Low-budget leren. Effectief leren met. Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? grip op de knip, kan dat? Boegbeeld: Martijn Aslander

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Low-budget leren. Effectief leren met. Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? grip op de knip, kan dat? Boegbeeld: Martijn Aslander"

Transcriptie

1 10e jaargang nummer 12 december 2010 Creatief zijn met beperkt leerbudget Heb aandacht voor ieders sterke punten Compliment: een vorm van belonen Het leren anders organiseren Effectief leren met grip op de knip, kan dat? Low-budget leren Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? Boegbeeld: Martijn Aslander

2 NVO2 Activiteitenagenda januari-maart januari 2011 NVO2 Nieuwjaarsborrel 14 januari 2011 Het Wilde Leren faciliteren 21 januari 2011 Lefgozers [m/v] gezocht! Workshop creativiteit & improvisatie 25 januari 2011 Natuurwijsheid als kompas Een ervaringsgerichte studiedagmiddag fl 31 januari 2011 Leren met Sociale Media. Twitter, LinkedIn en Delicious voor je eigen professionalisering 2 februari en 6 april 2011 Tweedaagse Individuele opstellingen als tool voor coaches en andere begeleiders 9 februari 2011 Met Karakter! Kennismaken met karakterstructuren 15 februari 2011 Zo verkopen professionele (HRD) Dienstverleners! Adaptive Selling: Dat is heel wat anders dan je voet tussen de deur! 1 maart en 18 maart 2011 Met Karakter! Karakterstructuren in samenwerkingsrelaties (1/2) 8 maart 2011 Een nieuwe cultuur in korte duur! Een verrassend inzicht om snel en effectief verandering te realiseren 29 maart 2011 Dream Dynamics - Coachen met en van dromen Ga voor meer informatie naar

3 Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Springer Media BV in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden. Afscheid Springer Media BV Het Spoor 2 Postbus GA Houten Tel.: (030) Fax.: (030) NVO2 De Horst 7 Postbus AB Driebergen Tel.: (0343) Fax: (0343) Redactieadres Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, REDACTIERAAD Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur Ria van Dinteren Redactie Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Hans Raamsdonk, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF Iebeltje van der Spoel Uitgever Marjolijn Margadant Basisontwerp en vormgeving Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Advertenties Marcel Nibbeling, Tel. (030) Materiaal: Met de crisis in het achterhoofd hebben we het afgelopen jaar in Leren in Organisaties afscheid genomen van een heleboel heilige opleidingshuisjes. Dit als gevolg van een versobering in opleidingsland. Dat is goed want dat betekent dat er meer creativiteit nodig is om een zelfde doel te behalen. Dit nummer getuigt daarvan. Slimme oplossingen voor leren zodat er low-budget geleerd kan worden. Dat low budget en afscheid synchroon zouden lopen met afscheid nemen van het tijdschrift Leren in Organisaties: tja daar hadden we bij de indeling van de themanummers geen rekening mee gehouden. En toch is het zo: dit is ons laatste nummer Leren in Organisaties als redactie. Vandaar ook een voorwoord van ons allen en niet alleen van de hoofdredacteur. We hebben als redactie dit blad altijd graag gemaakt. De vakdiscussies tijdens de vergadering, het inspirerende contact met auteurs, het beoordelen en verdelen van net uitgekomen boeken en het sparren over thema s: daar deden we het voor. Ook de gesprekken met NVO2 en haar leden: is dit nu wel of niet publicabel, en hoe dan? waren voor ons discussies waarin we ons konden scherpen. En elk artikel en elk nummer was weer leerzaam. De uitdaging om met wisselende thema s, wisselende gastredacteurs en de altijd aanwezige deadline om te gaan was soms super uitdagend en soms frustrerend. U heeft daar als lezer niets van gemerkt want we hebben we het steeds weer gered: het blad kwam bij u, de lezer! Ons tijdschrift is gestart als het Tijdschrift voor Bedrijfsopleidingen, heeft zich doorontwikkeld via Leren in Ontwikkeling naar Leren in Organisaties. Het zet een tijdsgeest in werking van een steeds groter wordende actieradius. We zien dit laatste nummer dan ook in die ontwikkeling: na organisaties komt de wereld? Wij laten het los met dit nummer en wensen u nog één keer veel leesplezier. Ria van Dinteren (hoofdred.), Olga Koppenhagen (eindred.), Jacqueline van Onzenoort, Hans Raamsdonk, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar. Abonnementen Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: 179 (excl. BTW) per jaar, studenten 89,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (030) Springer Media BV Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN Leren in organisaties 12 december

4 in dit nummer 8 easycratie: collectieve intelligentie Martijn Aslander De easycratie biedt een antwoord op hedendaagse organisatievraagstukken door gebruik te maken van vrij toegankelijke verworvenheden van de informatietechnologie. Een andere kijk op werken, organiseren en samenwerken. Maar boven alles: een andere mindset Het brein: Marianne van Woerkom Kritisch reflectief werkgedrag biedt aanknopingspunten om als individu zelf het leerpotentieel van werk te vergroten, aldus Marianne van woerkom, universitair docent aan de universiteit van Tilburg. gratis en voor niets complimenten scheppen ruimte voor creativiteit wat doen complimenten? Je zelfvertrouwen stijgt, net als je eigenwaarde. Je voelt je sterker en steviger. Je hoeft niet meer naar een coach of training om een boost te krijgen: die geef je elkaar dagelijks! thema Low-budget leren Effectief leren met grip op de knip, kan dat? Low-budget leren Hoe ontgin je het verborgen leerpotentieel? Benutten van informele leerervaringen levert veel 4 Leren in organisaties 12 december 2010

5 18 23 tjip de Jong over Het spel en de knikkers Tjip de Jong is gepromoveerd op een onderzoek naar de relaties tussen sociaal kapitaal en kennisproductie. De sleutel van innovatie is het sociale netwerk. Een zelforganiserend systeem dat gericht is op het oplossen van actuele problemen in het werk. Hoe krijg je grip op informeel leren? Margreet gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans Kunnen we de paradox van informeel leren en gerichte interventies op de werkplek overbruggen? De resultaten van een tweejarig Europees project. De Vrije ruimte 22 Writers block Paul Verburgt 28 topteams door teamopstellingen anja Brasser 30 Vitaliteit werkt aanstekelijk Martha talma en chantal van arensbergen Low-budget leren in de praktijk Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. U leest hoe in twee ongebruikelijke settingen volop geleerd wordt zonder dat er kapitaalintensieve investeringen voor nodig zijn. Ook de praktijk mag in dit themanummer niet ontbreken. Een werkneemster, een zelfstandige en twee bestuurders vertellen over de rol die sociale media in hun werk- en privéleven speelt. 14 Leren met boerenverstand Koppig, nors en eigengereid: stereotyperende eigenschappen van de boer. geen persoonseigenschappen die men associeert met kennis delen. Maar de MelkveeAcademie laat een heel ander beeld zien. open en leergierig. Dienstbaar en dankbaar. En vooral inventief. 16 Resto VanHarte: kennis maken, kennis delen Maar hoe bereik je een groep mensen die in isolement zit? Het recept is eenvoudig: de eetkamer als ontmoetingsplek en een goedkope en gezonde maaltijd als bindmiddel. Resto VanHarte in de Haagse schilderswijk. op en kost relatief weinig Margreet gabel e.a. (p. 23) Leren in organisaties 12 december

6 Nieuws Netwerk Afscheid Dit is dan toch echt het laatste nummer van Leren in Organisaties. een blad dat met veel liefde en vakmanschap werd gemaakt door de redactie (u ziet ze op de vorige pagina) en uitgever springer. iedere maand werd er opnieuw keihard gewerkt om een mooi blad binnen de deadlines bij de drukker te krijgen. Ook alle gastredacteuren, columnisten en schrijvers van artikelen verdienen een pluim: ze werkten zonder uitzondering vrijwel belangeloos mee en maakten het blad mede tot wat het geworden is. en op de achtergrond hebben eric Mooijman, ariaan van sandick, Jos Vreeswijk en ondergetekende vanuit de redactieadviesraad meegedacht en soms meegewerkt. De leden van nvo2 krijgen in 2011 voortaan ieder kwartaal een nieuw blad in de bus dat nu in de steigers wordt gezet. Het wordt qua vormgeving iets meer een glossy, qua inhoud een topblad voor de professionals uit ons vakgebied, en het zal 4 x per jaar verschijnen, met een superdikke inhoud, veel dialoog, en een aantal e-zine s. Vanuit nvo2 willen we alle betrokkenen bedanken. We hopen dat de nieuwe beweging die we in 2011 met een nieuw blad inzetten voort zal bouwen op hetgeen in de afgelopen jaren tot stand is gebracht. Dus ria, Jacqueline, sibrenne, ronald, Jan, Hans en Olga: vanuit nvo2 veel dank! nina Lazeron Bestuur nvo2 wat is wijsheid? Er komt vanuit diverse richtingen al enige jaren forse kritiek op het hedendaagse management in de publieke sector: de afstand tussen manager en professionals is te groot, managers sturen te eenzijdig op meetbare output en substantiële vernieuwingen worden top-down ingezet. We weten allemaal dat de autonomie van veel instellingen in bijvoorbeeld zorg en onderwijs de afgelopen decennia enorm is toegenomen. Door de schaalgrootte en de complexe externe verwachtingen en eisen, worden deze organisaties steeds meer geleid als moderne ondernemingen met een sterke nadruk op het behalen van en sturen op meetbare, outputgerichte prestaties. Toch staat dit leidend paradigma over leiderschap ook in deze sectoren de laatste jaren ter discussie. Veel gehoorde kritiek daarbij is dat het management te dominant stuurt op kwaliteit gebaseerd op meetbare outputresultaten, terwijl de professional de kwaliteit dominant baseert op de interactie met de directe afnemer : de student, de patiënt, de cliënt, het werkveld en de vakgenoten. Hoe komt het dat het lijkt dat deze discussie in de publieke sector het sterkst wordt gevoerd? Een mogelijke verklaring is dat not for profit -organisaties per definitie een kwaliteitsonzeker product leveren, omdat het sterk wordt beïnvloed door de kwaliteit van de professionals in de interactie met hun doelgroep en zich daardoor lastig louter op basis van meetbare outputindicatoren laat vangen. Hierbij is de hypothese dat organisaties in de publieke sector steeds meer hebben om te gaan met complexe situaties en problemen, die alleen door er als geheel naar te kijken aan te pakken zijn en waarbij het sturen op geïsoleerde, meetbare indicatoren ontoereikend is. Als managers sturen op overwegend meetbare kengetallen wordt daarmee de reële werkelijkheid ingeperkt. De professionals in het primaire proces herkennen zich daardoor onvoldoende in deze wijze van aansturing. Hun dominante drijfveer, het leveren van goed onderwijs en goede zorg in interactie met studenten en patiënten, wordt hiermee wellicht onvoldoende aangesproken. Resultaat: een teruglopende betrokkenheid van de professionals, op de voet gevolgd door een vertrouwensdilemma: waarom zou je vertrouwen hebben in de mensen die jouw professionele werkelijkheid fictief reduceren tot een beperkt aantal meetbare resultaten? Mede in dit licht verschijnen er diverse publicaties, opleidingen en (forum)discussies over modern leiderschap in de publieke sector. In deze zoektocht naar nieuwe dimensies van leiderschap, lijkt het steeds meer te gaan over de vraag doe ik de goede dingen in plaats van doe ik de dingen goed en geeft daarmee richting aan een transformatie in het denken over leiderschap. Leiderschap dat meer waardegeoriënteerd is en minder gefixeerd op beleid en regelgeving. Niet vanuit het perspectief maximaliseren, maar vanuit meerdere perspectieven optimaliseren. Van centraal naar lokaal, van verticaal naar horizontaal, van normstelling naar vormgeving, van uniformiteit naar variëteit, van instructies naar inspiraties en van kengetallen naar wijsheid en intuïtie. Dat klinkt mooi. Maar hoe help je managers in hun dagelijkse balanceeract tussen beheer en vernieuwing? Hoe inspireer en motiveer je de inhoudelijk gedreven professionals en stuur je tegelijkertijd op rendement en outputresultaten? Het is mijn waarneming dat veel leerinterventies nog steeds een sterke focus hebben op het één of het ander. Leren van elkaar gebaseerd op informele leerstategieën, waarbij het leerproces grotendeels wordt vormgegeven door de lerenden zelf, leent zich bij uitstek bij het ontwikkelen van een handelingsrepertoire in relatie tot deze ogenschijnlijk tegenstrijdige dynamieken. Er zijn gelukkig steeds meer organisaties die een platform bieden waarbij informele leerstrategieën kunnen gedijen. De ervaring leert dat dit een complex proces is dat met enige volhardendheid moet worden vormgegeven en doorgezet. Want niet alleen de lerende zelf, maar ook de traditionele opleider zal vanuit een ander leerparadigma te werk moeten gaan. In hoeverre bent u zelf als HRD er in staat hierin te bewegen? Ik wens u veel wijsheid toe! Gert-Jan Jansen MME Bestuurslid NVO2 Management stuurt te dominant op kwaliteit. 6 Leren in organisaties 12 december 2010

