RAPPORTAGE VOOR Melior Example BV

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "RAPPORTAGE VOOR Melior Example BV"

Transcriptie

1 IN SAMENWERKING MET SCA RESULT GROUP Dit is een extract van een rapprtage die u kunt verwachten als u de nderzeksvragen heeft beantwrd. Met dit extract willen wij u een indruk geven van de pzet van de rapprtage. Heeft u vragen, neemt u dan cntact met ns p: RAPPORTAGE VOOR Melir Example BV Melir Example BV Lg i

2 Cpyright 2014, TED-B Assciates Alle infrmatie in deze rapprtage is en blijft eigendm van TED-B Assciates. Dit rapprt wrdt verstrekt in strikt vertruwen, en zal nch geheel, nch gedeeltelijk wrden verveelvudigd, ter inzage wrden gegeven aan derden, f wrden aangewend vr enig ander del dan de berdeling van dit rapprt. TED-B Assciates zal de in het kader van deze rapprtage ntvangen infrmatie p gelijke wijze strikt vertruwelijk behandelen. Deze beperkingen hebben een cmmerciële achtergrnd en zijn geenszins bedeld m he dan k het zakelijk verleg ver dit rapprt te beperken. ii

3 Inhudspgave Inhudspgave iii 1. Inleiding 1 2. Bedrijfs- en persnsgegevens Bedrijfsgegevens Deelnemers aan de Sales & Marketing Stress Test 2 3. Dashbard Scres 3 4. Resultaten & Telichting Psitinering Strategie Delen Markt-, klant-, prductkennis Verkprganisatie Organisatie Lay-ut Verkpprcessen Klantrelatie Skills & Innvatie Prcesptimalisatie Vaardigheden Inzicht speelveld Operatineel Supprt IT-systemen (CRM) Supprt Interne Organisatie Marketing & Scial Selling Over TED-B Assciates 49 iii

4 1. Inleiding Marktsituatie/aanleiding: Veel branches/sectren kampen met teruglpende mzet/afzetten. De rzaken zijn vaak divers. Er is echter één issue dat vrijwel veral het belangrijkste pijnpunt vrmt en dat is de marktntwikkeling, bij vaak alle geledingen in een keten. Verkp en marketing (marktntwikkeling) zijn vr veel MKB-bedrijven lastige issues. Vaak ntbreekt een duidelijke deldefinitie waardr het erg lastig wrdt m überhaupt tt een kers te kmen. Het ntbreekt vaak aan inzicht m tt juiste keuzes te kmen. Met de TED-B SMST, waar ruim 25 jaar ervaring in verwerkt zit, helpen wij: 1. rganisaties bewust te wrden van belangrijke aandachtspunten m.b.t. Sales & Marketing. De stress test geeft precies aan waar pijnpunten zitten en daarmee k het verbeterptentieel; 2. rganisaties inzicht te geven in de vaak zeer verschillende percepties bij directe f indirecte cllega s, betrkken bij het verkpprces. Wat levert het invullen van de Sales & Marketing Stress Test SMST bedrijven p? Inzicht waar de ntwikkelpunten zitten (verbeterptentieel); Inzicht in welke sales & marketingactiviteiten ged gaan; Inzicht in de verschillende percepties van direct betrkken medewerkers; Een heldere rapprtage die persnlijk met u wrdt besprken; Cncrete adviezen en handvaten he de vastgestelde ntwikkelpunten mgezet kunnen wrden in een hger rendement. 1

5 2. Bedrijfs- en persnsgegevens 2.1 Bedrijfsgegevens Bedrijfsnaam: Melir Example BV 1. Heveel werknemers telt uw bedrijf? 7 2. Heveel van deze werknemers zijn betrkken bij verkp en marketing? 3 3. Gebruikt u een Management Infrmatie Systeem f CRM pakket? Z ja, welk? Nee 4. Welke mzet heeft u in het afgelpen bekjaar gerealiseerd? : : : : > Omschrijf in het krt de activiteiten van uw rganisatie. dhr. E. de Ber heeft de rganisatie als vlgt beschreven: We faciliteren.. 6. Omschrijf in het krt vr welk srt klanten u werkt. Prfit en nt fr prfit; MKB+; 7. Typeer uw bedrijf in minimaal 3 en maximaal 5 trefwrden. Flexibel; punctueel; prfessineel 2.2 Deelnemers aan de Sales & Marketing Stress Test De nderstaande medewerkers hebben deelgenmen aan de Sales & Marketing Stress Test. Per mail zijn zij p 4 september 2014 uitgendigd vr het invullen van de vragenlijst. Naam Functie adres Datum SMST Afgernd Erik de Ber Directeur Paul Janssen Sales Manager Karin de Vries Accunt Manager Ks de Jager Operatinal Manager

6 3. Dashbard Scres Belangrijk! De berdeling van de scres met niet wrden gezien als ged f slecht. Achter elke scre zit een verhaal. In dat verhaal zijn de TED-B Business Imprvers zeker geïnteresseerd. De scre geeft wel een duidelijke indicatie. Scres meten als vlgt wrden geïnterpreteerd: Scre 0 7 punten: lage scre Scre 8 14 punten: matige scre Scre punten : hge scre Bij de TED-B SMST zijn een 4-tal aandachtsgebieden gedefinieerd die vr een ptimaal functineren van uw verkp & marketingrganisatie van belang zijn: 1. Psitinering; het bepalen van richting in cmbinatie met het nderscheidend vermgen. 2. Verkp(rganisatie); de dagelijkse cmmerciële werkzaamheden. 3. Skills & Innvatie; kwaliteit van medewerkers en prcessen. 4. Operatineel Supprt; ndersteuning vr het ptimaal kunnen uitveren van uw cmmerciële werkzaamheden. U scrt hier als vlgt p (maximaal 63 punten/aandachtsgebied): 3

7 Per aandachtsgebied zijn er een drietal cncrete nderwerpen waarp u kunt sturen m verbeteringen te realiseren: Psitinering Strategie Delen Markt-, Klant- en Prductkennis Verkprganisatie Organisatie Lay-ut Verkpprcessen Klantrelatie Skills & Innvatie Prcesptimalisatie Vaardigheden Inzicht spelveld Operatineel Supprt IT-Systemen (CRM) Supprt Interne Organisatie Marketing & Scial Selling Deze nderwerpen staan in de nderstaande grafiek, waarbij uw gemiddelde scres zijn weergegeven ten pzichte van de maximale scre (21) per nderwerp: 4

8 Uit de hiervr getnde spingrafiek is k het verbeterptentieel af te leiden. Waar met de rganisatie aandacht aan besteden m verbeteringen dr te veren. Onderstaande grafiek laat dit ng duidelijker zien: In hfdstuk 4 wrdt in detail ingegaan p de twaalf verschillende nderdelen. 5

9 De scres zijn tt stand gekmen dr de verschillende werknemers van uw bedrijf. In nderstaande grafieken krijgt u een verzicht he deze werknemers scres per nderwerp. Het geeft een ged inzicht in de verschillende percepties bij uw directe f indirecte cllega s. Psitinering: Verkprganisatie: 6

10 Skills & Innvatie: Operatineel Supprt: 7

11 8

12 4. Resultaten & Telichting 4.1 Psitinering Wat verstaan wij hiernder? De psitie die uw rganisatie dient in te nemen m in een vrkeurspsitie bij uw (ptentiële) afnemers te kmen. Ok wel brainpsitie genemd. Om tt een gede psitinering(strategie) te kmen zullen veel vragen beantwrd meten wrden. Nadat we veel vragen hebben gesteld aan idealiter de juiste mensen kmen we tt de essentie van psitinering. Psitinering is vral krachtig kiezen! Het uitzetten van een kers vraagt m een duidelijk del (he en met wie) en gaat hand in hand met een heldere strategie (wat). Onderstaand figuur geeft inzicht in de elementen die van belang zijn bij het bepalen van een nderscheidende psitinering: Duidelijk is dat er meerdere stakehlders een rl spelen in de bepaling van de psitinering. In feite zijn er 3 belangrijke elementen die een juiste psitinering bepalen: 1. psitinering met nderscheidend zijn, 2. gelfwaardig en 3. relevant. Om deze 3 issues te kunnen invullen meten we ns gaan bezighuden met respectievelijk: de strategie waarmee nderscheidend vermgen wrdt ntwikkeld; we meten vldende markt-, klant- en prductkennis hebben m gelfwaardig te zijn én we meten duidelijke delen stellen m k relevant te zijn. 9

13 He scrt u p dit nderdeel? He kun je hier mee mgaan? Strategie De lage scre laat zien dat u hier een relatief grt verbeterptentieel heeft. Het ntwikkelen van een gede strategie is essentieel m uw rganisatie te kunnen cntinueren. Wellicht bent u al in een niet aflatende neergaande prijsspiraal terecht gekmen f erger, verliest u klanten znder dat u precies weet waarm. Vakmanschap alleen is niet meer geneg. In de huidige tijd wrdt ndernemerschap p vrijwel alle vlakken van u vereist. Uw scre vraagt m nmiddellijke aandacht. Wij raden u aan m met de hiernder pgenmen uitleg per nderdeel en met de daaraan verbnden pdrachten aan de slag te gaan. De TED-B Business Imprver zal u in het persnlijke gesprek graag verder p weg helpen. Vrdat u aan de slag kunt gaan met het beantwrden van de vragen die direct te maken hebben met de gewenste f ndzakelijke strategisch richting, zult u eerst een SWOT-analyse meten pstellen. Opdracht 1: Stel een SWOT-analyse p: 10

14 STAP 1: Het pstellen van de SWOT-analyse det u nrmaliter met uw team. Maak werkgrepjes en werk de nderdelen stuk vr stuk af. Let p een SWOT heeft een beperkte levensduur. Het is raadzaam deze exercitie met enige regelmaat te herhalen. Veranderende marktmstandigheden zijn veelal de aanleiding m een nieuwe SWOT te ntwikkelen. STAP 2: Stel vervlgens een cnfrntatiematrix p. Del is m antwrd te krijgen welke...sterke punten ingeschakeld wrden m p kansen in te spelen?...sterke punten ingeschakeld wrden m bedreigingen af te weren?...zwakke punten dusdanig versterkt wrden m p kansen in te spelen?...zwakke punten dusdanig versterkt wrden m bedreigingen weerstand te bieden? Onderstaand vrbeeld geeft aan he u de cnfrntatiematrix kunt pstellen. STAP 3: Idealiter is daarna de vervlgstap: De Strategische Fundament Analyse de sterktes wrden verder geanalyseerd m te bepalen f ze aangemerkt kunnen wrden als een Onderscheidende Vaardigheid. De Onderscheidende Vaardigheden samen zijn een belangrijk nderdeel van het Strategisch Fundament van de rganisatie. de zwaktes wrden p basis van de verschillende perspectieven verdeeld: in zwaktes die pgelst kunnen wrden, zwaktes die pgelst meten wrden binnen de huidige strategie en zwaktes die belangrijk kunnen wrden bij bepaalde strategische keuzes de kansen wrden nderverdeeld in: kansen die p basis van het bestaande Strategisch Fundament benut kunnen wrden en kansen waarvr het Strategisch Fundament uitgebreid met wrden 11

15 de bedreigingen wrden gerdend aan de hand van in heverre ze de kernactiviteiten van de rganisatie raken en in heverre het Strategische Fundament dat de rganisatie heeft, wrdt aangetast. Opdracht 2: Op basis van de antwrden uit de SWOT-analyse kunt u nu aan de slag met een aantal kernvragen die antwrd meten geven p de vraag he de psitinering van uw bedrijf er vr wat betreft strategie, er uit met zien: The Strategy Tree (Anthny Tjan, Harvard) 1. Waarm besta je? 2. Wat is je waarde prpsitie? 3. Vr wie de je het? 4. Wat zijn je delen en he meet je succes? Vral een antwrd geven p vraag 2 is vr menigeen geen sinecure. Een tip die wij u daarbij kunnen meegeven is, dat u zich afvraagt wat de betekenis is van uw prduct f dienst vr uw afnemers. Enkele vragen zijn: He sluit uw aanbd aan bij dat van uw afnemer? (geef 1 f meer cncrete vrbeelden); Welk rendement zit er in uw aanbd vr uw afnemer? (geef cncrete vrbeelden waar u dit rendement kunt genereren); Sluit uw bedrijfsvering bijvrbeeld aan bij het MVO-beleid van uw afnemer? (geef cncrete vrbeelden); Welke specifieke kennis/ervaring brengt u in, waarmee uw afnemer zijn vrdeel kan den? (werk uit naar cncrete vrbeelden). Wij zijn er van vertuigd dat als u met uw rganisatie antwrd heeft gegeven p de 4 The Strategy Tree vragen, u in staat bent een nderscheidende, gelfwaardige en relevante strategie kunt uitwerken Delen De lage scre laat zien dat u hier een substantieel verbeterptentieel heeft. Het ntbreken van heldere delstellingen zet een rganisatie p achterstand. Er ntstaat verwarring mdat medewerkers niet, f niet ged p de hgte zijn wat hun inspanning met gaan pleveren. Verwarring leidt tt een lagere prductiviteit. Het ntwikkelen van een visie (en missie) is ver het algemeen vrbehuden aan de ndernemingsleiding. Bij het pstellen van delen wrden medewerkers vaak betrkken. In uw rganisatie bestaat een acute ndzaak m uw rganisatiedelen te gaan benemen f te gaan cmmuniceren. Het stellen en uitwerken (peratinaliseren) van delen gaat in een aantal stappen: STAP 1: definieer uw delen (SMART) STAP 2: peratinaliseer uw delen en gebruik daarbij bijvrbeeld de Deming Cyclus (Plan D Check Act) Daarnaast spelen uiteraard ng een aantal belangrijke zaken mee als het gaat m het succesvl invullen van de rganisatiedelen: Leiderschap vaardigheden: bij het ntbreken van de juiste/bendigde vaardigheden kan nzekerheid ntstaan. 12

