsplan voorzien van een second opinion door R. van Schaik, Axon Advies. In deze rapportage wordt inzicht in zijn bevindingen gegeven. Samenvattende Conclusie: Samenvattende conclusie is dat de doorstart van Kunstuitleen Utrecht, zoals beschreven in het Bedrijfsplan, en een gezonde exploitatie van de kunstuitleen mogelijk kan zijn. Om de levensvatbaarheid haalbaar te maken moet daarbij aan de in deze rapportage genoemde kritische Succes Factoren c.q. randvoorwaarden en aanbevelingen voldaan worden en zijn een grote focus op cultureel ondernemerschap, autonomie en efficiënt kunnen opereren van zeer groot belang. Opdracht en aanpak: Kunstuitleen Utrecht, bij monde van de directeur van Bibliotheek Utrecht, de heer Ton van Vlimmeren en Hoofd Kunstuitleen Utrecht, mevrouw Hagar Cappers, hebben Rob van Schaik, Axon Advies gevraagd een expertoordeel uit te brengen m.b.t. de levensvatbaarheid van kunstuitleen Utrecht, zoals beschreven in het Bedrijfsplan Stichting Kunstuitleen Utrecht d.d. 28 juni Dit bedrijfsplan is tot stand gekomen in samenwerking met externe partijen en een second opinion was daarbij gewenst. Concreet is verzocht een oordeel te geven op de volgende vragen: 1. Een algemene uitspraak over de mogelijke levensvatbaarheid van de kunstuitleen/de commerciële opzet; 2. De (eventueel nog ontbrekende) voorwaarden waaraan daarbij voldaan moet worden; 3. De risico s die gesignaleerd worden m.b.t. de opzet. 4. Zaken die opvallen vanuit de invalshoeken: inkomsten, kosten, organisatie en personeel Het gevraagde oordeel is mede tot stand gekomen op basis van een aantal (telefonische) gesprekken en correspondentie met de heer van Vlimmeren en mevrouw Cappers. Naast het eerder genoemde Bedrijfsplan is een aantal rapportages, waaronder financiële ramingen en het jaarverslag 2011 geraadpleegd. In oktober 2010 hebben wij een oordeel gegeven over het Doorstartplan d.d. 10 augustus In deze beoordeling zullen de toen gedane aanbevelingen worden meegenomen, waarbij nu reeds vermeld kan worden dat het jammer is dat, om deels begrijpelijke reden, het zo lang heeft moeten duren voordat de doorstart van Kunstuitleen Utrecht gerealiseerd is. Anderzijds is het goed te zien dat enkele van de toen gedane aanbevelingen in uitvoering zijn en dat er al veel werk is verricht. Dit oordeel is niet tot stand gekomen op basis van een gedetailleerd onderzoek van alle aspecten van dit plan en achterliggende informatie. Ik ben echter wel van mening dat ik genoeg informatie heb gekregen om een oordeel te geven over de levensvatbaarheid van Kunstuitleen Utrecht nieuwe stijl. 1

3 Beoordeling Bedrijfsplan: Algemeen: Het plan kan vooral gezien worden als een reactie op het wegvallen van de nog resterende subsidiebudgetten. Van een doorwrochte in- en externe analyse is in dit plan nauwelijks sprake, evenmin van een analyse van kansen en bedreigingen in relatie tot de competenties c.q. het gemis daaraan van Kunstuitleen Utrecht. De ontwikkeling van de vraag- en aanbodzijde zou toch meer aandacht moeten krijgen, om beter op de locale markt in te kunnen spelen. Ook mogelijke strategische samenwerking met derden komt niet nadrukkelijk aan de orde. Het verdient aanbeveling om hieraan in de fase direct na de verzelfstandiging alsnog aandacht te besteden. De strategie, zoals nu geformuleerd, zou dan, zo nodig, op die externe analyse moeten worden aangepast, waarbij de Visie het lange termijn perspectief in algemene zin zou moeten verwoorden. De Missie is dat wat Kunstuitleen Utrecht concreet zou willen zijn, hoe zij het doet en hoe zij gezien zou willen worden door de markt. De Doelstelling vervolgens zou concrete invulling moeten geven aan de Missie in een aantal herkenbare stappen c.q. resultaten, met aandacht voor mogelijk kritische succesfactoren c.q. randvoorwaarden. In