7 THEMA Low-buDgET LEREN Hoe ontgin je het verborgen Effectief leren met grip op de knip, kan dat? Low-budget leren leerpotentieel? PrOlOOG ronald C. Visser Low-budget leren Double dip of niet: leren en ontwikkelen kan altijd efficiënter en effectiever. Als de crisis ons één ding leert is het dat de positie van HRD onder druk komt te staan bij tegenwind. Gelukkig is necessity the mother of all invention. Juist onder lastige omstandigheden bescheiden budgetten, kritische kanttekeningen bij het nut en de noodzaak van HRD-investeringen wordt onze creativiteit geactiveerd. In dit themanummer gaan we op zoek naar handvatten om leren anders te organiseren. En wel zo dat het goedkoper of zelfs gratis is: low-budget leren. Maar verwacht geen tips en trucs over hoe u toeleveranciers van HRD-diensten als perssinaasappels kunt uitknijpen. Dit nummer gaat over het organiseren van leren dat weliswaar geen grote investering vergt, maar wel veel vraagt van mensen. Namelijk een ander perspectief op organiseren, samenwerken en uitwisselen. Op leren dus. Voor het laatste nummer van het jaar niet de gebruikelijke gastredacteur uit het HRD-vakgebied, maar een boegbeeld uit een andere wereld : Martijn Aslander. Martijn introduceerde lifehacking in Nederland en schreef diverse bestsellers. Hij is een kennismakelaar pur sang. In zijn artikel Easycratie: Collectieve intelligentie verbindt hij trends op het snijvlak van de informatiesamenleving, technologie en sociologie. Hij opent dit themanummer met een visie op de non-monetaire mechanismen die onze samenleving creatief maken. Hij voorziet het einde van de uurtje-factuurtje -mentaliteit. Wederkerigheid laat zich immers niet vangen in kil kapitalisme. Voor wat hoort wat maakt plaats voor geven en nemen. En weet u waarom: omdat het leuk en leerzaam is. Low-budget leren is niet alleen een verantwoordelijkheid van de organisatie maar juist ook van het individu. Marianne van Woerkom vertelt hoe medewerkers door kritisch-reflectief werkgedrag meer leerrendement uit hun werk kunnen halen. Moeder Theresa zei het al: een glimlach kost niets, maar de echo ervan duurt een eeuwigheid. En hetzelfde geldt voor complimenten. André Meiressone verkent de kracht van complimenten. Eerder dit jaar promoveerde Tjip de Jong op een studie naar sociale netwerken. Volgens hem gaat het bij netwerkleren zowel om het spel als om de knikkers. Tot slot bieden Margreet Gabel, Jeannette Jansen en Johan Lemans twee handvatten aan om meer grip te krijgen op informeel leren. Door het nummer heen vindt u twee praktijkvoorbeelden van low-budget leren. De Melkvee Academie laat zien hoe sectoroverstijgend geleerd kan worden. En door voortdurend op zoek te gaan naar wederzijdse toegevoegde waarde, is Resto VanHarte in staat om de leermotor van mensen in isolement aan de praat te krijgen. Gibson zei ooit: De toekomst is er al, hij is alleen nog niet wijdverspreid. We hopen u enkele glimpen van deze toekomst te laten zien. Leren in organisaties 12 december

8 THEMA Low-buDgET LEREN Overzicht Easycratie: collectieve intelligentie Bijna elk probleem in onze samenleving is in de kern een bureaucratisch probleem. Er zijn genoeg mensen die de oplossingen al weten, maar de uitvoering wordt belemmerd door een verstikkend web van protocollen, procedures, hiërarchieën en een gebrek aan samenwerking. De easycratie biedt een antwoord op hedendaagse organisatievraagstukken door gebruik te maken van vrij toegankelijke verworvenheden van de informatietechnologie. De easycratie is een andere kijk op werken, organiseren en samenwerken. Maar het is boven alles een andere mindset. artikel Martijn aslander De combinatie van vrij toegankelijke kennis en verbonden, samenwerkende mensen is zo krachtig dat er zomaar enorme kansen liggen om grote vraagstukken op te lossen. Het einde van een tijdperk van afgeschermde kennis zet een bijl aan adagium kennis is macht en de hierarchische structuren die eruit voortvloeiden. De bureaucratische regeldruk is overigens niet het enige probleem dat vooruitgang belemmert. Juist vastgeroeste gewoontes van het individu houden de status quo in stand. Easycratie biedt geen pasklare oplossingen, maar is meer een denkrichting. Bewustwording is cruciaal. Nieuwe tijden vragen om een nieuw model van organiseren. Collectieve intelligentie, kennis slim delen, radicale transparantie, openheid, verbinden en zwermen: dat zijn de thema s die de easycratie wil verbinden. einde van de hiërarchie Goede besluitvorming heeft altijd geleund op goede informatiebouwstenen. Deze werden in de hiërarchie verdeeld en afgeschermd. Om een zinvolle bijdrage te leveren moesten ambitieuze medewerkers eerst de hiërarchische ladder beklimmen om toegang te krijgen tot die bouwstenen. Langzaamaan werd deze ratrace naar de top een doel op zichzelf en verdwenen idealen naar de achtergrond. Lang hebben managers hun creatieve medewerkers met vertragende procedures tegengehouden. Het initiatief en streven naar verbetering verdwijnt als sneeuw voor de zon. Hoe anders ziet de wereld er nu uit! Informatie is overal voorhanden. Het gevolg is dat diezelfde medewerker nu nieuwe ideeën kan ontwikkelen en uitvoeren. Dit is wat de easycraat voldoening geeft. Impact hebben is belangrijker dan een gezaghebbend plekje in het organogram. De easycraat is eerder een bondgenoot dan een bedreiging voor de zittende machthebbers: ze zijn niet uit op hun banen, maar hebben juist de behoefte om de organisatie te verbeteren. Zwermen en collectieve intelligentie Machthebbers hebben al lang niet meer de wijsheid in pacht. De beste beslissingen Hiërarchie Ratrace naar de top werd een doel op zichzelf. 8 Leren in organisaties 12 december 2010

9 zijn doorgaans gebaseerd op alle in de organisatie aanwezige kennis en kunde. Dit is de primaire brandstof van de easycratie; de organisatie die deze kennis weet te mobiliseren, zal vlammen. Zwermen en collectieve intelligentie vormen een belangrijk onderdeel van het denkraam van de easycratie. Malcolm Galdwell wijst er in zijn boek Tipping Point op dat nieuwe ontwikkelingen doorgaans kleinschalig beginnen. Hierdoor worden ze vaak onderschat door organisaties. De ontwikkeling van producten, diensten, opinies en menselijk gedrag verloopt zelden lineair en voorspelbaar. Ze verspreiden zich als virussen. Met name bij ideeën spelen personen een sleutelrol bij de verspreiding ervan. Gladwell onderscheidt drie rollen: kenners, verkopers en verbinders. Kenners zijn opinieleiders en hebben binnen hun netwerk een buitenproportionele invloed op anderen. De verkopers enthousiasmeren anderen door de sceptici en onverschilligen te overtuigen. Verbinders brengen mensen van verschillende groepen bij elkaar. De Easycratie in de praktijk observatie van Gladwell, dat met name verbinders een sleutelrol spelen binnen en tussen netwerken, sluit goed aan bij het theoretische werk van Marc Granovetter. Hij stelde in de jaren zeventig al dat een vage kennis soms beter is dan een goede vriend. Immers, die vormt een brug tussen verschillende netwerken, tussen verschillende werelden. Door de moderne informatietechnologie hebben mensen meer losse verbindingen dan ooit. En met name sociale netwerken functioneren als broedplaats. tussenschakels De kracht van diverse netwerken wordt prachtig geïllustreerd door de theorie van Duncan Watts. In zijn six degrees of separation-theorie wordt gesteld dat alle mensen op de aarde met elkaar verbonden zijn door gemiddeld zes tussenschakels. Dit klinkt misschien onwaarschijnlijk, maar niets is minder waar. De validiteit van deze theorie wordt prachtig geïllustreerd door de website Oracle of Bacon. Op deze website kan worden gekeken hoe De kracht van de zwerm Het bekendste voorbeeld van groepswijsheid is wikipedia. In 2001 startte wikipedia met het oorspronkelijke doel om artikelen te verzamelen. ondertussen telt de Nederlandse versie artikelen en de Engelstalige Zonder salarissen, zonder formele aansturing of hiërarchie. Miljoenen gewone mensen hebben de afgelopen jaren tezamen een encyclopedie geschreven. Het initiatief werd aanvankelijk met scepsis ontvangen. Hoe kunnen deze goedbedoelde auteurs verstand van zaken hebben? Staat die encyclopedie niet vol met onzin? De kritiek verstomde snel. In 2005 onderzocht het gezaghebbende wetenschappelijke tijdschrift Nature of er meer fouten in wikipedia stonden dan in de befaamde Encyclopedia britannica? De britannica kwam als winnaar uit de bus. Maar voordat de sceptici de handen in de lucht steken: het verschil was klein. In de steekproef turfde Nature 123 om 162 fouten. En toen was het nog maar 2005 wat mij betreft verdient het wikipedia-model een prominente plaats in de strategische meerjarenplanning van elke organisatie. want vraagt u uzelf eens af: hoeveel winkler Prins-encyclopedieën zullen nog gedrukt en verkocht worden? Kortom, geen organisatie in geen enkele bedrijfstak is gevrijwaard van de mogelijke concurrentie van de zwerm. Maar vrees niet: if you can t beat them, join them. een willekeurige acteur zich verhoudt tot de Amerikaanse acteur Kevin Bacon. Gebruikmakend van een grote filmdatabank met meer dan een miljoen acteurs blijkt dat bijvoorbeeld Kim van Kooten maar twee schakels verwijderd is van Bacon. Kim van Kooten speelde in de film Snapshots waar zij Jullie Christie ontmoette, die weer met Bacon in de film New York, I love you speelde. Van alle acteurs blijken slechts 137 meer dan zes stappen verwijderd van Bacon, terwijl acteurs drie of minder schakels verwijderd zijn. Deze theorie illustreert dat u maar een paar handendrukken en referenties verwijderd bent van de minister-president of een popster. Ook benadrukt het de sleutelrol van verbinders in de toegang tot kennis. Het mag duidelijk zijn dat het mobiliseren van de menigte zich liever niet beperkt tot netwerken binnen organisaties. Juist daarbuiten kan men nieuwe, aanvullende inzichten verwachten. Zo zocht Eneco naar ontwerpideeën voor grotere windmolens. Ingezonden onderdelen werden uiteindelijk verwerkt in het definitieve ontwerp. Colgate-Palmolive worstelde met de methode om fluor in haar tubes te stoppen. Een anonieme internetter bracht soelaas. Colgate nam het idee integraal over en beloonde de meedenker met dollar. Maar kennis en informatie beweegt zich niet zomaar tussen verschillende groepen. Isolatielagen verhinderen dit. Informatie stroomt eerst binnen groepen en pas later tussen groepen. Soms vormen landsgrenzen en culturen een barrière. Vaak slechts een prefab-scheidingswandje in een kantoor. Voordat gebundelde kennis van een groep die van een expert overstijgt, moet aan enkele voorwaarden worden voldaan. Zo dient de groep gevarieerd te zijn, moet er een systeem zijn om de verschillende brokken informatie te integreren en moeten groepsleden onafhankelijk kunnen denken. Wellicht het bekendste voorbeeld van easycratie in de praktijk is Wikipedia. Individuen met een gemeenschappelijk doel, die onbaatzuchtig samenwerken en kennisdelen, in informele netwerken, met behulp van informatietechnologie en communicatiemiddelen (zie kader hiernaast). De vraag is niet: bestaat er zoiets als de wijsheid van de menigte maar: waarom maken zo schrikbarend weinig organisaties er gebruik van? De vraag die rest is waarom er mensen zijn die ogenschijnlijk belangeloos hun kennis ter beschikking stellen. Leren in organisaties 12 december

