HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM. Scriptie. Optimalisering van de IT Service Management

Transcriptie

1 HVA-UNIVERSITY OF AMSTERDAM Scriptie Optimalisering van de IT Service Management Geschreven door: Jurjen Bloo.

2 Voorwoord 2

3 Samenvatting 3

4 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 6 ACHTERGROND LEONES... 6 Visie... 6 Missie... 6 AANLEIDING... 7 PROBLEEMSTELLING... 7 DOELSTELLING... 7 OPDRACHT... 7 LEERDOELEN THEORETISCH KADER... 8 SERVICE MANAGEMENT MODEL... 8 GAP-ANALYSE... 8 INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY (ITIL)... 9 APPLICATION SERVICES LIBRARY (ASL) OPEN SERVICE MANAGEMENT FRAMEWORK (OSMF) CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) SIX SIGMA METHODE VAN ONDERZOEK VRAAG 1: HOE IS DE IT-SERVICEDESK INGERICHT? VRAAG 2: WAT ZIJN DE PROBLEMEN BINNEN DE IT-SERVICEDESK? VRAAG 3: WAAR STAAT DE IT-SERVICEDESK TEN OPZICHTE VAN ITIL? VRAAG 4: WELKE ITIL-PROCESSEN ZIJN NODIG? VRAAG 5: HOE WORDEN DE NIEUWE ITIL-PROCESSEN ONTWORPEN? VRAAG 6: VOLDOET DE HUIDIGE SERVICEDESKTOOL AAN DE NIEUWE PROCESSEN? ONDERZOEKSRESULTATEN NUL-METING VAN DE IT-SERVICEDESK Functies Processen Cultuur binnen IT-Service organisatie Problemen binnen de IT-Service organisatie Huidige Service Gewenste Service Conclusie METHODOLOGIE ITIL process assessment Capability Maturity Model Integrated(CMMI) Conclusie ADVIES MET BETREKKING TOT DE IT DIENSTVERLENING Korte termijn doelstellingen Langer termijn doelstellingen NIEUWE WERKWIJZE Incident Management Problem Management Configuration Management Change Management

5 Release Management SERVICEDESKTOOL Aansluiting Servicedesktool Advies Servicedesktool REFLECTIE OP WERKZAAMHEDEN WERKZAAMHEDEN COMMUNICATIE BEHAALDE LEERDOELEN LITERATUURLIJST BIJLAGEN

6 1. Inleiding Achtergrond Leones Leones is een ICT dienstverlener die zich richt op de zorgsector. Binnen de zorgsector neemt ICT een steeds belangrijker plaats in. Was het vroeger ter ondersteuning van het administratieve proces, tegenwoordig wordt ICT een helper, zowel voor de interne processen als onderscheidend vermogen ten opzichte van andere instellingen. Daardoor hebben zorginstellingen behoefte aan een goed geïnformeerde en betrouwbare gesprekspartner. Leones heeft ruime ervaring in het geven van advies op maat en indien gewenst, voegen de daad graag bij het woord en realiseren een passende ICT voorziening. Visie De visie is vooral een richtinggever voor de externe communicatie. De visie luidt: Leones wil de zorg in Nederland verbeteren Dit is een ambitieuze maar heldere visie. Alles was Leones doet moet beoordeelt worden in het licht van deze visie. Kernvraag bij elke stap die genomen wordt is dan ook; Draagt dit bij aan het verbeteren van de zorg in Nederland? Daarnaast is het een expliciete boodschap aan de markt. Leones is de partner van ieder die de zorg in Nederland wil verbeteren. Sterker, als je de zorg wilt verbeteren, dan moet je bij Leones zijn. Hiermee sluit Leones direct aan bij het idealisme dat werknemers in de zorg hebben. Zij willen handen aan het bed zijn. Mensen helpen om beter te worden of een zo menswaardig mogelijk bestaan hebben. Zij begrijpen dat daarvoor regeltjes, dossiers, overleggen, afspraken en controles nodig zijn, maar het gaat om de patiënt. Missie De missie is vooral naar binnen gericht. De missie verwoordt een concreet en uitdagend doel dat binnen de visie van de organisatie wordt gedefinieerd. De missie is dan ook vooral richtinggevend voor de interne communicatie. De missie luidt als volgt: Leones wil de zorg in Nederland verbeteren door de sector te helpen bij het optimaal gebruik van ICT. Leones adviseert over de inzet van ICT en organiseert, ontwikkelt en implementeert de gekozen oplossingen, in samenwerking met de opdrachtgever. De samenhang van de missie met de visie is evident. De missie vloeit er als vanzelfsprekend uit voort. De nadruk in de missie ligt bij het adviseren over de rol van ICT in de zorg. De oplossingen die, met de opdrachtgever samen worden gekozen, kan Leones organiseren, ontwikkelen en implementeren. Dat betekent dus dat de medewerkers van Leones op deze manier met hun werk bezig moeten zijn. Het vraagt expliciete actie om de focus van het bedrijf ook intern te organiseren. 6

7 Aanleiding Begin 2009 heeft er binnen Leones een reorganisatie plaatsgevonden. Dit had als gevolg dat de voorheen gescheiden afdelingen Software en Infrastructure op sommige onderdelen samen zijn gegaan. Beide afdelingen hadden voor de reorganisatie de beschikking over een eigen Servicedesk. Als gevolg van de reorganisatie zijn de Servicedesk van beide afdelingen samengevoegd. Dit resulteerde in één grote Servicedesk. Probleemstelling Doordat er op de Servicedesk geen gestandaardiseerde processen bestaan is er weinig controle op de processen. Mede hierdoor worden er inefficiënt gewerkt en worden er onnodige fouten gemaakt. Door gebruik te maken van gestandaardiseerde processen zal er efficiënter gewerkt worden en zullen er minder onnodige fouten gemaakt worden. De Servicedesk zal hierdoor op een gecontroleerde wijze te werk gaan. Doelstelling De doelstelling van de afstudeerstage is het beschrijven van de processen en procedures voor de Servicedesk. Met als doel om gecontroleerd te werken binnen de Servicedesk. Hierdoor zal de kwaliteit van de Servicedesk omhoog gaan en zal er een hogere klanttevredenheid zijn. Opdracht De opdracht bestaat uit het beschrijven van de processen en procedures die nodig zijn binnen Leones. Er zal eerst een advies geschreven worden waar de problemen liggen en welke processen nodig zijn. In overleg met de Service Manager worden de processen en procedures die nodig zijn bepaald en uitgeschreven. De verandering van de processen binnen de Servicedesk heeft ook impact op de tools die momenteel gebruikt worden. Hierover zal, na analyse, een advies komen of de huidige tool nog voldoet aan de eisen van de nieuwe processen. Leerdoelen Voor de afstudeerstage heb ik een aantal leerdoelen voor mezelf gesteld. Na afloop van de afstudeerstage zal ik instaat zijn om: - Langere tijd, zelfstandig aan een onderzoek kunnen werken; - Een kritische reflectie kunnen geven op het eigen handelen; - Op efficiënte wijze doelmatig benodigde informatie verzamelen - De juiste methoden en meetinstrumenten kunnen selecteren en ontwerpen; - De resultaten kunnen analyseren en in een breder kader kunnen plaatsen; - Conclusies en meningen kunnen formuleren en eventuele aanbevelingen kunnen doen; - Duidelijk en helder beargumenteerde keuzes kunnen maken; - Op heldere wijze schriftelijk en mondeling kunnen rapporteren. 7

