Thema: Professionalisering van HR

Transcriptie

1 Thema: Professionalisering van HR Fotografie: Beeldsmaak 10 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr

2 Het Calimero-complex ontstegen TOEGEVOEGDE WAARDE HR KAN AANZIENLIJK OMHOOG De discussie over HR als business partner heeft een sterke en positieve impact gehad op de rol en positionering van de HRafdeling in organisaties. Deze discussie is belangrijk en zinvol geweest, maar heeft zich teveel gericht op abstracte en conceptuele thema s. Daarom is het tijd om terug te keren naar de kernvraag: hoe kan de HR-discipline meer waarde toevoegen in de dagelijkse praktijk? Dat kan in drie stappen: richten, inrichten en verrichten. De HR-afdeling kent idealiter twee rollen: die van partner en specialist. door Albert Goldsteen en Anne Kloosterboer Uit onderzoek en praktijkwaarnemingen van Hay Group blijkt dat veel organisaties de toegevoegde waarde van hun HR-afdeling onvoldoende vinden. Er is behoefte aan een hoger serviceniveau richting lijnmanagement, andere competenties en vaardigheden, meer klantgerichtheid en hogere kwaliteit tegen aanvaardbare kosten. Wij zijn ervan overtuigd dat HR-afdelingen meer waarde kunnen toevoegen door effectiever, impactvoller en klantgerichter te werken. Bovendien kunnen HR-afdelingen flink op de eigen kosten besparen. In dit artikel schetsen wij onze visie op de transitie die HR-afdelingen moeten doormaken om de gewenste veranderingen te realiseren. Tevens geven wij concrete handvatten voor de wijze waarop zij dit kunnen doen. Doel van dit artikel is om vakgenoten te prikkelen de discussie over de toegevoegde waarde van de HR-afdeling scherp te voeren, en om hen ideeën aan de hand te doen voor mogelijke veranderingen. Hierbij zijn wij ons ervan bewust dat niet alle HR-afdelingen vergelijkbaar zijn qua omvang, werkzaamheden, fase in de ontwikkeling of prestaties. De HR-afdeling kan haar toegevoegde waarde vergroten door verandering van richting, inrichting en verrichting van haar activiteiten: Vertalen van strategie en doelstellingen (richten). Naar de inrichting van werkzaamheden in structuren, diensten en instrumenten (inrichten). Naar gedrag en vaardigheden (verrichten) om tot realisatie van doelstellingen te komen. Het model in figuur 1 toont het hele waardetoevoegingsproces van HR. In dit artikel richten we ons op de rol van de HR-afdeling. In dit proces speelt de HR-afdeling een voorwaardenscheppende en richtinggevende rol. Leiders (het lijnmanagement) zijn de hefboom om het proces van waardetoevoeging goed te laten verlopen en support (ondersteunende systemen) speelt een randvoorwaardelijke rol. Herpositionering Hoe geven HR-afdelingen richting aan hun activiteiten? Wat zou wenselijk zijn? Hoe kunnen ze dat beter doen? Het thema mens staat centraal binnen organisaties. In de afgelopen jaren hebben organisaties niet alleen maar geroepen dat de mens de belangrijkste resource is, ze zijn hier ook steeds meer naar gaan handelen. HR-beleid is verder ontwikkeld en HR-thema s komen vaker op de bestuursagenda. Dit heeft geleid tot een herpositionering en herwaardering van het vakgebied HRM. De HR-afdeling binnen organisaties heeft hier de vruchten van geplukt en heeft meer dan ooit de kans gekregen om impact uit te oefenen op de koersbepaling van organisaties. Voor HR-afdelingen is het nog zoeken naar de wijze waarop ze deze rol in koersbepaling zo optimaal mogelijk kunnen vormgeven. Dit uit zich in het volgende: De discussie over de mens binnen organisaties wordt veelal geïnitieerd door directie en lijnmanagement. HR-afdelingen hebben in deze discussie nog vaak een faciliterende rol die zich richt op uitwerking en operationalisatie nadat beslissingen zijn genomen. HR-afdelingen stellen veelal centrale doelstellingen op die leidend zijn voor alle bedrijfsonderdelen. De vraag die wij krijgen van HR-professionals is of en in welke mate je kunt differentiëren in HR-doelstellingen per bedrijfsonderdeel en welke implicaties dit heeft voor de algemene HR-doelstellingen. In de ideale wereld is HR continu met haar klant in gesprek. Zij weet waar haar klant van wakker ligt. Dit vertaalt zich naar een rol als volwaardige sparringpartner door kennis, vaardigheden en begrip van de business. In deze rol is HR initiërend en signalerend op basis van ontwikkelingen die plaatsvinden binnen of buiten de organisatie. Er is geen discussie over de positie van HR in directieteams of MT s die is min of meer vanzelfsprekend omdat HR een mening heeft die ertoe doet. Omdat HR vaak met verschillende bedrijfsonderdelen te maken heeft, kan er differentiatie ontstaan in de HR-doelstellingen per bedrijfsonderdeel. Als de algemene HR-doelstellingen duidelijk Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr

3 WIE PRESTATIES WIL VOORSPELLEN, MOET INDIVIDUELE VERSCHILVARIABELEN GEBRUIKEN DIE IETS MET DIE PRESTATIES VAN DOEN HEBBEN staan, is differentiatie geen probleem. Een voorbeeld van differentiatie binnen één organisatie: in een divisie die snel groeit en zich richt op innovatie worden HR-doelstellingen geformuleerd op het gebied van recruitment en development; in een divisie waarin men te maken heeft met relatief jonge managers kunnen specifieke doelstellingen ontwikkeld worden op het gebied van leadership development. De richting van de HR-activiteiten wordt in samenspraak met het lijnmanagement van bedrijfsonderdelen vastgesteld. Centrale HR-doelstellingen beperken zich tot die doelstellingen die kritisch zijn voor het bestaan van de organisatie. Twee rollen Maar hoe ziet de HR-afdeling er idealiter uit? Wat voor structuur heeft de afdeling en welk instrumentarium zet HR in? Hoe kunnen HR-afdelingen hun activiteiten beter inrichten? De meest voorkomende organisatiestructuur van de HR-afdelingen binnen bedrijven met meer dan duizend medewerkers Fig. 1 HRM Effectiveness model (Hay Group, 2007) leiderschap HRM richten inrichten verrichten resultaat support Voorbereiding Richten Wie is mijn klant? Waar ligt hij wakker van? Waar wordt het geld verdiend? Wat zijn de must win battles Welke bijdrage kan HR hieraan leveren? Formulering doelstellingen Wat zijn vanuit de klant geredeneerd de concrete meetbare HR-doelstellingen voor onze organisatie? Inrichten Wat moeten medewerkers en/of organisatieonderdelen sneller, beter of anders doen om deze doelstellingen te realiseren? Wat betekent dit voor de eisen die gesteld worden aan inrichting van de HR-structuur en de HR-praktijken? Welke interventies moeten er plaats vinden in de inrichting van de HRstructuur en HR-praktijken? Verrichten Welke vaardigheden en rollen moeten HR-professionals en lijnmanagers vervullen om het proces naar realisatie van de HR-doelstellingen vorm te geven? Hoe gaan we de realistie van onze HR-doelstellingen op een effectieve wijze monitoren? 12 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr

4 staat in figuur 2. Een aantal zaken valt daarbij op: Organisaties kiezen ervoor om veel van hun HR-verantwoordelijkheden centraal te beleggen. Operationele HR-adviseurs worden in veel organisaties hiërarchisch aangestuurd door een HR-manager. Veel Nederlandse bedrijven maken gebruik van of zijn bezig met de opbouw van een shared services center (SSC). In een typisch SSC worden veelal de administratieve HR-taken (bijvoorbeeld de salarisadministratie) voor de gehele organisatie uitgevoerd. In de praktijk blijkt het echter lastig om alle activiteiten uit te besteden en wordt een deel van de activiteiten intern uitgevoerd. Vaak zit de HR- in het MT van de organisatie. Opvallend is dat bij de grootste bedrijven de HR- meestal niet in de directie van het bedrijf zit. De inrichting van de HR-organisatie van de toekomst moet op twee rollen geënt zijn: die van de HR-partner en die van de HRspecialist. Deze rollen zijn volledig complementair aan elkaar. De HR-specialist draagt zorg voor de ontwikkeling van nieuwe instrumenten binnen zijn kennisgebied. De HR-partner is de sparringpartner en adviseur richting lijnmanagement. In tabel 1 staan de karakteristieken van de twee rollen op hoofdlijnen beschreven. De HR-specialist is een professional met werkervaring in een HRspecialisme. Een HR-partner is een professional met een bedrijfskundige opleiding, met werkervaring als bijvoorbeeld lijnmanager of consultant. Essentieel in de rol van HR-partner is het vermogen om een verbinding te kunnen leggen tussen de factor mens en zijn organisatiebijdrage. De invulling van de rol van HR-specialist en HR-partner op bovenstaande wijze, heeft gevolgen voor de verdeling van de verantwoordelijkheden voor de HR-thema s over lijnmanagement en de HR-afdeling. In de ideale situatie houden lijnmanager en HR- Tab. 1 Karakteristieken HR-partner en HR-specialist op hoofdlijnen HR-specialist (make it) HR-partner (make it work) Doel Opbouwen en uitbouwen van Aansluiten, uitdagen en adviseren als volwaardige HR-kennis en expertise en zorg dragen sparringpartner en adviseur van het lijnmanagement voor kennisoverdracht. vanuit het perspectief van mens, organisatie en kennis van de business. Verantwoordelijkheden 1. Kennis- en expertise-ontwikkeling 1. Vertaling divisiestrategie naar HR-jaarplan, binnen (markt, wet- en regelgeving). kaders van de centrale HR-strategie. 2. Formuleren van beleid. 2. Implementeren HR-practices en instrumenten. 3. Afsluiten raamcontracten SLA s 3. Advisering. (Service Level Agreements) met interne 4. Projectmanagement/verander-management. en externe partijen. 5. Analyse en rapportage HR-processen. 4. Analyse en specialistisch advies. 5. Kennisoverdracht van o.a. best practices. 6. Systeem- en productontwikkeling en optimalisatie. KPI s Tevredenheid lijnmanagement over Tevredenheid lijnmanagement over business bruikbaarheid en state-of-the-art-ness advies vanuit HR-expertise en realisatie van van de HR-toolkit. gewenste veranderingen. Gesprekspartner HR-partner, middle-management. Middle- en senior management, directie. Profiel HR-achtergrond, P&O-gerelateerde opleiding Achtergrond in de consultancy, projectmanagement, met specialisatie in een deelgebied. verandermanagement, bedrijfskundige of economische Specialistische kennis op (een deel van) opleiding, bij voorkeur met managementervaring. het HR-vakgebied. Kennis en ervaring in procesmanagement. Functies Beleidsfunctionaris, kennismanager, HR-consultant senior niveau (5-8 jaar werkervaring e-hr-specialist, compensation & benefits WO-niveau), HR-consultant (3-5 jaar ervaring functionaris, werving & selectiespecialist, HBO niveau), change manager. talent management specialist. Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr

5 IN DE IDEALE WERELD IS HR CONTINU MET HAAR KLANT IN GESPREK partner zich samen bezig met onderwerpen als: strategie en visie van het toegewezen organisatieonderdeel, organisatieontwerp, ontwikkeling van mensen, immateriële beloning, prestatiemanagement en HR-managementinformatie. In deze processen heeft de lijnmanager de eindverantwoordelijkheid en de HR-partner een adviserende rol: de lijnmanager managet en HR faciliteert en ondersteunt. Voor centraal te regelen zaken als werving en selectie, beloningsbeleid en management development krijgt de manager advies van de HR-specialisten. Voor deze onderwerpen ligt de eindverantwoordelijkheid bij de HR-. Onderwerpen als externe betrekkingen en de overall HR-strategie worden per definitie op centraal niveau belegd. Hiervoor ligt de eindverantwoordelijkheid bij de HR-. Verbreed en verdiept Deze visie vertalen naar onze visie op de toekomstige structuur en inrichting van de HR-afdeling (uitgaande van een middelgrote organisatie met meer dan duizend medewerkers) betekent dat de structuur wordt zoals in figuur 3. Ten opzichte van de huidige situatie wijkt het beeld op de volgende onderdelen af van de huidige inrichting van HR-afdelingen. Het expertisecentrum (de HR-specialisten) rapporteert aan de HR-. De HR-partner rapporteert aan de business en wordt ook hierarchisch aangestuurd door de business. En in het expertisecentrum zijn de specialisten werkzaam die ondersteuning leveren aan de lijn en aan de HR-partners. Maar als we het hebben over het inrichten van de HR-afdeling, dan gaat het naast afdelingsstructuur en rollen natuurlijk ook om de HR-instrumenten waar HR-professionals mee werken. Ons valt op dat de kracht van veel HR-professionals zit in de inhoudelijke kennis van HR(-instrumenten). Dit kan heel nuttig zijn, vooral als die kennis je in staat stelt om een antwoord te geven op uitdagingen van de organisatie. Het kan echter ook een zwakte zijn als je geen vragen stelt en je jouw aanbod bepaalt op basis van wat jij denkt dat goed is voor de business. Door diensten en instrumenten te ontwikkelen vanuit de vraag van de klant, kan HR tegen minder kosten een bruikbaarder HR-portfolio aanbieden. De discussie over HR als business partner heeft een sterke en positieve impact gehad op de rol en positionering van de HRafdeling in organisaties. Hij is belangrijk en zinvol geweest, maar een minpunt is dat hij zich teveel heeft gericht op abstracte en conceptuele thema s. De rol van HR-professionals is verbreed en verdiept. HR-professionals houden zich meer bezig met talentontwikkeling, loopbaanplanning en binden en boeien van personeel. Toch wordt de discussie vooral gevoerd door HR-professionals, en is de betrokkenheid van de lijnmanager vaak gering. Het risico om de aansluiting met de business te verliezen is daardoor groot. De vele verschillende definities van de HR business partner leiden tot veel spraakverwarring, en daarbij komt nog dat deze rol vaak zó centraal staat dat de rol van de HR-specialist over het hoofd wordt gezien. HR-professionals beschikken over veel inhoudelijke kennis Fig. 2 Meest voorkomende organisatiestructuur van HR-afdelingen MT divisie MT HR- HR-operations inhoudelijk experts shared service center operationele adviseurs in lijn business unit 14 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr

6 van en passie voor het vak. Ondanks deze kennis en passie schetst Jaap Paauwe, hoogleraar Personeelswetenschappen aan de Universiteit van Tilburg, dat naar zijn mening slechts 60 tot 70 procent van de huidige HR-professionals de kennis en vaardigheden heeft die in zijn ogen nodig zijn om de rol van de HR business partner op de juiste wijze vorm te geven. Dit betekent dat maar liefst één op de drie HRM ers niet voldoet aan de eisen. Vier clusters Andere eisen van de klant en een andere manier van werken vragen om andere vaardigheden en gedrag van HR professionals. Uit onderzoek van Rotterdam School of Management en Hay Group is gebleken dat de HR-discipline in de toekomst zou moet beschikken over twaalf competenties in vier clusters (zie tabel 2). Als we deze competenties doorvertalen naar de twee rollen van specialist en partner, dan ontstaat het beeld in tabel 3 (geen kruisje betekent niet dat de competentie niet belangrijk is, maar dat de competentie niet doorslaggevend is voor succes in de rol). Uit dit overzicht blijkt dat voor beide rollen het competentiecluster personal credibility van groot belang is voor succes in de rol. Beide adviesrollen vragen om een rol van trusted advisor, waarbij persoonlijke drive, nieuwsgierigheid en integriteit zeer hoog in het vaandel staan. De grootste verschillen zitten in de clusters strategic contribution en professional credibility. Doordat de HR-partner veel dichter op de businessprocessen zit en relatief meer verandermanagement-processen begeleidt, zijn competenties die samenhangen met kennis van de business en het bewegen van mensen van groot belang. Deze zijn voor een groot deel vertegenwoordigd in het competentiecluster strategic contribution. Voor de HR-expert zijn de competenties die te maken hebben met inhoudelijke kennis en het uitstralen van De uitdagingen voor HR-professionals Richten: Zit dicht op je klant en weet waar hij/zij van wakker ligt. Maak HR-doelstellingen concreet en durf te differentiëren per bedrijfsonderdeel. Formuleer maximaal drie algemene (corporate) HR-doelstellingen en draag die intensief uit. Wees kritisch en stel vragen in plaats van antwoorden te geven. Initieer en signaleer. Zorg voor een robuuste dialoog met het management. Inrichten: Segmenteer beperkt in specialismen en rollen en richt E-HR en kennismanagement professioneel in. Stem structuur, diensten en instrumenten af op de uitdagingen van jouw klant. Beleg HR-verantwoordelijkheden bij de twee HR-rollen en het lijnmanagement. Bereid systeemtransformaties en outsourcing van activiteiten goed voor, maar ga wel in één keer over naar de nieuwe situatie. Verrichten: Neem verantwoordelijkheid, maar neem die niet over van de lijnmanager. Zorg dat HR-professionals aan de eisen van het profiel voldoen, vooral qua consulting skills en kennis van de business. Monitor performance van HR op de juiste KPI s, focus op enkele indicatoren die daadwerkelijk leiden tot vergroting van effectiviteit en kwaliteit van dienstverlening. Maak bij uitrol en implementatie van je strategie gebruik van sales en marketingtechnieken van andere (staf)disciplines. Fig. 3 Toekomstige structuur HR-afdeling droombedrijf HR- manager shared services centre manager corporate expertisecentrum corporate recruitment divisie A divisie B divisie C corporate talent development HR-partner corporate HR en kennismanagement afdelings manager afdelings manager Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr

7 Tab. 2 Twaalf competenties verdeeld over vier clusters voor de HR-discipline in de toekomst Strategic Contribution Change Leadership: het vermogen om groepen te enthousiasmeren en in beweging te brengen ten aanzien van benodigde veranderingen. Organizational Awareness: het vermogen om de onderlinge relatie en verhoudingen in de eigen en andere organisaties te doorzien en in te schatten wie de belangrijkste spelers zijn. Client Service Orientation: zet de eigen energie gericht in om de wensen en eisen van de klant te ontdekken en hieraan te voldoen. Professional Credibility Strategic Thinking: het vermogen om in te schatten wat de onderscheidende succesfactoren zijn van de eigen business in relatie tot de omgeving. Building HR Infrastructure and Governance: weten wat de kritische succesfactoren zijn voor langetermijnsucces op het gebied van mens en organisatie en deze factoren kunnen vertalen naar de huidige inrichting van mensen, processen, procedures en systemen. Expertise: kennis hebben en tonen van het HR-vakgebied en deze kennis uitbouwen. HR Leadership Impact en Influence: met begrip van anderen en hun belangen, anderen overtuigen en beïnvloeden met als doel hen mee te krijgen of support te krijgen voor de eigen ideeën en doelstellingen. Initiative: problemen, kansen, mogelijkheden zien en daarop actie ondernemen. Directiveness: anderen verantwoordelijk houden voor prestatie-standaarden, door anderen te vertellen wat zij wel of niet moeten doen in het belang van de organisatie. Personal Credibility Achievement Drive: gedrevenheid om zeer goed te presteren en standaarden voor prestaties te overtreffen. Investigative Drive and Ability: gedrevenheid door een onderliggende nieuwsgierigheid en wens om meer te weten te komen over mensen of zaken die spelen. Courage & Integrity: durven te zeggen wat je gelooft dat goed is. Tab. 3 Toekomstige HR-disciplines doorvertaald naar de HR-rollen Cluster 1. HR Leadership 2. Personal Credibility Competenties Impact and Initiative Directiveness Achievement Investigative Courage and Influence Drive drive and ability Integrity HR-partner X X X X X HR-specialist X X X X X Cluster 3. Strategic Contribution 4. Professional Credibility Competenties Change Leadership Organizational Client Service Strategic Building HR Infra- Expertise Awareness Orientation Thinking structure and Governance HR-partner X X X X X HR-specialist X X X X autoriteit op het eigen vakgebied relatief van groter belang. Deze vallen grotendeels onder het cluster professional credibility. Op het gebied van HR leadership zien we vooral verschil in de beïnvloedingstrategie die beide rollen hanteren om anderen te overtuigen. De expert beïnvloedt vooral via inhoudelijke overtuiging, met argumenten en feiten. De HR-partner beïnvloedt veel meer via beïnvloedingsstrategieën die een beroep doen op persoonlijk belang en motivatie. A. Goldsteen MBA en Drs. A. Kloosterboer zijn beiden als Consultant aan Hay Group verbonden. Anne_Kloosterboer@haygroup.com Albert_Goldsteen@haygroup.com Een samenvatting van dit artikel is te vinden op rubriek HR-Professie 16 Gids voor Personeelsmanagement jrg. 87 nr