10 THEMA Low-buDgET LEREN te werken het u gaat om et leuker ent, ie? Hoe kun at lijden aan iseren, te oen, in om te creëren wordt daarbij ge en uikmaakt panning r iedereen. En voor eren, en er, en dragen. 150 lifehackingtips Om slimmer en efficiënter te werken Easycratie in de praktijk Martijn HET NIEUWE Aslander WERKEN Frank Meeuwsen Taco Oosterkamp Sanne Roemen en andere lifehackers 15 0 lifehackingtips Om slimmer en efficiënter te werken VAN DUUREN MANAGEMENT De kracht van gratis bij het boek 100 Lifehackingtips is geexpirimenteerd met Freeconomics. Freeconomics vertrekt vanuit de gedachte dat door sommige diensten of producten weg te geven op een ander manier geld wordt verdiend. Denk bijvoorbeeld aan de gratis kranten die in het openbaar vervoer van hand tot hand gaan. Met name bij digitale producten en online-dienstverlening is dit een boeiende strategie, omdat de marginale kostprijs tot een nulpunt is gedaald. Terwijl het boek in de winkel lag, werd het boek integraal aangeboden als download. De uitgever en de auteurs waren overtuigd dat, op één of andere manier, de meerwaarde van het gratis weggeven de gederfde inkomsten zou overstijgen. we veronderstelden dat slechts een heel klein deel van de downloaders het boek zou kopen. De gemiste inkomsten waren dus beperkt. Aan de andere kant leveren downloaders veel waarde op: zij maakten reclame voor het boek en sommigen kochten alsnog de papieren versie. Zeventig procent gaf zijn adres op waardoor zij benaderd konden worden voor andere boeken en workshops. ook verhoogde het de kans om met de doelgroep in contact te komen over het boek. De waardevolle tips en het betere begrip van de doelgroep mondde uit in de tweede herziene druk: 150 Lifehackingtips. 2e uitgebreide en herziene druk :01:26 Wederkerigheid: dienstbaarheid en dankbaarheid Er is een nieuwe kijk op het delen van kennis aan het ontstaan. Wie geld of goederen weggeeft, verkleint zijn bezit. Maar wie kennis deelt, heeft daarna niet minder kennis. Integendeel. Wie kennis weggeeft, krijgt feedback terug. Bovendien vergroot het zijn reputatie, zijn sociale Onbenut talent De grote bereidheid van individuen om zich belangeloos in te zetten voor andekapitaal. In een verbonden informatiesamenleving is de waarde hiervan enorm toegenomen. Sociaal kapitaal maakt het verwerven van geld namelijk gemakkelijker (zie kader). What s in it for me en voor wat, hoort wat maken plaats voor geven en nemen en wie zaait, zal oogsten. Waarde manifesteert zich niet altijd in euro s maar in Figuur 1: Evolutiefases van digitale netwerken ideeën, contacten, relaties, vertrouwen en reputaties. Aardig zijn, mensen helpen en kennis delen zijn uiterst effectieve methodes om aandacht op je te vestigen. Transactiegerichtheid vormt vaak belemmering. Het leidt tot kortetermijndenken. Door altruïsme genereer je meer business. In de oude economie was geld het betaalmiddel en het smeermiddel van de hiërarchie. Veranderingen in organisaties worden versneld, vertraagd of tegengehouden door de snelheid waarmee geld wordt vrijgegeven. Geld vormt een beheersingsmiddel. Ga maar na: veranderingen op de werkvloer waar geen geld bij betrokken is, daar heeft de bureaucratie geen grip op. In netwerken wisselt er nauwelijks geld van hand, terwijl er voortdurend waarde wordt gecreëerd. Binnen netwerken gaat het om wat Tara Hunt de Whuffie-factor noemt. Wie van waarde is binnen zijn netwerk verdient geen geld, maar Whuffie, zijn reputatie groeit en dit wordt elders in het netwerk terug betaald. Geen hoge administratiekosten en 100% belastingvrij! Het accent verschuift van transactioneel naar relationeel denken en doen. 10 Leren in organisaties 12 december 2010

11 Verschil moet er zijn: Zonder andersdenkenden daalt de meerwaarde van verbindingen. ren is tevens een prettig neveneffect van de bureaucratie. Met name in de westerse wereld is er een grote groep mensen met onbenut talent. Dit is het gevolg van de vergaande taakdeling en de daaruit vloeiende specialisatie. De frustratie die het eenzijdig inzetten van talenten opwekt leidt tot de zoektocht naar een uitlaatklep: anderen helpen. Binnen de easycratie staat de mogelijkheid om impact te hebben los van functieniveaus. Waar het in de bureaucratie vooral gaat om wie het zegt, daar draait het in de easycratie om wat je zegt. Met name jonge mensen hebben hier baat bij. Organisaties hebben weer baat bij jonge mensen, omdat pure authentieke creativiteit zijn hoogtepunt op een jonge leeftijd bereikt. Ze zijn weliswaar minder wijs, rijp en ervaren. Maar dit zorgt ook voor onbevangenheid. Voor echt creatieve oplossingen is onbevangenheid echter een condicio sine qua non. De spelregels van de hiërarchie doen creatief vermogen eroderen. Eeuwig zonde. De easycratie ontketent de denkkracht en ideeënrijkdom van een ieder die iets te melden heeft. evolutie van de netwerken De netwerk- en informatiesamenleving is nog maar nauwelijks begonnen. We zitten nog maar in de prille fase van het transparant maken van de beschikbare kennis en het laten stromen ervan. De easycratie gaat nog een stap verder. In de easycratie zullen nieuwe infrastructuren ontstaan waar niet alleen kennis wordt gedeeld maar ook wordt gecreëerd. Op internet zijn de afgelopen 10 tot 15 jaar talloze informele netwerken ontstaan. Soms beperken deze zich tot het anoniem uitwisselen van data, denk aan het uitwisselen van muziekbestanden middels Kazaa en Napster. De potentiële meerwaarde van het netwerk neemt toe als mensen communiceren, van gedachten wisselen en er discussie ontstaat. Fora zijn hier een mooi voorbeeld van. De volgende stap is overleggen en samenwerken om gezamenlijk aan een einddoel te werken, zoals bij Wikipedia. De laatste evolutiefase is die van het creëren. Hier draagt niet alleen ideeën zijn steentje bij maar worden ze samengesmeed opdat er door synergie iets nieuws ontstaat, zoals bij het besturingssysteem Linux (zie figuur 1). Om tot deze laatste stap te komen is het vooral van belang om bruggen te bouwen tussen verschillende groepen. Van oudsher kennen netwerken een hoog ons kent ons -gehalte. Maar zonder andersdenkenden daalt de meerwaarde van verbindingen. Als twee mensen exact hetzelfde denken, is één van de twee overbodig. Tunnelvisie, groepsdwaling en gedachten-inteelt zijn het gevolg. Hoe nu verder? Onze gewoontes van organiseren, controleren, kennis vergaren, leren en samenwerken zijn bedacht in het tijdperk van handwerkers. In de easycratie worden deze gewoontes vervangen door efficiëntere methodes, afgestemd op kenniswerkers. Het is slechts een kwestie van tijd en gewenning, van het leren omgaan met ongefilterde kennis binnen netwerken, en van het ontstaan van nieuwe netwerken, maar ik voorzie dat het de standaard wordt om alle organisatieproblemen op te lossen. We moeten ons meer bewust worden van de belemmeringen van de hiërarchie en de moed tonen om regels en procedures te laten vieren. Minder bureaucratie en meer easycratie. Ik nodig u uit om na te denken over de vraag: Hoe nu verder? Martijn aslander geeft lezingen over onderwerpen als de netwerksamenleving, web 2.0, het slim delen van kennis, collectieve intelligentie en zwermen. Dit artikel is een bewerking van Martijn s en erwin Witteveen s nieuwe boek easycratie. Leren in organisaties 12 december

12 Marianne van woerkom: Kritische reflectie is een kunst Het Brein Low-budget leren is niet alleen de verantwoordelijkheid van organisaties maar juist ook van individuele medewerkers. Kritisch reflectief werkgedrag biedt aanknopingspunten om als individu zelf het leerpotentieel van werk te vergroten, aldus Marianne van Woerkom. Zij promoveerde in 2003 op dit onderwerp en is sindsdien universitair docent aan de Universiteit van Tilburg. Met Marianne verkennen we de belangrijkste elementen van kritische reflectie, wat organisaties kunnen doen om het te ontlokken en haar nieuwe onderzoeksterreinen. interview ronald C. Visser over Marianne van woerkom Waarom bent u kritische reflectie gaan onderzoeken? Bij de start van mijn onderzoek lag het accent sterk op de flexibilisering van arbeid en de gevolgen daarvan voor vakmanschap. Organisaties veranderen en dus moeten de vakmensen maar volgen: een tamelijk instrumenteel perspectief op leren. Ik ging op bezoek bij uiteenlopende bedrijven en liep mee op de werkvloer om te ontdekken hoe werkplekleren vorm krijgt. Maar tijdens mijn zoektocht kwam ik er langzaam maar zeker achter dat mijn interesse vooral ligt bij het proces van menselijke groei. De wijze waarop mensen boven zichzelf uitstijgen verwonderde me. Ik raakte steeds meer gefascineerd door deze mensen en begon me af te vragen: Wat maakt mensen die floreren in hun werk toch anders? Waardoor kunnen zij zichzelf en hun omgeving continu verbeteren en anderen niet? Het bleek een belangrijke koerswijziging van mijn onderzoek. Dr. Marianne van woerkom is universitair docent aan de afdeling Human Resource Studies van de universiteit van Tilburg. Met haar proefschrift won ze de dissertatie van het jaar -award van de Nederlands-Vlaamse gemeenschap voor onderwijsonderzoek (VoR/VFo). In 2003 ontving ze een Nwo-onderzoeksbeurs voor het project Het leerpotentieel van werk. Daarnaast publiceert ze regelmatig in uiteenlopende internationale wetenschappelijke tijdschriften en is ze lid van de editorial board van Human Resource Development Review en Human Resource Development International. Wat doen deze uitblinkers anders? Uit mijn promotieonderzoek komen zeven aspecten naar voren die mensen in staat stellen zichzelf te ontwikkelen en bovendien verbeteringen in en rondom de werkplek te realiseren. Het gaat dan bijvoorbeeld om reflectief werken. Waarom doen we het op deze manier? Welke principes liggen daaraan ten grond slag? Vervolgens gaan zij echter ook op zoek naar nieuwe manieren om het werk in te richten en uit te voeren. Dit experimenteren is noodzakelijk omdat de juiste oplossing simpelweg niet altijd op voorhand te bedenken is. Soms is het gewoon een kwestie van uitproberen, van vallen en opstaan. Deze processen worden soms in gang gezet door fouten en tegenslagen. In plaats van ze te ontkennen of toe te dekken, zien kritisch-reflectieve medewerkers dit als nuttige feedback. Sowieso zijn ze vaker op zoek naar feedback op hun eigen functioneren. Ze mobiliseren anderen om henzelf een spiegel voor te houden. Daarnaast hebben ze niet alleen een eigen visie op hun werk maar ze zijn bovendien bereid om deze mening kenbaar te maken. Ze zijn op 12 Leren in organisaties 12 december 2010

13 zoek naar input van anderen om hun visie weer te verbeteren en te verfijnen. Wat dat betreft hebben deze medewerkers het lef om hun nek uit te steken. Ze durven zich kwetsbaar op te stellen. Zo durven zij ook het groepsdenken uit te dagen. Ze gaan niet zonder meer mee in breed gedragen denkwijzen van anderen. Deze kritische houding ten aanzien van hun werk en functioneren heeft als gevolg dat ze ook regelmatig nadenken of ze nog wel op de goede plaats in de organisatie zitten. Of de werkomgeving en hun taken en verantwoordelijkheden nog wel passen bij hun diepere drijfveren. Oftewel, ze zijn zeer loopbaanbewust. Zij worden overigens lang niet altijd door iedereen als uitblinkers gezien. Of het nu om fabriekarbeiders of bankmedewerkers gaat, collega s en leidinggevenden kunnen hen gemakkelijk uit de groep pikken, maar ze worden niet altijd als de toppers gezien. Integendeel zelfs. Soms worden ze beschouwd als medewerkers die verder kijken dan hun neus lang is en zien dat de keizer geen kleren aan heeft, maar vaak ook als lastpakken. tussen lastpak en uitblinker ligt wel een wereld van verschil. Klopt, maar toch kan het over één en dezelfde persoon gaan. Sommige leidinggevenden zien in dat kritisch-reflectieve medewerkers de vinger op de zere plek kunnen leggen. Dat hun kritische inslag een vorm van constructief meedenken is en geen uiting van cynisme. Willen organisaties van deze meedenkers profiteren, dan zullen zij een klimaat moeten creëren dat deze dissonanten koestert. Zo gaf een chef in een fabriek aan dat hij soms een oogje dichtknijpt wanneer één van zijn medewerkers aan het experimenteren ging. Het staat haaks op onze kwaliteitsprocedures, maar deze vakman verdient mijn vertrouwen. Maar ik roep het niet van de daken, want niet iedereen moet dit gaan doen: dan loopt het uit de klauwen. Maar niet alle leidinggevenden en organisaties zullen ze omarmen. Zeker bij leidinggevenden doet dit namelijk een groot beroep op hun vermogen om de controle los te laten. Ze moeten hun medewerkers, en hun eigen denkbeelden, immers vertrouwen. Juist in tijden waar op de kosten moet worden gelet is het ontlokken van kritische reflectie waardevol. Vaak wordt verondersteld dat innovatie en kostenbeheersing niet samengaan. Onzin! Veel procesinnovaties richten zich op kleinschalige, stapsgewijze verbetering. Deze kleine verbeteringen die op de werkvloer ontstaan kunnen juist enorm bijdragen aan de efficiëntie van werkprocessen. Wat kunnen organisaties doen om kritische reflectie te bevorderen? Als organisatie kan je kritische reflectie ontlokken door bijvoorbeeld taakvariatie te vergroten en particpatie in besluitvorming te stimuleren. Hierdoor worden medewerkers geprikkeld om vanuit meerdere, soms afwijkende perspectieven naar hun eigen werk te kijken. Daarnaast kun je een bevorderend klimaat scheppen, dat de latente reflectieve vermogens van medewerkers vrij maakt, door bijvoorbeeld de manier van leiding geven aan te passen. In essentie gaat het dan om het vergroten van vertrouwen en psychologische veiligheid. Het probleem hierbij is dat deze randvoorwaarden niet zomaar tot stand komen. Het vergt een lange adem. Daarnaast: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Organisaties moeten zich hier bewust van zijn. Je kan niet de ene dag mensen vragen kritisch mee te denken of te experimenteren en hen daar de volgende dag in negatieve zin op afrekenen. Dan is het snel gedaan met het vertrouwen en de veiligheid. Maar ook mensen vragen mee te denken, om er vervolgens niets mee te doen is schadelijk. Er is niets zo erg als schijnparticipatie. Voordat je het weet slaat kritische reflectie om in cynisme. Ik realiseer me overigens dat ik nu een ideaalbeeld schets van organisaties en de werkelijkheid weerbarstiger is. Organisaties zijn politieke arena s, vol conflicterende belangen, waar kennis delen en open zijn over fouten niet altijd in het belang van het individu is. Toch kan het voor HRD ers in de praktijk waardevol zijn om de meerwaarde en de deelaspecten van kritische reflectie onder de aandacht te brengen. Juist als er in de organisatie mechanismen zijn die het belemmeren. Langzaam maar zeker kunnen de positieve impulsen worden verweven met de organisatiecultuur, terwijl men zich meer bewust wordt van de schadelijke mechanismen. Waar ligt momenteel uw onderzoeksinteresse? Onder meer op het gebied van het leren van conflicten. Vaak wordt gesuggereerd dat conflicten een blessing in disguise kunnen zijn. Maar dit valt vies tegen. We gingen ervan uit dat meningsverschillen uiteindelijk zouden bijdragen aan leerprocessen van teams. Helaas blijkt dat taakconflicten vaak omslaan in relationele conflicten. Als wij fundamenteel, vakinhoudelijk van mening verschillen, is de kans groot dat dit onze relatie in negatieve zin besmet. En als mensen niet meer door één deur kunnen, dan is het gedaan met het leren. Kortom, het is knap lastig om je voordeel te doen met conflict. Een andere studie die we recent uitvoerden richt zich op het onderzoeken van de meerwaarde van de sterke punten -benadering. Uit ons onderzoek onder 442 respondenten in zeven verschillende organisaties blijkt onder meer dat aandacht voor talenten of sterke punten een postief effect heeft op de positieve emoties die werknemers ervaren en daarnaast ook op hun prestaties, innovativiteit en hulpvaardigheid richting collega s. Leren in organisaties 12 december

14 v Praktijk RONALD C. VISSER EN SONJA JANSEN Leren met boerenverstand Koppig, nors en eigengereid: stereotyperende eigenschappen van de boer. Geen persoonseigenschappen die men associeert met kennis delen. Maar de MelkveeAcademie laat een heel ander beeld zien. Open en leergierig. Dienstbaar en dankbaar. En vooral inventief. Omdat twee meer weten dan één, richtten LTO Nederland en de Wageningen Universiteit enkele jaren geleden de Melkvee- Academie op: een landelijk kennisnetwerk. Zij ondersteunt individuele melkveehouders bij hun ondernemerschap, innovatie en zoektocht naar kennis. Voor en door veehouders. Laagdrempelig en kostenefficiënt. We bezoeken een MelkveeCafe, één van de diensten die de MelkveeAcademie aanbiedt. Geen sessie op de hei of in een luxe conferentieoord. Wel een heuse skybox boven de stallen van de familie Romijn. We zitten daar waar het geld wordt verdiend. Aan onze linkerzijde zit een 25-tal melkveehouders. Rechts van ons kijken we uit over tientallen koeien. Onder het loeien van die koeien opent Lisanne Oskam de avond. Zij is werkzaam als kennismakelaar bij de MelkveeAcademie en is verantwoordelijk voor de organisatie van het café. Net als alle kennismakelaars is zij zelf ook melkveehouder. Zij kent het boerenleven. Eén van de doelen van de MelkveeCafe s is het in contract brengen van boeren met experts. Grip op de Knip is deze avond het thema. Vertegenwoordigers van de ABN Amro en accountantskantoor WEA delen hun inzichten over financiering, liquiditeit, uitbreiding en kostenbeheersing. Maar het meest indruk maken de persoonlijke verhalen van twee expertboeren: Wim en Jan. Ze verschillen als dag en nacht. Wim is rustig en beheerst, Jan is een extraverte verhalenverteller. Wim is een vakman die de kosten zo laag mogelijk houdt. Jan een ondernemer die zijn strategie richt op differentiatie. Wat de twee verhalen verbindt, is dat beide boeren door schade en schande wijs zijn geworden én met hun bedrijfsstrategie dicht bij zichzelf zijn gebleven. Twee verschillende wegen naar een gezonde bedrijfsvoering. Wim praat openhartig over zijn boerenloopbaan. Alle significante keuzemomenten komen ter sprake. Investeren of desinvesteren? Extra melkquota kopen of vleesstieren houden? Nieuwe stal of nieuwe dieren? De ene na de andere KPI vliegt door de stal, terwijl boeren aandachtig knikken. Het levensverhaal van Wim laat een worsteling zien van een vakman in een complexe bedrijfstak. Waar individuele boeren nauwelijks invloed hebben op de melkprijs. Waar grote bedragen in omgaan, maar weinig wordt verdiend. Waar keuzes vaak onherroepelijk zijn. En het sparren met collega s geen luxe is, maar noodzaak. Jan past voor het bestaan als aanbieder van een commodity. Mijn melk is niet witter dan die van jou. Maar dat betekent niet dat ik bij de pakken neer ga zitten. Ik creëer op een andere manier waarde. Hij kiest voor de vlucht naar voren, naar de verwerking van melk. Hij vertelt over zijn authentieke grootmoeders yoghurt, traditionele Turkse en Griekse yoghurt en de slag om het schap. Hoe concurrenten zijn ideeën kopieerden en hij weer vol creatieve overgave iets nieuws bedenkt. En hoe hij onderhandelingen aangaat met de inkopers van de grote supermarktketens. Zijn presentatie doet nog het meest denken aan de snelstoomcursus boerenbedrijfsstrategie. Helder en to-the-point. Op de vraag waarom hij zo openlijk zijn ervaringen deelt, zegt hij: Het leven draait om geven en nemen. Als ik open ben krijg ik dat terug. Mijn ideeën weggeven kost me niets. Maar ik krijg er altijd wat voor terug. Kennisoverdracht en ervaringen uitwisselen is niet het enige doel van de MelkveeCafés, benadrukt Lisanne Oskam. Het bedrijf en de bedrijfsvoering van de buurman kennen de meeste boeren wel, maar het is juist zo interessant om met een collega te sparren met een vergelijkbaar bedrijf. Deze mensen proberen wij als MelkveeAcademie bij elkaar te brengen, zodat ze van elkaar kunnen leren. Naast de MelkveeCafés organiseren wij bijvoorbeeld ook netwerken, dit zijn studiegroepbijeenkomsten in een kleiner verband. Waar een gemeenschappelijk onderwerp bij de kop wordt gepakt. Bijvoorbeeld stallenbouw of robotmelken. Bij de netwerken gaan we meer de diepte in. Wat zijn de voordelen van de MelkveeCafés volgens de boeren? Een aspirant-melkveehouder antwoordt resoluut: Het voorkomen van bedrijfsblindheid! Dat ligt namelijk snel op de loer. Boeren moeten hard werken en staren zich al snel blind op hun eigen ritme en regelmaat. Vroeger, vervolgt hij, bouwde je als boerenzoon voort op het netwerk van je vader. Maar tegenwoordig is het geen automatisme dat de melkveehouderij overgaat van vader op zoon. Daarmee verwatert het netwerk. Hier leer je nieuwe mensen kennen en word je uitgenodigd voor informele netwerken. Maar ook luisteren naar verschillende visies en bevestiging zoeken, vind ik hier, vult een andere boer aan. Maar waarom wordt er zo vrijelijk kennis gedeeld? Zijn de boeren geen concurrenten van elkaar? Nee zeker niet, we zijn collega s en de melkprijzen staan vast. Als mijn buurman twee keer zoveel verdient heb ik daar geen enkele last van. Dus waarom zou ik iets voor me houden? 14 Leren in organisaties 12 december 2010