8 2. Theoretisch Kader Service Management Model In het Service Management Model worden de stappen Plan-Do-Check-Act, van de kwaliteitscirkel van Deming, geplaatst in de context van de klant-leverancier verhouding. Dit model (een lemniscaat) kent net als de cirkel van Deming vier fasen. Het is een wezenlijk aspect van het model dat Fase 1 start bij de klant, die de behoefte heeft zijn bedrijfsproces met IT-dienstverlening te ondersteunen. Fase 1: Plannen (Plan) wat moet er wanneer gebeuren, welke bedrijfsprocessen moeten welke ITondersteuning krijgen, welke ondersteuning kan de IT-aanbieder leveren? Deze fase wordt afgesloten met kwalitatief goede afspraken: realistisch en meetbaar. Fase 2: Uitvoeren (Do) de overeengekomen activiteiten worden uitgevoerd. Fase 3: Meten (Check) er wordt vastgesteld of de activiteiten ook opleveren wat er verwacht werd, oftewel of ze voldoen aan normen die vastgelegd zijn in de afspraken. Als blijkt dat dit niet het geval is, worden de resultaten gebruikt om fase 2, de uitvoering, bij te sturen. Fase 4: Aanpassen (Act) uit de ervaring, zoals die bij het meten is vastgesteld, wordt door de afnemer bepaald of de IT-dienstverlening zijn bedrijfsproces voldoende ondersteunt. Waar nodig wordt de overeenkomst bijgesteld. Uiteindelijk is het naadloos ondersteunen van het bedrijfsproces (business alignment) een hoger doel dan het nakomen van de gemaakte afspraken. Figuur 1 Service Management Model GAP-Analyse In het bedrijfsleven wordt de gap-analyse gezien als een business resource assessment tool waarmee een onderneming de werkelijke prestaties kan vergelijken met de potentiële prestaties. Aan de kernactiviteiten worden twee vragen gesteld: Waar zijn we? en Waar willen we zijn?. Het doel van de gap-analyse is het identificeren van het gat tussen de geoptimaliseerde verdeling en de integratie van de productiemiddelen. Dit helpt de organisatie door zichtbaar te maken welke onderdelen verbeterd kunnen worden. 8

9 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) In de totale levenscyclus van IT-producten neemt de exploitatiefase 70-80% van zowel de tijd als de kosten in. Effectiviteit en efficiëntie van IT-beheer zijn dan ook doorslaggevend voor het succes van de toepassing van IT. Dit geld voor elke soort organisatie, groot of klein, in de publieke of de private sector, of de levering van de IT-diensten nu gecentraliseerd id of niet en of het nu gaat om een internet IT-leverancier of om een uitbestede IT-deinstverlening. In alle gevallen gaat het erom dat er een betrouwbare, consistente dienstverlening van hoge kwaliteit en tegen aanvaardbare kosten nodig is. Bij IT Service Management gaat het om het leveren en ondersteunen van IT-diensten die zijn toegesneden op de behoeften van de organisatie. ITIL is ontwikkeld om op een systematische en samenhangende manier de best practice op het gebied van IT Service Management over te dragen, op basis van een benadering vanuit de kwaliteit van de dienstverlening en de inrichting van effectieve en efficiënte processen. ITIL biedt een gemeenschappelijk kader voor alle activiteiten van de automatiseringsafdeling als onderdeel van de dienstverlening, gebaseerd op de IT-infrastructuur. De activiteiten worden gegroepeerd in processen die een goed raamwerk bieden voor de professionalisering van het ITbeheer. Elk van deze processen neemt een deel van de taken van een automatiseringsafdeling voor zijn rekening, zoals het ontwikkelen van de diensten, het beheer van de infrastructuur en het aanbieden en ondersteunen van de dienstverlening. Door de procesbenadering beschrijft ITIL vooral wat er in IT Service Management moet gebeuren om de gewenste kwaliteit van de IT-diensten te kunnen leveren. Het hoe van de inrichting, de verdeling van taken en verantwoordelijkheden over functies en afdelingen, is niet alleen afhankelijk van het soort organisatie, in de praktijk passen organisaties juist deze structuren regelmatig aan. De beschrijving van de procesinrichting kan helpen om het niveau van de IT-dienstverlening tijdens en na reorganisaties te handhaven. De verschillende ITIL-processen zijn: Service Delivery 1. Financial Management for IT Services (FMITS) 2. Capacity Management 3. Availability Management 4. IT Service Continuity Management (ITSCM) 5. Service Level Management 6. Security Management Service Support 1. Change Management 2. Release Management 3. Problem Management 4. Incident Management 5. Configuration Management 6. Service Desk 9

10 Figuur 2 Information Technology Infrastructure Library (ITIL) framework Application Services Library (ASL) ASL biedt een framework voor Application management dat gestoeld is op de best practices van professionals met jarenlange ervaring. Het model is zodanig ontwikkeld dat het de optimale ICTondersteuning van bedrijfsprocessen garandeert. Zo kan de organisatie zich concentreren op de core-business. ASL beperkt zich tot het geven van richtlijnen voor het inrichten van processen en laat de inrichting van de beheerorganisatie geheel vrij. Hierdoor is het framework algemeen toepasbaar binnen de ICT-dienstverlening, onafhankelijk van de maat van de organisatie. Bij het beheer van informatiesystemen kunnen drie beheergebieden onderkend worden: Functioneel beheer het management namens de systeemeigenaar aan de gebruikerszijde van de informatiessystemen. Applicatiebeheer management van het beheer, het onderhoud en de vernieuwing van applicaties op een bedrijfsmatig verantwoorde manier. Technisch beheer het beheer van de technische infrastructuren. Waar ITIL een algemeen aanvaarde standaard is geworden om technisch beheer in te richten, biedt ASL een framework voor het inrichten van application management. 10

11 Binnen ASL worden drie niveaus onderscheiden: richtinggevende, sturende en uitvoerende. Richtinggevende Het richtinggevende niveau onderscheidt twee clusters van processen, gebaseerd op de onderverdeling in service invalshoek en applicatie-invalshoek. Deze worden aangeduid als Organization Cycle Management en Applications Cycle Management. Sturende Het sturende niveau bestaat uit de overkoepelende managementprocessen. Deze processen verzorgen de gezamenlijke aansturing van de uitvoerende processen voor services enerzijds en applicaties anderzijds. Zowel het richtinggevende als het uitvoerende niveau voeden de managementprocessen. Daarmee zijn de toekomstgerichtheid en de dagelijkse realiteit sterk en expliciet verankerd in deze processen. Uitvoerende Het uitvoende niveau ken twee clusters van processen. Het beheer proces zorgt voor de optimale inzet van de huidge applicaties ter ondersteuning van het bedrijfsproces met een minimum aan middelen en verstoring in de operatie. Het onderhoud/vernieuwing procs zorgt dat de applicaties worden aangepast aan de nieuwe wensen en eisen als gevolg van verandering in de organisatie en haar omgeving. Figuur 3 Application Services Library (ASL) framework 11

12 Open Service Management Framework (OSMF) OSMF (Open Service Management Framework) is een nieuw procesmodel voor IT- Servicemanagement, wat is gebaseerd op de Open Source gedachte: iedereen mag er zonder licenties gebruik van maken, en iedereen wordt uitgenodigd bij te dragen aan de verdere ontwikkeling van OSMF. In een ICT-dienstverleningsomgeving zijn vier procesdomeinen die de uiteindelijke kwaliteit van de ICT-diensten beïnvloeden. Deze procesdomeinen kunnen (gedeeltelijk) zijn uitbesteed. Bij de ontwikkeling van OSMF wordt uitgegaan van de volgende vier procesdomeinen: - Regie (afstemmen) - Proactief beheer - Reactief beheer - Executie (uitvoeren) Figuur 4 Open Service Management Framework (OSMF) 12

13 Capability Maturity Model Integration (CMMI) CMMI sm is ontwikkeld door het Software Engineering Institute (SEI) en staat voor het Cabability Maturity Model Integration. Het CMMI sm is een procesmodel met verschillende representaties dat gebruikt kan worden om de volwassenheid van systeemontwikkelprocessen te beoordelen. Als opvolger van het Software CMM is het CMMI sm in vele opzichten sterk verbeterd. Daarmee is het een van de meest krachtige procesmodellen die beschikbaar zijn. In het model is aandacht voor procesgebieden in de volgende categorieën: projectmanagement, engineering, support en procesmanagement. Per procesgebied wordt aandacht geschonken aan doelen, activiteiten, voorwaarden en verificatie & validatie. Het model onderscheidt vijf levels (niveaus): 1. Initial is chaotisch en ad hoc. Dit is het niveau dat iedere organisatie aankan. 2. Repeatable is het niveau waarbij een proces zover geprofessionaliseerd is dat bij het ontwikkelproces gebruik wordt gemaakt van de kennis die eerder is opgedaan. 3. Defined is het niveau waarbij de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd. 4. Managed is het niveau waarbij de kwaliteit van het ontwikkelproces wordt gemeten zodat het kan worden bijgestuurd. 5. Optimizing is het niveau waarbij het ontwikkelproces als een geoliede machine loopt en er alleen maar sprake is van fijnafstemming (de puntjes op de i). Figuur 5 Capability Maturity Model Integration (CMMI) 13

14 Six Sigma Six Sigma is een kwaliteitmanagement benadering om de operationele prestaties van een organisatie te verbeteren door tekorten in de processen van de organisatie te identificeren en te verbeteren. Six Sigma wordt door velen gezien als een vervolg op bestaande managementmethodieken, waarbij deels is uitgegaan van statistische procesbeheersing als onderliggende aanpak. Letter wordt Six Sigma gedefinieerd als een foutenmaat. Bij een waarde van 6σ is het aantal defecten niet meer dan 3,4 per miljoen mogelijkheden. Bij 4σ bijvoorbeeld ligt het aantal defecten op 6200 per miljoen mogelijkheden, dus veel hoger. In die zin is de waarde van 6σ symbool voor het streven naar (bijna) perfectie. DMAIC Methodologie om bestaande producten en/of processen te verbeteren in Six Sigma Define - Het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie Measure - Prestatie van het proces in kwestie concretiseren d.w.z. nulmeting bepalen Analyze - Onderbouwing van oorzaken van het probleem oorzaken? Improve - Ontwerpen en selecteren van oplossing(en) d.w.z. procesoptimalisatie bepalen Control - Het implementeren en borgen van de verbeteringen DMEDI Methodologie om nieuwe producten en/of processen te introduceren die aan de Six Sigma eisen voldoen, of methodologie die wordt toegepast als oplopende verbeteringen alleen niet genoeg zijn Define - Het definiëren van het probleem en het afstemmen van de projectorganisatie Measure - Prestatie van het proces in kwestie concretiseren d.w.z. nulmeting bepalen Explore - Eisen vertalen naar functies en concepten uitdenken en verder ontwikkelen Develop - Ontwerpen van een gedetaileerd product- en/of proces-ontwerp Implement - Het implementeren en borgen van het nieuwe product en/of proces 14

15 3. Methode van onderzoek De afstudeeropdracht is onder te verdelen in meerdere vragen. Er zal een advies geschreven moeten worden welke ITIL-processen nodig zijn binnen de organisatie. Deze zullen vervolgens geschreven moeten worden. Daarnaast moet er gekeken worden of de huidige Servicedesktool voldoet aan de vernieuwde processen. Om tot het gewenste resultaat te komen heb ik de volgende onderzoeksvragen opgesteld: Vraag 1: Hoe is de IT-Servicedesk ingericht? Vraag 2: Wat zijn de problemen binnen de IT-Servicedesk? Vraag 3: Waar staat de IT-Servicedesk ten opzichte van ITIL? Vraag 4: Welke ITIL-processen zijn nodig? Vraag 5: Hoe worden de nieuwe ITIL-processen ontworpen? Vraag 6: Voldoet de huidige Servicedesktool aan de nieuwe processen? In de volgende paragrafen zal er per onderzoeksvraag de te gebruiken methode/werkwijze beschreven worden. Vraag 1: Hoe is de IT-Servicedesk ingericht? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal er een nul-meting van de IT-Servicedesk plaatsvinden. De nul-meting zal gebaseerd zijn op de Sevice Management Model. Het zal bestaan uit bestaande documentatie van de IT-Servicedesk over de inrichting ervan. Deze documentatie zal bestudeerd worden om inzicht te krijgen in de inrichting. Tevens zal ik enkele weken werkzaamheden verrichten op de IT-Servicedesk om zo zelf te ervaren hoe de IT-Servicedesk is ingericht en hoe de processen lopen. Er is voor het Service Management Model gekozen, want doormiddel van dit model wordt niet alleen onderzoeksvraag 1 beantwoord maar zal het meerdere vragen beantwoorden. De GAP-Analyse zal de andere onderzoeksvragen in mindere mate beantwoorden. Vraag 2: Wat zijn de problemen binnen de IT-Servicedesk? Om te analyseren wat de problemen binnen de IT-Servicedesk zijn, zal er gekeken worden naar de manier van werken, communicatie en de Servicedesk medewerkers. Dit zal gebeuren door observatie vanaf de zijkant, korte gesprekken met de Servicedek medewerkers en tijdens de, door mij, verrichte werkzaamheden binnen de IT-Servicedesk. Deze vraag zal mee worden genomen in het uitvoeren van het Service Management Model. Vraag 3: Waar staat de IT-Servicedesk ten opzichte van ITIL? In de afstudeeropdracht komt duidelijk naar voren dat men binnen Leones volgens het ITIL framework wilt gaan werken. Om te kijken waar de IT-Servicedesk staat ten opzichte van ITIL zal er een enquête plaats vinden. Deze zal weergeven in welke mate de verschillende ITIL processen zijn ingevoerd. Aan de hand van de uitslag kan er gekeken worden op welk CMMI volwassenheidniveau de IT-Servicedesk zich bevindt. 15

16 Er is niet gekozen voor ASL of OSMF omdat deze frameworks minder bekend zijn. Daarnaast hebben de medewerkers geen kennis van deze framework, wat de invoering van een van deze fameworks zou kunnen bemoeilijken. Als kwaliteitsmodel zal er gekozen worden voor het CMMI model. Dit omdat het een internationaal bekend model is. Vraag 4: Welke ITIL-processen zijn nodig? Om erachter te komen welke processen nodig zijn zal er gekeken worden naar de problemen waar men tegen aanloopt, er zal gekeken worden wat aanvullingen kunnen wezen op de huidige processen of welke processen aangepast moeten worden om te voldoen aan de ITIL processen. Tevens wordt ook in overleg met de Servicedesk Manager de wensen besproken. Deze vraag zal ook via het Service Management Model worden beantwoord. Tijdens het uitvoeren van het model zal er gekeken worden wat de wens is van de business. Hieruit zal blijken welke ITILprocessen nodig zijn. Vraag 5: Hoe worden de nieuwe ITIL-processen ontworpen? Om de ITIL-processen op de juiste manier in te richten zal er gebruik worden gemaakt van het volgende model: Framework Inrichting organisatie Werkwijze van de organisatie Best practices Figuur 6 Ontwikkeling van de inrichting van de organisatie Door gebruik te maken van het bovenstaande model wordt voorkomen dat er alleen gekeken wordt naar de theorie, maar dat er ook niet alleen gekeken wordt naar de bestaande Best practices die op het internet te vinden zijn. Ook zal de huidige werkwijze mee worden genomen in de nieuwe inrichting van de processen. Zo zullen de nieuwe ITIL-processen vanuit alle invalshoeken bekeken worden om tot een goed resultaat te komen. Vraag 6: Voldoet de huidige Servicedesktool aan de nieuwe processen? 16

17 4. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksresultaten worden weergegeven. Deze onderzoeksresultaten zullen antwoord geven op de eerder gestelde onderzoeksvragen. Het hoofdstuk zal beginnen met de Nul-meting van de IT-Servicedesk. Hierin worden onderzoeksvraag 1 en 2 beantwoord. Vervolgens komt de paragraaf methodologie, waar gekeken wordt waar de IT-Servicedesk staat ten opzichte van ITIL(onderzoeksvraag 3). Dit zal gevolgd worden met het advies voor de IT dienstverlening wat onderzoeksvraag 4 zal beantwoorden. Voor het volledige advies verwijs ik u door naar het document IT Service Assessment & Improvement dat toe is gevoegd aan de bijlage. Na het advies zijn de nieuwe processen en procedures opgesteld. Hiervan zal ik de globale processen weergeven(onderzoeksvraag 5). Nul-meting van de IT-Servicedesk Om een duidelijk beeld te krijgen van de IT-Service organisatie heeft een nul-meting plaats gevonden. Hierdoor zal er een duidelijk beeld van de organisatie komen waarop vervolgens een advies geschreven wordt. Functies De IT-Service organisatie bestaat uit een aantal medewerkers. Hieronder is weergegeven om welke functie het gaat met daarbij het aantal medewerkers. Functie(s) Aantal FTE s Servicedesk 2 2 e lijn(systeembeheer) 2,5 3 e lijn(systeembeheer) 5,5 2 e lijn(applicatiebeheer) 1 3 e lijn(junior programmeur) 1 Change Manager 1 Consultant 12 Project Management 1 Service Manager 1 Operation Manager 1 Tabel 1 Overzicht functie(s) en aantal FTE s De medewerkers hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheid. Hieronder is een organogram zichtbaar van de IT-Service organisatie. 17

18 IT Manager Consultant Project Management Service Manager Netwerk Consultant Software Consultant Change Manager Incident Manager Incident Medewerkers 3e lijn 2e lijn 1e lijn Figuur 7 Organogram IT afdeling Leones Processen In deze paragraaf zullen de processen besproken worden die momenteel toegepast worden. In het onderstaande overzicht zal met uitleg de huidige werkwijze uitgelegd worden. Vervolgens zijn de processen uitgetekend. Zodra een melding binnenkort op de Servicedesk zal er gekeken worden of de melding bestemd is voor software bestemd of voor infrastructure. Als de melding met software te maken heeft wordt deze doorgestuurd naar de 2 e lijns van applicatiebeheer. Is het een melding voor infrastructure zal deze naar de 2 e lijns van infrastructure gestuurd worden. Als het om een Change gaat wordt dit naar de Change Manager gestuurd. De verschillende processen zijn hieronder uitgetekend. 18

19 Klant 1 Klant 2 Klant 3 Incident Management Telefoon Mail Webs Change Management Servicedesk (Eerste-lijnsondersteuning) Change Management Infrastructure Software Solutions Change Manager 2e lijn (Systeembeheer) 2e lijn (Applicatiebeheer) Technisch Consultant 3e lijn (Systeembeheer) 3e lijn (Junior programmeur) Netwerk consultant Software consultant Specialist (Netwerkbeheer) Specialist (Senior programmeur) Offerte Uitvoeren Change Figuur 8 Overzicht huidige werkwijze 19

20 Change Management Registratie (Servicedesk) Intake en bewaking (Change Manager) Engineering (Tech. Consultants) Offerte (Verkoop binnendienst) Aanname Aanvulling info van beheer en klant Incident Management Incident Proceskeuze Advies? Advies Offerte in Webs Change Registratie in Webs (aanvraag) Engineering? Engineering Offerte Registratie Aanvraagformulier Offerte? Akkoord? Inplannen Project in Webs Uitvoering Terugkoppeling klant Change afgesloten Figuur 9 Proces Change Management 20

21 Incident management Infrastructure Registratie & bewaken (Servicedesk) 2e lijn (Systeembeheer) 3e lijn (Systeembeheer) Aanname 1 1 Change Management Change Proceskeuze Incident Diagnose Diagnose Registratie Oplossen Oplossen Matching Opgelost? Opgelost? Opgelost? 1 Niet opgelost Controle klant Opgelost Afsluiten Figuur 10 Proces Incident Management Infrastructure Incident management Software Solutions Registratie & bewaken (Servicedesk) 2e lijn (Applicatiebeheer) 3e lijn (Junior Programmeur) Aanname 1 1 Proceskeuze Incident Diagnose Diagnose Registratie Oplossen Oplossen Matching Opgelost? Opgelost? Opgelost? 1 Niet opgelost Controle klant Opgelost Afsluiten Figuur 11 Incident Management Software Solutions 21

22 Cultuur binnen IT-Service organisatie Binnen de IT-Service organisatie hangt een klant georiënteerde cultuur. Dit wil zeggen dat de meeste incidenten snel worden verwerkt tot een goed werkend resultaat of dat er eerst een work-around wordt aangeboden om vervolgens het incident blijvend te verhelpen. De IT-Service organisatie is echter wel reactief. Er wordt weinig gepoogd om de incidenten te beperken. Men is meer bezig met het genezen in plaats van te voorkomen van incidenten. Problemen binnen de IT-Service organisatie Er zijn een aantal problemen naar boven gekomen, deze kunnen we verdelen in verschillende categorieën. In de onderstaande paragrafen staan de problemen omschreven onder de juiste categorie. Servicedesk Kort geleden is men begonnen met het procesmatig werken binnen de IT-Service organisatie. Tijdens het uitvoeren van deze processen komt naar voren dat sommige processen nog vrij stroef lopen. De afdelingen Software Solutions en Infrastructure zijn kort geleden samen gegaan. Men heeft kenbaar gemaakt aan de medewerkers die voorheen voor Software Solutions werkte op dezelfde manier moeten gaan werken als Infrastructure. Hierdoor gaat het nodige mis met het oplossen van de meldingen. Software is een andere discipline dan Infrastructure en vereist daarom een andere manier van werken. De incidenten die betrekking hebben op Software worden doorgestuurd naar de 2 e lijns en verdwijnen dan uit zicht van de 1 e lijns. Dit komt mede doordat er bij de 1 e lijns gebrek aan kennis is over de software producten. Ook is er slechte communicatie is tussen deze processen. De slechte communicatie wordt door een aantal zaken gecreëerd. Communicatie Zoals hierboven genoemd zijn de afdelingen van Software Solutions en Infrastructure samen gegaan. De meeste medewerkers kennen elkaar nog niet goed en weten niet van elkaar wie waar verstand van heeft. Ook is er voor beide afdelingen nog maar kort een nieuwe manier van werken ingevoerd. Dit zorgt ervoor dat nog niet iedereen zijn functie op de juiste manier uitvoert. Servicedesk Medewerkers De medewerkers van de Servicedesk zijn momenteel reactief ingesteld. Hierdoor is men altijd bezig met genezen in plaats van voorkomen. Het voorkomen van incidenten zou een grotere klanttevredenheid opwekken bij de klanten van Leones. Het geeft ook een goed signaal af naar eventueel nieuwe klanten. De medewerkers verzuimen om documenten up-to-date te houden. Dit zorgt ervoor dat er soms meer tijd nodig is om gegevens te achterhalen. Ook zijn er nauwelijks procedures uitgewerkt. Hierdoor is het voor nieuwe werknemers lastig om te beginnen met zijn/haar werkzaamheden. Bij ziekte levert dit ook problemen op. Taken over nemen van een collega is lastig als de werkzaamheden niet beschreven staan. 22

23 Doordat werknemers niet goed bijhouden wat hun huidige werkzaamheden zijn. Levert dit het probleem dat bij ziekte niet bekend is waar diegene gebleven is met zijn werkzaamheden. Hierdoor worden taken misschien dubbel uitgevoerd. Dit levert onnodige vertraging op. Bij ziekte wordt ook zichtbaar dat er gebrek is aan personeel. Binnen de IT-Service organisatie is er niet genoeg mankracht om de taken van een zieke werknemer volledig over te nemen. Hierdoor zullen werkzaamheden vertraging oplopen. Dit wordt ook zichtbaar als het gaat om het beheer van de IT binnen Leones zelf. IT problemen binnen Leones worden vrijwel niet in behandeling genomen omdat hier te weinig tijd voor is. De klanten van Leones gaan nou eenmaal voor. De medewerkers van de 1 e lijns hebben te weinig kennis over de software producten. Hierdoor is het voor hen lastig om de nodige tijd voor een melding in te schatten. Ook is het lastig om te oordelen of het gaat om een Change of om een Incident. Huidige Service Momenteel loopt de IT-Service organisatie vrij stroef. Er wordt vrij reactief en ad hoc gewerkt. Er bestaan procedures maar deze staan nauwelijks op papier. Iedere medewerker weet wat zijn of haar taken zijn maar bij ziekte levert dit het probleem op dat andere de werkzaamheden van de desbetreffende medewerker niet over kan nemen. Voor nieuwe medewerkers is dit ook lastig om ingewerkt te worden. Ze hebben geen hou vast aan een overzicht met werkzaamheden die hij/zij uit moet voeren. Dit zal hem/haar de eerste weken afhankelijk maken van de andere medewerkers en zal het langer duren voordat iemand ingewerkt is. Voor mensen die een storing hebben is het vrij makkelijk om de servicedesk te bereiken. Dit verloopt goed. Probleem is nog wel dat als er storingen binnen Leones zelf zijn dat deze vrijwel niet verholpen worden. Dit veroorzaakt wildgroei op het netwerk. Mensen gaan hun eigen weg zoeken om hun probleem op te lossen. De communicatie binnen de servicedesk loopt nog vrij stroef. De afdelingen van Software Solutions en Infrastructure samen nog maar kort geleden samen gegaan. De meeste medewerkers kennen elkaar nog niet goed en weten niet van elkaar wie waar verstand van heeft. Doordat de documentatie niet altijd up-to-date is, is het soms onbekend wat de wachtwoorden zijn voor de verschillende systemen. Dit voorkomt vertraging op bij het verhelpen van incidenten. Tijd dat onnodig verloren gaat. 23