16 De juiste middelen: bij het ntbreken van de ndzakelijke middelen kan frustratie ntstaan bij teamleden die ndanks veel enthusiasme en inzet de delen niet ingevuld krijgen. Gedrag als bepalende factr. Gedrag zit vaak in het DNA van de rganisatie. Steeds meer rganisaties gaan ver p het ntwikkelen van een gedrag kmpas f navigatr, waarin het gewenste gedrag is gedefinieerd. Idealiter uitgerld van management tt p de werkvler. Het ntbreken van een gedrag kmpas kan ngewenst gedrag pleveren en mgelijk verlies van klanten en/f imag. 1. Definiëren van delen: Om allerlei redenen wrden delen vaak vaag en vrijblijvend gedefinieerd. Een ged hulpmiddel m delen te stellen is m ze SMART p te stellen. Dat klinkt wellicht lastiger dan het is. Hiernder een gede definitie van SMART (peratinele delen): Specifiek Om een del specifiek te maken stellen we de W-vragen Wat willen we bereiken? Wie is er bij betrkken? Waar gaat het gebeuren? Wanneer gebeurt het? Waarm willen we het bereiken? Meetbaar De meetbaarheid wrdt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan k zichtbaar gemaakt wrden dr het del te vergelijken met bestaande prcedures, kwaliteitseisen, nrmen, handleidingen f systemen. Acceptabel De A staat k wel vr Aanwijsbaar f Actiegericht, sms vr Agressief. Vragen zijn daarbij? Is het vr jezelf haalbaar? Is er vldende draagvlak m het del te behalen? Is het actiegericht en leidend tt resultaat? LET OP: het gaat niet m de acties zelf maar m het resultaat! Realistisch Is het del haalbaar, geeft het vldende uitdaging. Een del met niet te makkelijk zijn maar k niet te meilijk. Vragen zijn: Is het del haalbaar vr mij en/f anderen? Zijn de inspanningen niet te hg f te laag? Staan de inspanningen in relatie met het resultaat? 13

17 Tijd(gebnden) Een ged del met minimaal één datum hebben. Vaak wrden meerdere data genemd zals start- eind- en tussendata. Een ged vrbeeld Organisatie X wil haar marktaandeel in de regi Y in 12 maanden met 15% laten greien. Dat willen we bewerkstelligen met de inzet van de TARGET gedragsfrmule, waarbij het vltallige persneel bij betrkken is. Met deze vergrting van marktaandeel zullen wij nze psitie in deze regi substantieel verbeteren waardr de werkgelegenheid van nze medewerkers is gewaarbrgd. De TARGET gedragsfrmule is bij iedereen binnen nze rganisatie bekend en iedereen weet k exact wat zijn f haar rl daarin is. 2. Operatinaliseren van delen Een veelgebruikte methde m delen k tt een gede uitvering te brengen is de Deming Cyclus. Het is een kwaliteitsinstrument dat p vele prcessen kan wrden tegepast. Deming nderscheidt in zijn kwaliteitsfilsfie een cyclus van vier stappen m verbeteringen te realiseren: plan, d, check en act. Plan : Maak een plan vrdat tt uitvering wrdt vergegaan. D : Ver de geplande activiteiten cnfrm het plan uit Check : Meet f het te realiseren del gehaald is. Act : Evalueer de uitkmst van de meting en stel p basis daarvan vervlgacties vast. Na Act' is er weer sprake van een Planfase. Het is een eenvudige edch deltreffende methde, die min f meer k wrdt ingezet bij Lean Management en Six Sigma. 14

18 4.1.3 Markt-, klant-, prductkennis Kennis is macht. Het verzamelen en analyseren van gegevens ver klanten, klantvrkeuren, marktbewegingen en prductinnvaties behrt tt de kern van het marketing en verkp dmein. Uw middelmatige (gemiddelde) scre laat zien dat u p dit punt ng vldende ruimte heeft m te ntwikkelen. Een middelmatige scre is hier meestal een indicatie dat uw rganisatie de neiging heeft zich naar vral naar binnen te richten. Interne gerichtheid leidt in veel gevallen tt verlies van klanten, prijsdruk en afnemend marktaandeel. Vr u lijkt het raadzaam m uw blik meer naar buiten te richten. Externe riëntatie is daarvr het juiste wrd. Anders gezegd, weten wat er zich buiten uw rganisatie afspeelt, in uw markt en bij uw klanten, zdat u daar p in kunt spelen. Hiernder treft u een aantal tips aan waarmee u direct aan de slag kunt: Marktkennis Om nu en in de tekmst juiste beslissingen te kunnen nemen is het van grt belang m als ndernemer p de hgte te zijn van de ntwikkelingen in uw branche f segment (Mesniveau), maar k welke ntwikkelingen zich (kunnen) gaan vrden p Macr-niveau. Een belangrijk nderscheid tussen de verschillende niveaus ligt vral in de mate van invled die u als persn f als representant van rganisatie er p kunt uitefenen. 15

19 Op Micr niveau (uw eigen rganisatie) heeft u bijna maximale invled, en deze mgeving is vr u prima beheersbaar. Op Mes-niveau (k belangenverenigingen, reginale verheden etc.) heeft u beperkte tt zeer beperkte invled en is zijn mechanismes veelal vr u niet beheersbaar. Op Macr-niveau (landelijke verheden wetgeving- pschuivend naar wereldschaal) is uw invled vrijwel nihil k deze mgeving is vr u niet beheersbaar. Beschikt u ver de juiste marktkennis dan beschikt u ver de mgelijkheid zich nadrukkelijk van uw cncurrenten te kunnen nderscheiden. Infrmatiebrnnen zijn talrijk. Veel bancaire instellingen met grte belangen in de zakelijke sectr ntwikkelen vr vele branches en sectren rapprtages waarin recente ntwikkelingen wrden besprken en waarin vaak een blik vruit wrdt gericht p ng kmende verwachtingen. Daarnaast publiceren brancheverenigingen met grte regelmaat verzichten met betrekking tt marktntwikkelingen. Bij de Kamer van Kphandel in uw regi staan adviseurs tt uw beschikking m u te helpen de juiste infrmatie bven water te halen. Klantkennis Het verzamelen van relevante infrmatie van bestaande, belangrijke klanten, maar k van ptentiële klanten is een vereiste m tt een ged gesprek f tt een gede plssing te kmen. Een unieke benadering: Mutual Sustainability (MuSu) Ng belangrijker is te weten wat klanten f prspects van u verwachten. En sms k ged m vast te stellen: wat u van uw klanten verwacht. Een gede methde m aan dit prces vrm te geven is de methde Mutual Sustainability (MuSu). De methde bestaat uit 4 samenhangende nderdelen: 1. Tt het instrumentarium van MuSu behrt het WedA-mdel waarmee relaties bespreekbaar wrden gemaakt en daarmee ged in kaart wrden gebracht. Dit mdel bevat alle afspraken die een rl spelen in een relatie 16

20 2. Centraal staat, dat er pas sprake van een relatie is, als de relatie k daadwerkelijk waarde tevegt. Met de methde van MuSu gaat u dus sturen p relaties. U geeft een waarde aan de relatie met uw klant. Datzelfde vraagt u uw klant k te den met u als leverancier. Dat levert vaak al een interessant perspectief p. Het perspectief wrdt geved dr vrijwel cntinue relaties te meten. Dat is minder ingewikkeld dan vaak wrdt gedacht. Meten gebeurt p basis van het stellen van 4 vragen: - He belangrijk is de relatie vr u? - He waardeert u de relatie? - Wat vindt u ged aan de relatie? - Wat kan er beter in de relatie? 3. Deze infrmatie wrdt ingepast in het zgenaamde stakehldersweb. Dit is een instrument m relaties zichtbaar te maken, te structureren en pririsering aan te geven. 4. Tensltte een 4-tal eigenschappen waaraan geznde en wederzijds effectieve/ prfijtelijke relaties aan meten vlden: BEAM a. Balance: vr een gede relatie is het belangrijk dat beide partijen elkaar ngeveer even belangrijk vinden; b. Empwerment: een relatie is idealiter niet gebaseerd p macht, maar eerder gebaseerd p ruimte geven; c. Ambitin: een relatie waarin niet geïnvesteerd wrdt is een aflpende zaak. Er met bij beide partijen een wil zijn (ambitie) m e relatie te ntwikkelen; d. Mdesty: besef dat u vaak een van de vele relaties bent. Een gede manier m het prces te regisseren: CRM Een CRM-applicatie is eigenlijk een must vr iedere rganisatie die zich prfessineel wenst p te stellen in de markt. Met een geringe investering kunt u zich in staat stellen de interactie tussen verkp-, marketing- en klantenserviceteams p één lcatie te beheren. U kunt 17

21 kwalitatief betere beslissingen nemen mdat u altijd beschikt ver nauwkeurige, actuele klantgegevens. Met een CRM-applicatie bent u in staat uw klant- en prspectprtfli te managen. Elke rganisatie dient een up-t-date verzicht te hebben van de psitie waarin zij verkeert. Of dit nu de actuele mzet is, f het aantal uitgezette ffertes en de scringskans. Prductkennis Een mie definitie van verkpen is: Verkpen is in feite een klant helpen een beslissing te nemen. Vanuit die gedachte spelen er natuurlijk bij verkp ng steeds een helebel factren mee. Prductkennis is daar één van. Echter niet gezien van de enge definitie dat het m kennis van het fysieke prduct zu meten gaan. Tegenwrdig verstaan we nder prductkennis - de kennis van de prducten f diensten die wij veren; - de substituten die dr cncurrenten wrden aangebden; - de rl en betekenis van de prducten/diensten in de keten; - de ksten die mgelijk bespaard wrden bij een juiste inzet; Krtm het is een vereiste m in een gesprek de betekenis, en daarmee het bestaansrecht, van nze prducten en diensten, te duiden. We spreken in dit verband dan k vaak ver het aangeven van Unique Buying Reasns (UBR s). Er wrdt ng al eens beweert dat prductkennis slechts een zeer gering deel van het verkpsucces bepaald. Het menselijke aspect zu vr 80 f zelfs 90% de drslag geven. Een zeer gedegen kennis van zaken in cmbinatie met de juiste skills (vral de LSD-techniek: Luisteren, Samenvatten, Drvragen) zrgen vr een succes. De balans tussen het een en het ander is de succesfactr. 18

22 4.2 Verkprganisatie Wat verstaan wij hiernder? Verkp is het klppend hart van iedere nderneming. Znder verkp is er geen mzet, geen bestaansrecht. De verkprganisatie- en prcessen meten ged functineren m de beste prestaties te kunnen leveren. Juist mdat verkp een kritische factr is van vrijwel elke rganisatie is het een abslute must m regelmatig kritisch te berdelen f de perfrmance in termen van gerealiseerde prductiviteit en efficiëntie, ng adequaat is. Een ged inzicht in verkpprcessen en verkpcycli is vr het kunnen berdelen van de prductiviteit en efficiency een eerste vereiste. In veel rganisaties ntbreekt het p deze punten aan gedegen inzicht. Er is niet meer bekend dan welke verkpmiddelen erin gaan en er wrdt gehpt dat er ergens een cntract uitkmt. De 'black bx' in Sales: wat den uw verkpers eigenlijk? Welk rendement brengen ze binnen? He scrt u p dit nderdeel? He kun je hier mee mgaan? Organisatie Lay-ut Onder rganisatie lay-ut van verkp verstaan wij alle elementen die een rl spelen bij het in structuur brengen van de verkpinspanningen. Onderdelen zijn: 1. De verkpstrategie: welke sectren, segmenten, kanalen, klanttypering etc. 19

23 2. Het verkpplan- budget: wie, wat, waar en wanneer en met welke middelen 3. De verkp KPI s: Sales Funnel(management), mzetscre; margescre; aantal new business afspraken, new business mzet, klantwaardering (p basis meting). 4. Functie- en rlbeschrijvingen verkpmanagement, verkp, backffice, etc. 5. Gedragsprfiel (kmpas) Uw middelmatige scre geeft ng vlp ruimte tt verbeteringen. Wij raden u aan m nderstaande verbetermgelijkheden dr te nemen en daar waar van tepassing deze uit te gaan veren. Onze ervaring leert dat binnen veel MKB-rganisaties te weinig aandacht wrdt besteed aan het ntwikkelen van een Sales Funnel. U kunt direct naar deze verbeterstap indien u uw verkpstrategie en verkpplan ged p rde heeft. Heeft u uw Sales Funnel k vlledig in werking en nder cntrle dan adviseren wij u aandacht te geven aan punt 5. Het ntwikkelen van een gedragsprfiel vr uw rganisatie. Bent u niet direct vertuigd: lees dan eerst het bek van Stephen Cvey. 1. Verkpstrategie: Dit nderdeel is al vrij uitverig besprken bij het hfdstuk: Delen. Als extra tip geven wij u mee dat het verstandig is m k ged na te denken ver de klanttypering. Vr welke klanten wilt u graag werken? Welke klantengrepen leveren u het beste rendement p? Richt u (fcus) zich dan k vral p dit srt klanten. Uw prductiviteit én effectiviteit zal in de meeste gevallen psitief wrden beïnvled. 2. Verkpplan: Het verkpplan vlgt p de ntwikkelde verkpstrategie. Bij het pstellen van een verkpplan gaat het in feite m een planningsprces. De aanpak en de pbuw ervan zijn erg eenvudig. U met wel de planning blijven vlgen! Het gaat in de kern m de vlgende stappen: Het frmuleren van delen (zie verkpstrategie); Vaststellen van activiteiten m delen te realiseren; Het rganiseren van de te ndernemen activiteiten; Uitvering; Meten van de resultaten en vergelijken met de nrmen; Beheersing en eventuele aanpassing. Drie belangrijke aspecten zijn: de strategie de targets het actieplan Om een verkpplan gefundeerd p te kunnen buwen, is het raadzaam m uw visie en een missie p te nemen, aangevuld met een krachtig (SMART) gefrmuleerde rganisatiedelstelling. Visie: Missie: Organisatiedelstelling: He denk ik dat de wereld zich zal ntwikkelen? Welke gevlgen heeft dit vr cnsumenten/de klant/de delgrep? Wat wil ik in deze veranderende wereld betekenen vr mijn delgrep? Zrg dat uw verkpplan naadls aansluit bij de gedefinieerde rganisatiedelstelling(en). Een advies dat wij u graag meegeven is dat indien u met meerdere cllega s bij verkp betrkken bent, u samen met hen het verkpplan en de budgettering pstelt. 3. Verkp KPI s: Bij het vaststellen van de verkp KPI s spelen 2 elementen een rl: 20

24 kwantitatieve aspecten: heveel mzet bij welke klanten in het jaar, met welke marge kwalitatieve aspecten: geeft antwrd p de vraag p welke wijze dat gebeurt. Uitgaande van de drie functierllen van elke verkper: Het winnen van klanten; aantal afspraken en uit te brengen ffertes. Het behuden van klanten; halveren aantal klachten, het aantal repeat rders en de duur van de klantrelatie. Het buwen aan bestaande klanten; extra aandacht vr klanten. Een aspect dat in verkp ngal vernachtzaamd wrdt is gedefinieerde aandacht vr de Sales Funnel. U kunt zelf p relatief eenvudige manier berekenen heveel afspraken u dient te genereren m tt een gewenst mzetgetal te kmen. De Sales Funnel is in de meeste CRM-applicaties pgenmen en is vr veel bedrijfstakken een nmisbare tl m ged p de hgte te blijven van de ndzakelijke sales cnversies. Het kmt er simpelweg p neer dat indien u aan de bvenkant te weinig sales leads scrt u aan het eind van de pijplijn geen f weinig resultaat zult behalen. Vr elke rganisatie gelden andere richtlijnen als het gaat m het inrichten van de Sales Funnel. Op het mment dat u deze vr uw rganisatie hebt vastgesteld heeft u een praktische tl m de vrtgang p vrijwel elk gewenst mment te mnitren. 4. Functie- en rlbeschrijvingen: Binnen het MKB wrdt ng weinig gewerkt met ged gedefinieerde functiebeschrijvingen. Een verkprganisatie die zich prfessineel wil ntwikkelen zal zich gedegen meten vrbereiden p de functies die ndzakelijk zijn m de verkpdelstellingen uit te kunnen gaan veren. Een uitstekend hulpmiddel m taken en verantwrdelijkheden p de juiste manier te verankeren binnen de rganisatie is werken met functiebeschrijvingen. Uiteraard wrden functiebeschrijvingen aangepast p het mment dat de ntwikkelingen daarm vragen. Taken en verantwrdelijkheden wrden drgaans vastgelegd in een functiebeschrijving (synniem: functieprfiel f functiemschrijving). Hierbij is het belangrijk niet alleen te kijken naar het verleden f de huidige situatie. Het is raadzaam m rekening te huden met tekmstige ntwikkelingen die van invled kunnen zijn p de taakinhud en de persnsvereisten. Hierbij met nder andere wrden gekeken naar de strategische beleidsplannen. 21

25 De bruikbaarheid van een functie- f lpbaanbeschrijving staat f valt met het zrgvuldig verzamelen en interpreteren van relevante infrmatie. Vr het maken van een functiebeschrijving kunnen we berep den p veel methden. Enkele ervan zijn: dcumenten en bestaande functiebeschrijvingen; lgbeken; interviewen van medewerkers (leidinggevenden en ndergeschikten); bservatie van medewerkers; het gebruik van vragenlijsten. De meest gebruikte methde m een gedegen inzicht in taken en functies te krijgen is het interviewen van medewerkers f leidinggevenden die de functie ged kennen. Dr middel van het interview kan wrden bepaald welke activiteiten deel uitmaken van de functie. Vragen meten dan gericht zijn p dagelijkse activiteiten, verantwrdelijkheden, te nderhuden relaties, aard en inhud van beslissingen, mgelijke prblemen, het gebruik van de tijd, te verwachten invled van tekmstige ntwikkelingen. Ok uit exitinterviews met medewerkers die vertrekken, kan vaak waardevlle infrmatie wrden gehaald. Vertrekkende medewerkers nemen drgaans geen blad vr de mnd en zullen vaak kritischer zijn en wellicht p negatieve aspecten wijzen. Opstellen van een functiebeschrijving Wanneer alle ndzakelijke infrmatie verzameld en geïnterpreteerd is, kan de beschrijving wrden pgemaakt. Hierbij is het belangrijk vr gen te huden dat een functiebeschrijving de functie beschrijft en niet de persn f eigenschappen van de persn die de functie uitefent. Het belangrijkste del is de kerntaken en verantwrdelijkheden te beschrijven. Een functiebeschrijving kent in het algemeen de vlgende rubrieken: identificatie van de functie: naam van de functie van de afdeling en bedrijfsnderdeel datum; del van de functie; hiërarchische psitie (geeft leiding aan, ntvangt leiding van, legt verantwrding af aan ); cntacten (met wie cntacten, interne f externe cntacten, inhud van de cntacten, frequentie van de cntacten); taken die in de functie wrden uitgeefend, al dan niet aangevuld met de te behalen resultaten; belangrijkste functie-eisen f cmpetenties. De additinele waarde van een functiebeschrijving: 22

26 Zals bvenstaande matrix al laat zien geeft een ged gefrmuleerde functiebeschrijving een scala aan mgelijkheden. Niet alleen als hulpmiddel m.b.t. perfrmance management en prestatie & ptentieel matrix. 5. Gedragsprfiel: Als eindverantwrdelijke van uw rganisatie wilt u dat de inspanningen van u en uw medewerkers in hge mate effectief zijn. Essentieel daarbij is, dat iedereen binnen uw rganisatie exact weet wat uw kers f ndernemingsdelstelling is en he deze kers ptimaal vertaald kan wrden naar die activiteiten die van grt belang zijn vr de ntwikkeling van uw rganisatie. Steeds meer bedrijven schakelen daarvr ver naar een managementtl die u en uw medewerkers in staat stelt exact te gaan navigeren p uw ingezette kers. Vaak wrdt de managementtl nder begeleiding van een externe adviseur binnen een rganisatie geïmplementeerd. De stappen: U ntwikkelt een kraakheldere delstelling waarp u kunt gaan kersen. U stelt bepalende gedragsfactren vast, die ndzakelijk zijn m uw delstelling in te vullen (intrinsieke mtivatie): vrbeelden zijn: Gedreven, Prfessineel, Mensgericht, Resultaatgericht, Teamplayer etc.. U vat uw kers samen in 1 wrd (Navigatr) waarin uw ndzakelijke gedragsfactren zijn pgenmen, ndzakelijk m uw delstelling te kunnen invullen. Vrbeeld is TOP²: Transparant; Teamwrk; Ondernemend; Ontwikkelen synergie; Prfessineel, Passie. U en uw medewerkers stellen begrippenkaders van de gekzen gedragsfactren p, zdat iedereen k de echte betekenis er van kent en ze k kan gaan tepassen. Vrbeeld: Prfessineel: Altijd vrbereiden vr verleg/vergadering; bij afspraak minimaal 5 minuten vraf aanwezig; bendigde dcumentatie is beschikbaar; we reageren adequaat p vraag van cllega. U werkt minstens 2 kritische (rganisatie)activiteiten uit, p basis van de vastgestelde Navigatr. U gaat vervlgens het resultaat van de methde brgen. U gaat versneld uw (nderneming)delstelling invullen. U ntwikkelt met de inzet van een gedragskmpas cmmitment en daarmee psitieve energie vr u en uw medewerkers. Het gedachtenged achter dit rganisatie gedragskmpas is afkmstig van Stephen Cvey. Zijn bek The Seven Habits f Highly Effective Peple, waarvan wereldwijd waarschijnlijk al ruim 12 miljen beken verkcht zijn, vrmt de basis. De TED-B Business Imprver kan u uiteraard nader infrmeren ver de inzet van een rganisatie gedragskmpas Verkpprcessen Veel kansen blijven liggen als gevlg van het ntbreken van fcus én structuur. Uw lage (gemiddelde) scre laat zien dat u winst kunt gaan behalen dr uw verkpprces aan te gaan pakken. Met het afwikkelen van nderstaande pdrachten menen wij u ged p weg te helpen m uw verbeterptentieel te gaan verzilveren. Bij het hfdstuk Delen, hebben wij een beschrijving pgenmen van de Deminig Cyclus: Plan, D, Check, Act. Dit is een zeer succesvlle manier van management waarbij je gestructureerd en planmatig je werkzaamheden plant en uitvert, analyseert en reflecteert p de resultaten hiervan en vervlgens aanpassingen det m daarna ng beter te plannen, uitveren etc. 23

27 Wij raden u aan deze methde in te zetten m het verkpprces p een gede manier te structureren. Opdracht 1: Stel vr uw rganisatie de sales (management) activiteiten vast. Om een structuur p te buwen is het van belang dat u eerst de sales (management)activiteiten vaststelt. Vrbeeld: PLAN Marktbewerking: met team CHECK KPI's inveren Maandplan: met team Rapprtage samenstellen Weekplan: met team Analyses uitveren DO Plannen welke prspects en klanten Afspraken maken ACT Samenstellen prspectlijsten Sales verleg Gesprekken vrbereiden Caching n the jb Verkpgesprekken veren Caching Orders in systeem Rapprtages drnemen Deze structuur dient vervlgens mgezet te wrden naar prces met een bijpassend ritme. Dit ritme is van grt belang. Snelheid in handelen is in het verkpprces vaak een cruciale factr. Ok al is de drlptijd van een verkpprces lang, het uitveren van de juiste activiteiten p het juiste mment bepalen vr een belangrijk deel de utput. Opdracht 2: Bepaal vervlgens het prces en het bijpassende ritme. He kun je nu de sales (management) taken een gede vaste structuur geven langs een ptimaal ritme? Hiernder vind je een vrbeeld van he een sales afdeling zich met rganiseren m een ptimaal sales prces te kunnen uitveren met maximale nett sales tijd vr de verkpers: PLAN verkpactiviteit inzet en middelen timing ritme stakehlders Marktbewerking: met team accuntplannen binnen 14 dagen na aanmaak prspect eens per 2 maanden (Sales Manager en Verkper) Maandplan: met team welke pprtunities gereed einde week 3 van elke maand maandelijks: Sales manager; analyse gemiste rders bespreking eerste maandagchtend na Verkpers; Hfd Binnendienst; analyse maandplannen verkper einde maand Marketing Manager Weekplan: met team manual vr de sales meeting 3 x per maand wekelijks p maandagchtend Wekelijks: Sales manager; Verkpers; Hfd Binnendienst Plannen welke prspects en klanten Lijst met te bewerken prspects en klanten Wekelijks p vrijdagmiddag Marketing, Sales manager, Verkpers 24

28 Aanvullende infrmatie: spr mgelijke knelpunten p en elimineer deze. (leer van veel gemaakte futen) De praktijk leert dat een slecht ingericht verkpprces de vlgende gevlgen kan hebben: Hge verkpksten; Lange drlptijden, de cncurrentie is sneller; Te veel ffertes en/f cntracten met futen; Teleurgestelde, ntevreden klanten; Veel uitval (lst rders), late en futieve levering. De praktijk laat k zien waar het vaak mis gaat: De verkpdelstellingen ntbreken, zijn te beperkt f zijn niet bekend. Waar sturen we p?; Niet iedereen weet wat er wrdt verwacht; Er is geen zicht p de (tussen)resultaten, mdat rapprtages niet cmpleet zijn en/f niet aansluiten p de delstellingen; Er is een gebrekkige samenwerking/cmmunicatie met andere medewerkers f afdelingen, bijvrbeeld met facturering, dr te veel (interne) schijven; Er ntbreekt een duidelijk klantbeeld, wensen van de klant zijn niet f nvldende bekend; Dr gebrek aan inzicht in het prces, hebben interventies niet altijd het begde effect; Er zijn 3 belangrijke zaken waar u rekening mee met huden als u een ptimalisatieslag gaat uitveren binnen uw verkpprces: Fcus Structuur Meten Fcus, in de vrm van heldere en cncrete verkpdelstellingen, geeft richting aan alle verkpactiviteiten en zrgt er vr dat alle neuzen dezelfde kant pstaan. Fcus, met de gede samenhang tussen krte en lange termijn delstellingen, zrgt er vr dat we niet alleen vr het snelle gewin gaan, maar k vr de relatie met nze klanten en dus vr cntinuïteit. Een ged ingericht verkpprces met vldende structuur is een nmisbare basis vr verkp. Een gede benadering vr het aanbrengen van structuur is het te benaderen vanuit de zes cmpnenten van de bedrijfsvering: Besturing : wat zijn nze verkpdelstellingen en he sturen we daar p? Prducten/diensten: wat leveren we aan nze klanten? Prcessen : welke activiteiten veren we daarvr uit? Organisatie : wie vert die activiteiten uit? Applicaties : welke ICT-middelen hebben we daarvr ndig? Gegevens : welke gegevens hebben we ndig? Dr regelmatig te meten f verkp ng p kers ligt, krijgt u inzicht in het functineren van het verkpprces en de verkprganisatie. Welke prducten den het ged en welke den het minder? Welke verkpers draaien prima en welke blijven achter? Waarm duurt het pstellen van die ffertes steeds z lang? Zulke inzichten laten zien waar het verkpprces is te ptimaliseren. Met als resultaat: lagere verkpksten en hgere pbrengsten. 25

29 4.2.3 Klantrelatie Het ntwikkelen van een klantrelatie en dan bij vrkeur een gede klantrelatie is ng niet z gemakkelijk. In feite gaat het m een veelmvattend begrip: Het managen van verwachtingen. Uw middelmatige (gemiddelde) scre laat zien dat u niet p uw lauweren kunt gaan rusten. Het ntwikkelen van een z grt mgelijke grep lyale klanten is een pdracht waarvr u zichtzelf gesteld ziet. Geen eenvudige pdracht. Allereerst willen wij u nderstaande grafiek laten zien: 26

30 De uitleg is simpel: Stel u bevindt zich met uw rganisatie in een markt f segment met de vlgende karakteristieken: Veel aanbieders; Weinig nderscheidend vermgen; Tenemende prijs- margedruk; Meilijk m klanten vast te huden. Vervlgens vraagt u aan een aantal willekeurige klanten he zij de perfrmance van uw rganisatie waarderen. Veelal kmt het antwrd ergens in de buurt van het cijfer 7. In dat geval is er vr u veel werk aan de winkel. U zit namelijk in de zne van wederzijdse nverschilligheid. U bent blijkbaar niet in staat de verwachtingen van uw klant ptimaal te managen. Uw klant zal bij een beter aanbd (vaak prijs) relatief snel geneigd zijn te kiezen vr een andere leverancier. U verliest klanten en u kmt in een neerwaartse prijsspiraal. Een relatief lage klantwaardering staat in rechtstreeks verband met een lage klantlyaliteit (hechte klantrelatie). Een hge klanttevredenheid, gestuurd p The Mments f Truth, resulteert in een hge klantlyaliteit. Dat levert cntinuïteit van uw rganisatie p en beslist minder prijsdruk met betere marges. Deze laatste ntwikkelrichting, die k wel benemd wrdt met de ntwikkeling: Van market share naar mind share, is er p gericht m middels een getuned prgramma de klanttevredenheid p de vr de klant cruciale mmenten, te brengen naar een streefscre van een 9+. Gelet wrdt daarbij p waardering van klanttevredenheidsnderzeken (vlgens Jnes & Sasser jr) met de vlgende typering: scre kenmerk klanttevredenheid kenmerk klantlyaliteit 0-7 zne van wederzijdse nverschilligheid lage klantlyaliteit 7-8 zne van wederzijdse nverschilligheid relatief lage klantlyaliteit 8-9 breakaway zne (u gaat verschil maken) relatief hge klantlyaliteit 9+ breakaway zne (u maakt verschil) hge klantlyaliteit De plssing zit in het gaan managen van van The Mments f Truth van uw klanten. Deze zult u eerst (samen met uw klanten) meten vaststellen. Daarvr brengt u eerst alle activiteiten in kaart die van tepassing zijn p de relatie met de klant: Breng de activiteiten in kaart die van tepassing zijn in de relatie met uw klanten Vrbeeld: 27

31 Mmenten van de Waarheid waardering cntact functinaliteit catalgus service ffertebehandeling prijsniveau lever perfrmance klachtafwikkeling waardering prducten waardering assrtiment breedte waardering assrtiment diepte waardering maatwerkplssingen Deze pdracht vult u idealiter in met behulp van alle bij verkp betrkken medewerkers, aangevuld met gesprekken die u bij uw klanten hierver vert. Meet uw actuele perfrmance bij uw klanten Vrdat u kunt gaan meten met u een aantal zaken ged rganiseren: 1. Bij welke klanten uit mijn klantprtfli ga ik meten?; 2. Welke vragen ga ik stellen?; Ad. 1: welke klanten neem ik mee in dit traject?: Afhankelijk van de mvang van uw klantenbestand neemt u daarvr een beslissing. Een mgelijkheid is m eerst uw klantprtfli in te delen in mzet categrieën. Vervlgens legt u criteria aan, bijvrbeeld: Alle klanten die tt het risicprfiel van de nderneming behren: A- B- en C categrie vallen daar in; Ok klanten die ng niet tt deze categrieën behren, maar die in de categrie STAR (klanten met vldende mzet ntwikkelptentieel) gedefinieerd zijn, zullen k tt de standaard scpe gaan behren; Ad. 2: welke vragen gaat u stellen?: Wij raden u aan de 4 vragen die k in passen in de pzet van Mutual Sustainability (zie k hfdstuk Verkprganisatie, nderdeel Markt, Prduct en Klantkennis) in te zetten: methde: Mutual Sustainability vraag 1 He belangrijk is dit nderdeel vr u O = nbelangrijk MB = Matig Belangrijk B = Belangrijk ZB = Zeer Belangrijk C = Cruciaal vraag 2 He waardeert u de perfrmance schaal 1 t/m 10 vraag 3 Wat vindt u specifiek ged aan de perfrmane vraag 4 Wat kunt u als verbeterpunten aangeven ten aanzien van dit issue 28

32 Het stellen van de 4 vragen geeft ver het algemeen k de belangrijke infrmatie ver de mgelijkheden met betrekking tt het verbeterptentieel (vraag 4). Vraag 1 geeft een duidelijk beeld f de relatie met uw klant wel in balans is met de waarde die u aan de relatie tekent. Vraag 2geeft een direct beeld met welk cijfer uw relatie u waardeert. Een uitwerking kan er als vlgt uitzien (vrbeeld) expert cnsultant: klant MvdW X Y lever perfrmance vraag 1 He belangrijk is dit nderdeel vr u C vraag 2 He waardeert u de perfrmance 9 vraag 3 Wat vindt u specifiek ged aan de perfrmane cmpleet/ schn stiptheid vraag 4 Verbeterpunten aangeven ten aanzien van dit issue tijdige inf bij afwijkingen Analyseer uw perfrmance en zet m in cncrete actie! Eerst even een vrbeeld van een analyse: - Analyse klantwaardering per nderdeel: Mmenten van de Waarheid gemiddelde scre gemiddelde scre waardering cntact 7,8 7,6 service 8,3 8,4 ffertebehandeling 8,2 7,7 prijsniveau 7,5 7,7 lever perfrmance 8,6 8,3 klachtafwikkeling 8,9 7,8 waardering assrtiment breedte 7,5 7,8 waardering assrtiment diepte 7,6 8,3 gemiddelde ttale scre 7,9 7,95 - Opgegeven verbeterpunten (als vrbeeld 1 nderdeel) 29

33 Op basis van bven weergegeven resultaten is het niet meer z meilijk m enkele cncrete verbeteracties in te gaan zetten. Nrmaliter is het meten van de verbetering minimaal 1 x per jaar aan te bevelen. Uiteraard kunnen/meten uw verkpers tijdens hun gesprekken met de klant k direct m feedback vragen. De pdracht die u zichzelf gaat stellen is: MvdW: Waardering cntact antwrden: Vraag 4: verbeterpunten pr-actief infrmeren meer infrmeren mgelijkheden intensiveren cntact geen vebeterpunten: is tp infrmatie wijzigingen assrtiment meer (gerichte) cntactmmenten pr-actiever alternatieven aanbieden actiever infrmeren mgelijkheden excel file vr sales zu handig zijn pr-actief cntact zeken dr X pr-actief infrmeren wij zijn erg tevreden wellicht meer inf ver ntwikkelingen meer infrmeren, meer persnlijk cntact wil meer infrmatie ver mgelijkheden willen meer/ sneller geïnfrmeerd wrden we zien ze niet zveel He zet ik Mments f Truth m in Mments f Magic. Leest u daarvr k eens het gelijknamige bek van Shep Hyken. 30

34 4.3 Skills & Innvatie Wat verstaan wij hiernder? Organisaties meten cntinu inspelen p veranderende beheften en mgelijkheden. Na verlp van tijd wrdt een rganisatie die zich niet aanpast 'vanzelf' subptimaal. Strmlijning van de bedrijfsprcessen is ndzakelijk m weer delgericht betere resultaten te verkrijgen. Naast directe perfrmanceverbetering kunnen k grei, innvatie, nieuwe prducten (beleid), integratie f uitbesteding aanleiding zijn vr ptimalisatie f herntwerp van de bedrijfsprcessen. Dr de veranderingen die plaatsvinden in de interne en externe mgeving van het bedrijf is het belangrijk dat het niveau van de verkpers blijft vlden aan het gewenste niveau die de mgeving verlangt. Dr tenemende cmplexiteit van de Decisin Making Unit (DMU) bij de klant kunnen bijvrbeeld multi-selling technieken en teams ndig zijn. De verkper zal in het dynamische en veelal cmplexe werkveld steeds meer een regierl meten vervullen. Hij/zij zal een duizendpt meten zijn met verstand van de branche, het prduct/dienst, het ttale (verkp)prces, marketing, maatwerkmgelijkheden, innvaties, (maatschappelijke) ntwikkelingen en trends. Hij zal meten kunnen mgaan met de verschillende belangen van de verschillende stakehlders en aan eenieder waarde kunnen (laten) tevegen. Bij een regierl hrt k besluitvaardigheid, een kritische pen pstelling, een hg aanpassingsvermgen en snel kunnen reageren p ntwikkelingen. Ok de salesmanager zal in tenemende mate zijn rl zien veranderen. Vanuit een veelal meewerkende vrman rl zal hij/zij steeds meer een rl als bestuurder, cntrleur, facilitatr, stimulatr en/f mentr krijgen. Het speelveld is snel aan het veranderen als gevlg van maatschappelijke ntwikkelingen, beschikbaarheid van infrmatie, nieuwe technlgische ntwikkelingen, et cetera. Wel f niet hierin meegaan is geen keuze. He scrt u p dit nderdeel? He kun je hier mee mgaan? Prcesptimalisatie De lage scre p dit nderdeel is een belangrijk signaal. Wij raden u aan met vrtvarendheid dit issue aan te gaan pakken. Ervaring leert dat prcesptimalisatie rganisaties een grtere effectiviteit en 15 à 30% lagere bedrijfsksten plevert dr: meer samenhang dr gedeelde uitgangspunten; betere cmmunicatie en maatwerk naar klanten; krtere verwerkings- en levertijden; 31

35 flexibele (eenvudige) aanpassing van werkwijzen; betere kwaliteit en grtere betruwbaarheid (minder uitval); werken vlgens standaarden en richtlijnen; snellere en betere managementinfrmatie (verzicht in de samenhang); lagere ksten dr standaardisatie en efficiëntere werkwijzen. Belangrijk nderdeel is de priritering van de verbetermgelijkheden. Aanbevlen wrdt m een cmbinatie van krte-termijn verbeteringen (Quick Wins; dit mtiveert verandering) en de meer ingrijpende aanpassingen vr de lange-termijn te te passen. Opdracht 1: STAP1: Breng het huidige verkpprcessen vlledig in beeld: Bij deze analyse dient iedereen betrkken te wrden die met (het) verkp(prces) te maken heeft binnen de rganisatie. Daarnaast is k de infrmatie/dcumentatie ndig die betrekking heeft p uw verkpprces. De rapprtage van de Sales & Marketing Stress Test zal ngetwijfeld k al de ndige infrmatie pleveren. STAP 2: Zdra het huidige verkpprces in kaart is gebracht en beschreven vindt een grndige analyse plaats. Er met kritisch naar de prcessen en mgelijke verspillingen wrden gekeken. Waar zit welke vertraging, welke activiteiten zijn verbdig, he kan het beter, sneller en/f gedkper, he verhg je de kwaliteit, heveel tijd is ermee gemeid, kan iemand anders de activiteiten uitveren, heveel tijd hebben supprt medewerkers ver, heveel tijd wrdt besteed aan vergaderen, rapprteren, et cetera. He meer u kunt kwantificeren he beter. U kmt ngetwijfeld tt een hele reeks bruikbare inzichten. Prblemen en knelpunten waarvan u geen weet had, kunnen dan ineens zichtbaar wrden. Maar het is een valkuil m p basis van deze inzichten klakkels in actie te kmen znder een vlledige verkepelende analyse en evaluatie. Een efficiencyverbetering heft niet altijd bij te dragen aan de ttale effectiviteit. STAP 3: Selecteren vervlgens 2 tt 3 cncrete mgelijkheden vr verbetering. Met het vastleggen van het verkpprces in een rganisatie is het niet langer een zwarte ds maar een cncreet bedrijfsprces. Vr een gedegen analyse van het verkpprces en de daarmee gepaard gaande activiteiten staan diverse handige tls ter beschikking: 32

36 - Salesprces Flwchart. Met behulp van een salesprces flwchart kan het salesprces van uw rganisatie helder en verzichtelijk in kaart wrden gebracht. - Activity Survey; hiermee kmt u meer te weten ver waar de sales prfessinals in uw rganisatie hun tijd aan besteden. - Time-Value Map; Dit is een tl m de uitkmsten van de activity survey te analyseren. Hier kmt een lijst mee stppen cq reduceren uit mdat ze geen waarde tevegen. Of er kmen Best Practices bven tafel die (her)bruikbaar zijn vr alle sales prfessinals - Sciale netwerkanalyse; Hiermee bestudeert u sciale structuren als een patrn van sciale relaties tussen sciale eenheden. Sciale eenheden kunnen zwel persnen als rganisaties zijn. Vrbeeld: een klantrder gebnden infrmatie-uitwisseling tussen de actren. Netwerkanalyse kan wrden ingezet vr: Werkprcessen te verbeteren Hgere prductiviteit van individuele werknemers en rganisaties Sciale netwerkanalyse interne verkprganisatie Niet alleen tls zullen u gaan helpen maar gebruik k eenvudige vragen en standaardisaties: - Analyseer de laatste 10 deals die verlren zijn gegaan. Wat leert u hiervan en definieer nmiddellijk cncrete verbeteracties; - Vraag ten alle tijden aan klanten, partners en betrkken afdelingen wat er ged gaat en wat beter kan. Sta pen vr (pbuwende) kritiek en verstevig uw relatie; - Cmmuniceer vervlgens de verbeterslagen die u p basis van deze input heeft ingezet; - Gebruik templates vr accuntplannen, ffertes, et cetera. Bewaak de eenduidigheid in uitstraling, cmmunicatie en beleving naar uw klanten. Als (sales) manager met je duidelijk zijn ver het del van deze analyses binnen de rganisatie. Het del is niet m bepaalde verkpmedewerkers nder druk te zetten, te bestraffen f zwart te maken. Het gaat erm meer tijd vrij te maken vr echte sales, vr activiteiten die mzet genereren. Dit de je dr activiteiten die geen waarde tevegen zveel mgelijk te verminderen. Opdracht 2: Schets een ideaal beeld, de Future State vr de verkpafdeling, drmende van een situatie waarin alles gestrmlijnd lpt en alle verspilling is geëlimineerd. Veg aan dit ideale beeld k meetbare KPI s te (zie k de paragraaf ver Delen. Immers m te verbeteren met u eerst weten he u nu presteert. Deze Future State vrmt de basis van een strategisch plan dat, gegarandeerd, vr de kmende peride een reeks aan verbeteractiviteiten plevert. 33

37 Cntinue waarde tevegen starten met meten (= weten). Het verbeteren van prcessen is vanzelfsprekend niet iets wat je maar één keer det. Het betreft een cntinue cyclus van in kaart brengen, analyseren, (her)ntwerpen plus implementeren. Eén ding staat buiten kijf: verbeteringen in het salesprces van een rganisatie zullen de salesprestaties verhgen, veelal zelfs drastisch. In de meeste rganisaties bieden zich velerlei mgelijkheden vr verbetering in het salesprces die niet alleen gemakkelijk te implementeren zijn maar k veel effect srteren. De Deming Cycle, een cntinue cyclus tegepast p Sales. Prcesptimalisatie in de verkp is geen eenvudige pgave. Vraagt gerust uw TED-B Business Imprver m meer vrbeelden en tips indien u daar behefte aan heeft Vaardigheden De lage scre biedt u ng vlp ruimte m verbeteringen dr te veren. Afhankelijk van de rganisatie, haar cultuur en externe mgeving (bijvrbeeld srt klanten) meten verkpers idealiter aan een bepaald prfiel (DNA) vlden. Belangrijk is dat de gevraagde cmpetenties aansluiten bij de rganisatie én uiteraard uw klanten. TED-B Assciates adviseert haar klanten m bij werving en selectie: 1. Eerst een Cmpetentie Set vast te stellen. Dat den wij met de tl: Functin Dynamics. 2. Nadat u een aantal kandidaten heeft geselecteerd kunt u vervlgens de van elke kandidaat een prfiel laten pstellen (Prfile Dynamics). Dit is een persnlijke analyse van mtivatie- en vrkeursgedrag. De analyse laat zien waar mensen ged in zijn en laat k zien wat beslist niet bij ze past. 3. De persnlijke analyse wrdt vervlgens naast de Cmpetentie Set gelegd. U krijgt een duidelijk beeld waar een match zit en k waar u wellicht samen met de kandidaat ng aandacht aan zult meten geven. Een aantal cmpetenties waarver een verkper met beschikken die relatief cmplexe systemen verkpt zijn bijvrbeeld: 34

38 LUISTEREN CONCEPTUELE FLEXIBILITEIT CREATIVITEIT SENSITIVITEIT VOLHARDING INITIATIEF NEMEND OMGANG MET DETAILS ENERGIE PRIORITEITEN AUTORITEIT Uiteraard zijn en blijven er verschillende type verkpers, zals de uitdager (meest vrkmend in een B2B-mgeving), de harde werker, de relatiebuwer, de eenzame wlf en de reactieve prbleemplssers. De cmpetenties zullen per type verkper verschillen, maar iedereen zal zichzelf meten afvragen welke cmpetenties hij f zij vr nu én vr mrgen dient eigen te maken m succesvl te blijven. Ok de vaardigheden van de salesmanager zullen de kmende tijd gaan veranderen. Dr bijvrbeeld: maatschappelijke veranderingen (medewerkers willen van tegevegde waarde zijn, betrkken, verantwrdelijk zijn); de tenemende cmplexiteit van verkpen; een grtere DMU aan klantzijde en de mgelijkheid m steeds sneller de beschikking te hebben ver relevante (klant)infrmatie te beschikken (vanuit een CRM systeem en m.b.v. internet tepassingen) 35

39 Klanten hebben behefte aan plssingen en daarm zeken zij naar mgelijkheden. Vlgens nderzek genemd in het artikel van Dan Bernske is al meer dan de helft van het ttale inkpprces afgehandeld, alvrens cntact ntstaat met de afdeling Verkp. Vr zeken naar mgelijkheden en het verzamelen van infrmatie blijken sciale netwerken nuttige brnnen te zijn. Denk aan LinkedIn: het grs van de prfessinals is actief p het netwerk en gebruikt het vr het verkrijgen van nieuwe inzichten. Om dat laatste gaat het vral. Klanten hebben meer behefte aan visie, als het gaat m shrtlisten, dan aan prductspecificaties. Geen wnder dat verkpers de verstap maken naar scial selling. Het nderscheid van de scial seller 'Scial sellers verkpen niet,' zegt Dan Bernske, 'zij helpen anderen hun inkpprces te vltien.' Dat betekent dat deze verkpers niet hun prduct aanbieden, maar klantvragen pspren en denken in plssingen daarvr. Vr klanten is dit waardevl en de kans is grt dat de verkper met de meeste invled stijgt p de shrtlist. Om te zien he dat gaat kun je bijvrbeeld kijken p LinkedIn en de discussies in grepen vlgen. Iedere discussie staat pen vr reacties, dus k die van ju. Heb je relevante infrmatie te te vegen waarmee je de discussie verder helpt de dat dan. Ga dus niet p zek naar ptentiële afnemers dr eindels dr prfielen te bladeren, maar vlg de infrmatie en spr de interactie p waar jij wat aan kunt tevegen. 36

40 Ok de rl die een salesmanager vervuld gaat en is al aan het veranderen in een: Bestuurdersrl ; Duidelijke delen stellen. Cntrleursrl ; Cntrleren van zichzelf, het cllectief en de rganisatie. Facilitatr ; Bevrderen werkmgeving, elimineren van barrières die medewerkers afhuden van het excellent presteren. Stimulatr ; Aanmedigen van samenwerking. Mentrrl ; Ontwikkelen cachen van mensen. Er is veel eerder dienend leiderschap ndig, dat vrtkmt uit het streven naar nderlinge verbndenheid, vertruwen, liefde, verdraagzaamheid en barmhartigheid Opdracht 1: Zet de verschillende functies binnen uw verkp- en marketingrganisatie p een rij; Bepaal per functie de naar uw inzicht ndzakelijke cmpetenties; Vraag uw medewerkers dit zelf k vr hun functie te den; Berdeel waar het verbeterptentieel zit en zet ndzakelijke verbeteringen liefst per direct in. Opdracht 2: Verwerk de nieuwe inzichten in duidelijke functiebeschrijvingen; Definieer POP (Persnlijk Ontwikkel Plan) per medewerker; Herhaal deze exercitie jaarlijks ter ndersteuning van de functineringsgesprekken. 37

41 4.3.3 Inzicht speelveld De matige scre is tevens het signaal dat het aanwezige verbeterptentieel ng geneg mgelijkheden biedt. Het kpprces van een bestaande klant zit geheel anders in elkaar dan het kpprces van een nieuwe klant. Dit heeft een belangrijke impact p de aspecten risic en behefte (gemak). Een klant verwacht dat u hem de infrmatie beschikbaar stelt m tt zijn keuze te kunnen kmen en dat u eventueel zelf beschikbaar bent m vragen te beantwrden en m telichting te geven p het mment dat hij tt een deal wil en kan kmen. De beste definitie die wij u kunnen geven ver verkp is: Verkp is een klant helpen een beslissing te nemen. Met deze wetenschap rest ns eigenlijk maar 1 ding: Waar zit dan die hulpvraag van de klant en nder welke cndities is hij f zij in staat een beslissing te nemen? De beste methde is vragen. Stel veel vragen aan uw klant, aan de mgeving van uw klant. Stel veel vragen aan direct betrkkenen (brancheverenigingen, Kvk etc). Leef u maximaal in, in de wereld van uw klant. In feite spelen alle mgelijke stakehlders die bij het verkpprces betrkken zijn een rl. Als verkper sta je midden in het speelveld en heb je steeds meer een REGIEROL waarbij het erg belangrijk is dat je weet m te gaan met deze verschillende belangen van alle stakehlders extern én intern. Ng belangrijker is te weten wat klanten f prspects van u verwachten. En sms k ged m vast te stellen: wat u van uw klanten verwacht. Een gede methde m aan dit prces vrm te geven is de methde Mutual Sustainability (MuSu). De methde bestaat uit 4 samenhangende nderdelen: 5. Tt het instrumentarium van MuSu behrt het WedA-mdel waarmee relaties bespreekbaar wrden gemaakt en daarmee ged in kaart wrden gebracht. Dit mdel bevat alle afspraken die een rl spelen in een relatie 6. Centraal staat, dat er pas sprake van een relatie is, als de relatie k daadwerkelijk waarde tevegt. Met de methde van MuSu gaat u dus sturen p relaties. U geeft een waarde aan de relatie met uw klant. Datzelfde vraagt u uw klant k te den met u als leverancier. Dat levert vaak al een interessant perspectief p. Het perspectief wrdt 38

Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn. Van harte welkom. Training Meten moet! Casper van der Most

Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn. Van harte welkom. Training Meten moet! Casper van der Most Stichting de Wielbrgh Wnen, zrg en welzijn Van harte welkm Training Meten met! Casper van der Mst Stichting de Wielbrgh Wnen, zrg en welzijn Prfessinele rganisatie Meten Analyseren Plannen Verbeteren Reviews

Nadere informatie

MedewerkerMonitor Benchmark in de Zorg

MedewerkerMonitor Benchmark in de Zorg MedewerkerMnitr Benchmark in de Zrg Telichting pzet vragenlijst en invulinstructies U heeft een inlgcde ntvangen per brief f per e-mail. Mcht u geen inlgcde ntvangen hebben, dan kunt u terecht bij de benchmarkcördinatr

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting -1-

Kenneth Smit Consulting -1- Versneld en cntinu verbeteren van de perfrmance en de resultaten van uw medewerkers en rganisatie. Perfrmance en rendementsverbetering van uw rganisatie is de fcus waarp de activiteiten van Kenneth Smit

Nadere informatie

Duurzaam inzetbaar in een vitale organisatie

Duurzaam inzetbaar in een vitale organisatie Duurzaam inzetbaar in een vitale rganisatie Vitaliteit en bevlgenheid vrmen sleutelbegrippen vr het ptimaal en duurzaam inzetten van medewerkers. Vitale medewerkers bruisen van energie, velen zich fit

Nadere informatie

Start duurzame inzetbaarheid

Start duurzame inzetbaarheid Start duurzame inzetbaarheid Een praktijkcasus Dr: Rlf Weijers, Pauline Miedema Hewel duurzame inzetbaarheid een veelbesprken thema is, blijft het lastig m het cncreet te maken en er handen aan veten aan

Nadere informatie

Handreiking functionerings- en beoordelingsgesprekken griffiers

Handreiking functionerings- en beoordelingsgesprekken griffiers Handreiking functinerings- en berdelingsgesprekken griffiers September 2014 Functineringsgesprek Als de griffier is aangesteld, is het verstandig m met elkaar te blijven reflecteren p het functineren.

Nadere informatie

Bij leefbaarheid gaat het er om hoe mensen hun omgeving ervaren en beoordelen.

Bij leefbaarheid gaat het er om hoe mensen hun omgeving ervaren en beoordelen. 1 Leefbaarheid is een belangrijk, z niet hét thema van de laatste jaren. De wnmgeving wrdt vr mensen steeds belangrijker vr de ervaren wn. Ok vanuit het perspectief van sciale chesie, veiligheid en sciaal-ecnmische

Nadere informatie

Wat is een Balanced ScoreCard?

Wat is een Balanced ScoreCard? Wat is een Balanced ScreCard? De Balanced Screcard (BSC) is een mdel waarmee de prestaties van een rganisatie, een team enzvrts p een evenwichtige manier kunnen wrden berdeeld. Meten staat daarbij centraal.

Nadere informatie

Projectaanvraag Versterking sociale infrastructuur t.b.v. burgerkracht in Fryslân

Projectaanvraag Versterking sociale infrastructuur t.b.v. burgerkracht in Fryslân 1 Prjectaanvraag Versterking sciale infrastructuur t.b.v. burgerkracht in Fryslân 1. Aanleiding Eind 2012 heeft Prvinciale Staten van de prvincie Fryslân keuzes gemaakt mtrent de 'kerntakendiscussie'.

Nadere informatie

Functiefamilie: Directie

Functiefamilie: Directie Bijlage 3 bij Regeling ntwikkelen, functineren en berdelen (Cmpetenties per functieprfiel) Functiefamilie: Directie Cmpetentie: Netwerken De mate waarin de persn relaties en/f samenwerkingsverbanden binnen

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Ondernemingscmmunicatie Mdule MarketingManagement Cde A2 Lestijden 40 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte ttale studiebelasting (in uren) 1 Mgelijkheid tt JA aanvragen

Nadere informatie

Aanbod Diensten Baan in Beeld

Aanbod Diensten Baan in Beeld Aanbd Diensten Baan in Beeld 3751 LM Bunschten inf@baaninbeeld.cm www.baaninbeeld.cm Inhudspgave 1. Over Baan in Beeld p. 3 Wie wij zijn, utplacement en lpbaanadvies, fcus, resultaat en lcatie. 2. Outplacementprgramma

Nadere informatie

Transmuraal Programma Management

Transmuraal Programma Management Transmuraal Prgramma Management Een prpsitie van Vitha versie 1 Inhudspgave 1 Inleiding... 3 2 Transmurale behandelpraktijken... 3 2.1 Transmurale zrg nader gedefinieerd... 3 2.2 Transmurale zrg in de

Nadere informatie

Baan in Beeld. Outplacementprogramma Goud

Baan in Beeld. Outplacementprogramma Goud Baan in Beeld. Outplacementprgramma Gud De utplacementprgramma s van Baan in Beeld zijn bestemd vr medewerkers die een rganisatie gaan verlaten en nieuw werk zeken. Om aan de unieke behefte van uw medewerker

Nadere informatie

Outplacementprogramma Zilver

Outplacementprogramma Zilver Haarbrug 18, 3751 LM Bunschten inf@baaninbeeld.cm www.baaninbeeld.cm Outplacementprgramma Zilver De utplacementprgramma s van Baan in Beeld zijn bestemd vr medewerkers die een rganisatie gaan verlaten

Nadere informatie

D i e n s t v e r l e n i n g s d o c u m e n t

D i e n s t v e r l e n i n g s d o c u m e n t D i e n s t v e r l e n i n g s d c u m e n t Ons kantr hudt zich bezig met financiële dienstverlening en heeft zich gespecialiseerd in schade- en levensverzekeringen en is daarbij actief p de zakelijkeen

Nadere informatie

Maak van 2015 jouw persoonlijk professionaliseringsjaar

Maak van 2015 jouw persoonlijk professionaliseringsjaar Maak van 2015 juw persnlijk prfessinaliseringsjaar en wrd Nlc erkend Register Lpbaanprfessinal (RL) Nlc erkend Register Lpbaanprfessinal (RL) Deze status wrdt bereikt na certificering dr het nafhankelijke

Nadere informatie

Huiswerk Informatie voor alle ouders

Huiswerk Informatie voor alle ouders Nummer 6 mei 2010 Huiswerk Infrmatie vr alle uders Huiswerk en efening Ged leren lezen en rekenen is belangrijk, want je hebt deze vaardigheden in het dagelijks leven veral ndig. Kinderen ged leren lezen

Nadere informatie

V-ICT-OR begeleidt besturen in hun informatiehuishouding voor optimaal verloop van samenvoeging gemeente en OCMW

V-ICT-OR begeleidt besturen in hun informatiehuishouding voor optimaal verloop van samenvoeging gemeente en OCMW V-ICT-OR begeleidt besturen in hun infrmatiehuishuding vr ptimaal verlp van samenveging gemeente en OCMW De infrmatica in steden en gemeenten greide sinds de jaren 80 rganisch. Dat stapje bij stapje greien

Nadere informatie

Wie verkoopt uw huis?

Wie verkoopt uw huis? Wie verkpt uw huis? Accuntnet Verkp Vertruwens Persn Service Accuntnet V V P Service Wie verkpt uw huis? Als u uw huis wilt verkpen, schakelt u k in Spanje een makelaar in. Echter in Spanje geeft men nrmaal

Nadere informatie

Beleidsregels voorziening jobcoaching Participatiewet 2015

Beleidsregels voorziening jobcoaching Participatiewet 2015 Beleidsregels vrziening jbcaching Participatiewet 2015 1-7-2015 Jbcaching Reginale beleidsregels jbcaching Participatiewet regi Achterhek Inleiding Jbcaching gaat ver het ndersteunen van mensen bij het

Nadere informatie

Sales Acceleratie Management

Sales Acceleratie Management Sales Acceleratie Management Sales Wetmatigheid 2 - Kanalen 1. Het belang van multichannel management Niet ieder kanaal past bij het riëntatie- en inkpprces van je delgrep en levert eenzelfde rendement.

Nadere informatie

Verkorte Handleiding Versie Medewerker Januari 2013

Verkorte Handleiding Versie Medewerker Januari 2013 Verkrte Handleiding Versie Medewerker Januari 2013 Starten met OTIB-skillsmanager OTIB-skillsmanager is een instrument m het gesprek dat u gaat veren met uw leidinggevende vr te bereiden. U wrdt gevraagd

Nadere informatie

De denkstijltest. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

De denkstijltest. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu De denkstijltest Wat is het? Uw manier van denken bepaalt in sterke mate he u zich velt en he u handelt. Dat geldt vr individuen, maar k vr teams en rganisaties. MindSnar is een methde waarmee denkstijlen

Nadere informatie

Kiezen of delen Quick scan van investeringen van gemeente Eindhoven

Kiezen of delen Quick scan van investeringen van gemeente Eindhoven Kiezen f delen Quick scan van investeringen van gemeente Eindhven Dr Paul J.G. Tang & Rbert-Jaap Vrn Eindhven, 11 december 2012 Dit rapprt is bestemd vr de rganisatie van de pdrachtgever. Verspreiding

Nadere informatie

Accountmanagers laten veel kansen liggen

Accountmanagers laten veel kansen liggen Vndelstraat 35e Accuntmanagers laten veel kansen liggen Sinds de crisis zijn de financiële markten structureel veranderd. Vr de crisis kregen de banken veel aanvragen, was het kapitaal veel gedkper en

Nadere informatie

Beslissingsondersteunende instrumenten. Criteria 2016. September 2015 Stichting Kwaliteit in Basis GGZ

Beslissingsondersteunende instrumenten. Criteria 2016. September 2015 Stichting Kwaliteit in Basis GGZ Beslissingsndersteunende instrumenten September 2015 Stichting Kwaliteit in Basis GGZ Beslissingsndersteunende instrumenten Inleiding Stichting Kwaliteit in Basis GGZ gelft dat de mentale zrg in Nederland

Nadere informatie

Samenvattend rapport Operationeel Leidinggevenden

Samenvattend rapport Operationeel Leidinggevenden Samenvattend rapprt Operatineel Leidinggevenden Organisatie: Bevragingsperide: Rapprtdatum: ttaal 25/11/2014-24/12/2014 27/01/2015 He situeert u dit rapprt? Dit rapprt bevat het glbale verzicht van de

Nadere informatie

Checklist Veranderaanpak Inhoud en Proces

Checklist Veranderaanpak Inhoud en Proces list Veranderaanpak Inhud en Prces AdMva 2011 www.admva.nl www.arbcatalgusvvt.nl list Veranderaanpak Inhud en Prces www.arbcatalgusvvt.nl Clfn Sturen p Werkdrukbalans en Energie AdMva 2011 Erna van der

Nadere informatie

re-integratie jobcaoching praktijkleerwerktraject De Pastorie diverse branches social return

re-integratie jobcaoching praktijkleerwerktraject De Pastorie diverse branches social return jbcaching praktijkleerwerktraject De Pastrie scial return Stichting MatchWinners Rermnd jbcaching praktijkleerwerktraject De Pastrie scial return Stichting Matchwinners Rermnd 1. Intr Sinds 2009 biedt

Nadere informatie

Agressiemanagement. Management Consulting and Research Kapeldreef 60, 3001 Heverlee Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.mcr-bvba.

Agressiemanagement. Management Consulting and Research Kapeldreef 60, 3001 Heverlee Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.mcr-bvba. Agressiemanagement Bedrijven, rganisaties en schlen krijgen steeds vaker met agressie te maken. Wanneer je met mensen werkt, bestaat er immers de kans p cnflicten. Z n cnflict kan escaleren in bedreigingen,

Nadere informatie

Certificeringstraining Competentietest de Wave

Certificeringstraining Competentietest de Wave AUTUMN BUSINESS SCHOOL Certificeringstraining Cmpetentietest de Wave 11 en 25 september 8 en 22 ktber 6 en 20 nvember Leer talenten te matchen Dit is het einde Waarm certificeren? Er kmt steeds meer behefte

Nadere informatie

OPLEIDING tot Verzorgende-IG. Ondersteuningsmagazijn Praktijk Beroepstaak E Startbekaam

OPLEIDING tot Verzorgende-IG. Ondersteuningsmagazijn Praktijk Beroepstaak E Startbekaam OPLEIDING tt Verzrgende-IG Ondersteuningsmagazijn Berepstaak E Startbekaam Albeda cllege Branche gezndheidszrg Kwalificatieniveau 4 Chrt: 2010-2011 Fase: Startbekaam Naam student:. P.E1-3.start.gesprek

Nadere informatie

Tussenrapportage: plan van aanpak raadsenquête grondexploitatie Duivenvoordecorridor.

Tussenrapportage: plan van aanpak raadsenquête grondexploitatie Duivenvoordecorridor. Tussenrapprtage: plan van aanpak raadsenquête grndexplitatie Duivenvrdecrridr. Enquêtecmmissie grndexplitatie Duivenvrdecrridr 16 februari 2015 Inhudspgave: 1. Inleiding 2. Organisatie 3. Verfijning nderzeksvraag

Nadere informatie

Verzuim Beleid. www.smallsteps.info. Opgemaakt door Human Resource Management. Doelgroep Alle werknemers. Ingangsdatum 4 juli 2014. Versie 0.

Verzuim Beleid. www.smallsteps.info. Opgemaakt door Human Resource Management. Doelgroep Alle werknemers. Ingangsdatum 4 juli 2014. Versie 0. Verzuim Beleid Opgemaakt dr Human Resurce Management Delgrep Alle werknemers Ingangsdatum 4 juli 2014 Versie 0.1 www.smallsteps.inf clfn Verzuimbeleid Visie en aanpak verzuim Delgrep: alle werknemers Versie:

Nadere informatie

Verandertrajecten voor individuele medewerkers

Verandertrajecten voor individuele medewerkers Het Sandelhut Meditatietechnieken, Caching en Training Verandertrajecten vr individuele medewerkers Lcatie: Het Beekse Bshuis Girlesedijk ngenummerd Hilvarenbeek Pst: Gildelaan 41 5081 PJ Hilvarenbeek

Nadere informatie

Handleiding. Het opstellen van een diaconaal beleidsplan

Handleiding. Het opstellen van een diaconaal beleidsplan Handleiding Het pstellen van een diacnaal beleidsplan Versie 1.0 Generale diacnale cmmissie Datum: augustus 2015 Generale diacnale cmmissie Vendelier 51-D 3905 PC VEENENDAAL Telefn (0318) 505541 Website:

Nadere informatie

Beleidsplan directe instructie : 1. Verantwoording 2. Doelstellingen 3. Model 4. Kijkwijzer 5. -Werkwijze en tijdsplanning.

Beleidsplan directe instructie : 1. Verantwoording 2. Doelstellingen 3. Model 4. Kijkwijzer 5. -Werkwijze en tijdsplanning. Beleidsplan directe instructie : 1. Verantwrding 2. Delstellingen 3. Mdel 4. Kijkwijzer 5. -Werkwijze en tijdsplanning 1 Verantwrding: Wij willen binnen het nderwijs dat wij geven rekening huden met de

Nadere informatie

Zijn in de aanvraag bijlagen genoemd en zijn die bijgevoegd? Zo ja, welke? Nummer desgewenst de bijlagen.