15 THEMA Low-buDgET LEREN Tools gratis en voor niets Complimenten scheppen ruimte voor creativiteit Creativiteit is het belangrijkste wat je kunt ontwikkelen. Creatieve mensen weten zichzelf te redden, net als creatieve organisaties. Ze verzinnen eenvoudige oplossingen voor ingewikkelde problemen. Creativiteit staat aan de wieg van alle wetenschappelijke doorbraken en van elk marktsucces. Van Eureka! tot het geeltje van 3M. Maar creativiteit leer je niet op school. Sterker nog, waar we als samenleving de meeste behoefte aan hebben, leren we op school af. Om jaren later naar de Baak gestuurd te worden om creatief leiderschap te ontwikkelen. Waar mensen als ik dan weer hun brood mee verdienen. In kwaliteitstermen: allemaal reparatiekosten. artikel andré Meiresonne Hoe het gaat. Je komt onbevangen ter wereld. Je bent speels, onderzoekend en wilt graag leren. Je bent nog aangesloten op iets onnoembaars. Maar dat leer je snel af. Binnen de lijntjes kleuren en met je rechterhand schrijven. Lang leve de linkerhersenhelft. Die we testen met de allesbepalende Cito-toets. Jaren later zit je ineens op een creativiteitstraining. Want je organisatie moet innovatiever worden. En jij creatiever. Daar hoor je over je ont-wikkelen, je eigen bron aanboren en het spelende kind in jezelf terugvinden. Waardering en bewondering Nog zoiets. Vaak moet je wachten tot je afscheid om te horen wat mensen nou echt aan je waarderen. Afscheid op het werk of afscheid van het leven. Op je receptie hoor je de mooiste dingen over jezelf. Je gaat bijna uitzien naar je begrafenis of crematie! We vinden het normaal. Je doet je werk goed en dat wordt for granted genomen. Geen loftrompet, want straks ga je nog naast je schoenen lopen. Of erger, om opslag of bevordering vragen. Of het gaat zoals mij een paar jaar geleden gebeurde. Mijn grootste opdrachtgever was ontzettend tegen me uitgevaren. Ik vond dat ik dat nergens aan had verdiend. Daarover hadden we een heftig gesprek waarin we onszelf aan elkaar durfden te laten zien. Gelukkig. Even niet de grote stoere jongens uithangen. Wat bleek? Zonder dat we het van elkaar wisten bleken we grote bewondering voor elkaar te hebben. Dat hadden we elkaar nog nooit laten weten! En na al die jaren deelden we dat eindelijk. Complimenten over en weer. Ruzie voorbij. Letterlijk opgelost. complimenten kosten niets Het kan toch niet waar zijn dat je de mooiste dingen over jezelf pas te horen krijgt als je vertrekt? Of in een ruzie als je bijna vertrekt? Wat zou er gebeuren als het normaal wordt om elkaar te laten weten wat je in de ander het meest waardeert? Je zelfvertrouwen stijgt, net als je eigenwaarde. Je voelt je sterker en steviger. Minder onzekerheid, minder stress, minder onduidelijkheid, De Nintendo generatie minder energieverlies. Je hoeft niet meer naar een coach of training om een boost te krijgen: die geef je elkaar dagelijks! En het kost niets... behalve aandacht. Aandacht voor iemands inzet, voor iemands betrokkenheid. Er eerlijk en oprecht aandacht aan besteden wanneer iemand iets goed doet, of het goede doet. Complimenteren. Elke keer. Elke keer? Ja, elke keer weer! En zeker bij mensen die ogenschijnlijk weinig goeds doen. Juist daarbij werkt het: de chagrijnigste muts van de afdeling, die irritante k-marokkaan met dat petje, Er is iets aardigs gaande. In 1984 kwam de eerste spelcomputer van Nintendo op de markt. In een Nintendo-spel krijg je minstens zestig positieve bevestigingen... per minuut. Dat is minimaal elke seconde een toejui- ching! wereldwijd is inmiddels een complete generatie opgegroeid m e t Mario s okey dokey!, woohoo!, Let s a-go!, It s-a me! rio! Dat is andere taal dan de generatie ervoor te horen Makreeg. Die werden groot met Calimero: Zij zijn groot en ik is klein, en da s niet eerlijk, o nee... Met bijbehorend complex. De Nintendo-generatie komt eraan. Die leven van bevestiging. Thumps up. Dat kan ook doorslaan. Je ziet het in sport en entertainment. De opgestoken duim na de gemiste voorzet, het elkaar toejuichen in de talentenjachten op tv. Het ontaardt in kritiekloos aanmoedigen. Alles is goed, en alles is leuk. ouders langs de sportvelden die de nare overtredingen van hun eigen kind niet zien en het leren dat het de schuld van de scheids is. weer een onmogelijk kind erbij. Idols-ouders die niet horen dat hun kind domweg vals zingt. Met alle gevolgen voor het kind neergesabeld door de weinig complimenteuze maar wel deskundige jury ( klootzakken! ). Nog een getraumatiseerd kind erbij. Leren in organisaties 12 december

16 THEMA Low-buDgET LEREN Complimentenronde bij Ik en de Anderen, de opleidingsevergreen van de baak, wordt gewerkt met een complimentenronde. Mensen die elkaar nog geen twee dagen kennen geven elkaar onvoorbereid een welgemeend compliment. Je komt tegenover een willekeurige ander te staan, hebt geen tijd om na te denken en toch komt er iets in je o p. Recht uit het hart vertel je wat jij in die ander het meest waardeert. En wat dat met jou doet. Prachtige dingen hoor je dan. Vaak helemaal raak. En ze komen echt binnen. Vergulde gezichten, en verlegenheid. ook erkenning. Zo expliciet worden je beste, leukste, mooiste kanten niet vaak benoemd. Niet dagelijks, en zeker niet op je werk. verzuurde en gescheiden blanke vijftigers met snorren en plusglazen. Verrassingseffect. Complimenteren is niet alleen de goedkoopste maar ook de krachtigste manier om de sfeer in een organisatie duurzaam te verbeteren en kostenloos meer te presteren. Best things in life are free. We zijn ongelofelijk terughoudend in het uitdrukken van waardering naar elkaar. Terwijl we er ondertussen zo n grote behoefte aan hebben. Complimenteren betekent bemoedigen en bekrachtigen. Zonder soft te worden. Realistisch en eerlijk. Hoeveel bemoedigende boodschappen geven we en ontvangen we op het werk? Hoe vaak zeggen we: Goed gedaan! of Bedankt!? Hoe vaak geven we elkaar een welgemeend compliment? Thuis gaat misschien nog wel, maar op het werk schijnt het erg lastig te zijn. Verlegenheid Wat let je om een compliment te maken? Verlegenheid. Hetzelfde verschijnsel dat zich voordoet wanneer je een compliment ontvangt. In de complimentenronde (zie kader) is het zowel grappig als genant wanneer mensen (veel, en vaak!) zich niet meer alle complimenten die ze hebben ontvangen ook kunnen herinneren. In een beledigingenronde zou dat niet gebeuren! Beledigingen onthouden we goed, veel te goed. Ze komen hard binnen en we slaan ze diep op. Kantoormasochisme. Complimenten zijn lastiger om bewust te horen en goed op te slaan. Misschien omdat we het gewoon niet gewend zijn. Hoe dan ook, het blijft verbazingwekkend, die verlegenheid wanneer je iets positiefs over jezelf hoort. Wanneer je iemand een compliment geeft, laat je jezelf zien. Dat houdt tegen. Want wat zal die ander daarvan denken? Het maakt verlegen. Je voelt je kwetsbaar. Bovendien, een compliment komt niet zomaar op. We lijken meer (in)gericht op kritiek hebben dan een compliment geven. Kritiek is gebruikelijk, een compliment is bijzonder. In de media en de politiek zie je dat uitvergroot met PowNed, Geen Stijl en de PVV als kampioenen. En aan kritiek is wantrouwen verbonden. Zie voor voorbeelden diezelfde media en politiek. Niemand is te vertrouwen en daarom is een compliment van een ander ook niet te vertrouwen: Mot je wat van me? Andersom vertrouw je jezelf niet en verdenk je jezelf van opportunisme als je een compliment geeft: je wilt iets van die ander. Maar zoals de waard is... ruimte voor creativiteit Creativiteit vraagt om onbevangenheid en zelfvertrouwen. Die kwaliteiten groeien niet in een sfeer van angst. Wel in een sfeer van bemoediging en bekrachtiging. In een omgeving waarin geen angst is om het fout te doen en juist het goed en het goede doen wordt toegejuicht. Complimenteren schept ruimte voor creativiteit en draagt zo direct bij aan het creëren van een innovatief klimaat. Gratis en voor niets. Hoe werken complimenten? Complimenten halen het beste naar boven, omdat ze het beste benoemen. Een compliment maakt op een positieve manier duidelijk welk gedrag gewaardeerd wordt. Degene die het compliment ontvangt weet dat en kan uit verlangen naar die waardering dat gedrag vaker vertonen. Want gewaardeerd gedrag zet je voort, het herhaalt Kwetsbaarheid zich. Complimenteren is een vorm van positieve bekrachtiging. Het is het tegenovergestelde van negatieve bekrachtiging. Dan wordt er druk uitgeoefend, of er is sprake van dwang of sancties. Een voorbeeld is afgedwongen verandering. Je doet het niet uit vrije wil, of omdat je zin hebt om dat te doen. Je doet alleen maar het hoogst noodzakelijke en je houdt er ook weer zo snel mogelijk mee op. Daarom mislukken zoveel verandertrajecten. En in samenlevingen en bedrijven met een steeds hoger opleidingsniveau laten steeds minder mensen zich dwingen. Druk en dwang komen goed beschouwd voort uit angst. Angst dat iets niet vanzelf gaat. Of niet op de gewenste manier gaat. Vaak ontstaat druk en dwang ook uit de behoefte om op korte termijn iets voor elkaar te krijgen. Of uit angst om de controle te verliezen. Dan kan het met geweld gaan. Vaak met weinig duurzaam resultaat. En soms ook tegen hoge kosten (handhaven, straffen). Druk en dwang werken ook via angst. Belonen, waarderen en complimenteren is het omgekeerde van controleren, dreigen en straffen. De aandacht gaat uit naar wat goed is, in plaats van wat niet goed gaat. Complimenteren is een vorm van belonen. Het laat, in tegenstelling tot straffen, ruimte. In die ruimte kan creativiteit gedijen. Want voor creativiteit heb je nu eenmaal ruimte nodig. Om creatief te zijn moet je risico durven nemen: uitproberen, het fout laten gaan, overnieuw beginnen. Angst om gestraft te worden belemmert creativiteit. Maar ook gehoorzaamheid belemmert creativiteit. Want gehoorzaamheid is uiteindelijk vermijding van straf. Daarom is gehoorzaamheid, met op de achtergrond dreiging met straf, de dood in de pot. Mr a.a. Meiresonne nl) is trainer, spreker en schrijver. Hij is o.m. voor Bout en Partners docent ik en de anderen bij de Baak Management centrum VnO-ncW en auteur van Zin! Leidinggeven aan jezelf en anderen en Vrij! Leef je eigen leven (www.zinboek.nl). Complimenten geven lijkt net zo moeilijk als gewoon aardig zijn. want wat doe je dan? Je toont je kwetsbaar. Je laat zien wat iets of iemand met je doet. Je doet je vizier omhoog, je harnas open. Met alle risico s van dien. Tenminste, dat denk je. Maar het grootste risico dat je loopt is dat je zelf iets aardigs terughoort, dat je zelf een compliment krijgt. Ik vertelde een goede vriend dat ik de laatste tijd zoveel aardige mensen tegenkom. Dat doe je zelf, was zijn antwoord. Kwetsbaarheid is ontwapenend. Aan iemand die vriendelijk is durf je je eigen vriendelijkheid te laten zien. 16 Leren in organisaties 12 december 2010

17 v Praktijk RONALD C. VISSER Resto VanHarte: kennis maken, kennis delen Na mijn terugkomst kon ik mijn ogen niet geloven: is dit nu Nederland? Fred Beekers reisde als grondlegger van Artsen zonder grenzen de hele wereld over. Werkte voor de VN en Unicef. Hij aanschouwde het leed van de wereld van dichtbij. Hij dacht alles gezien te hebben. Terug in Nederland komt hij al snel in contact met de Haagse Boodschappen Begeleidings Dienst (BBD). Deze vrijwilligersorganisatie helpt met name ouderen die door hun levensomstandigheden zelf geen boodschappen meer kunnen doen. Daar ziet hij een kant van Nederland die weinigen zullen kennen. Één van vereenzaming en verharding. De complete wanhoop en apathie die ik in bepaalde wijken aantrof vond, en vind ik mensonterend. De lust om te leven, om te ontwikkelen, om te worden wie je kunt zijn, ontbreekt volledig. Ik trof mensen aan die door hun gebrek aan aansluiting met de samenleving in een vicieuze cirkel belanden van schaamte en isolement. Beekers accepteert dit niet en komt in actie. Maar hoe bereik je een groep mensen die in isolement zit? Het recept is eenvoudig: de eetkamer als ontmoetingsplek en een goedkope en gezonde maaltijd als bindmiddel. Drie van de tien mensen hebben volgens het Sociaal Cultureel Planbureau te kampen met eenzaamheid. Ik wilde hier iets aan doen en besloot restaurants op te zetten, niet zozeer voor arme mensen, maar voor mensen die behoefte hebben aan contact. Volgens Beekers begint maatschappelijke integratie, participatie en samenhang bij de mens zelf, zijn straat en zijn wijk. In 2005 opent Maxima de deuren van het eerste Resto VanHarte in de Haagse wijk Laak. De zoektocht naar wederzijdse toegevoegde waarde Het concept slaat aan. Ondertussen worden er in de 25 laagdrempelige eetgelegenheden jaarlijks maaltijden uitgeserveerd. Vanuit deze eetkamers ontmoeten de gasten andere lot- en bondgenoten. Gedeelde smart blijkt halve smart. Maar de maatschappelijke impact van de Resto s is groter. Regelmatig onderzoekt VanHarte of het bezoek het leven van de gasten verandert. Er blijken blijvende contacten tussen de gasten te ontstaan. Met als gevolg dat zij ook buiten de Resto s gezamenlijk activiteiten ondernemen. Het contact tussen verschillende groepen is groot. Leeftijd, etniciteit en geloof blijken geen barrière meer te vormen. Maar daar houdt het niet bij op. Rondom de diners organiseert Resto VanHarte informatieve sessies met spelers uit het sociale veld. Lokale sleutelfiguren als de wijkagent, dominee, imam of huisarts komen regelmatig uitleggen wat zij voor de gasten kunnen betekenen. Resto VanHarte biedt deze helpers een podium en publiek. Door contacten met werkgelegenheids- en culturele instanties, worden mensen in een isolement geprikkeld om weer actief deel te nemen aan het maatschappelijk leven. Maar ook om de kosten te drukken zoekt Resto VanHarte voortdurend naar slimme oplossingen. Door horecastageplaatsen te bieden voor (v)mbo-studenten en mensen in reintegratie- en reclasseringstrajecten zijn de restaurants een broedplaats van ontwikkeling. Neem de stageplekken voor drop-outs. Hiermee houden we een groep binnenbord die anders buiten de samenleving dreigt te vallen. Het is niet ons primaire doel, maar een mooi neveneffect. Maar wat zowel voor onze gasten als voor deze groepen geldt, is dat zij moeten weten dat zij ertoe doen. Dat ze ook bij onze samenleving horen, benadrukt Beekers. Maar ook de vrijwilligers van grote ondernemingen als Achmea en KPN bemannen de keukens en de restaurants. We dompelen ze onder in een onbekende wereld. Voor velen is het een eye-opener. Het verbreedt hun horizon. Zij vinden het niet alleen leerzaam, maar ook fijn dat hun werkgever hen de kans geeft zich ten dienste te stellen aan de samenleving, aldus Eric Apon. Hij zegde een leven als makelaar op en belandde via een studieopdracht bij Resto VanHarte. Hij ontwikkelt vanaf 2007 als coach samen met lokale initiatiefnemers de restaurants en begeleidt daarbij ook stagiairs in het uitvoeren van haalbaarheidsonderzoeken, en de Restomanagers en horecacoördinatoren in hun professionalisering. Ook zet hij klanttevredenheidsonderzoeken en impactmeting op en analyseert deze samen met mbo-studenten tot Klanttevredenheidsrapporten. Voor charitatieve instellingen is het hebben van impact belangrijk. De tijd van vrijblijvendheid is voorbij. Maar het meten heeft meer voordelen. Aan de hand van de onderzoeken komen we te weten welke managers en horecacoördinatoren goed presteren. Op onze jaarlijkse professionaliseringsdag delen onze toppers hun kennis en kunde met anderen. Het doel is om gezamenlijk een omgeving te creëren waarin mensen zich thuis voelen en contact met elkaar maken. Waar zij kennis maken en kennis delen. Leren in organisaties 12 december

18 THEMA Low-buDgET LEREN Opinie Tjip de Jong over Het spel en de knikkers Te veel pushen zorgt ervoor dat je achterover gaat leunen. Echte kennis maken doe je in het netwerk waar je deel van uitmaakt. Een krachtige manager is als een goede tuinman binnen de organisatie. Deze en meer uitspraken komen uit de mond van Tjip de Jong, gepromoveerd op een onderzoek naar de relaties tussen sociaal kapitaal en kennisproductie. De sleutel van innovatie is het sociale netwerk. Een zelforganiserend systeem dat gericht is op het oplossen van actuele problemen in het werk. interview ria van Dinteren In dit artikel verkennen we eerst wat leren nu eigenlijk is of zou moeten zijn en vervolgens zoemen we in op de vorming van een netwerk en de rol die een manager en HRD er daarbij kan spelen. Tot slot worden enkele kritische kanttekeningen geplaatst bij het leren in netwerken en komen uiteraard de conclusies uit het promotieonderzoek van Tjip de Jong aan bod. Het woord is nu aan hem. Leren als sociaal proces Ik benader leren altijd als sociaal proces. Iets wat tussen de neuzen plaatsvindt en niet tussen de oren. Kennis krijgt pas betekenis in relatie tot anderen. Natuurlijk kunnen we een boek lezen of luisteren naar een docent, maar ik zet grote vraagtekens bij de effectiviteit daarvan, specifiek op het gebied van organisatievraagstukken. Organisaties kampen met grote vraagstukken. De doorsnee HRD-professional komt niet verder dan het aanbieden van een training. Professionals zitten daar meestal niet op te wachten. We willen aan het werk! Laat ons met rust Waarom het werk bij leren niet radicaal als uitgangspunt nemen? Het leren wordt vaak van bovenaf gedropt waardoor er automatisch een tegenreactie ontstaat en professionals in de weerstand gaan of simpel consumeren en hun tijd uitzitten. Het is net als vroeger op het schoolplein: Als jij mij duwt, duw ik altijd terug. Er ontstaat geen sterke relatie waardoor kennis kan ontstaan. Vindt het leren plaats in een werkomgeving waarin een spannende taak ligt en deze opgelost kan worden met anderen, dan raken mensen gemotiveerd en ontstaat er leren. Relaties met anderen zijn dus ook in ons werk heel belangrijk en werken ook in wat is wat? Push- en pull-benadering: terminologie uit de marketing over klantbenadering. Vertaald naar leren betekent dit: je kunt niet slim zijjn tegen je zin. bij een push-benadering van leren is sprake als de manager vanuit zijn eigen kader kennis en vaardigheden aanbiedt aan de inhoudelijke professional. bij een pull-benadering staat de vraag van de lerende uit het werk centraal en wordt de lerende uitgedaagd om zelf naar oplossingen te zoeken. innovatie: radicale vernieuwing of stapsgewijze verbetering van werkprocessen, producten of diensten. Problematisch bij innovatie is dat dit vaak een geheimzinnige blackbox blijft. Vandaar de omschrijving van kennisproductiviteit, die innovatie benadert als leerproces waardoor het in ons domein van het organiseren van leren komt. Kennisproductiviteit: het leerproces dat leidt tot verbetering en vernieuwing van werkprocessen, producten of diensten en toegenomen vermogen van lerenden om in de toekomst in te innoveren. Kennisproductiviteit kun je dus onderverdelen in twee soorten: - verbeteringen en vernieuwingen van producten, diensten en werkprocessen; - toegenomen vermogen van netwerkdeelnemers om te verbeteren en te vernieuwen in de toekomst. netwerken: relaties die je hebt met mensen (binnen en buiten het werk) die je in kunt zetten om vraagstukken in het werk mee op te lossen. v de kwaliteit en waarde van de relaties in netwerken. Tjip de Jong onderscheidt in zijn onderzoek drie soorten relaties: - bonding relaties: deze relaties verbinden mensen van dezelfde achtergrond, zoals familie, goede vrienden, een afdeling of een team; bridging relaties: deze relaties verbinden mensen van dezelfde achtergrond, maar losser, zoals mensen met dezelfde interesse of van verschillende afdelingen; linking relaties: deze relaties verbinden mensen met verschillende achtergronden, zoals mensen van verschillende culturele achtergronden of verschillende organisaties. 18 Leren in organisaties 12 december 2010

19 de werksituatie door. Sterker nog, de productie kan omlaag gaan als we die belangrijke ontmoetingsmomenten met anderen niet hebben. Leren en organisatieontwikkeling zijn systemisch aan elkaar verbonden. En ik zie dat netwerken waarin mensen leren ook over de traditionele organisatiegrenzen heen gaan. Organisaties in de context van kennisproductiviteit bestaan helemaal niet. Klanten, studenten of patiënten zijn ontzettend belangrijk voor innovatie. Echter we willen graag controle houden. Sociale leerprocessen laten zich helaas niet zo makkelijk controleren. Het steeds complexer worden van werkprocessen vraagt een benadering die uitgaat van krachtige netwerken in het dagelijks werk. Door de focus te leggen op het snappen en uitvoeren van deze werkprocessen vindt er vernieuwing en leren plaats. Dit doe je door vragen te stellen en niet door van bovenaf iets op te leggen. Dus door een pull-strategie in plaats van een pushstrategie. over Tjip de Jong Dr. Tjip de Jong (1980) is als adviseur en onderzoeker sinds 2005 verbonden aan Kessels & Smit The Learning Company, een internationaal adviesbureau dat individuen, teams en organisaties ondersteunt rondom leer- en ontwikkelvraagstukken. In april 2010 is Tjip gepromoveerd aan de universiteit Twente met het proefschrift Linking Social Capital to Knowledge Productivity: een weergave van een vierjarig onderzoek dat dieper ingaat op sociale leerprocessen in netwerken en de relatie met innovatieprocessen. Een mooi voorbeeld van het mislukken van de push-strategie heb ik ondervonden als economiedocent. Al dat lesgeven bleef maar niet hangen. Pas toen de leerlingen een eigen onderneming met elkaar gingen bouwen, kwam er energie vrij en werd er geleerd. Iedereen slaagde voor zijn examen! Voor het organiseren van leren betekent dit dus dat je de conclusie kunt trekken dat leren niet hetzelfde is als opleiden. En ik wil verder gaan: dat leren per definitie in het werk moet plaatsvinden. Sociale relaties spelen daarin een belangrijke rol. Leren in netwerken De conclusie die je kunt trekken uit het voorgaande, is dat een netwerk een betere manier is om in een organisatie leren vorm te geven en te komen tot kennisproductie dan de formele benadering door trainingen of geplande leeractiviteiten aan te bieden. Netwerken bestaan eigenlijk altijd in organisaties. Mensen die voor elkaar kiezen omdat ze iets willen weten of uitzoeken. Of met elkaar willen werken omdat ze elkaar kennen van andere, soms virtuele, netwerken. Met name jongeren in organisaties zijn gewend aan het zoeken naar een groep waar ze hun vragen kunnen neerleggen en oplossen. Op het moment dat mensen zelf kunnen kiezen met wie ze in een netwerk aan een vraagstuk willen werken en er sprake is van een haal- en brengmechanisme in het netwerk, is er een basis voor een leergemeenschap. Deze netwerken gaan over afdelingen heen en ook buiten de eigen organisatiestructuur om. Eén van de succesfactoren die in mijn onderzoek naar voren kwam, is dat kennis van buiten een netwerk het netwerk krachtiger maakt. Er wordt dan meer kennis geproduceerd, met duurzame oplossingen om het werk beter uit te voeren. Bestaat een netwerk uitsluitend uit mensen werkzaam in eenzelfde organisatie of afdeling, dan ligt het gevaar van navelstaren op de loer. Een ander element om rekening mee te houden is dat de watvraag tegenwoordig morgen al weer achterhaald is. De wievraag is in netwerken veel belangrijker en blijft ook min of meer constant. Er zijn natuurlijk ook nog andere zaken die een netwerk een krachtige bron van leren maken. Ik noem er een aantal: Vakmanschap. Bij het oplossen van een actueel probleem in de werksituatie moet er gebruikgemaakt worden van vakmensen, de deskundigen die er verstand van hebben en er dagelijks tegenaan lopen. Zo was er in mijn onderzoek een verpleegkundige casus waarin het probleem van de dwang of drang -verpleging opgelost moet worden. Gebruikmaken van de echte vakmensen die er dagelijks mee te maken hebben is dan essentieel. Ook in een supermarkt gaat het om de werkvloer, de vakkenvuller weet vaak meer dan de winkelmanager. Deze vakkennis van de werkvloer gebruiken in een (leer)netwerk is essentieel voor het vinden van een goede oplossing. De manager is in die zin geen inhoudelijk vakman, en moet dan ook ondersteunend zijn aan professionals in het primaire proces. Wederkerigheid. Dit is eigenlijk de basis van alle netwerken. De start ligt bij het gaan geven, dan komt er vanzelf een moment waarop je gaat ontvangen en er een stroom van informatie en kennis voorbij komt. Dit kost wat, je moet, net als in alle relaties, investeren! Persoonlijkheid. Een netwerk is altijd persoonsgebonden. Je Leren in organisaties 12 december

20 THEMA Low-buDgET LEREN wordt uitgenodigd op basis van jouw ervaring en expertise. Als je in de file staat, kan een collega het niet zonder meer van je overnemen. Jij verbindt je als persoon aan het netwerk en het oplossen van het vraagstuk en dat geldt ook voor de andere mensen in het netwerk. Een concrete werkgerelateerde vraag moet aanwezig zijn en opgelost worden in het werk. Je werk moet beter gaan als het probleem dat je in het netwerk aan de orde stelt, er niet meer is. Fasen in netwerken Een netwerk start met een initiatiefnemer, iemand die ergens tegenaan is gelopen in het werk en hiervoor een oplossing wil bedenken. Overigens kunnen er ook meer initiatiefnemers zijn. In mijn onderzoek blijken succesvolle netwerken een relatief kleine kern te hebben van deelnemers, met daaromheen een netwerk van betrokkenen die participeren. De grote kan variëren van 15 tot 150 deelnemers! In de tweede fase zoekt de initiatiefnemer de juiste mensen in en buiten de organisatie die hem kunnen helpen om zijn vraagstuk op te lossen. Dit uitnodigingsproces is zeer belangrijk en vraagt zorg en aandacht. Het verbinden van bedrijfs- en andere belangen aan de vraag van de initiatiefnemer en de leden van het netwerk is de volgende fase in de vorming van het netwerk. Ook het in kaart brengen van alle issues die rondom het vraagstuk aanwezig zijn vindt in deze fase plaats. In de creatiefase wordt er gewerkt aan oplossingen. Deze kunnen liggen in de opleidingssfeer maar ook gewoon meelopen met collega s of een andere aanpak uitproberen. In de laatste fase worden de gekozen oplossingen duurzaam verbonden aan de organisatie. Meestal betekent dit dat het werkproces verbeterd is en de nieuwe kennis hiervan deel uitmaakt. Het netwerk zou in principe daarna gewoon opgeheven kunnen worden. Bij een nieuwe vraag en nieuwe initiatiefnemers kan er dan weer een nieuw netwerk starten. Omdat een netwerk sterk persoonsgebonden is, ontstaat er een verschuiving in de rollen van management en HRD-functionaris. Traditioneel past een beheersmatige structuur, maar bij de manier van leren in netwerken zoals hierboven beschreven is dit niet langer waardevol. Voor een manager is het belangrijk dat ontwerpaanpak: netwerkfasen (II) Het netwerkgroeimodel gaat uit van vijf fasen (die als een hartslag elkaar opvolgen): (1) initiatiefnemen, (2) uitnodigen, (3) verbinden, (4) creëren (ook wel kennisdelen en ontwikkelen) en (5) uitstralen hij opereert als ware hij een tuinman die zorgt voor de vruchtbare grond zodat een netwerk kan ontstaan en de medewerkers het netwerk gebruiken om hun werksituatie te verbeteren. Hij creëert ruimte en moedigt aan, faciliterend leiderschap is essentieel bij leren in netwerken. Weten wat er speelt op de werkvloer is van cruciaal belang. Ook voor de HRD er is er een andere rol, als facilitator van het netwerk. De HRD er moet dan wel afscheid nemen van het idee dat er alleen in (formele) opleidingen wordt geleerd. Kan alles dan geleerd worden in een netwerk? Het stereotiepe probleem van vijftigers met het gebruik van nieuwe ICT-applicaties bijvoorbeeld? Het antwoord is ja, ook dat kan binnen een netwerk opgelost worden. De sleutel zit hem dan in het werkproces, op die plekken waar we urgentie voelen. Welke belemmeringen worden daar ervaren door gebrek aan vaardigheden? Wie heeft last van het probleem en de energie om het op te lossen? Door het netwerk een oplossing te laten zoeken voor die belemmeringen, verbonden aan de primaire problemen in het werk, kan naar een integrale oplossing worden gezocht. Zolang het beheersen van een vaardigheid maar niet losgekoppeld wordt van het onderliggende organisatievraagstuk, kan ook hier in netwerken worden geleerd. Dit vraagt van management en HRD een vragende houding: vragen stellen op de werkvloer is belangrijker dan altijd maar het antwoord willen geven. Wat kan er wel en niet met netwerken? Netwerken zijn niet altijd de oplossing voor leervraagstukken in een organisatie. Uit mijn onderzoek komt ook naar voren dat netwerken soms helemaal niet succesvol werken aan een vraagstuk. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Er zijn natuurlijk hele goede netwerken die absoluut de verkeerde dingen doen. Denk bijvoorbeeld aan de maffia of de Hell s Angels, hele sterke netwerken maar niet gericht op maatschappelijk nut bijvoorbeeld. We moeten ons wel realiseren dat voor de maffia zelf, het netwerk geen schaduwkanten heeft. Zij ervaren voordeel. Er zijn door de deelnemende organisaties van mijn promotieonderzoek enkele conclusies geformuleerd over het wel en niet werken van netwerken die de moeite zijn te noemen: 1. Netwerken vragen om een sterke verbinding met het uiteindelijke dagelijkse werk. 2. Netwerken die werken aan verbeteringen en vernieuwingen dienen zichtbaar te zijn in de organisatie en actief hun resultaten te communiceren. 3. Formele en informele waardering zijn belangrijk om deelnemers betrokken te houden. 4. Netwerkbijeenkomsten vragen om actieve procesbegeleiding. 5. Netwerken organiseren een werkdynamiek die in lijn dient te zijn met de strategie van de relevante organisatie. 6. Actieve ondersteuning en participatie van het management is cruciaal. Netwerken zonder bridging of linking verbindingen creëren kennis die lastig wordt geabsorbeerd door externe partijen binnen en buiten de organisatie, zoals relevante collega s, managers, klanten, samenwerkingspartners of teams. Netwerkdeelnemers vinden het moeilijk om een radicale verandering in een werkproces, product of dienst te omschrijven. Daarbij kan er flink wat tijd verstrijken voordat een netwerk succesvol is in het daadwerkelijk verbeteren of innoveren van een werkproces, product of dienst. Waar ik voor wil oppassen is dat netwerken en vakmanschap 20 Leren in organisaties 12 december 2010

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger

Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Isabel De Clercq (Wolters Kluwer) deelt haar kennis met ons Kennis delen maakt organisaties nog krachtiger Kennis delen heeft een positieve invloed op het innoverend vermogen en op het vinden van oplossingen

Nadere informatie

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid

18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid 18 tips om te werken aan je eigen inzetbaarheid Goed, gezond en gemotiveerd aan het werk tot je pensioen? Dat bereik je door kansen te pakken op het werk. Leer aan de hand van onderstaande punten hoe je

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake

E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake E-participatie via sociale media: hoe doe je dat? Door: Janine Bake Kijkt u eens om u heen, zit u ook met een computer, mobiele telefoon, misschien wel twee en mogelijk ook nog andere type computer zoals

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Leef je Leven met Zin!

Leef je Leven met Zin! Leef je Leven met Zin! Geef zin aan het Leven, dan geeft het Leven zin aan jou Voor veel mensen is werk belangrijk. Niet alleen als bron van inkomen, maar ook als middel om je zelf te ontwikkelen en te

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig

Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke

Nadere informatie

Het nieuwe leren. Het Nieuwe Leren Concurrentie analyse

Het nieuwe leren. Het Nieuwe Leren Concurrentie analyse Het nieuwe leren Het Nieuwe Leren Concurrentie analyse Conclusies (I) Het Nederlandse begrip Het nieuwe leren is niet zo n bekend begrip, is vooral gefocused op onderwijs. Het nieuwe leren wordt vooral

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Onderzoek bij een ambulancedienst

Onderzoek bij een ambulancedienst THEMA Sibrenne Wagenaar & Joitske Hulsebosch Hoe kan communicatietechnologie organisaties ondersteunen? Onderzoek bij een ambulancedienst In ons privéleven is technologie overal binnengedrongen. We gaan

Nadere informatie

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT

Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Carefulness AANDACHT VOOR ZORG ZORG VOOR AANDACHT Inleiding Aandacht is een essentieel onderdeel in de zorg. Aandacht voor de patiënt en de zorgverlener vergroot de vitaliteit, de effectiviteit en de kwaliteit

Nadere informatie

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT Iedereen werkt samen: met collega s in de organisatie en met externe partijen. In projectteams, met leidinggevenden en met medewerkers om leiding aan te geven. Ook privé werk

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

Transformatie leer je niet in een cursus

Transformatie leer je niet in een cursus NIEUW VAKMANSCHAP Transformatie leer je niet in een cursus Door: Rieke Veurink Fotografie: Kees Winkelman Aansluiten bij de vraag uit de samenleving, regie voeren, werken in steeds veranderende omstandigheden:

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu

Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu Tel: 06 239 475 38 esther@ikhouvanmij.eu www.ikhouvanmij.eu Met dit Ebook wil ik je graag inzichten geven in hoe je van jezelf kunt (leren) houden. Dit bereik je (wellicht helaas) niet door even een knop

Nadere informatie

Online copywriting in 60 minuten

Online copywriting in 60 minuten Online copywriting in 60 minuten Dimitri Lambermont in samenwerking met Eerste druk april 2016 Uitgeverij Haystack Postbus 308 5300 AH Zaltbommel 0418-680180 www.haystack.nl needle@haystack.nl In samenwerking

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Voorwoord. Aan de slag met job craften

Voorwoord. Aan de slag met job craften Aan de slag met job craften Voorwoord Over job craften wordt steeds meer geschreven. Er is een scala aan wetenschappelijke artikelen en in Nederland zijn inmiddels ook enkele promotieonderzoeken gepubliceerd.

Nadere informatie

ONDERNEMEN IS VOOR HELDEN

ONDERNEMEN IS VOOR HELDEN ONDERNEMEN IS VOOR HELDEN EXCLUSIEF PROGRAMMA OVERZICHT 2016 LEF IN ACTIE Ontdek waarom het zo moeilijk is je hart te volgen en heb het lef dit toch te doen! De achtergrond van het programma Jij weet dat

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Voor een groep. Korte Workshop Time-management. Slim Werken + Creatief Werken

Voor een groep. Korte Workshop Time-management. Slim Werken + Creatief Werken Voor een groep Korte Workshop Time-management Slim Werken + Creatief Werken edere dag een SlimWerken.COM Julianapark 48-5 5046 GB Tilburg T 013-5770495 M 06-27326562 E contact@slimwerken.com W www.slimwerken.com

Nadere informatie

8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA

8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA 53 8 MEDIA EN SOCIALE MEDIA Media Afhankelijk van de omstandigheden kan het verstandig zijn om de media proactief te benaderen op het moment dat een afdeling van de school zwak of zeer zwak wordt. Bij

Nadere informatie

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 7-daagse training: Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Duurzaam en waardevol leiderschap

Nadere informatie

Hand out Ontwikkelgesprekken voeren

Hand out Ontwikkelgesprekken voeren Hand out Ontwikkelgesprekken voeren Wil je als leidinggevende vanuit een waarderend perspectief ontwikkelgesprekken voeren met medewerkers? Dan is deze hand out zeer behulpzaam. De waarderende benadering

Nadere informatie

Teambuilding met een beetje hulp

Teambuilding met een beetje hulp Teambuilding met een beetje hulp Iedereen kan soms wel een beetje hulp gebruiken. Niet alleen bij het beter samen laten werken van uw team, maar misschien ook wel bij de manier waarop u dat voor elkaar

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

11 dingen die je nu kunt doen om meer te gaan verkopen

11 dingen die je nu kunt doen om meer te gaan verkopen 11 dingen die je nu kunt doen om meer te gaan verkopen Iedereen met een website komt er vroeg of laat mee in aanraking. Hoe verander ik meer bezoekers in klanten? Met conversie dus. Conversie optimalisatie

Nadere informatie

Breng je organisatie in beweging met JUMP!

Breng je organisatie in beweging met JUMP! JUMP MOVEMENT BV If we all Jump, we can move the world Vestiging Amsterdam Zamenhofstraat 116K, unit 3.04 1022 AG Amsterdam Vestiging Eindhoven Klokgebouw 178 5617AB Eindhoven website vanaf 1 mei 2012

Nadere informatie

Be good & sell it! 10 tips voor heldere communicatie over duurzame locaties

Be good & sell it! 10 tips voor heldere communicatie over duurzame locaties Be good & sell it! 10 tips voor heldere communicatie over duurzame locaties Inleiding Be good & sell it! Goed dat je dit e-book hebt gedownload! Hoe belangrijk is het voor jou om helder te communiceren

Nadere informatie

MODULE #6 DREAMBOARD PROCES

MODULE #6 DREAMBOARD PROCES MODULE #6 DREAMBOARD PROCES Welkom bij het 90 dagen mindset coachings programma. Dit programma heeft de potentie om jouw leven compleet te veranderen de komende 90 dagen. Daarin is het belangrijk dat je

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches

Eenvoudig nieuwe klanten. Voor adviseurs, trainers en coaches Eenvoudig nieuwe klanten Voor adviseurs, trainers en coaches Leer hoe ideale klanten naar je toe komen. Wiep de Jong Online Business Trainer Eenvoudig nieuwe klanten 2 Welkom bij mijn E-Book 'Eenvoudig

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8

Index. 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 Index 1. Voorwoord 2 2. Algemene Tips... 3 3. Gesprek 1.. 6 4. Gesprek 2.. 8 1 1. Voorwoord Welkom bij deze handleiding. Deze handleiding is bedoeld als gids bij het identificeren van de kwaliteiten van

Nadere informatie

Hoe kunt u met minder geld toch de kwaliteit van dienstverlening waarborgen voor kwetsbare doelgroepen?

Hoe kunt u met minder geld toch de kwaliteit van dienstverlening waarborgen voor kwetsbare doelgroepen? Hoe kunt u met minder geld toch de kwaliteit van dienstverlening waarborgen voor kwetsbare doelgroepen? Visie tafelleider: Met minder geld hetzelfde of misschien zelfs meer doen. Dat is de grote uitdaging

Nadere informatie

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A

Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A Presentatie Tekst Top plan (talentontwikkelingsplan) Amy Kouwenberg OABCE1A INLEIDING Ik heb vandaag een cadeautje meegenomen. Niet voor jullie, maar voor mijzelf. Het cadeautje staat voor de verrassingen

Nadere informatie

Deze folder legt uit hoe je SNAP kan gebruiken voor een blijvende verandering.

Deze folder legt uit hoe je SNAP kan gebruiken voor een blijvende verandering. Bij SNAP leren we ouders en kinderen vaardigheden om problemen op te lossen en meer zelfcontrole te ontwikkelen. Deze folder legt uit hoe je SNAP kan gebruiken voor een blijvende verandering. SNAP (STOP

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu

E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT. Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu E-QUALITY KENNISCENTRUM VOOR EMANCIPATIE, GEZIN EN DIVERSITEIT Vaderschap 2.0 Opvoedingsondersteuning voor vaders van nu Vaderschap 2.0 E-Quality 55 UIT DE PRAKTIJK 3.3 Interview met Arno Janssen en Caroline

Nadere informatie

Het sociale platform voor je organisatie

Het sociale platform voor je organisatie Het sociale platform voor je organisatie Laat de chaos achter je Tientallen CC tjes op een dag, maar nog steeds niet op de hoogte? Een dagelijkse zoektocht naar verdwenen documenten, specifieke informatie

Nadere informatie

Spelenderwijs LEAN Startup leren!

Spelenderwijs LEAN Startup leren! Spelenderwijs LEAN Startup leren! 28 mei Breda Playing Lean - leer en oefen de principes van LEAN Startup in 90 min.! Playing LEAN is een bordspel dat is geïnspireerd op de bestseller 'The Lean Startup

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd

Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd Advies Rapport Zoek ieders Talent & Excelleer! Hoe excellentie ook in het hoger onderwijs kan worden gestimuleerd Samenvatting Excellentie kan het beste worden gestimuleerd door het coachen van de persoonlijke

Nadere informatie

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen

Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Vitaliteit en inzetbaarheid: mensen in beweging brengen Volwassen beleid leidt tot volwassen resultaten (deel 1) Door: Pauline Miedema en Annette Aarts Medewerkers vitaal, gezond en inzetbaar houden. Succesvol

Nadere informatie

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële

Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële Adinda Keizer - Copyright 2013 Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming van Vindjeklant.nl worden gekopieerd of gebruikt in commerciële uitingen. Als startend ondernemer is alles nieuw. De boekhouding,

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes masterclass contextueel leiderschap Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes Masterclass Contextueel leiderschap Veel leidinggevenden

Nadere informatie

Intuïtief Website Stappen Plan voor een Doorlopende Stroom Klanten

Intuïtief Website Stappen Plan voor een Doorlopende Stroom Klanten Intuïtief Website Stappen Plan voor een Doorlopende Stroom Klanten 2015 Annie Massop Hart en Ziel Marketing - Alle rechten voorbehouden - 1 Inleiding Dit stappenplan sluit aan op de workshop Hoe je intuïtief

Nadere informatie

Tips voor Succesvolle Productlancering

Tips voor Succesvolle Productlancering Tips voor Succesvolle Productlancering Door Welmoet Babeliowsky 2015-2016 Hallo! Ben je zelfstandige, coach, trainer of adviseur? Dan heb ik gelijk een vraag aan je! Stel je eens voor: Dat je een nieuw

Nadere informatie

Contact maken: test u zelf!

Contact maken: test u zelf! Contact maken: test u zelf! Arjan Lautenbach. SITUATIE Twee mensen ontmoeten elkaar. Bijna direct is er al een ondefinieerbare verbondenheid, een magisch gevoel van vertrouwen en écht contact. Gedachten

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Interviewvragen DRIJFVEREN

Interviewvragen DRIJFVEREN Interviewvragen DRIJFVEREN Achter iemands persoonlijke intrinsieke motivatoren komen is niet makkelijk. Hoe geeft iemand op zijn eigen wijze uiting aan zijn drijfveren? De enige manier om hierachter te

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers

Meer bereiken in projectteams Een online training voor ingenieurs en ontwerpers Leer je vakkennis overtuigend over te brengen in projectteams, om te gaan met conflicterende belangen en te bereiken wat voor jou belangrijk is! Ben je een adviseur, architect of projectleider, en werk

Nadere informatie

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen

Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Voel je vrij en liefdevol 7 oefeningen Soms voel je je gevangen door het leven. Vastgezet door de drukte, en beklemd in je eigen hoofd. Je voelt je niet vrij en je voelt geen liefde. Met deze tips breng

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Competent talent in de praktijk

Competent talent in de praktijk Competent talent in de praktijk Competent talent in DE PRAKTIJK CURSISTENBOEK Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten Competent talent in de praktijk Cursistenboek Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten

Nadere informatie

F I T C H. i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG

F I T C H. i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG F I T C H i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG Inleiding Algoritme verscherpingen Rapportage vernieuwingen Techniek Teammodule Module in de steigers Marketing Fitch Methode 1 algoritme verscherpingen ALGORITME

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie