Program management in Belgische bedrijven en organisaties. Vandaag de dag worden vele bedrijven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Program management in Belgische bedrijven en organisaties. Vandaag de dag worden vele bedrijven"

Transcriptie

1 Program management in Belgische bedrijven en organisaties Vandaag de dag worden vele bedrijven en organisaties geconfronteerd met belangrijke veranderingen in hun omgeving die hen tot actie dwingen: de terugvallende economische conjunctuur verplicht bedrijven de kosten te drukken, door fusies en acquisities moeten organisaties en werkwijzen herzien worden, om competitief te blijven moeten bedrijven de mogelijkheden van de technologie aanwenden om enerzijds producten en diensten te innoveren en anderzijds de bedrijfsvoering efficieènter te maken. De hiertoe ondernomen initiatieven hebben vaak een impact op alle geledingen van het bedrijf, vergen een multidisciplinaire aanpak en kunnen algemeen omschreven worden als complexe bedrijfsveranderingen. De bestaande projectmanagementtechnieken volstaan niet meer om deze complexiteit te beheersen. Veel bedrijven spreken over program management, maar uit navraag blijkt dat deze vlag vele ladingen dekt. Aangezien de terminologie niet gestandaardiseerd is en de technieken en tools niet matuur zijn, verschilt de aanpak sterk van bedrijf tot bedrijf. Dit artikel is gebaseerd op exploratief onderzoek in 16 Belgische bedrijven uit verschillende sectoren en omschrijft hun program-managementaanpak: we bekijken welke initiatieven met behulp van program management worden aangepakt en waarom, hoe de programmanagementorganisatie en -processen werden uitgewerkt en wat de succesbarrieáres en de succesfactoren zijn. Een definitie voor program management In de literatuur vinden we vele definities voor program management terug, gaande van het beheren van een groep van projecten tot het beheren van bedrijfsverandering. Russel omschrijft het als een ``tool'' die gegroeid is uit projectmanagement en die helpt om gerelateerde projecten te organiseren (Russel, 1998). Reiss voegt eraan toe dat het gaat om het bereiken van strategische bedrijfsobjectieven (Reiss, 1996). Pellegrinelli benadrukt het aspect van de ``benefits''. Hij stelt dat program management bestaat uit de cooèrdinatie van projecten om het gemeenschappelijke doel zo efficieènt mogelijk te bereiken en om ``benefits'' te realiseren die zonder cooèrdinatie niet kunnen bereikt worden (Pellegrinelli, 1997). Het OGC (Office of Government Commerce in het V.K.) voegt de notie van ``change management'' toe. Het gaat over het gecooèrdineerde beheer van een projectenportefeuille die het bedrijf verandert om voordelen te realiseren die van strategisch belang zijn (OGC, 1999). John Bartlett breidt program management uit naar de operationele omgeving door te stellen dat het niet enkel gaat om projecten, maar eerder om ``change vehicles'' die zowel projectmatig als operationeel kunnen zijn. Operationele change vehicles bestaan uit incrementele procesverbeteringen (John Bartlett, 2000). CEO's Motivatie Vrouwen willen werken omdat ze gezond willen zijn van lichaam en geest. Ze willen het ook omdat ze willen eten en omdat er kinderen en anderen zijn die op haar rekenen. Met andere woorden om dezelfde redenen dan mannen willen werken. Barbara Bodichon 105

