Een initiatief van PUB magazine en Greenhouse BBC Ltd.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Een initiatief van PUB magazine en Greenhouse BBC Ltd."

Transcriptie

1 Een initiatief van PUB magazine en Greenhouse BBC Ltd. September 2009

2 Executive Summary Oppervlakkigheid troef! De doelstelling van het AAROME onderzoek is om de invulling van de voorwaarden voor een optimale Return on Marketing Investment, Accountability en Meetbaarheid te achterhalen. Dit thema is zeker niet nieuw en vormt een eeuwig spanningsveld tussen ondernemingen, marketingafdelingen en de reclamebureaus, doch de recente crisis heeft de druk op de ketel gezet. Er is gewoon geen ruimte méér om marketing en reclame nog langer in de intuïtieve of pseudowetenschappelijke hoek met rust te laten. In het verleden ontsnapten marketing en reclame nog aan een rationele en meetbare cultuur, nu is dat niet meer denkbaar. Dit onderzoek zal aangeven dat in de samenwerking tussen adverteerders en reclamebureaus, oppervlakkigheid hoogtij viert. Aan de oppervlakte lijkt alles prima te verlopen, doch als we dieper gaan graven, komen toch verrassende (of juist niet) bevindingen aan de oppervlakte. Deze oppervlakkige samenwerking zou weleens een verklaring kunnen zijn van de gespannen relatie tussen adverteerders en bureaus. De subjectieve verwachtingen worden niet altijd ingevuld door gebrek aan een objectief en relevant samenwerkingsmodel. Kernbevindingen Alvorens naar de kernbevindingen te gaan, is het belangrijk om te noteren dat de uitspraken over adverteerders representatief zijn, omdat er meer dan 100 bureaus aan het onderzoek hebben meegedaan. De uitspraken die betrekking hebben op de bureaus zijn indicatief omdat de participatie van de adverteerders te gering was om ze als kwantitatieve uitspraken te beschouwen. Dit onderzoek heeft enkele belangrijke bevindingen aan het licht gebracht. Als men de samenwerking tussen bureaus en adverteerders bevraagt, lijkt die op eerste zicht goed te zitten. De ruime meerderheid geeft aan dat er een samenwerking is op basis van ieders expertise. Ook op de vraag of bij adverteerders de sales en marketing afdelingen samenwerken, wordt er in één op twee gevallen positief geantwoord. En op de vraag of het omzetcijfer een referentiepunt is bij het bepalen van een reclamestrategie, blijkt dit in iets meer dan de helft van de gevallen zo te zijn. Zodra we echter naar factoren peilen die cruciaal zijn voor een vruchtbare samenwerking en die noodzakelijk zijn voor een optimale ROMI, Meetbaarheid en Accountability, ontdekken we gaten in de samenwerking. Op de items die we hieronder samengevat aangeven, ligt een uitdaging en een mogelijkheid voor een doorbraak. Enerzijds wordt aangegeven dat het omzetcijfer een uitgangspunt is voor het bepalen van een reclamestrategie, doch een omzet is een complex gegeven dat uit een aantal sales KPI s bestaat. Men kan de omzet pas beïnvloeden, als men de factoren stimuleert die de omzet beïnvloeden. Toch blijkt dat een ruime meerderheid van adverteerders en bureaus niet met salesindicatoren (KPI s) werken die op het volledig verkooptraject invloed hebben (zie stelling 4). Dit doet vragen rijzen over de vraag naar de omzetcijfers en hoe bureaus denken die te kunnen stimuleren. Een meerderheid van de adverteerders en een kleine meerderheid van de bureaus heeft geen kennis van hoe het volledige pre-sales, sales, en after-sales verkooptraject van de adverteerder eruitziet. Dit roept alweer vragen op over de effectiviteit van de reclamestrategieën. Dat ook een meerderheid van de adverteerders hierover geen kennis heeft, doet nog meer vragen rijzen. Vervolgens zien we dat een kleine meerderheid van de adverteerders en de helft van de bureaus kennis heeft van welke salesindicatoren aandacht nodig hebben. Dit lijkt merkwaardig in het licht van de vorige vaststellingen. Als men de salesindicatoren niet kent, hoe wordt dan aangegeven welke van deze indicatoren méér aandacht nodig hebben? De antwoorden doen vermoeden dat men vooral reactief te werk gaat. Een hypothese die bevestigd wordt door de vaststelling dat een ruime meerderheid van de adverteerders en bureaus geen kennis heeft over welke salesindicatoren wanneer tijdens het verkooptraject gestimuleerd kunnen worden (Stelling 9).

3 vervolg Deze kennis is nochtans cruciaal om de correlatie tussen de salesindicatoren te kennen en om te weten op welke salesindicatoren er moet ingezet worden. Bovendien rapporteert een zeer ruime meerderheid van de adverteerders niet over de prestaties van de salesindicatoren aan hun bureaus, zodat die hier niet op kunnen inspelen. De merk-klantrelatie mag daarentegen wel gezien worden als een variable die quasi volledige aan de invloedssfeer van de reclamebureaus kan toegeschreven worden. Het blijft onze overtuiging dat een reclamebureau en de adverteerder twee kerndoelstellingen voor ogen moeten houden. Enerzijds de verhoging van de omzetcijfers. Anderzijds de verhoging van de relationele brand equity. Indien het tweede door een reclamebureau niet kan geleverd worden, dan blijft er weinig over om een reclamebureau op te honoreren. De verhoging van de brand equity van merken lijkt ons een primordiale taak van de reclamebureaus. De brand equity wordt grotendeels beïnvloed door de kwaliteit van de merk-klantrelatie. Als we vragen naar de wederzijdse kennis over instrumenten of methoden om de kwaliteit van de relatie tussen merk en klanten te meten, dan geeft een meerderheid van de adverteerders en bureaus aan dat de andere daar geen kennis over heeft (Stelling 12). Als we vragen of adverteerders duidelijk kunnen aanwijzen waar het in de kwaliteit van de relatie tussen merk en klanten aan schort en waarom, dan geeft de meerderheid aan dit niet te weten (Stelling 13). En als we vragen of bureaus een CRM-systeem bieden of adverteerders er een hebben die strategische inzichten geeft om beter werk te ontwikkelen, dan antwoordt een ruime meerderheid hier negatief op (Stelling 14). Vragen we tenslotte of de relationele brand equity meegenomen wordt als variabele voor de renumeratie van bureaus, dan geeft de meerderheid van de bureaus en een ruime meerderheid van de adverteerders aan dat dit niet het geval is (Stelling 16). Als we hieraan de stelling kopellen dat de meerderheid van de bevraagden (méér bij de adverteerders) de relatie niet kent tussen de salesindicatoren, verkooptraject en merkrelatie dan roept dit op zijn minst vragen op. Deze laatstgenoemde bevindingen zijn op zijn minst opzienbarend. Dat het moeilijk is om aan te tonen wat het effect van reclame is op het omzetcijfer, weet iedereen. Maar als ook blijkt dat bureaus en adverteerders het effect van reclame op de brand equity niet kunnen aantonen, wat blijft er dan nog over voor reclamebureaus om hun werk te verantwoorden en voor adverteerders om hun investeringen in dat werk te rechtvaardigen? In licht van deze resultaten kunnen we ook het moeilijke spanningsveld tussen adverteerders en reclamebureaus verklaren. De oorzaak is op zijn zachtst uitgedrukt een gedeelde verantwoordelijkheid. Enerzijds moeten de marketingafdelingen van de adverteerders zich in vraag stellen over hun methodiek en de kwaliteit van informatie die ze aan de bureaus leveren. Zij moeten over relevante informatie beschikken die traceerbaar, meetbaar en beïnvloedbaar is. Anderzijds zijn reclamebureaus de ingeroepen experts. Ook daar zien we duidelijk tekortkomingen. De eeuwige vraag is wie verantwoordelijk is voor de kwaliteit van de informatie. Is het een kwestie van het juiste aanbod aan informatie of van de juiste vraag ernaar? Deze discussie heeft geleid tot een vicieuze cirkel waarbij de bureaus geen hoger niveau kunnen halen dan het niveau van de briefing van de adverteerder. Uit dit onderzoek kunnen we vermoeden dat het méér een kwestie is van kennis over welke relevante informatie er in de briefing moet staan, buiten de gebruikelijk conventionele en abstracte informatie. Iemand moet deze vicieuze cirkel doorbreken. Maar wie? Onze mening is dat er hier een gelegenheid en uitdaging ligt voor de bureaus. Zij worden namelijk ingeroepen voor hun expertise. De reclamebureaus zouden moeten weten welke informatie zij nodig hebben om niet alleen een creatieve en impactvolle campagne te maken, maar ook eentje die sales en brand equity stimuleert. Zij zouden de adverteerder moeten uitdagen in het leveren van precieze informatie over wat gevraagd wordt. Het is de taak van

4 vervolg adverteerders om op alle vragen van de reclamebureaus antwoorden te bieden die adequaat zijn en middelen in te zetten om processen te meten en te rapporteren. Zonder een holistische en synergetische samenwerking op basis van een collectief model, is het onbegonnen werk. Wat ons opvalt, is dat de sector die communicatie hoog in het vaandel draagt en beïnvloeding van klantengedrag als business heeft (zowel adverteerders als bureaus) in hun onderlinge communicatie en beïnvloeding tekort schieten. Aan het einde van dit rapport vindt u een reeks aanbevelingen die ervoor kunnen zorgen dat de uitdagingen die in dit rapport worden aangehaald concreet kunnen omgezet worden in opportuniteiten en dat het reclamevak een sterkere positionering krijgt in de markt.

5 Stelling 1: Het ontwikkelen van een strategie gebeurt in samenwerking tussen adverteerders en bureaus op basis van ieders expertise. 23,9% 76,1% 28,6% 71,4% 0,9% 9,6% 27,0% 46,1% 16,5% 7,1% 7,1% 28,6% 42,9% 14,3% Op het eerste zicht lijkt het duidelijk dat er een samenwerking is tussen adverteerder en bureau om een strategie te ontwikkelen op basis van ieders expertise. Verder in het onderzoek zullen we vooral peilen naar de kwaliteit van deze samenwerking. Samenwerking is een breed woord. Daarom onderzoekt AAROME vooral of de voorwaarden voor een doeltreffende en vruchtbare samenwerking ingevuld worden.

6 Stelling 2: De sales- en marketingafdeling van adverteerders werken geïntegreerd samen Genuanceerd Uitslag 0,9 27,8 42,6 27 1, Dat 50% van de sales- en marketingafdelingen van de adverteerders geïntegreerd samenwerken is vrij positief. Op eerste zicht lijkt dit vrij optimistisch. Opnieuw stelt zich de vraag wat men onder geïntegreerde samenwerking verstaat. De volgende stellingen zullen duidelijkheid verschaffen indien we daadwerkelijk kunnen praten van een geïntegreerde samenwerking.

7 Stelling 3: Bureaus vragen naar de omzetcijfers van de adverteerders om hun reclamestrategie te ontwikkelen 53,6 46, ,3 35,7 7,1 32,1 10, Iets minder dan de helft van de bureaus vraagt naar de omzetcijfers om een reclamestrategie te ontwikkelen. Dit is relatief positief, gezien het feit dat niet alle bureaus een strategische, maar een tactische rol spelen. Doch ook voor bureaus die een tactische rol spelen, is het beïnvloeden van de omzet een doelstelling, weliswaar vaak indirect. In de volgende stellingen zullen we de kennis achterhalen over de factoren die de omzetcijfers beïnvloeden. Door op deze factoren in te spelen, kunnen de omzetcijfers gestimuleerd worden.

8 Stelling 4: Er word gewerkt met salesindicatoren die, tijdens het volledig verkooptraject, invloed hebben op de gewenste omzet. 68,7 31,3 73,2 26, ,8 47,0 27,8 15,7 1,7 10,7 46,4 32,1 3,6 7, Terwijl bij de vorig stelling ongeveer 50% van de bureaus naar de omzetcijfers vraagt, zien we dat er veel minder bureaus (26,8) zijn die met sales-indicatoren werken. Deze KPIʼs zijn wezenlijk om inzicht te hebben op factoren die de omzetcijfers en de dynamiek van het verkoopproces bepalen. Een ruime meerderheid (73,2%) van de adverteerders werkt niet met salesindicatoren. De vraag stelt zich hoe men de omzet kan beïnvloeden als met niet met factoren werkt die de omzet bepalen.

9 Stelling 5: De adverteerders briefen en de bureaus hebben kennis hoe de volledige pre-sales, sales en after-sales verkooptraject eruit ziet. over Adverteeerders 68,7% 31,3% 55,4% 44,6% Genuanceerd Uitslag over Adverteeerders 11,3% 47,0% 20,9% 19,1% 1,7% 10,7% 25,0% 39,3% 21,4% 3,6% Bij de vorige stelling stelden we vast dat een meerderheid niet met sales-indicatoren werkt. Hier stellen we vast dat een meerderheid zonder kennis over het verkooptraject werkt. Opvallend is dat er minder adverteerders zijn die briefen dan bureaus die weten hoe de presales, sales en after-sales verkooptraject eruit ziet. Méér dan de helft van de adverteerders brieft niet en bijna 70% van de bureaus kent het verkooptraject van de adverteerder niet. Doch méér bureaus geven aan het verkooptraject van adverteerders te kennen zonder dat dat ze door de adverteerder gebrieft worden. Dit brengt de samenwerking (vraag 1) uiteraard in een nieuw daglicht. Dit roept vragen op over de doeltreffendheid van de marketinginspanningen die de verkoop moet stimuleren. Deze score doet vermoeden dat er veel blind wordt gewerkt.

10 Stelling 6: Adverteerders beschikken over een instrument om de prestaties van de sales-indicatoren te meten. Volgens Bureaus 53,5% 46,5% Volgens Adverteerders 19,6% 80,4% Volgens Bureaus 5,2% 31,2% 34,0% 27,9% 1,7% Volgens Adverteerders 7,1% 7,1% 10,7% 39,3% 35,7% : Ondanks het feit dat een meerderheid niet met sales-indicatoren werkt, beschikt de ruime meerderheid van de adverteerders over een instrument om de prestaties van de salesindicatoren te meten. M.a.w de kennis bestaat maar stroomt niet door tot de bureaus. Opvallend is dat de bureaus dit ruim gebruik van instrumenten niet onderschrijven, waarschijnlijk omdat ze niet gebrieft worden over de resultaten van deze metingen. De vraag stelt zich waarom deze informatie niet gebrieft wordt, aangezien deze informatie toch beschikbaar is.

11 Stelling 7: Adverteerders kunnen deze salesindicatoren ook kwantificeren zodat de bureaus weten hoeveel extra resultaat ze moeten leveren. Volgens Bureaus 78,7 21,3 Volgens Adverteerders 26,8 73, Volgens Bureaus 13,0 53,9 23,5 7,81,7 Volgens Adverteerders 0 14,3 25,0 46,4 14, Opvallend is dat bij de vorige stelling 80% van de adverteerders beweert meetinstrumenten te hebben om de sales indicatoren te meten, maar dat niet iedereen deze kan kwantificeren. De bureaus zijn echter veel minder overtuigd over de mogelijkheid om sales-indicatoren te kwantificeren. Misschien wordt deze mening gevoed door het feit dat informatie rond de salesindicatoren niet gebrieft worden aan de bureaus.

12 Stelling 8: De adverteerders briefen en de bureaus hebben kennis over welke salesindicatoren het meeste aandacht nodig hebben. 41% 59% 49% 51% 4,3% 28,7% 32,2% 33,9% 0,9% 3,6% 25,0% 25,0% 42,9% 3,6% Slechts iets meer dan de meerderheid brieft en heeft kennis over de salesindicatoren die het meeste aandacht nodig hebben. De vraagt stelt zich of deze briefing reactief of pro-actief is. In het geval van een pro-actieve briefing zal de gekozen salesindicator een strategische rol spelen. In een reactieve situatie kunnen we ervan uitgaan dat er wordt gesignaleerd waar er een probleem is. De vraagt stelt zich of men weet wat de correlatie is tussen de salesindicatoren en of een minder presterende salesindicator op zichzelf minder presteert of het gevolg is van voorgaande minder presterende salesindicatoren. Het is namelijk belangrijk om de relatie en dynamiek van salesindicatoren te kennen en te weten welke andere salesindicatoren een mindere presterende salesindicator kan opvangen.

13 Stelling 9: De Adverteerders briefen en de bureaus hebben kennis over/weten welke salesindicatoren wanneer tijdens het verkooptraject gestimuleerd kunnen worden. 58,3% 41,7% 64,3% 35,7% 7,8% 30,4% 40,0% 19,1% 2,6% 10,7% 35,7% 35,7% 14,3% 3,6% Een meerderheid van de adverteerders brieft niet welke salesindicatoren meer aandacht nodig hebben en een meerderheid van de bureaus heeft hier geen kennis van. De kans is groot dat men vooral rapporteert waar er problemen zijn (zie vorige stelling), maar niet welke andere salesindicatoren kunnen gestimuleerd worden om alsnog een resultaat te verbeteren. Dit doet vragen rijzen naar de kennis van de correlatie tussen de salesindicatoren. Daar de sequentie van salesindicatoren deel uitmaakt van het pre-sales, sales en after-sales traject, en aangezien dit niet goed gekend is, kunnen we hier een verklaring vinden voor de relatief lage kennis over welke salesindicatoren wanneer in het verkooptraject dienen gestimuleerd te worden.

14 Stelling 10: De adverteerders rapporteren bureaus maandelijks over de prestaties van de salesindicatoren opdat ze hierop kunnen inspelen. Volgens Bureaus 82,2% 17,8% Volgens Advrteerders 69,6% 30,4% Volgens Bureaus 0% 33,9% 40,0% 16,5% 9,6% Volgens Adverteerders 28,6% 28,6% 25,0% 10,7% 7,1% De vorige stellingen deden vermoeden dat er een gebrek is aan transmissie over salesindicatoren. Hier zien we dat de rapportage van de maandelijkse prestaties van de salesindicatoren niet tot de routine behoort. De vraag stelt zich hoe bureaus tijdig kunnen bijsturen. Deze score doet vermoeden dat de rapportage eerder statisch (lange termijn) dan dynamisch (korte termijn) is. Ook moeten we incalculeren dat vele acties te kort duren om te kunnen spreken van een maandelijkse rapportage, doch het is belangrijk dat men de totale objectieven afmeet op maandelijkse rapportages en dat een bureau op basis van deze informatie zijn strategie en focus kan bijsturen.

15 Stelling 11: adverteerders en bureaus werken met een gemeenschappelijke marketingapplicatie die door beiden wordt gevoed met relevante input 67,4 32,6 69,6 30, ,0 33,9 27,0 17,4 1,7 32,1 28,6 17,9 17,9 3, De meerderheid van de adverteerders en bureaus werkt niet met een gemeenschappelijke marketingapplicatie. Dit verklaart enigszins ook de gebrekkige rapportage en het feit dat men niet vanuit een process werkt, maar vanuit processen die niet noodzakelijk op elkaar afgelijnd zijn. De samenwerking waarvan sprake in stelling 1, lijkt nu eerder oppervlakkig uit te vallen. Als applicaties niet op elkaar aansluiten, kan men zich de vraag stellen hoe gegevens worden geïnterpreteerd en in een werkproces worden verwerkt.

16 Stelling 12: De bureaus en adverteerders weten van elkaar dat ze over instrumenten of methoden beschikken om de kwaliteit van de relatie tussen merk en klanten te meten. 65,2% 34,8% 67,9% 32,1% 2,6% 47,1% 31,2% 17,4% 1,7% 0% 17,9% 35,7% 28,6% 17,9% De meerderheid van adverteerders en bureaus weten niets van elkaar over instrumenten of methoden om de kwaliteit van de merk-klantrelatie te verbeteren. Merk-Relatie is een wezenlijk onderdeel van de Brand Equity en hoort thuis in de doelstellingen die adverteerders voor zichzelf moeten stellen en die bureaus onder de aandacht moeten brengen. Het niet weten van elkaar of men instrumenten heeft, geeft al aan hoe weinig actueel de merkrelatie is.

17 Stelling 13: De bureaus en adverteerder kunnen duidelijk aanwijzen waar het bij de relatie tussen het merk en klanten schort en waarom. 61,3% 38,7% 62,5% 37,5% 0,9% 0% 40,0% 40,9% 18,3% 0% 3,6% 42,9% 32,1% 21,4% Een meerderheid van adverteerders en bureaus kan niet aangeven waar en waarom er stremmingen zijn in de relatie tussen merk en klant. Als men niet weet waar het schort, kan men uiteraard ook niet werken aan een verbetering. Dit is een belangrijke taak voor de bureaus. De vraag is waarop bureaus dan worden afgemeten.

18 Stelling 14: De bureaus bieden of de adverteerders hebben een customerrelationship-systeem dat strategische inzichten geeft om reclamewerk beter te ontwikkelen. 80,4% 19,6% 73,2% 26,8% 7,8% 61,8% 21,7% 7,8% 0,9% 0% 25,1% 32,2% 32,1% 10,7% Terwijl men bij stelling 13 aangeeft dat er weinig kennis is over instrumenten om de merkklantrelatie te verbeteren, merken we hier dat er nog minder met een systeem wordt gewerkt dat vanuit de CRM strategische inzichten geeft om de doeltreffendheid van campagnes te verhogen. Als er iets is waarop bureaus kunnen afgemeten worden, dan is het wel de relatie tussen het merk en de consument. In geval van verkoop spelen andere factoren waar bureaus geen grip op hebben. Indien de verbetering van de merk-klantrelatie niet wordt gebruikt als uitgangspunt om campagnes te verbeteren, dan kan men de lange-termijn rol van reclame in vraag stellen.

19 Stelling 15: Bureaus en adverteerders geven aan dat de verhoging van de relationele brand equity een permanente doelstelling is. 62,2% 37,8% 46,4% 53,6% 12,2% 33,9% 32,2% 20,9% 0,9% 10,6% 24,9% 21,3% 39,7% 3,6% Voor de meerderheid van de adverteerders is relationele brand equity geen permanente doelstelling. Opvallend is dat net iets meer dan de helft van de bureaus dat wel doet. Als we de scores op de vorige stellingen erbij nemen, dan kan men zich de vraag stellen hoe deze doelstelling wordt gemeten, beïnvloed en verantwoord. Het risico is dat door gebrek aan een methodiek, meetbaarheid en inzicht de brand equity heel subjectief wordt beoordeeld. Dit creeërt uiteraard spanningen in de relatie tussen adverteerders en bureaus, aangezien de laatsten worden afgemeten op objectieven waarvan de definitie, traceerbaarheid, beïnvloedbaarheid en meetbaarheid door elke partij anders wordt gepercipieerd.

20 Stelling 16: Relationele brand equity is een variabele die adverteerders en bureaus meenemen in het definiëren van de renumeratie van bureaus. 87,0% 13,0% 62,5% 37,5% 0% 36,5% 40,0% 20,9% 2,6% 32,1% 17,9% 25,0% 21,4% 3,6% In aansluiting op de vorige stellingen blijkt dat als gevolg van de zwakke kennis over merkklantrelatie de relationele brand equity niet wordt meegenomen als een variabele om bureaus te remunereren. Opvallend, aangezien de sterkte van de brand equity juist aan het werk van bureaus kan toegeschreven worden. Welke return wordt er dan verwacht buiten sales-beïnvloeding? Indien salesindicatoren, strategieën en customer equity niet worden meegenomen in evaluaties, kunnen we alleen vermoeden dat de evaluatie puur ʻà la tête du clientʼ is.

21 Stelling 17: De adverteerders en bureaus kennen de relatie tussen salesindicatoren, het verkooptraject en de merkrelatie. 65,2% 34,8% 55,4% 44,6% 8,7% 40,9% 31,3% 17,4% 1,7% 10,7% 21,3% 46,5% 14,3% 7,1% De meerderheid van de adverteerders en bureaus kent de relatie niet tussen de verschillende salesindicatoren, het verkooptraject en de merkrelatie. Dit is essentieel om doeltreffend aan marketing en advertising te doen. Zonder deze kennis is het haast onmogelijk om doeltreffende strategieën te ontwikkelen en ROMI te genereren. Ook wordt het moeilijk om de keuzes binnen een strategie te verantwoorden, daar men geen link kan maken tussen strategische keuze en prognose op mogelijk resultaat. Er is namelijk geen kennis over de correlatie tussen indicatoren en de impact op elkaar, waardoor er ook geen verantwoording mogelijk is op het niveau van oorzaak en gevolg. Zonder kennis van correlaties kan men ook niet met meetresultaten werken en het resultaat van alle indicatoren van het verkoopproces beïnvloeden.

22 Aanbevelingen Een holistische werkwijze met diepgang. Salesindicatoren Het is voor een bureau moeilijk om de omzet op zich te beïnvloeden omdat die uit een reeks sequentiële en complementaire factoren bestaat die aan elkaar gecorreleerd zijn, namelijk de Sales Performance Indicators (SPI). Aangezien deze factoren een aparte rol spelen op diverse ogenblikken binnen het verkoopproces, is het veel doeltreffender om energie te investeren om deze factoren afzonderlijk of in combinatie te beïnvloeden. Aangezien deze SPI s de omzet direct beïnvloeden, hebben ze een strategisch grote relevantie. We raden daarom ook aan om deze SPI s te kwantificeren in functie van de gewenste omzet. Let wel dat niet alle SPI s gemakkelijk meetbaar, traceerbaar en beïnvloedbaar zijn. Het effect van een actie op zo n SPI zal pas kunnen opgemerkt worden bij de daaropvolgende SPI s. We bevelen de bureaus en adverteerders aan om samen te zitten en een reeks Sales Performance Indicators te identificeren die door marketing en reclame beïnvloedbaar zijn. Vervolgens raden we aan om deze SPI s te kwantificeren en te bepalen welke hiervan gemakkelijk beïnvloedbaar, traceerbaar en meetbaar zijn. Zorg ervoor dat de adverteerder de performance van deze SPI s kan meten. Verkoopproces. Net zoals de omzet is ook het gegeven verkoop een combinatie van complementaire fasen. Het is de optelsom van deze fasen die tot de gewenste verkoop zal leiden, inclusief de cross-selling en up-selling. Het onderverdelen van het verkoopproces in Customer Contact Moments (CCM, interactiemomenten met de klant) biedt de mogelijkheid om een abstract gegeven zoals verkoop concreter te maken en een beter inzicht te krijgen in de verschillende momenten die het verkoopproces bepalen. Een andere reden om via CCM s te werken, is dat iedere CCM ook bepalend is voor welke SPI s men kan beïnvloeden en welke boodschap men kan zenden. Kennis over de CCM s geeft dus inzicht over welke communicatiemiddelen het beste kunnen worden ingezet om de boodschap over te brengen en de SPI s te beïnvloeden. We bevelen de bureaus en adverteerders aan om het hele verkooptraject op te delen in Customer Contact Moments (CCM) die de pre-sales, sales en after-sales fase moeten dekken. (Relationele) Brand Equity Brand Equity wordt voor het grootste deel bepaald door de kwaliteit van de relatie tussen merk en klant. Hoe sterker de relatie, hoe onvervangbaar het merk. Dat is net wat Brand Equity inhoudt, namelijk de waarde van een merk als gevolg van haar onvervangbare status. Net zoals bij omzet en verkoop is relatie een samenspel van sequentiële en complementaire factoren die de kwaliteit van de relatie uitmaken. Dit betekent dat indien een voorwaarde voor een relatie niet is ingevuld, de relatie moeilijk de volgende stadia zal halen. Een merkrelatie beïnvloeden is een moeilijke taak. Het is gemakkelijker en doeltreffender om de factoren te beïnvloeden die invloed hebben op de merkrelatie. Een merkrelatie moet gevoed worden en net zoals bij een groeiproces zal de groeicurve bepaald worden door de factoren die het grootste gebrek tonen. Als men kan meten welke relatiefactoren ondermaats presteren, dan weet men inherent ook waar men groei kan stimuleren. We bevelen bureaus en adverteerders aan om deze relationele indicatoren te identificeren en meetbaar te maken. Bovendien bevelen we de bureaus ook aan om voor elke relatiefactor een strategie te ontwikkelen om deze te activeren en te stimuleren, zodat de merkrelatie kan gevoed worden. Correlatie tussen Salesindicatoren, Customer Contact Moments en Relatiefactoren. Het is echter niet voldoende om SPI s, CCM en Relatiefactoren apart te behandelen. Een holistisch proces impliceert dat deze factoren ook elkaar beïnvloeden. Men kan niet op elke CCM eender welke SPI stimuleren of relatiefactor activeren. Anders gezegd: niet elke boodschap

23 Aanbevelingen vervolg of actie kan op eender welk moment optimale resultaten opleveren. De correlatie tussen SPI s, CCM en Relatiefactoren bepaalt welke strategische keuzes het meest geschikt zijn. Dankzij de kennis van de interrelatie tussen bovenvermelde factoren kan men preciezere strategische keuzes maken, deze ook verantwoorden, meten en dankzij de onderverdeling van omzet, verkoop en merkrelatie in vatbare factoren, deze ook doeltreffend beïnvloeden met een hoger controleniveau en betere slaagkansen. We bevelen de bureaus en adverteerders aan om de correlatie tussen de SPI s, CCM en Relatiefactoren te identificeren en deze in één overzicht te groeperen zodat het maken van strategische keuzes veel sneller en preciezer gaat. Algemene aanbevelingen We adviseren bureaus en adverteerders om meer tijd te investeren in het achterhalen van alle factoren die invloed hebben op de gewenste omzet, verkoopproces en merkrelatie. We pleiten voor een diepere kennis van de verkoopdynamiek en over het koppelen van middelen en acties die enerzijds de gewenste kwartaalcijfers bepalen en anderzijds het merk helpen om haar inspanningen te kapitaliseren in de vorm van brand equity. Creativiteit moet een strategisch middel zijn om de verschillende SPI s, CMM en Merk-klantrelatie te stimuleren. We bevelen bureaus aan om creativiteit te zien als een instrument om het gehele verkoopproces te beïnvloeden en tegelijk de brand equity te verhogen. We bevelen aan om dit te doen via een collectief model dat alle factoren verzamelt en door bureau en adverteerder wordt gevoed. Het werken op een collectief model of platform verplicht iedere partij informatie aan te leveren die relevant is voor het proces en voor de andere partij. resultaten aan de adverteerder te vragen en geen afwachtende houding aan te nemen. Hier ligt een uitdaging voor de reclamesector om zich op te waarderen en zich meer te profileren als marketingcommunicatiespecialist ver boven de conventionele creativiteitsfactor. Hierdoor kan de vicieuze cirkel doorbroken worden en de adverteerder uitgedaagd worden om op zijn beurt de marketingafdelingen op te waarderen en nog meer de marketing- en verkoopafdelingen te doen samenwerken om tegemoet te komen aan de vragen van de bureaus. De opdracht van de bureaus kunnen we omschrijven als het stellen van pertinente en holistische vragen die strategische keuzes kunnen verantwoorden en succes kunnen waarmaken. De adverteerders hebben dan weer als opdracht om expertise in te kopen of aan te werven die op een zo correct en compleet mogelijke manier de vragen van de bureaus kan beantwoorden. Contact PUB Mark Anthierens Contact Greenhouse BBC Ltd Gregor Küpper Tenslotte adviseren we bureaus om alle informatie betreffende de factoren die invloed hebben op de

Effectiviteitsbarometer Rapport voorbereid voor Effie Belgium door Profacts 1 maart 2019

Effectiviteitsbarometer Rapport voorbereid voor Effie Belgium door Profacts 1 maart 2019 Effectiviteitsbarometer 2018 Rapport voorbereid voor Effie Belgium door Profacts 1 maart 2019 1 Achtergrond & objectieven Doel en context Effie Belgium was tot voor kort vooral gekend vanwege de prijzen

Nadere informatie

EFFECTIVENESS BAROMETER

EFFECTIVENESS BAROMETER EFFECTIVENESS BAROMETER Roland Van Gompel Inne Thielemans ivox 2017 Onderzoeksopzet Doel van het onderzoek Hoe denkt de Belgische marketeer over marketing communication effectiveness? Doelgroep Communicatiespecialisten

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink

Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Social Key Performance Indicators en meetbare resultaten Door: Rob van den Brink Wat is de ROI van sociale media? Dat is misschien wel de meest gestelde vraag in zakelijke media het afgelopen jaar. Er

Nadere informatie

Forecasten en dynamisch plannen voor de retailer!

Forecasten en dynamisch plannen voor de retailer! Forecasten en dynamisch plannen voor de retailer! Retail is een dynamische branche waar een juiste personele bezetting in de winkels op basis van de verwachte omzet en bezoekersaantallen essentieel is.

Nadere informatie

1. Wat is voor de jury van uitzonderlijk belang om een Award toe te kennen?

1. Wat is voor de jury van uitzonderlijk belang om een Award toe te kennen? Toelichtingen bij de jurering en het inschrijvingsformulier van de Cuckoo Awards 2012 1. Wat is voor de jury van uitzonderlijk belang om een Award toe te kennen? 1. Direct marketing is een respons-driven

Nadere informatie

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering.

Benchmarkmodel. Bedrijf XYZ. eindresultaten klanten beleid. Analyse en leggen verbanden. Kwaliteit Tevredenheid Kosten. Waardering. Benchmarken In feite is benchmarken meten, vergelijken, leren en vervolgens verbeteren. Dit kan op zeer uiteenlopende gebieden. Van de behandelresultaten van een zorgmedewerker tot de resultaten van het

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2016 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2016 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek

Nadere informatie

BRAND REPORT CARD (Pag 162)

BRAND REPORT CARD (Pag 162) BRAND REPORT CARD (Pag 162) WAT IS DE WAARDE VAN UW MERK? De Brand Report Card (BRC) is een instrument om de sterktes van een merk te bepalen, om te identificeren waar verbeteringen nodig zijn en om inzicht

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Welkom presentatie Best Value binnen verkoop

Welkom presentatie Best Value binnen verkoop Welkom presentatie Best Value binnen verkoop IPG CONGRES 2015 'Maatschappelijk toegevoegde waarde in Stad en Regio 16 september 2015, Martiniplaza Groningen Wie is Erik Mars Best Value congres USA 2013/2015

Nadere informatie

maakt resultaat meetbaar

maakt resultaat meetbaar maakt resultaat meetbaar Enthousiaste terugkerende klanten Gemotiveerde competente medewerkers Reputatiemanagement door adequaat klachtmanagement Nieuwe klanten door betere vindbaarheid en conversie Meer

Nadere informatie

White paper Cross-sell & Upsell

White paper Cross-sell & Upsell White paper Cross-sell & Upsell Een praktische aanpak om meer omzet te genereren bij uw bestaande klanten Inleiding Deze white paper beschrijft een stappenplan, om te komen tot een klantspecifieke aanpak

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07

STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07 07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

WordStream is één van de grootste leveranciers van Internet Marketing software en tevens Google Premier SMB Partner.

WordStream is één van de grootste leveranciers van Internet Marketing software en tevens Google Premier SMB Partner. Voorwoord Bedankt voor het aanvragen van de expertreview van Wemessage. De expertreview biedt inzicht in onze werkwijze, de prestaties en de potentie van jullie Adwords campagne. In de onderstaande expertreview

Nadere informatie

Content marketing Welke stappen zijn belangrijk voordat je begint met contentmarketing?

Content marketing Welke stappen zijn belangrijk voordat je begint met contentmarketing? Content marketing Welke stappen zijn belangrijk voordat je begint met contentmarketing? Deze whitepaper helpt je: Belangrijke keuzes te maken voordat je start Het proces efficiënter in te richter Het resultaat

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Polsslag Ondernemend Limburg juli 2015: +4,8 Ondernemersvertrouwen op hoogste peil in 4 jaar Nog geen hitterecords voor Limburgse economie

Polsslag Ondernemend Limburg juli 2015: +4,8 Ondernemersvertrouwen op hoogste peil in 4 jaar Nog geen hitterecords voor Limburgse economie Ieder kwartaal peilen VKW Limburg en UNIZO-Limburg naar het aanvoelen van de Limburgse ondernemers en bedrijfsleiders over de economische gang van zaken in de bedrijven. De resultaten van deze bevraging

Nadere informatie

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk

DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR. Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk DE ONDRAAGLIJKE LICHTHEID VAN STRATEGISCH HR Mieck Vos Kabinetschef Burgemeester Vincent Van Quickenborne Stad Kortrijk WELKE OPPORTUNITEITEN STELLEN ZICH VANDAAG VOOR HR? HR heeft vandaag de erkenning

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Appraisal. Datum:

Appraisal. Datum: Appraisal Naam: Sample Candidate Datum: 08-08-2013 Over dit rapport: Dit rapport is op automatische wijze afgeleid van de resultaten van de vragenlijst welke door de heer Sample Candidate is ingevuld.

Nadere informatie

Roept een herkenbare situatie op. Vernieuwend. Overtuigend

Roept een herkenbare situatie op. Vernieuwend. Overtuigend Makkelijk te begrijpen Origineel Roept een herkenbare situatie op Vernieuwend Vergeleken met voor het horen van deze spot, zijn de voordelen van het merk/product nu Relevant Overtuigend Vergeleken met

Nadere informatie

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl

Graag retour naar de secretaris Paul Verkerk vóór 14 juli a.s. via p.verkerk@rudutrecht.nl Zelfevaluatie Aan het Dagelijks Bestuur van de RUD Utrecht Van: Saskia Borgers 7 juli 2015 Betreft: zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD Utrecht Hierbij de vragenlijst zelfevaluatie Dagelijks Bestuur RUD

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

De juiste klanten via search engine marketing. Ronald van Klooster, DM Vakdag 7 oktober 2010

De juiste klanten via search engine marketing. Ronald van Klooster, DM Vakdag 7 oktober 2010 De juiste klanten via search engine marketing Ronald van Klooster, DM Vakdag 7 oktober 2010 Agenda 1 2 3 4 5 Introductie Wat is Zoekmachine Marketing Voor en nadelen van SEA en SEO Webshop/Leadgeneratie

Nadere informatie

Impact Masters Checklist

Impact Masters Checklist Impact Masters Checklist Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Vliegwiel van Impact 4 3. Checklist 6 4. Vervolgvragen 8 Blz. 2 Inleiding Impact Masters helpt ondernemers nieuwe kansen te ontdekken voor hun bedrijf

Nadere informatie

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection

Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf. Improve through Reflection Improve through Reflection Intern tevredenheidsonderzoek Facilitair Bedrijf Tevredenheidsonderzoek onder klanten, medewerkers en interne klanten. Advies en verbetermanagement. eindgebruikers. de beleving

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Wat is Sales Benchmarking?

Wat is Sales Benchmarking? benchmarking Wat is Sales Benchmarking? Sales Benchmarking vergelijkt de belangrijkste Sales prestatie indicatoren van uw organisatie met die van uw directe- en indirecte concurrenten. Benchmarking vindt

Nadere informatie

Integratie. Vijf handvatten om accountability aan te pakken. Patrick Ruijs

Integratie. Vijf handvatten om accountability aan te pakken. Patrick Ruijs Integratie Vijf handvatten om accountability aan te pakken Patrick Ruijs 46 / tijdschrift voor marketing / februari / achtergrond Vijf handvatten voor accountability 1. Maak accountability een integraal

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Registratie Data Verslaglegging

Registratie Data Verslaglegging Registratie Data Verslaglegging Registratie Controleren en corrigeren Carerix helpt organisaties in het proces van recruitment en detachering. De applicatie voorziet op een eenvoudige wijze in de registratie

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

Call tracking. De koppeling tussen web- en telefonische conversies in Google Analytics. AdCalls

Call tracking. De koppeling tussen web- en telefonische conversies in Google Analytics. AdCalls Call tracking. De koppeling tussen web- en telefonische conversies in Google Analytics. AdCalls Samenvatting Google AdWords Google Analytics is een online tool van Google. De tool verzamelt statistieken

Nadere informatie

10 sleutels voor succesvolle acquisitie van nieuwe klanten in de business-to-business markt voor complexere diensten en investeringsgoederen

10 sleutels voor succesvolle acquisitie van nieuwe klanten in de business-to-business markt voor complexere diensten en investeringsgoederen 10 sleutels voor succesvolle acquisitie van nieuwe klanten in de business-to-business markt voor complexere diensten en investeringsgoederen E-book 10 sleutels voor succesvolle acquisitie van nieuwe klanten

Nadere informatie

Willen leiders leren van incidenten?

Willen leiders leren van incidenten? Willen leiders leren van incidenten? Een voorbeeld uit de praktijk van Schiphol Robert van den Bergh 7 februari 2019 1 Wat wil ik met jullie delen? Schiphol werkt langs meerdere lijnen aan een proactieve

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Online Marketing in 1 Day

Online Marketing in 1 Day Online Marketing in 1 Day Mobile Facebook Display Conversion Welkom! PROGRAMMA 9.20-10.00 iprospect research paper Discovery; the World of Mobile Search and Advertising (Mark van Dijk, Managing Director,

Nadere informatie

Customer Feedback Metrics

Customer Feedback Metrics Customer Feedback Metrics De voorspellende kracht van klanttevredenheid, NPS en andere metrics Evert de Haan M.Sc. Prof. dr. Peter C. Verhoef Prof. dr. Thorsten Wiesel Rapport RUGCIC-2014-01 ISBN 978-90-367-6950-1

Nadere informatie

Trendopedia Web 2.0 in organisaties

Trendopedia Web 2.0 in organisaties Trendopedia Web 2.0 in organisaties Mariëlle Nijsten, Menno Manschot Web 2.0 revolutie op internet Web 2.0 is interactieve webtechnologie die de wisdom of the crowds aanboort Voorbeelden: forum blog wiki

Nadere informatie

Brand Accountability creates better results

Brand Accountability creates better results Maatwerk voor je Merk! A: De Gouwe 4 3448 DM Woerden M: 06-551 21 575 W: www.merkcommissarissen.nl Brand Management: Accountability Door Leo van Sister / Me kcommissarissen Veel directies van middelgrote

Nadere informatie

1 Visie op de webpresentatie

1 Visie op de webpresentatie 1 Visie op de webpresentatie De gemeente Eindhoven gaat haar presentatie op het web verbeteren We spreken met opzet over presentatie omdat de vorm wat ons betreft nog open is. Concreet betekent dit dat

Nadere informatie

Do s & Don ts in Loyalty Marketing

Do s & Don ts in Loyalty Marketing Do s & Don ts in Loyalty Marketing Nationale Vakdag Dialogue & Digital Marketing Dunck Loyalty Marketing Arnoud Markus 7 oktober 2010 15:00 15:30 Inleiding klantloyaliteit Do s & Don ts loyalty marketing

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

Special advertising: SBS Billboards DVJ Insights

Special advertising: SBS Billboards DVJ Insights Special advertising: SBS s DVJ Insights Ronald Jansen & Robin Koenen Maart 2016 onderzoeksopzet 2 Inleiding SBS biedt adverteerders de mogelijkheid om via special advertising nog betere effecten voor het

Nadere informatie

Variatie in organisaties

Variatie in organisaties Variatie in organisaties Godelieve Spaas Metaforen Sinds mensenheugenis gebruiken we metaforen om de essentie te verbeelden van een verschijnsel. Voor organisaties hebben we er honderden, zo niet duizenden.

Nadere informatie

turning data into profit knowhowmarketing

turning data into profit knowhowmarketing turning data into profit knowhowmarketing Kennis over de markt, de klant, de concurrent en de effectiviteit van marketing wordt steeds belangrijker. Succesvolle bedrijven gebruiken deze kennis om snel

Nadere informatie

Financiële dienstverlening en De Lijn

Financiële dienstverlening en De Lijn Financiële dienstverlening en De Lijn Aanleiding Wat doet u al? Wat kunnen we voor u doen? Toegevoegde waarde Waarom De Lijn? Hoe werkt De Lijn? Postbus 540 T 073 612 25 11 E info@delijn.nl 5201 AM s-hertogenbosch

Nadere informatie

Special advertising: SBS ident Spots DVJ Insights

Special advertising: SBS ident Spots DVJ Insights Special advertising: SBS ident Spots DVJ Insights Lucas Hulsebos & Anneke Kuipers November 2015 Inleiding 2 Inleiding SBS biedt adverteerders de mogelijkheid om via special advertising betere effecten

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

Social Media Marketing strategie

Social Media Marketing strategie Social Media Marketing strategie --= werkboek =-- 1. Bepaal je doelstelling Vaak zal SMM een onderdeel zijn van bestaande marketingcommunicatieplannen. Een extra kanaal om je doelgroep te bereiken. Soms

Nadere informatie

Normenkader thema-onderzoek Claimafhandeling

Normenkader thema-onderzoek Claimafhandeling Normenkader thema-onderzoek Claimafhandeling Stichting toetsing verzekeraars Onderdelen Het thema-onderzoek claimafhandeling bestaat uit de volgende vijf onderdelen. Ieder onderdeel weegt even zwaar. I.

Nadere informatie

Inventarisatie evaluatiemethoden C-ITS

Inventarisatie evaluatiemethoden C-ITS Inventarisatie evaluatiemethoden C-ITS Ronde Tafel Effecten 8 december 2015 Freek Faber Welke evaluatiemethoden kennen jullie?. 8 december 2015 2015-18/2 Inventarisatie evaluatiemethoden voor C-ITS Evaluation

Nadere informatie

Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing

Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing Kernformulier PerspeKtief Toelichting op het kernformulier - methodische onderbouwing Het kernformulier Een instrument voor het goede gesprek en zichtbaar maken van de voortgang Het kernformulier is een

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control 2018 Eerste inzichten v Rotterdam, december 2018 Inleiding tot deze eerste inzichten Inleiding tot ons onderzoek FinTouch doet 2-jaarlijks onderzoek

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie

Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onvoldoende groei door slechte organisatie van klantenacquisitie Onderzoek Hoe heeft het bedrijfsleven haar acquisitie ingericht? Klantenwinkel Postbus 200 8330 AE Steenwijk Auteur: Ruud van der Splinter

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren Wat is creëren? Wij zijn allemaal creatief. Niet dat we per sé goed kunnen kleien of schilderen, maar zijn als mensen creatieve wezens. We creëren continu. We

Nadere informatie

CRM vanuit organisatorisch perspectief

CRM vanuit organisatorisch perspectief Highlights survey CRM in Nederland 2009/2010 CRM vanuit organisatorisch perspectief MarketCap International BV 13 Januari 2010 AGENDA o over de survey en de populatie o actief met en focus op CRM o hulp

Nadere informatie

Lead score. Graydon Lead Insights. Maximaal rendement uit uw B2B-websitebezoek. openheid van zaken

Lead score. Graydon Lead Insights. Maximaal rendement uit uw B2B-websitebezoek. openheid van zaken Lead score Graydon Lead Insights. Maximaal rendement uit uw B2B-websitebezoek. openheid van zaken Maximaal rendement uit uw B2B-websitebezoek. Boost uw B2B-leadgeneratie Slechts 4 tot 11% van al uw websitebezoekers

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Impactmeting: een 10 stappenplan

Impactmeting: een 10 stappenplan Impactmeting: een 10 stappenplan Stap 1: De probleemanalyse De eerste stap in een impactmeting omvat het formuleren van de zogenaamde probleemanalyse welke tot stand komt door antwoord te geven op de volgende

Nadere informatie

SOCIAL MEDIA AGENDA 2014

SOCIAL MEDIA AGENDA 2014 SOCIAL MEDIA AGENDA 2014 Key Opinion Formers onderzoek Martin Kloos & Bram Draaijer SOCIAL MEDIA AGENDA 2014 Wat kunnen we dit jaar verwachten van de social media inzet door merken? Minder focus op likes,

Nadere informatie

Toetsplan Taxi-, Directie- en Busvervoer. Inhoud

Toetsplan Taxi-, Directie- en Busvervoer. Inhoud Toetsplan Taxi-, Directie- en Busvervoer Inhoud 1. Inleiding 1.1 Waarom prestatiemeten 1.2 Uitgangspunten voor dit toetsplan 1.3 Input voor de toetsing 1.4 Wat wordt gemeten? 1.5 Door wie wordt gemeten?

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

SRM College for Brand Management

SRM College for Brand Management SRM College for Brand Management Exameneisen Inleiding Zoals in het examenreglement is bepaald, wordt de strekking van de hierna geformuleerde eisen nader aangeduid door het studiemateriaal van de opleiding

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl

Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl Werk slimmer: Innoveer! www.dbr.nl Van klantgericht naar innovatief Inmiddels is het niet genoeg om als organisatie klantgericht te zijn in je processen en producten. De huidige omstandigheden zoals snellere

Nadere informatie

Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt

Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt Het aantal organisaties dat problemen krijgt met klanten die wegblijven en een teruglopende cashflow positie, neemt elke maand opnieuw

Nadere informatie

Enquête rond het familiebedrijf in België

Enquête rond het familiebedrijf in België www.pwc.be Enquête rond het familiebedrijf in België December 2010 Kernbevindingen 1. 1 op 2 respondenten ziet overheidsbeleid en regulering als één van de voornaamste externe uitdagingen voor hun onderneming.

Nadere informatie

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties

Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties in de architectenbranche QUICKSCAN mei 2013 Inhoud Monitor Volwaardige Arbeidsrelaties 3 Resultaten 6 Bureau-intermediair I Persoonlijk urenbudget 6 Keuzebepalingen

Nadere informatie

WHITEPAPER INGREDIËNTEN VOOR SUCCESVOLLE B2B MARKTBEWERKING

WHITEPAPER INGREDIËNTEN VOOR SUCCESVOLLE B2B MARKTBEWERKING WHITEPAPER INGREDIËNTEN VOOR SUCCESVOLLE B2B MARKTBEWERKING UW PARTNER IN B2B MARKETING INTELLIGENCE Inleiding Het vak van de B2B marketeer is uitdagend. Sinds de crisis zijn de budgetten structureel verlaagd.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

FULL SERVICE RECLAME- EN DESIGNBUREAU

FULL SERVICE RECLAME- EN DESIGNBUREAU FULL SERVICE RECLAME- EN DESIGNBUREAU EEN BUREAU MET EEN DUIDELIJK DOEL Adson is een full service reclame- en designbureau, met als doel merken te voorzien van een eigen identiteit en deze bekend te maken.

Nadere informatie

STP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1

STP & COMPLIANCE. Doel van deze Whitepaper. Inleiding. Probleemstelling. ELEMENTS VOLMACHT - STP & Compliance 1 STP & COMPLIANCE Versie 1.0 Inleiding Faster Forward lanceert Elements Volmacht. Een nieuwe generatie volmacht schade software waar de markt eigenlijk al jaren op wacht. De volmacht module is onderdeel

Nadere informatie

Europese aanbesteding "Mediadiensten, waaronder mediastrategie en mediainkoop"

Europese aanbesteding Mediadiensten, waaronder mediastrategie en mediainkoop Nota van Inlichtingen Europese aanbesteding "Mediadiensten, waaronder mediastrategie en mediainkoop" Aanbesteding Europese aanbesteding "Mediadiensten, waaronder mediastrategie en mediainkoop" Aanbestedende

Nadere informatie

Hoe meet je het effect van online content marketing?

Hoe meet je het effect van online content marketing? WHITEPAPER Hoe meet je het effect van online content marketing? Een handig stappenplan voor marketeers Inleiding Wat levert het nu eigenlijk op? Vroeg of laat krijgt iedereen die zich bezighoudt met content

Nadere informatie

2 volgens het boekje

2 volgens het boekje 10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden

Nadere informatie

WHITEPAPER. De mystiek van Mystery shopping ontrafeld. De visie van PIM

WHITEPAPER. De mystiek van Mystery shopping ontrafeld. De visie van PIM WHITEPAPER De mystiek van Mystery shopping ontrafeld De visie van PIM De mystiek van Mystery shopping ontrafeld Naar een objectieve meting van klanttevredenheid '95% van de klanten die ontevreden zijn

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Creat4u. www.icreat4u.nl COMPLETE WEBSITE. voor ondernemers. 47,50,- per maand zonder opstartkosten. ONZE VOORDELEN! EEN ALL-IN WEBSITE

Creat4u. www.icreat4u.nl COMPLETE WEBSITE. voor ondernemers. 47,50,- per maand zonder opstartkosten. ONZE VOORDELEN! EEN ALL-IN WEBSITE COMPLETE WEBSITE voor ondernemers 47,50,- per maand zonder opstartkosten. Een complete website voor uw onderneming en die ook nog goed vindbaar is, dat is wat we willen! Maar hoe? EEN ALL-IN WEBSITE ONZE

Nadere informatie

Payback 3 TV realiseert hoogste ROI

Payback 3 TV realiseert hoogste ROI Payback 3 TV realiseert hoogste ROI Adverteren werkt Marketeers weten instinctief dat adverteren werkt maar willen bewijs Adverteren zorgt voor sales: Het lange termijn affect varieert tussen 50 en 100%

Nadere informatie