Zijn in de aanvraag bijlagen genoemd en zijn die bijgevoegd? Zo ja, welke? Nummer desgewenst de bijlagen. Checklist berdeling adviesaanvraag 1. De adviesaanvraag Heeft de r een adviesaanvraag gehad? Let p: een rapprt is in principe geen adviesaanvraag. Met een adviesaanvraag wrdt bedeld: het dr de ndernemer

Nadere informatie

Contract gedragsverandering

Contract gedragsverandering Cntract gedragsverandering Stappenplan m je delen te bereiken Tips m je delen te bereiken Cntract vr gedragsverandering (vrbeeld) Del/gedrag Om deel te nemen aan de Dam tt Dam lp met mijn vriendengrep

Nadere informatie

UPGRADEN NAAR EEN NIEUWE VERSIE VAN DYNAMICS CRM

UPGRADEN NAAR EEN NIEUWE VERSIE VAN DYNAMICS CRM UPGRADEN NAAR EEN NIEUWE VERSIE VAN DYNAMICS CRM DE AANPAK VAN CRM RESULTANTS Ongeveer eens per twee jaar brengt Micrsft een nieuwe versie uit van Micrsft Dynamics CRM. In deze zgenaamde majr releases

Nadere informatie

Saxionstudent.nl CE 1

Saxionstudent.nl CE 1 Thema: Marktanalyse (semester 1) Prject: Desk en Fieldresearch 56357 Vrwrd Vr u ligt het plan van aanpak vr het prject Desk en Fieldresearch, vr het thema marktanalyse van semester 1. Het is de bedeling

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING VERTEGENWOORDIGER RETAIL

FUNCTIEBESCHRIJVING VERTEGENWOORDIGER RETAIL 1. Functietitel : FUNCTIEBESCHRIJVING VERTEGENWOORDIGER RETAIL Vertegenwrdiger retail 2. Afdeling in de rganisatie : Sales departement unit retail 3. Psitinering binnen het bedrijf : De vertegenwrdiger

Nadere informatie

Waarom en hoe accountants hun verdienmodel moeten aanpassen. Van uren factureren naar value added pricing

Waarom en hoe accountants hun verdienmodel moeten aanpassen. Van uren factureren naar value added pricing Waarm en he accuntants hun verdienmdel meten aanpassen Van uren factureren naar value added pricing Waarm en he accuntants hun verdienmdel meten aanpassen 2 Inhud Inleiding 3 De ntwikkelingen 4 Blijvende

Nadere informatie

Rapport. Bekend maakt bemind Onderzoek naar de bekendheid van en waardering voor het Expertisecentrum Veilige Publieke Taak

Rapport. Bekend maakt bemind Onderzoek naar de bekendheid van en waardering voor het Expertisecentrum Veilige Publieke Taak Rapprt Bekend maakt bemind Onderzek naar de bekendheid van en waardering vr het Expertisecentrum Veilige Publieke Taak Over het CAOP Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum p het gebied van arbeidszaken

Nadere informatie

Training Faciliteren door middel van de moderatiemethode

Training Faciliteren door middel van de moderatiemethode samen beslist beter besluiten Training Faciliteren dr middel van de mderatiemethde Training Techniek Resultaat Tepasbaar. Dynamisch. Interactief. Visueel. Zelfdcumenterend. Overzichtelijk. Betrkkenheid.

Nadere informatie

NTA 8009:2007. Veiligheidsmanagementsysteem voor ziekenhuizen en instellingen die ziekenhuiszorg verlenen

NTA 8009:2007. Veiligheidsmanagementsysteem voor ziekenhuizen en instellingen die ziekenhuiszorg verlenen NTA 8009:2007 Veiligheidsmanagementsysteem vr ziekenhuizen en instellingen die ziekenhuiszrg verlenen Unifrm en inzichtelijk veiligheidsmanagementsysteem Openheid ver patiëntveiligheid Basis vr interne

Nadere informatie

Getallen 1 is een programma voor het aanleren van de basis rekenvaardigheden (getalbegrip).

Getallen 1 is een programma voor het aanleren van de basis rekenvaardigheden (getalbegrip). Getallen 1 Getallen 1 is een prgramma vr het aanleren van de basis rekenvaardigheden (getalbegrip). Delgrep Rekenen en Wiskunde Getallen 1 Getallen 1 is geschikt vr grep 7 en 8 van de basisschl en de eerste

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: hieperdepiep hoera? De rol van de OR bij de invoering van Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken: hieperdepiep hoera? De rol van de OR bij de invoering van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken: hieperdepiep hera? De rl van de OR bij de invering van Het Nieuwe Werken De kans is grt dat er in uw rganisatie al wrdt gesprken ver de invering van Het Nieuwe Werken. En z niet, dan

Nadere informatie

Naam van de organisatie: Uw naam: Wat is uw functie? Tot welke sector behoort uw organisatie? Wat is de omvang van uw organisatie?

Naam van de organisatie: Uw naam: Wat is uw functie? Tot welke sector behoort uw organisatie? Wat is de omvang van uw organisatie? Naam van de rganisatie: Uw naam: Wat is uw functie? Directeur/hfd van een Academie Directeur/hfd afdeling Opleidingen Senir Learning Cnsultant/ Senir Onderwijskundige Learning cnsultant/ Onderwijskundige

Nadere informatie

Hoe kan uw overheidsorganisatie professionalisering en verduurzaming van het inkoopproces bewerkstelligen

Hoe kan uw overheidsorganisatie professionalisering en verduurzaming van het inkoopproces bewerkstelligen He kan uw verheidsrganisatie prfessinalisering en verduurzaming van het inkpprces bewerkstelligen He kan uw verheidsrganisatie prfessinalisering en verduurzaming van het inkpprces bewerkstelligen UITWERKING

Nadere informatie

Beweeg Mee! De gecombineerde leefstijlinterventie (GLI) 1 in de collectieve verzekering voor de minima van de gemeente Den Haag

Beweeg Mee! De gecombineerde leefstijlinterventie (GLI) 1 in de collectieve verzekering voor de minima van de gemeente Den Haag Beweeg Mee! De gecmbineerde leefstijlinterventie (GLI) 1 in de cllectieve verzekering vr de minima van de gemeente Den Haag Mensen niet alleen aan het bewegen brengen, maar k aan het bewegen huden. Dat

Nadere informatie

o o o BIJLAGE PEDAGOGISCHE VISIE A. Gedragsindicatoren personeel in relatie tot leerlingen (vice versa)

o o o BIJLAGE PEDAGOGISCHE VISIE A. Gedragsindicatoren personeel in relatie tot leerlingen (vice versa) PEDAGOGISCHE VISIE A. Algemeen De pedaggische visie vertelt he de schl met leerlingen, persneel en uders van leerlingen wil mgaan en wat de schl verwacht ten aanzien van de relatie tussen leerlingen en

Nadere informatie

De Ultieme Sollicitatie Gids.

De Ultieme Sollicitatie Gids. De Ultieme Sllicitatie Gids. Ha Aanstaande Superheld! Hierbij een mie verzameling met nuttige infrmatie. Lees het dr en kijk wat je eruit kunt halen. Sms staan er bepaalde tips f acties dubbel in. Dat

Nadere informatie

Coachend feedback geven. 2-daagse training rond feedback geven en ontvangen

Coachend feedback geven. 2-daagse training rond feedback geven en ontvangen 2-daagse training rnd feedback geven en ntvangen Wat is de kern van deze training? Tijdens deze intensieve praktijkpleiding zmen we in p een van de belangrijkste (én meilijkste) cmmunicatievaardigheden:

Nadere informatie

352),(/(1352*5(66,( ,QOHLGLQJ

352),(/(1352*5(66,( ,QOHLGLQJ 352),(/(1352*5(66,(,QOHLGLQJ Een pdracht van schlen is te kmen tt een bij de rganisatie passende systematiek van planning en cntrl. De bedrijfvering wrdt daarbij gezien als een afgeleide van de inhudelijke

Nadere informatie

NOTITIE REGIONAAL REPRESSIEF DEKKINGSPLAN FASE 2 BESTUURLIJKE UITGANGSPUNTEN. 1. Inleiding

NOTITIE REGIONAAL REPRESSIEF DEKKINGSPLAN FASE 2 BESTUURLIJKE UITGANGSPUNTEN. 1. Inleiding NOTITIE REGIONAAL REPRESSIEF DEKKINGSPLAN FASE 2 BESTUURLIJKE UITGANGSPUNTEN 1. Inleiding De pdracht van het AB VrZW bij de vaststelling van het dekkingsplan fase 1 p 18 ktber 2013 luidde: nderzek de mgelijkheden

Nadere informatie

Communicatie voor beleid Interactie (raadplegen, dialoog, participatie) en procescommunicatie; betrokkenheid, betere besluiten en beleid

Communicatie voor beleid Interactie (raadplegen, dialoog, participatie) en procescommunicatie; betrokkenheid, betere besluiten en beleid Samenvatting BEELDEN OVER COMMUNICATIE TEYLINGEN Bevindingen gesprekken ver Cmmunicatie, raad- en cllegeleden, rganisatie en samenleving In deze ntitie zijn de resultaten van zwel de gesprekken van 9 ktber

Nadere informatie

Voorbereidingsjaar hoger onderwijs voor anderstaligen. Functieprofiel: Leerondersteuner Voorbereidingsjaar Hoger Onderwijs voor Anderstaligen

Voorbereidingsjaar hoger onderwijs voor anderstaligen. Functieprofiel: Leerondersteuner Voorbereidingsjaar Hoger Onderwijs voor Anderstaligen Vrbereidingsjaar hger nderwijs vr anderstaligen Prvincieplein 1 Cntact: Functieprfiel: Leerndersteuner Vrbereidingsjaar Hger Onderwijs vr Anderstaligen Samenvatting Als leerndersteuner begeleid en ndersteun

Nadere informatie

Solliciteren bij bnr. Selectiecriteria juniormedewerker

Solliciteren bij bnr. Selectiecriteria juniormedewerker Slliciteren bij bnr Fijn dat je wilt slliciteren p de functie van junirmedewerker bnr. Dat kan dr nderstaande vragen te beantwrden, die gebaseerd zijn p de selectiecriteria vr junirmedewerkers. Het eindprfiel

Nadere informatie

Maatschappelijke Stage

Maatschappelijke Stage Maatschappelijke Stage 2 Inhud 1. Wat is MAS? 1.1 MAS algemeen. 1.2 MAS p het Gren van Prinstererlyceum 1.3 Deadlines 2. Stage zeken 2.1 De stage cördinatr p schl. 2.2 Masactief 3. De frmulieren 3.1 Aanvraagfrmulier

Nadere informatie

IMPLEMENTATIE WET VERPLICHTE MELDCODE HUISELIJK GEWELD EN KINDERMISHANDELING GEMEENTEN NOORDOOST-BRABANT

IMPLEMENTATIE WET VERPLICHTE MELDCODE HUISELIJK GEWELD EN KINDERMISHANDELING GEMEENTEN NOORDOOST-BRABANT BIJLAGE 1 IMPLEMENTATIE WET VERPLICHTE MELDCODE HUISELIJK GEWELD EN KINDERMISHANDELING GEMEENTEN NOORDOOST-BRABANT 1. Inleiding Op 1 juli 2013 is de Wet verplichte meldcde huiselijk geweld en kindermishandeling

Nadere informatie

Werkblad ontwikkelwijzer Gouden Standaard

Werkblad ontwikkelwijzer Gouden Standaard Werkblad ntwikkelwijzer Guden Standaard Beeld van de leerling Vraag Opmerkingen/antwrden Actie He brengen wij nze leerlingen in beeld? (met g p telating tt gymnasiumstrm) Op welke manier maken wij ptimaal

Nadere informatie

M A R I J E D E G R O O T G R O O T I N H R

M A R I J E D E G R O O T G R O O T I N H R Pauline Siebers Caching A A N M E L D I N G H E R F S T A C T I E 2 0 1 5 Dank vr je interesse in nze aanbieding! We willen startende ndernemers niet alleen fcus maar k slagkracht meegeven. Daarm wrdt

Nadere informatie

Confidentieel. 16 januari 2013 2013/11989. Sectorbrief Themaonderzoek Uitbesteding Vermogensbeheer. Geacht bestuur,

Confidentieel. 16 januari 2013 2013/11989. Sectorbrief Themaonderzoek Uitbesteding Vermogensbeheer. Geacht bestuur, Tezicht pensienfndsen en beleggingsndernemingen Middelgrte en kleine pensienfndsen Pstbus 98 1000 AB Amsterdam Cnfidentieel Datum Bijlage(n) 1 Onderwerp Sectrbrief Themanderzek Uitbesteding Vermgensbeheer

Nadere informatie

Alle secundaire scholen, binnen de regio MidLim, met een klasgroep in de 2de of 3de graad waarin: o o o o o

Alle secundaire scholen, binnen de regio MidLim, met een klasgroep in de 2de of 3de graad waarin: o o o o o Klas-in-zicht Een negatieve grepsdynamiek, leerlingen die niet met elkaar vereen kunnen kmen, een vertrebelde relatie tussen leerlingen en leerkrachten, meilijk les kunnen geven dr strend gedrag, zijn

Nadere informatie

Middelen Financiële middelen o De organisatie heeft een actueel beleid met betrekking tot het verkrijgen van de benodigde financiële middelen.

Middelen Financiële middelen o De organisatie heeft een actueel beleid met betrekking tot het verkrijgen van de benodigde financiële middelen. Categrie C Per aspect van het framewrk zijn nrmen pgesteld. Vetgedrukt zijn de verplichte nrmen. Organisaties die nder categrie C vallen, zullen verder zijn met het implementeren van kwaliteitssystemen

Nadere informatie

Jaarverslag. Format jaarverslag 2013. Ridderkerk, 13 januari 2014 VGS Adivio

Jaarverslag. Format jaarverslag 2013. Ridderkerk, 13 januari 2014 VGS Adivio Jaarverslag Frmat jaarverslag 2013 Ridderkerk, 13 januari 2014 VGS Adivi Inhudspgave VERSLAG VAN DE TOEZICHTHOUDER... 3 OVERVIEW & ALGEMEEN... 4 IDENTITEIT... 5 ONDERWIJS... 6 PERSONEEL... 7 HUISVESTING

Nadere informatie

Deelprojectplan. Projectadministraties

Deelprojectplan. Projectadministraties Deelprjectplan Prjectadministraties Het beheersen van prjectadministraties dr de invering van een hgeschlbrede methdiek. 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Prbleemverkenning en stelling 3. Prjectdelen 4.

Nadere informatie

2015-2016. Trainingsinformatieblad nr. 18_A. Coöperatie Baronije UA

2015-2016. Trainingsinformatieblad nr. 18_A. Coöperatie Baronije UA nr. 18_A Cöperatie Barnije UA 2015-2016 Cöperatie Barnije UA Edisnbaan 16a - 3439 MN NIEUWEGEIN Pstbus 1383-3430 BJ NIEUWEGEIN T: 030-214 80 34 (algemeen) F: 030-214 80 36 E: cntact@barnije.nl KVK: 30283429

Nadere informatie

Actieplan leeftijdsbewust personeelsbeleid 2013-2023

Actieplan leeftijdsbewust personeelsbeleid 2013-2023 Nvember 2013 Actieplan leeftijdsbewust persneelsbeleid 2013-2023 Actie 1: Ontwikkelen van een stagebeleid. Stagiaires zijn ptentiële nieuwe cllega s. Een stageperide kunnen we aanzien als een inwerkperide.

Nadere informatie

Missie, visie en strategie Informatievoorziening veiligheidsregio s Definitief RBC 5/11/14

Missie, visie en strategie Informatievoorziening veiligheidsregio s Definitief RBC 5/11/14 Missie, visie en strategie Infrmatievrziening veiligheidsregi s Definitief RBC 5/11/14 Inleiding Relatie met prgrammaplan en werkplannen Deze missie, visie en strategie vrmen de basis vr het Prgramma Infrmatievrziening

Nadere informatie

Otten, J Artikel ESAA, 2009 Risicomanagement: een geïntegreerde benadering

Otten, J Artikel ESAA, 2009 Risicomanagement: een geïntegreerde benadering Risicmanagement: een geïntegreerde benadering Cpyright: Alle rechten zijn vrbehuden aan de auteur(s) van dit dcument en Auditing.nl 1 Risicmanagement Een geïntegreerde benadering Auteur: Jan Otten 10 juli

Nadere informatie

Vergaderen Informatieblad (VP) IEV1 Bladzijde 1 van 7. Vergaderen

Vergaderen Informatieblad (VP) IEV1 Bladzijde 1 van 7. Vergaderen Vergaderen Infrmatieblad (VP) IEV1 Bladzijde 1 van 7 Vergaderen Vergaderen Infrmatieblad (VP) IEV1 Bladzijde 2 van 7 Vergaderen Elke vergadering kent een vaste structuur en een vaste vlgrde. Deze structuur

Nadere informatie

Veel gestelde vragen huurbeleid 18 oktober 2012

Veel gestelde vragen huurbeleid 18 oktober 2012 Veel gestelde vragen huurbeleid 18 ktber 2012 Algemeen: 1. Waarm kmt er een nieuw huurbeleid? Een aantal ntwikkelingen heeft ervr gezrgd dat wij ns huurbeleid hebben aangepast. Deze ntwikkelingen zijn:

Nadere informatie

LOGBOEK van: klas: 1

LOGBOEK van: klas: 1 LOGBOEK van: klas: 1 Inhudspgave Inleiding en inhud van het lgbek Wat is de maatschappelijke stage? Delen van de maatschappelijke stage Waar de je maatschappelijke stage? Kaders waarbinnen de maatschappelijke

Nadere informatie

GEZOCHT: AVONTUURLIJKE ONDERNEMERS MET HART VOOR MAKELAARDIJ

GEZOCHT: AVONTUURLIJKE ONDERNEMERS MET HART VOOR MAKELAARDIJ GEZOCHT: AVONTUURLIJKE ONDERNEMERS MET HART VOOR MAKELAARDIJ Bent u ndernemer en heeft u hart vr de makelaardij? Dan is HOUSEHUNTING p zek naar u! Vr uitbreiding van nze greiende franchiseketen zeken wij

Nadere informatie

BETER IN BEDRIJF. Voel je Beter in Bedrijf! Uw organisatie Beter in Bedrijf. Verzuimbegeleiding & Arboadvies

BETER IN BEDRIJF. Voel je Beter in Bedrijf! Uw organisatie Beter in Bedrijf. Verzuimbegeleiding & Arboadvies BETER IN BEDRIJF Vel je Beter in Bedrijf! Uw rganisatie Beter in Bedrijf Verzuimbegeleiding & Arbadvies Beter in Bedrijf levert, naast reguliere arbdienstverlening, vral maatwerk in verzuimbegeleiding

Nadere informatie

Vacature en procedure benoeming voorzitter landelijk bestuur Verantwoordelijke

Vacature en procedure benoeming voorzitter landelijk bestuur Verantwoordelijke Bijlage 6 Ledenraad 27 nvember 2014 Vrlegger Onderwerp Vacature en prcedure beneming vrzitter landelijk bestuur Verantwrdelijke Landelijk bestuur Aanleiding Er ntstaat een vacature vanwege het niet beschikbaar

Nadere informatie

Stappenplan BTW-verhoging van 19 naar 21% per 1 oktober 2012

Stappenplan BTW-verhoging van 19 naar 21% per 1 oktober 2012 Stappenplan BTW-verhging van 19 naar 21% per 1 ktber 2012 Supprt ID: 57354 Versies: AccuntView Windws Dit stappenplan hebt u ndig m uw administraties in AccuntView gereed te maken vr het nieuwe BTW-percentage.

Nadere informatie

2014-2015. Trainingsinformatieblad nr. 20_A. Coöperatie Baronije UA

2014-2015. Trainingsinformatieblad nr. 20_A. Coöperatie Baronije UA nr. 20_A Cöperatie Barnije UA 2014-2015 Cöperatie Barnije UA Edisnbaan 16a - 3439 MN NIEUWEGEIN Pstbus 1383-3430 BJ NIEUWEGEIN T: 030-214 80 34 (algemeen) F: 030-214 80 36 E: cntact@barnije.nl KVK: 30283429

Nadere informatie

Professional Coaching. Franck Struyf

Professional Coaching. Franck Struyf Prfessinal Caching Franck Struyf Ervaring is niet wat iemand verkmt, maar wat iemand det met wat hem verkmt. (Aldus Huxley) Persnlijke ervaring Mijn naam is Franck Struyf en ik ben life en- prfessinal

Nadere informatie

IWI. De Gemeenteraad Postbus 11563

IWI. De Gemeenteraad Postbus 11563 Inspectie Werk en Inkmen Tezicht Gemeentelijk Dmein De Gemeenteraad Pstbus 11563 2502 AN Den Haag Prinses Beatrixlaan 82 2595 AL Den Haag Telefn (070) 304 44 44 Fax (070) 304 44 45 www.lwiweb.nl Cntactpersn

Nadere informatie

c. Relatiebeheer algemene en éénmalige groepen d. Relatiebeheer maatschappelijke organisaties e. Contacten en samenwerking met bedrijven

c. Relatiebeheer algemene en éénmalige groepen d. Relatiebeheer maatschappelijke organisaties e. Contacten en samenwerking met bedrijven Inhudspgave Inleiding 1. Huidige situatie 2. Delstellingen 2014 2.1 Algemeen Del 2.2 Jaarvisie 3. Actieplan 3.1 Algemeen Del 3.2 Jaarvisie a. Cördinatie b. Relatiebeheer kerken c. Relatiebeheer algemene

Nadere informatie

Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE) Winterswijk 2013-2018

Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE) Winterswijk 2013-2018 Vr- en Vregschlse Educatie (VVE) Winterswijk 2013-2018 1. Inleiding Vr- en Vregschlse Educatie, als nderdeel van het bredere beleidsterrein nderwijsachterstandbeleid, wrdt sinds 2002 in Winterswijk vrmgegeven.

Nadere informatie

Kwaliteit van de arbeid van kamermeisjes

Kwaliteit van de arbeid van kamermeisjes HIER FOTO INVOEGEN BREEDTE 210mm x HOOGTE 99mm Kwaliteit van de arbeid van kamermeisjes Samengevat 2011 Guidea - Kenniscentrum vr Terisme en Hreca vzw Deze infrmatie werd met de grtste zrg samengesteld.

Nadere informatie

1. Een wereld te winnen!

1. Een wereld te winnen! 1. Een wereld te winnen! We hebben als KWBN een wereld te winnen. Wandelen is znder twijfel een van de meest tegankelijke vrmen van bewegen en daarmee bereikbaar vr velen. Ruim 10 miljen mensen in Nederland

Nadere informatie

Gespreksleidraad WOII geïnteresseerden

Gespreksleidraad WOII geïnteresseerden Gespreksleidraad WOII geïnteresseerden Delstellingen Diepgaand inzicht krijgen in infrmatiebehefte m.b.t. WOII persnlijke betekenis WOII ntstaan interesse in WOII beiende/interessante thema s gebruik en

Nadere informatie

2013-2014. Trainingsinformatieblad nr. 6.4. Coöperatie Baronije UA

2013-2014. Trainingsinformatieblad nr. 6.4. Coöperatie Baronije UA nr. 6.4 Cöperatie Barnije UA 2013-2014 Cöperatie Barnije UA Edisnbaan 16a - 3439 MN NIEUWEGEIN Pstbus 1383-3430 BJ NIEUWEGEIN T: 030-214 80 34 (algemeen) F: 030-214 80 36 E: cntact@barnije.nl KVK: 30283429

Nadere informatie

Stel uw inkomen zeker, sluit een arbeidsongeschiktheidsverzekering af

Stel uw inkomen zeker, sluit een arbeidsongeschiktheidsverzekering af Stel uw inkmen zeker, sluit een arbeidsngeschiktheids af Eindelijk geniet u van een heerlijke skivakantie. En natuurlijk verkmt het u niet, want u bent een ervaren skiër. Maar laat dat ngeluk nu net in

Nadere informatie

Samenvatting criteria arbeidsmarktplatform:

Samenvatting criteria arbeidsmarktplatform: Plan Samenvatting criteria arbeidsmarktplatfrm: 1. Cncreet prjectidee: het prject richt zich p het terugdringen van een veelheid van taken van persneelsleden p kleine schlen en p het inzetten van persneel

Nadere informatie

2014-2015. Trainingsinformatieblad nr. 17_A. Coöperatie Baronije UA

2014-2015. Trainingsinformatieblad nr. 17_A. Coöperatie Baronije UA nr. 17_A Cöperatie Barnije UA 2014-2015 Cöperatie Barnije UA Edisnbaan 16a - 3439 MN NIEUWEGEIN Pstbus 1383-3430 BJ NIEUWEGEIN T: 030-214 80 34 (algemeen) F: 030-214 80 36 E: cntact@barnije.nl KVK: 30283429

Nadere informatie

Programma Welzijn en Zorg. Nieuwe Zorg en Domotica

Programma Welzijn en Zorg. Nieuwe Zorg en Domotica Prgramma Welzijn en Zrg Nieuwe Zrg en Dmtica Aanleiding De mgelijkheden vr het langer zelfstandig thuis blijven wnen, meten wrden verbreed. Technlgische ntwikkelingen die zrg p afstand en het participeren

Nadere informatie

Inventarisatie van wensen & verwachtingen over gezondheidsactiviteiten Leefstijl vragenlijst

Inventarisatie van wensen & verwachtingen over gezondheidsactiviteiten Leefstijl vragenlijst Inventarisatie van wensen & verwachtingen ver gezndheidsactiviteiten Leefstijl vragenlijst Let p: Deze vragenlijst dient vr verspreiding p maat gemaakt te wrden vr uw bedrijf. Ver daar waar [bedrijfsnaam]

Nadere informatie

Toelichting Checklist Optimale informatie beleggingsverzekering

Toelichting Checklist Optimale informatie beleggingsverzekering Telichting Checklist Optimale infrmatie beleggingsverzekering Algemeen Infrmatie ver beleggingsverzekeringen Beleggingsverzekeringen zijn cmplexe prducten. Om de klant beter inzicht te geven in de werking

Nadere informatie

Notitie Evaluatie Dienstverlening en Financiën Antwoord

Notitie Evaluatie Dienstverlening en Financiën Antwoord Ntitie Evaluatie Dienstverlening en Financiën Antwrd 0. Inleiding In 2006 is de gemeente Amsterdam gestart met het aanbieden van 1 telefnnummer vr het beantwrden van vragen van burgers en ndernemers, namelijk

Nadere informatie

Uitstroomprofiel opleiding Klinisch Informatica September 2014

Uitstroomprofiel opleiding Klinisch Informatica September 2014 Uitstrmprfiel pleiding Klinisch Infrmatica 1 Inleiding Dit uitstrmprfiel sluit aan p het berepsprfiel van de klinisch infrmaticus. Het berepsprfiel beschrijft evenwel de ttale breedte van het veld van

Nadere informatie