2 Indeling van programma's naar bedrijfsdoelstelling De eerste grote programma's die geformaliseerd werden aangepakt, waren de ``jaar 2000''- en de ``Euro''-programma's. Door het succes van de aanpak werd deze overgenomen voor technologie- en e-businessinitiatieven. Vandaag poogt men vooral kostenreductie-initiatieven te beheersen. De door ons onderzochte programma's hebben we gegroepeerd volgens de volgende bedrijfsobjectieven: bedrijfsintegratie, responsabilisering en klantgerichtheid, productiviteit en kostenreductie, infrastructuurvernieuwing, productintroductie en bedrijfsopstart. De meest complexe programma's zijn deze die tot doel hebben twee of meerdere bedrijven te integreren. Deze programma's bestaan uit organisatie-, proces-, technologie- en veranderingsprojecten. Als voorbeeld vermelden we de fusie van twee banken en de integratie van overlappende R&D-departmenten na de acquisitie van verschillende farmaceutische bedrijven door een internationale farmaceutische groep. Een andere groep van grote en complexe programma's vinden we vooral in de overheidssector. Grote inspanningen worden daar geleverd om de interne organisatie en processen te transformeren met verhoogde klantgerichtheid en responsabilisering als doel. Ook in private ondernemingen vonden we bedrijfsprocesgeorieènteerde programma's. Deze hebben meestal een focus op productiviteitsverbetering en kostenreductie. Hier vermelden we het bedrijfsomvattende business-process-reengineeringinitiatief in een koerierbedrijf en het breakthrough initiatief in de IT-afdeling van een hightech bedrijf. Een grote groep van programma's zijn technologiegeorieènteerd, meestal met een groot ICT-luik. Deze programma's vinden wij vooral terug in servicegerichte bedrijven. De implementatie van een vernieuwde IT-infrastructuur, bestaande uit order management en CRM, in een telecombedrijf is hier een voorbeeld van. Ten slotte bekeken wij programma's die focussen op de introductie van nieuwe producten of op het opstarten van een nieuw bedrijf. We bekeken de opstart van een nieuw CEO's Coaching Vertel me nog eens wat een geluk ik heb om hier te mogen werken, ik vergeet het steeds. Cafe 't Hoeksken, Denderleeuw CEO's Menopauze En dan, onverwachts, word je een middelbare en anonieme vrouw. Je wordt niet meer opgemerkt. Je bereikt een wonderbaarlijke vrijheid. Dat is positief. Je kan onzichtbaar en onopgemerkt je gangetje gaan. mobiel telecombedrijf en de introductie van een nieuw product bij een bestaande telecomoperator. Waarom kiezen bedrijven voor program management? Program management bestaat bij de gratie van complexiteit. Bedrijven hopen via program management de complexiteit van de nodige veranderingsinitiatieven te kunnen beheersen. Waaruit bestaat dan die complexiteit? We kregen het antwoord op die vraag door na te gaan waarom bedrijven program management invoeren. De belangrijkste reden om program management op te zetten, bestaat uit de wil om veranderingsinitiatieven en projecten die uitgevoerd worden in verschillende afdelingen geõèntegreerd te beheren en de verschillende betrokken partijen voldoende te betrekken. De voornaamste spelers zijn de ``business''-afdelingen (marketing & verkoop, productie, onderzoek & ontwikkeling), de ITafdelingen en de HR-afdeling. Maar ook andere entiteiten, zoals de facility-afdeling, externe dienstverleners en vakbonden, spelen een belangrijke rol. Meer specifiek wordt program management gebruikt om de prioriteitsstelling te optimaliseren door de projecten op een geformaliseerde wijze te linken aan de bedrijfsstrategie, de aansturing op een evenwichtige wijze te verdelen over de verschillende betrokken partijen (met speciale aandacht voor het evenwicht tussen business en IT), de proactiviteit van het beheer te verbeteren door transparante rapportering en de efficieèntie van de verandering te verhogen door de program-management- en projectmanagementprocessen te structureren. Bottom line hopen bedrijven via program management en de beheersing van de complexiteit de kosten van het programma drastisch te verlagen. Program-managementprocessen Doris Lessing Bij het opzetten van program management focussen bedrijven op een viertal program-managementproces- 106