de hoofdstukken Product en Perspectief is duidelijk sprake van meer focus, maar de ambitie zou hoger mogen liggen. De keuze, dat deze instelling alleen laagdrempelig mag zijn is begrijpelijk vanuit de herkomst als publieke voorziening, maar is geen zakelijk doel. Als primair zakelijk doel kan daar moeilijk sprake van zijn als Kunstuitleen Utrecht moet zien te overleven zonder enkele subsidie. Dat een breed publiek bereikt moet worden is een goed streven. Daar is wellicht met een gedifferentieerd doelgroepenbeleid en daarbij horende prijsstelling een oplossing voor te vinden. Voor het minder draagkrachtige segment zou wellicht een oplossing gevonden kunnen worden met de U-pas op de commerciële tarieven. De Gemeente zou dan bereid moeten zijn vanuit haar minimabeleid een dergelijke regeling te financieren. Laagdrempeligheid in andere zin moet meer gevonden in zichtbaarheid, bereikbaarheid, benadering van de doelgroepen en de overige condities van uitlenen c.q. verkopen. Kunstuitleen Utrecht wil een Cultureel Ondernemer zijn. Daarbij moeten alle opties van stal gehaald worden om een bedrijfseconomisch gezond en cultureel voortvarend kunstuitleen bedrijf te worden voor de particuliere en de zakelijke sector. Daarbij kan de maatschappelijke doelstelling zeker mee genomen worden, maar die moet dan wel in verhouding zijn met de bedrijfseconomische haalbaarheid. Er wordt gesproken van tegenprestatie in hoofdstuk 10, pag. 7. Hier zou geen sprake van mogen zijn. De tegenprestatie wordt al door de kunstuitleen geleverd door zonder subsidie verder te gaan en een bruidsschat in de vorm van de collectie lijkt hier op zijn minst op zijn plaats. De tegenprestatie laagdrempelig is als doel mooi, maar dit mag geen harde eis zijn die commercieel Cultureel Ondernemerschap zonder subsidie in de weg kan staan. Organisatie: Ophanging van de stichting en bestuurlijke organisatie in de bibliotheek is mogelijk gezien het verleden, maar vereist een deels geheel andere aanpak dan een bibliotheek organisatie. Ook de RvT moet andere elementen bevatten of deels uit ander hout gesneden zijn, omdat een RvT er ook is om haar netwerk en specifieke materie deskundigheid ter beschikking te stellen aan de Kunstuitleen. Een RvT op te grote afstand van Kunstuitleen Utrecht heeft weinig toegevoegde waarde. De commerciële samenwerking tussen KU en Bibliotheek kan alleen succesvol zijn op basis van een 1+1=3 uitgangspunt. M.a.w. er moet meerwaarde uit de samenwerking komen, zowel voor Kunstuitleen Utrecht als voor de Bibliotheek. Kunstuitleen Utrecht mag dus niet gezien worden als een product of dienst van de Bibliotheek, want dat kan het Cultureel ondernemerschap van Kunstuitleen Utrecht wel eens in de weg gaan staan. 2

4 Personeel: Hoofdstuk 8 van het plan ziet er begrijpelijk en logisch uit. Het functieplaatje roept geen vragen op. 5.5 FTE lijkt voor de doelstelling haalbaar, past in de financiële context, maar is aan de magere kant gezien de opgave waarvoor de kunstuitleen staat. De teamleider zou in een dergelijke organisatie en in de huidige cruciale fase bijna altijd aanwezig moeten zijn en dus een (nagenoeg) volledige fte moeten omvatten. De functie marketingmedewerker is in tijd gezien behoorlijk teruggevallen. Het marketing- en communicatie plan zal moeten aangeven of dit wel voldoende is. Afgezien van de teruggebrachte tijd heeft die medewerker een uiterst klein budget om mee te werken. Ik begrijp dat dit een basisinzet is en dat zodra er meer inkomsten gegenereerd worden deze hiervoor met voorrang worden ingezet. Zie verder het gestelde onder Marketing/PR. Met de personeelsleden moeten persoonlijke doelstellingen en targets op schrift gesteld en opgevolgd worden met een jaarlijkse beoordeling en een tussentijdse voortgangsevaluatie. Wij spreken hier dus niet over een Functioneringsgesprek, maar over een afgesproken resultaten gesprek. De directeur/bestuurder van Kunstuitleen Utrecht wordt volgens Cultural Governance jaarlijks door de RvT beoordeeld op zijn of haar resultaten. Collectie: Van cruciaal belang is om de collectie door te ontwikkelen naar een courant en hoogwaardig niveau. Het stellen, maar ook halen van een ambitieuze uitleen- / abonnementendoelstelling zal moeten bewijzen dat dit niveau ook gehaald wordt. Een collectie die courant wordt genoemd, maar waar de uitleenaantallen bv achteruit lopen is niet echt courant te noemen. De selectie van courante werken voorafgaand aan de verzelfstandiging is daarom van groot belang. Voor de verkooptaakstelling in de exploitatiebegroting is het van belang dat de gehele collectie van recente taxaties wordt voorzien. Op dit moment worden alleen verkoopaanvragen getaxeerd en aangepast op de huidige verkoopmarktprijs. Op beheer en onderhoud kan eigenlijk niet bezuinigd worden zoals nu het geval is. Het kunstwerk zelf moet ook in een goede lijst zitten om aantrekkelijk te zijn voor het publiek. Dat beheer kan wellicht gefaseerd worden gedaan, te beginnen bij die stukken waar het grootste potentieel in zit. Verkopen van de collectie is goed, maar dat te doen zonder kunst in te kopen is langzaam naar de afgrond lopen. De collectie moet vernieuwd worden en dat kan niet zonder aankopen. Deels kan dit goed gecompenseerd worden door kunst in consignatie te nemen, maar het winstpotentieel op de kunstverkopen neemt daardoor wel af. Het is daarom belangrijk om zo spoedig mogelijk na verzelfstandiging een plan met de gewenste verhouding tussen eigendom, consignatie, bruikleen en inhuur op te stellen. Op kunstverkopen mag geen grens liggen, de winst of courantheid bepaalt of een verkoop zinvol is. Digitalisering en ontsluiting zijn al ver doorgevoerd en moeten, gebruik makend van logische zoekcriteria, doorgezet worden, dit mede ten behoeve van de zicht locaties (zie verder huisvesting) en digitale vraag. De collectie moet, zoals in het bedrijfsplan ook is opgenomen, vrij van rechten worden overgenomen. De condities van de overname moeten contractueel worden vastgelegd. De incourante collectie wordt achtergelaten en kan alleen ten behoeve van de gemeente gesaneerd of afgewikkeld worden als daar een kostprijs dekkende vergoeding plus marktconforme marge tegenover staat. 3

5 Marketing/PR: Externe zichtbaarheid via nieuwe media of anderszins is nu van het grootste belang. Dit verdient in het plan meer aandacht. Sponsoring is een onderwerp dat in het plan nog niet voorkomt. Sponsoring hoeft niet altijd geld op te brengen, maar kan ook kosten besparen. Met alle leveranciers c.q. externe partners kan gesproken worden over het deel van de samenwerking dat met gesloten beurs kan worden verrekend. Media sponsoring is een voorbeeld van een dergelijke samenwerking, maar ook andere leveranciers zijn wellicht te interesseren hun diensten te compenseren met free publicity via het publieksbereik van Kunstuitleen Utrecht. Samenwerken met culturele partners kan op het moment geen ander doel hebben dan verhogen van het bereik naar de doelgroepen. De enige focus daarbij is het bereiken van financiële omzet en zichtbaarheid. Het marketingcommunicatieplan zal verder ontwikkeld moeten worden, met daarbij commerciële en bereikdoelen. Op deze manier ontstaat meer focus op het effect van alle ingezette middelen en inspanningen. De nieuwe digitale media zijn mooi en goedkoop om een breed publiek te bereiken, maar zeker in de zakelijke markt moet ook iets moois op papier toegezonden c.q. meegenomen kunnen worden. Dit kost geld en dat moet, zodra hiervoor de middelen beschikbaar zijn, zo snel mogelijk voor dat doel gereserveerd worden. Financiën/exploitatie: Onder voorbehoud van de belastingpositie van de stichting en de afspraken die wellicht nog met de fiscus gemaakt gaan worden, wordt onderstaand een reactie gegeven op de belangrijkste bevindingen aangaande de gepresenteerde financiële overzichten. De A&O moet helder en transparant zijn en mag dus niet verweven zijn met die van de bibliotheek. Het is goed dat er binnen Kunstuitleen Utrecht Kostenplaatsen ontwikkeld zijn, waarbinnen voor alle relevante activiteiten van Kunstuitleen Utrecht een eigen separate subexploitatie zichtbaar gemaakt kan worden. Er zou een voortschrijdende maandelijkse liquiditeitsprognose moeten komen, om daarmee de cash flow goed te kunnen monitoren. Uit kunstverkoop vrijkomende liquiditeit moet op basis van nader te bepalen parameters geoormerkt worden voor kunstaankopen en mag niet gebruikt worden voor het dichten van gaten. De baten stijgen zo snel als gevolg van o.m. tariefsverhogingen op het tweede abonnement. Daarbij is van belang te blijven kijken of de markt een dergelijke tariefsverhoging trekt. Er zou sprake zijn van een zekere conservatieve raming waarbij rekening gehouden wordt met vraaguitval. Desondanks moeten tegenvallers bij die tariefsverhoging deels gecompenseerd kunnen worden met een verhoogde doelstelling op het aantal nieuwe eerste abonnementen. De kwantitatieve doelstellingen in het plan als uitdrukking van de ambities op de kunstuitleen kunnen nog explicieter. Baten uit uitleen Bedrijven staan onder druk. Als dit zo blijft zal er ander beleid ontwikkeld moeten worden om deze trend te keren en verlaging van die geprognosticeerde opbrengsten is mogelijk op zijn plaats. Zoals gesteld zijn investeringen in de collectie in de vorm van nieuwe aankopen en beheer van het grootste belang. De in de exploitatie opgenomen baten uit verkoop kunst kunnen alleen winst op die verkopen zijn. Om de hele winst op verkopen aan de exploitatierekening toe te laten vallen is boekhoudkundig correct, maar het treffen van een voorziening ten laste van die winst voor onvoorziene kosten op de collectie is wellicht wel verdedigbaar. 4

6 De relatie baten uitleen/ spaartegoeden en baten verkoop/ spaartegoeden is niet duidelijk. Wat wel opvalt, is het niveau van de spaartegoeden ad ,- dat zeer laag lijkt in verhouding tot de omvang van de collectie c.q. het aantal leners/abonnees. Dit hangt samen met het beleid in de afgelopen jaren om dit niet te stimuleren. Dit geld wordt bij verzelfstandiging meegegeven en staat op de openingsbalans. De bezuiniging op marketing en PR is, zoals eerder gesteld, begrijpelijk gezien vanuit de huidige financiële situatie, maar is op den duur op dit niveau absoluut te laag. (zie verder het gestelde onder Marketing/PR.) Overhead kosten vormen een fors bedrag. SLA s (Service Level Agreements) of andere meetcriteria zijn nodig om de kwaliteit van de service te borgen. Voor het eerste jaar is een klein exploitatieverlies wellicht te accepteren als de cashflow uit activiteiten dit tijdelijk kan financieren. Dus afhankelijk van de beschikbare liquiditeit bij de start en de cashflow die daarop volgt is het mogelijk om de kosten een beetje te laten oplopen voor die kritische uitgaven, die eigenlijk wel gemaakt moeten worden bij de opstart. Met de nog schriftelijk door de provincie Utrecht te bevestigen toewijzing van het project rond de provinciale collectie lijkt in de eerste twee jaar na verzelfstandiging sprake te zijn van een aanzienlijke versteviging van de financiële basis van de kunstuitleen. Dit is zeker van groot belang om die startfase goed door te komen en invulling te geven aan de in deze rapportage opgenomen randvoorwaarden en aandachtspunten. De afwikkeling van de subsidierelatie met de afdeling Culturele Zaken van de gemeente Utrecht i.v.m. de beëindiging van de structurele subsidie voor educatieve projecten is nog niet helder. Een externe commissie heeft negatief geadviseerd over het educatieve programma voor van de stichting Kunstuitleen. Onduidelijk is of Culturele Zaken bijdraagt in de afbouwkosten, die ten gevolge van het staken van deze structurele subsidie per 1 januari 2013 zullen ontstaan. De nieuwe stichting kunstuitleen kan zich niet veroorloven verplichtingen op dit vlak te moeten nakomen zonder dekkingsplan. Huisvesting: De passages over huisvesting zijn in overeenstemming met onze eerder gedane voorstellen ter zake. Budget voor verhuiskosten is niet concreet voorzien, c.q. dit blijkt niet uit de financiële bijlagen, wel wordt daarover iets over geschreven onder de paragraaf huisvesting en worden daarover afspraken gemeld. Verhuizen over 5 jaar naar de nieuwe bibliotheek vestiging zal weer veel kosten met zich meebrengen. Dit vereist tegen die tijd op zijn minst een gedegen kosten/baten analyse van een dergelijke dubbele verhuisbeweging. Het idee van de beperkte zichtlocatie in de centrale bibliotheek lijkt een goed plan t.b.v. publieksbereik en omzet. Overweging: Alle gebeurtenissen van de afgelopen jaren overziend is het in niemands belang om deze doorstart nu niet door te laten gaan en tot een succes te maken. Nu stoppen met kunstuitleen Utrecht betekent voor de gemeente een totale uitkooplast van 1.7 mln. en een collectie plus klantenbestand die aan hun lot worden overgelaten. Met die collectie moet uiteindelijk toch wat gebeuren. Doorgaan met de kunstuitleen betekent een kans van slagen, waarbij de uitkeringslast beperkt blijft tot maximaal 0,6 mln. Voor het positieve verschil van 1.1 mln. lijkt dit geen moeilijke keus voor de Gemeente. 5

7 Bovendien worden bij een doorstart ook de culturele en maatschappelijke belangen nog beter gediend. Conclusie: Ik ben van mening dat op basis van bovenstaande analyse en doorvoering van de aanbevelingen en opmerkingen van/bij het Bedrijfsplan stichting Kunstuitleen Utrecht d.d. 28 juli 2012, verzelfstandiging in een onafhankelijke stichting commercieel haalbaar kan zijn. Er moet dan wel aan onderstaande kritische succesfactoren c.q. randvoorwaarden voldaan worden. Het zal bepaald niet eenvoudig zijn en tegenvallers liggen op de loer, mede omdat er nog weinig vet op de botten zit. Het plan zal in het belang van alle betrokkenen nog verder uitgewerkt moeten worden op de aangegeven onderdelen. Ten tijde van het schrijven van dit rapport waren de afspraken, die gemaakt zijn met de Provincie Utrecht m.b.t. de provinciale collectie, nog niet verwerkt in de geleverde meerjaren raming. E.e.a. kan van behoorlijke positieve- invloed zijn het dekkingsplan van het huidige budget. Kritische Succes Factoren (KSF) c.q. randvoorwaarden voor een succesvolle doorstart zijn: o Het hebben van een zeer gedreven, ter zake deskundig en competent team medewerkers dat werkt op basis van meetbare doelstellingen; o Grote mate van zelfstandigheid, op basis van een plan van aanpak van leiding en haar medewerkers, e.e.a. binnen de normale grenzen van bestuur en toezicht; o Volledige vrijheid van de leiding om de collectie als cultureel ondernemer optimaal te exploiteren en courant te houden; o Een professioneel marketing /communicatieplan met ambitieuze doelen, waaronder veel free publicity ; o Liquiditeit en/of cashflow die van het begin af aan de uitgaven kan financieren; o Een maandelijkse management-rapportage op basis van een cockpit rapportage, waarbij alle stuurgegevens in één oogopslag zichtbaar zijn; o Sturen op meetbare doelen c.q. targets en niet alleen op veronderstelde bewegingen; o Een efficiënte en goedkope ondersteuning van de Overhead Functies op basis van Service Level Agreements. 6

8 Adres Tintorettostraat 29, 1077 RP Amsterdam Mobiel +31 (0) Telefoon +31 (0) BTW nr. NL B01