3 sen: program alignment, benefits management, performance management en resource management. Voor elk van deze topics geven wij een korte definitie, beschrijven we de aangetroffen bedrijfspraktijken en geven we aan wat de openstaande vragen en de succesbarrieáres zijn. Figuur 1. Sleutelprocessen program management. Program alignment Program alignment bestaat uit het continu focussen van de verschillende projecten en veranderingsinitiatieven op de objectieven van het programma. Program alignment heeft een cruciale impact op enerzijds het succes en anderzijds op de totale kost van het programma en is vandaar van strategisch belang. In alle bezochte bedrijven wordt een jaarlijkse programma-alignatie-oefening gehouden. Veelal verloopt deze oefening parallel met de jaarlijkse budgetoefening. Alhoewel de budgetoefening meestal gestandaardiseerd en repeteerbaar is, is dit vaak niet het geval voor de programma-alignatie. De meeste bedrijven werken echter wel aan een standaardisatie van deze processen. De meest mature organisaties gebruiken scorecards om de projecten te linken aan de bedrijfsstrategie. Door middel van deze scorecards worden de projecten geeèvalueerd op hun bijdrage tot de verschillende elementen van de bedrijfsstrategie (klantgerichtheid, kostenverlaging e.a.). Veel bedrijven hebben vragen omtrent ``best practice''- alignatietechnieken en de inrichting van het alignatieproces. SuccesbarrieÁres bestaan uit de moeilijkheid van het verkrijgen van korte, maar toch duidelijke projectomschrijvingen en het te trage beslissingsproces waar het gaat over prioriteiten. Benefits management Benefits management focust op de effectiviteit of de doeltreffendheid van het programma. Uitgaande van de bedrijfsobjectieven, worden op programmaniveau bij voorkeur meetbare ``business benefits'' gedefinieerd. Deze benefits worden dan tijdens de uitvoering van het programma opgevolgd en vormen een belangrijke input voor het alignatieproces. Het opstellen van benefits wordt meestal niet op programmaniveau gedaan, maar wordt uitgesteld tot de projecten gedefinieerd zijn en wordt dan op projectniveau gedaan. Vaak spreekt men dan van de business case. Het opmaken van de business case wordt als moeilijk ervaren, omdat het samenwerking vergt tussen personen met verschillende specialisaties (technisch, financieel, risico, commercieel). Gebruikte technieken zijn meestal ROI (return on investment) en NPV (net present value). De voorgestelde benefits worden veelal ervaren als ``commercieel'' met als doel het project te verkopen tijdens de budgetoefening. Opvolgen van de benefits wordt als moeilijk ervaren en is in veel gevallen niet geõèmplementeerd. De belangrijkste vraag is hoe benefits op te stellen in een vroeg stadium van het programma en hoe mensen te overtuigen om te werken met assumpties. De succesbarrieáre bestaat voornamelijk uit het doen samenwerken van een multidisciplinair team om te komen tot gefundeerde benefits. Performance management Performance management focust op de effectiviteit van het programma. Het bestaat uit het definieèren en opvolgen van indicatoren omtrent de goede voortgang van het programma. De klassieke indicatoren voor performantie, die dan ook in de meeste bedrijven worden opgevolgd, zijn: kost, tijd en kwaliteit. Naast deze basisindicatoren worden in bepaalde projecten ook meer specifieke indicatoren opgesteld. Als voorbeeld geven we het aantal naar het target IT-platform getransfereerde klanten tijdens de fusie van twee banken. Performance-indicatoren worden meestal opgesteld op projectniveau. Open vragen bij performantiebeheer hebben te maken met meer verfijnde indicatoren die ``leading'' zijn en zodoende de pro-activiteit van het programmamanagement kunnen bevorderen. De belangrijkste succesbarrieáre bestaat uit de onervarenheid van het implementeren van performantiebeheer in een projectomgeving (die toch anders van natuur is dan een operationele omgeving) en de daaruitvolgende lagere kwaliteit van de opvolgingssystemen. Resource management Resource management omvat een kwantitatief en een kwalitatief luik. Het kwantitatieve doel is te verzekeren dat de juiste resources op het juiste ogenblik beschikbaar zijn voor de uitvoering van het programma. Het kwalitatieve luik bestaat uit het beheer van de skills en competenties van de resources. Waar resource management geformaliseerd was, lag de focus op het kwantitatieve aspect: inplannen van de resources, zodat deze beschikbaar zijn wanneer nodig. Het kwalitatieve resource management werd steeds impliciet gedaan. Resource management, en vooral het bijhorende resourceallocatieproces, wordt gezien als een middel om de program managers meer kracht te 107

4 geven ten opzichte van de lijnmanagers. Niettemin blijft het overtuigen van lijnmanagers om resources vrij te maken voor programma's een niet te onderschatten problematiek. Belangrijk hierbij is het hebben van een duidelijke business case die de lijnmanager kan overtuigen van de voordelen van het programma. Het kwantitatieve aspect van resource management wordt meestal ondersteund door eenvoudige tools, zoals MS-Excel en MS-Access. Bedrijven worstelen met de techniek om resourceplanningsinformatie die in de diverse projectplannen aanwezig is op een geconsolideerde wijze op programmaniveau te krijgen. SuccesbarrieÁre hierbij is de moeilijkheid om goede resourcebehoefteforecasts en een degelijke rapportering van de gespendeerde dagen te verkrijgen. Figuur 2. Vier benaderingen van program management. Program-managementorganisatie Op organisatorisch vlak onderscheidt de literatuur twee instanties, namelijk het program management (bestaande uit de stuurgroep, de program manager, en ± in grotere programma's ± de change manager, de risk manager en de kwaliteitsmanager), dat verantwoordelijk is voor het succes van het programma, en het program management office, dat ondersteunend werkt als het zenuwstelsel van het programma. In alle bezochte bedrijven hebben we deze tweeledige organisatie aangetroffen, weliswaar ingevuld op verschillende wijzen: de program-managementstuurgroep heeft als belangrijkste taken het bepalen van de prioriteiten, gebaseerd op de discussie van de businessobjectieven en het bekrachtigen van de belangrijkste opleveringsdata. De program manager focust op de cooèrdinatie tussen de verschillende betrokken partijen en projecten. Hij verzekert ook een transparante rapportering naar de stuurgroep en bereidt oplossingen voor omtrent resourceconflicten. Een specifieke change manager hebben we voornamelijk aangetroffen bij programma's in de overheidssector. In geen van de bezochte bedrijven werd gewag gemaakt van een specifieke risk manager. Het program management office ondersteunt de program manager. De belangrijkste taken van het office zijn: beheren en faciliteren van het alignatie- en prioritisatieproces, opvolging van de key performance indicators, ondersteunen van de overzichtsrapportering aan de directie, zodat de gepaste beslissingen kunnen genomen worden, ontwikkelen van standaarden voor program management en projectmanagement en het gebruik hiervan stimuleren door middel van training en het voorbereiden van de interne communicatie omtrent het programma. Meestal wordt de verantwoordelijke van het program management office beschouwd als de kwaliteitsmanager. Program management kan meer centraal of meer decentraal worden ingevoerd. We hebben vier verschillende situaties aangetroffen die we aanduiden als decentraal, geõèntegreerd, centraal en outsourced. In de decentrale aanpak treffen we verschillende program managers aan in de business units. De werkwijzen zijn niet geuèniformiseerd en er is geen geconsolideerde rapportering. In de geõèntegreerde aanpak is er een stafdepartement waartoe de program managers behoren. Nieuwe programma's worden goedgekeurd door het stafdepartement dat er dan een van zijn program managers aan toewijst. Vanaf dat ogenblik rapporteert de program manager aan de programstuurgroep in de business unit. We vinden hier dus ook verschillende instanties van program management, maar de werkwijze is uniform. In een aantal bedrijven behoort dit stafdepartement tot de IT-afdeling, omdat deze afdeling het meeste ervaring had met projectmatig werken. In deze gevallen lag de focus eerder op de program-management-officefunctie. Bij de gecentraliseerde aanpak stuurt een centrale stuurgroep alle programma's aan. De program managers rapporteren aan de centrale stuurgroep en voeren hun programma uit in een of meerdere business units. Ten slotte troffen we bij een organisatie een outsourced program management aan. Deze organisatie stelde echter duidelijk dat zij op korte termijn het program management terug zou insourcen op een centrale wijze. Als reden hiervoor werd gesteld dat de sturende functie van het program management beter niet geoutsourced wordt. De belangrijkste organisatorische vraag is duidelijk de centralisatie-/decentralisatievraag. Voor- en nadelen dienen afgewogen te worden, evenals de gepastheid van een bepaalde organisatie in de bestaande bedrijfscultuur. Als voorbeeld geven we hier een opstartende telecomoperator die het program management wel wou 108

5 centraliseren, maar die botste op de business unit managers, die deze centralisatie zagen als een aantasting van hun machtspositie. Succesfactoren en -barrieáres voor program management Om te besluiten geven we een overzicht van de vernoemde succesfactoren en -barrieáres. De volgende succesfactoren werden vernoemd: leiderschapskwaliteiten van de program manager, duidelijke objectieven, strikte opvolging van de gedefinieerde benefits en gepaste leden in de stuurgroep met aandacht voor businessvertegenwoordiging en IT-vertegenwoordiging. Als algemeen advies werd gesteld dat de nodige tijd moet worden genomen om program management te implementeren. Een organisatie heeft tijd nodig om een nieuwe werkwijze op te nemen. Een tijdshorizon van vier jaar voor een volledige implementatie werd als realistisch vermeld. Een ander advies bestond erin het program management niet uit te besteden. De volgende succesbarrieáres werden vermeld: het niet vastleggen van prioriteiten wegens politieke redenen, conflicten tussen program managers en lijnmanagers (omtrent resourcing, omtrent go/no go-beslissingen), overgestructureerd program management, te weinig aandacht voor financieèle aspecten van projecten en een bedrijfscultuur die conflicteert met de nodige formalisatie van program management. Het identificeren van bestaande projecten in grotere organisaties kan moeilijk zijn, zeker wanneer deze projecten gesplitst zijn over verschillende departementen. Grote en langdurende programma's kunnen na verloop van tijd aanzien worden als lijnorganisatie, wat de flexibele resourcing bemoeilijkt. Erik Van den broecke Ann Vereecke Erik Van den broecke is burgerlijk ingenieur elektronica (Universiteit Gent, 1985) en behaalde een licentie in management aan de Vlerick Leuven Gent Management School (1986). Hij bouwde zowel brede als meer gespecialiseerde competenties op in het definieèren, plannen, organiseren en opleveren van IT-oplossingen voor complexe bedrijfsproblematieken. Recentelijk focust hij zich op het opzetten en structureren van programma-organisaties en op e-business. In november 2002 startte hij zijn eigen consultingbedrijf op. Daarvoor was hij actief als management consultant bij PricewaterhouseCoopers, als IT-consultant bij Techgnosis en als IT-projectmanager bij Bekaert Staalkoord en Bank Brussel Lambert. Prof. dr. ir. Ann Vereecke is burgerlijk elektrotechnisch ingenieur en doctor in management (Universiteit Gent). In volgde zij het doctoraal programma aan INSE- AD (Frankrijk). Ze doceert aan de faculteit Economie & Bedrijfskunde (Universiteit Gent) en aan de Vlerick Leuven Gent Management School, waar zij tevens programmadirecteur is van het voltijdse masterprogramma Algemeen Management en voorzitter van het Operations & Technology Management Center. Haar belangrijkste interessedomeinen zijn productieplanning, voorraadbeheersystemen en productiestrategie. Ze specialiseerde zich in global manufacturing strategy. Referenties. Bartlett John (2000), Managing programmes of business change, Basinstoke Press.. Office of Government Commerce (1999), Managing successful programmes, The Stationary Office, London.. Pellegrinelli S. (1997), Programma Management: organising project-based change, International Journal of project management, Vol 15 No3, pp Reiss G. (1996), Programme Management Demystified, E&FN Spon.. Russel E. (1998), Programme Management: the new technique, Automotive Engineer. E-deetjes 109

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC 1 Caroline Vaes Manager Strategy & Support JSC Beerse Bio-ingenieur Scheikunde (2002) 10 jaar ervaring

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden

PRINCE2 in duizend woorden PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd White paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes 3 4

Nadere informatie

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie?

Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Discussieforum Productie Rapportering Deel uw ervaringen en leer uit die van anderen! Wat is de impact van operationele KPI s op uw productie? Johannes Cottyn, XiaK-UGent Doelstelling van de presentatie

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D

Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level C en D Oefenopgaven contextuele competenties deel 2, level en e antwoorden van onderstaande oefenopgaven zijn op de laatste bladzijde van dit document te vinden. ito ertification V rnhem OPG Oefenopg context

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Agree & Define (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-3-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Agree & Define

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Portfolio Management - van Idee tot Project

Portfolio Management - van Idee tot Project Portfolio Management - Over QS solutions Het implementeren van Microsoft Project Server 2010 is het specialisme van QS solutions. Al onze consultants hebben 10 jaar of langer ervaring met het implementeren

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model

P3M3 Self Assessment. Portfolio, Programma en Project Maturity Model P3M3 Self Assessment Portfolio, Programma en Project Maturity Model Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 1 Introductie... 2 1. Management Control... 5 2. Benefits Management... 6 3. Financieel Management...

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC

Curriculum Vitae. Interim Business Controller RC Curriculum Vitae Interim Business Controller RC Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen Kandidaat Ervaring Samenvatting CVK83

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen

Het PMO: waar project en organisatie samenkomen WIN Project Support WIN Project Support levert interim project support voor organisaties in diverse branches, op verschillende niveaus. Het projectniveau varieert daarbij van project- tot programma- en

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011

PRINCE2 in duizend woorden. Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd. AXELOS.com. The Stationery Office 2011 PRINCE2 in duizend woorden Andy Murray, hoofdauteur van PRINCE2 (2009) en Directeur van Outperform UK Ltd AXELOS.com White Paper September 2011 Inhoud 1 Wat is PRINCE2? 3 2 Voordelen van PRINCE2 3 3 Principes

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

CHEOPS REPORT. DEEL 3 In 8 stappen naar uw business case voor de cloud Til uw onderneming naar een hoger niveau.

CHEOPS REPORT. DEEL 3 In 8 stappen naar uw business case voor de cloud Til uw onderneming naar een hoger niveau. CHEOPS REPORT DEEL 3 In 8 stappen naar uw business case voor de cloud Til uw onderneming naar een hoger niveau. In 8 stappen naar uw business case voor de cloud De sterke opmars van cloud computing toont

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter

Curriculum Vitae Arno van Klaveren. Persoonlijke gegevens. Profiel. Karakter Curriculum Vitae Arno van Klaveren Persoonlijke gegevens naam: Arno van Klaveren adres: De Vriesstraat 3 woonplaats: 2613CA Delft geboortedatum: 27-09-1963 nationaliteit: Nederlands email: info@arnovanklaveren.nl

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Het Foundation examen

Het Foundation examen Het Foundation examen Proefexamen 1 - Nederlands Mei 2012 Multiple Choice 40 minuten Instructies 1. Getracht moet worden om alle 50 vragen te beantwoorden. 2. Alle vragen moeten op het bijgeleverde antwoordblad

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder

Executive Briefing Managing Data Center Performance 2013 en verder Managing Data Center Performance 2013 en verder Voor bedrijven in het economische gebied EMEA is de grootste uitdaging bij de exploitatie van hun rekencentra het zorgen voor de beschikbaarheid van services

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1 ICT Projectmanagement & Consultancy Pagina 1 Introductie Daelor v.o.f. is een bedrijf bestaande uit vier vennoten, die elk ruim 10 jaar ervaring hebben in ICT en aanpalende disciplines. Project management,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar

Nadere informatie

Bouwstenen om te komen tot een coherent en efficiënt adaptatieplan voor Vlaanderen

Bouwstenen om te komen tot een coherent en efficiënt adaptatieplan voor Vlaanderen 2. BOUWSTENEN VOOR EEN ADAPTATIEPLAN Deze bouwstenen zijn gericht op de uitwerking van een adaptatieplan vanuit een Vlaams beleidsdepartement of beleidsveld. Het globale proces kan eveneens door een ander

Nadere informatie

PROJECTIE PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL DOEL EN INSPANNING DEFINITIE EN DISCUSSIE. Auteur:

PROJECTIE PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL DOEL EN INSPANNING DEFINITIE EN DISCUSSIE. Auteur: PROJECT OF PROGRAMMA? KIEZEN VOOR EEN GESCHIKT BESTURINGSMODEL Auteur: HET DENKEN IN TERMEN VAN PROGRAMMA'S VOOR HET VERRICHTEN VAN COMPLEXE EENMALIGE ACTIVITEITEN MET HET OOG OP STRATEGISCHE DOELEN, HEEFT

Nadere informatie

Benefits realisation binnen programmamanagement

Benefits realisation binnen programmamanagement Compact 2005/4 Benefits realisation binnen programmamanagement Ir. H.H. Koets en mw. ir. K. Manschot RE Programmamanagement is de laatste jaren sterk opgekomen en programma s worden in steeds meer organisaties

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit

MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit MES geïntegreerd binnen ERP in productie is de sleutel tot betaalbare flexibiliteit VRAAG: Hoe implementeer je betaalbare en uitvoerbare Real-time-business-optimized-flexibility in uw productiebedrijf?

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl.

WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl. WIN PMO Groenewoudsedijk 70a 3528 BK Utrecht Tel. 030 711 55 66 events@winprojectsupport.nl www.winprojectsupport.nl Opleidingen 2014 Opzetten Project Management Office Basistraining voor de startende

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Opbouw van een gebalanceerde projectportfolio Erik Dekempeneer Innovation Manager Technology

Opbouw van een gebalanceerde projectportfolio Erik Dekempeneer Innovation Manager Technology Opbouw van een gebalanceerde projectportfolio Erik Dekempeneer Innovation Manager Technology 1 Erik Dekempeneer Sinds 2002 bij Bekaert Voorbije 3 jaar in de functie van Innovatie Manager Technologie Front-end

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. ADVIESVERLENING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN. Cipal dienstverlenende vereniging

Slimme IT. Sterke dienstverlening. ADVIESVERLENING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN. Cipal dienstverlenende vereniging Slimme IT. Sterke dienstverlening. ADVIESVERLENING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN Cipal dienstverlenende vereniging 2 DE STROOM VAN VERANDERINGEN DIE OP ONS AFKOMT IS INDRUKWEKKEND 3 CIPAL: EXPERTISE IN VERANTWOORD

Nadere informatie

Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie

Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie 1 Publieke versus private audit Gelijkenissen en verschillen een persoonlijke-ervaringsgebaseerde toelichting Martine Verluyten Voorzitter van het Auditcomité van de Vlaamse Administratie 2 2 1 Context

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7

Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Regiegemeente Wendbaar met de blik naar buiten. Zichtbaar met de blik naar binnen. Auteur: Daan Platje VeranderVisie Datum: maart 2011 Pagina 1 van 7 Gemeentelijke regie Het Rijk heeft kaders opgesteld

Nadere informatie

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be

Imec case. E-performance management. www.kluweropleidingen.be Imec case E-performance management 1. Performance management proces 2. Business case en support 3. Functionele vereisten aan het systeem 4. Van design naar implementatie 5. Resultaten p. 2 IPM definitie

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerken VRT 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerk VRT 1. Waarom telewerk binnen de VRT? Aanleiding Beheersovereenkomst 2002 2006 VRT Vlaamse gemeenschap: uitdagingen modern personeelsbeleid balans werk

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie