In dit derde en laatste rapport

Transcriptie

1 Verkoopsignalen In 2010 gaat de strijd om de klant door, met verkopers aan de frontlinie. Daarom wijden Krauthammer en de Groupe ESC Clermont Graduate School of Management drie onderzoeksgebaseerde rapporten aan de staat van de verkoop. In dit derde en laatste rapport onderzoeken we rolspanningen en -helderheid, systemen en processen. We ontdekken dat de rollen relatief helder zijn (ondanks enige spanning), maar dat dit in mindere mate geldt voor autoriteit en tijdstoewijzing, terwijl budget en Human Resources ondermaats zijn. Voor wat betreft systemen en processen ontbreken er sommige cruciale basisvoorwaarden op het gebied van verkoopmanagement en presteren veel mechanismen onvoldoende. Het onderzoek wijst uit dat verkopers de effecten van slecht management, negatieve zelfanalyse (met betrekking tot hun verkoopcompetenties) en andere structurele tekortkomingen vaak compenseren. Er komt echter ooit een einde aan welwillendheid. Voor algemene cijfers raadpleegt u de samenvatting, alle tabellen en cijfers staan in het volledige rapport. Onderzoek in samenwerking met Dr. Pascal Brassier, Professor of Marketing, Negotiation and Sales Management, van de Groupe ESC Clermont Graduate School of Management

2 Samenvatting 1 Rolspanningen Rolspanning (conflict, ambiguïteit en roloverbelasting) kan ontstaan door de hiaten tussen of binnen rollen en kan een bron van stress vormen. Dit wordt bevestigd door het European Risk Observatory Report van Algemene bevindingen Ongeveer één op de tien verkopers (12%) ervaart aanhoudende rolspanningen. Ongeveer een derde (34%) meldt incidentele problemen. Slechts iets meer dan de helft (54%) heeft hier nauwelijks of nooit mee te maken. Inzoomen... belangrijkste uitkomsten Verkopers bevestigen hun veerkracht ten opzichte van negativiteit... 76% krijgt zelden of nooit opdrachten die men zinloos vindt. 74% krijgt zelden of nooit opdrachten zonder de competenties om deze uit te voeren. Bij eerdere, gedetailleerde vragen over deze competenties gaf echter slechts 27% aan deze volledig onder de knie te hebben... Slechts 46% ontvangt zelden of nooit tegenstrijdige eisen van verschillende mensen. Toch zegt 70% zelden of nooit te hoeven werken met mensen met een dusdanig andere aanpak dat ze niet kunnen worden gecoördineerd. Slechts 42% hoeft zelden of nooit bepaalde procedures te wijzigen om het werk te doen. 59% voelt zich zelden of nooit verplicht te werken op een manier die niet bij hen past. Slechts 41% heeft altijd of vaak voldoende budget en tijd om hun missie te voldoen, en slechts 45% kan hetzelfde over medewerkers zeggen. 19% heeft altijd of vaak te weinig budget, tijd of medewerkers.

3 Rolspanningen, boodschappen aan het management Zelfontwikkeling een zaak waarbij veerkracht ten opzichte van negativiteit een valkuil kan zijn? Veerkracht ten opzichte van negativiteit kan nuttig zijn! Ons onderzoek geeft echter aan dat verkopers snel de negatieve resultaten van hun zelfanalyse met betrekking tot specifieke competentietekortkomingen vergeten en concluderen dat ze over het algemeen competent genoeg zijn om hun missies te voldoen. Zelfontwikkeling vereist aanhoudend zelfbewustzijn en oefening. Enzovoort Organisatoren en uitvoerenden van verkooptraining en coaching moeten aandringen op een positieve, maar stevige confrontatie van verkoopdeelnemers, met name leidinggevenden, consistente toepassing van de nieuwe hulpmiddelen en attitudes en rapportage van de uitgevoerde handelingen om gedrag te wijzigen. Ook aan welwillendheid komt een einde. Eén op de vijf verkopers geeft aan te weinig mensen, tijd en budget te hebben. Verkopers lijken sterk in zelfmotivatie. En toch moeten managers de percepties en de realiteit met betrekking tot bronnen controleren en letten op tekenen die op burn-out wijzen, met name omdat we hebben vastgesteld dat één op de tien verkopers consistent negatieve signalen afgeeft. Een afkorting nemen, kan tot lange vertragingen leiden. Verkopers moeten bepaalde procedures aanpassen; velen van hen weten niet tot hoever hun autoriteit reikt. Hierdoor kunnen organisaties worden blootgesteld aan schadelijke risico s, zoals de recente bankencrisis heeft aangetoond. Managers, controleer of organisatienormen en gedragstandaarden, inclusief ethiek, volledig worden begrepen en nagevolgd.

4 2 Rolhelderheid Is rolhelderheid relevant in een tijd van creativiteits-, innovatie- en facilitymanagement? Jazeker! Doelen stellen, een belangrijk onderdeel, is potentieel een van de krachtigste hulpmiddelen voor veranderingsinterventie op de werkplek en is gekoppeld aan motivatie 2. De meeste mensen geven aan dat de factoren voor rolhelderheid aanwezig zijn (74%). Toch heeft 26% twijfels. Inzoomen... belangrijke uitkomsten Rollen zijn helder,maar autoriteit en tijdstoewijzing zijn dit minder 84% weet precies welke algemene verantwoordelijkheden men heeft. 78% weet precies wat de doelstellingen en verwachtingen zijn. 72% kent het bereik van de eigen autoriteit, de rest twijfelt. 69% weet precies hoe de tijd toe te wijzen, 31% weet dit in mindere mate. Rolhelderheid, boodschappen aan het management Maak tijd voor tijd. Verkopers weten niet precies hoe ze tijd moeten toewijzen. Mensen hebben individuele voorkeuren met betrekking tot de manier waarop ze hun tijd indelen, volgens Dr. Pascal Brassier. Mensen die de voorkeur geven aan een monochronisch systeem, willen één activiteit tegelijk uitvoeren. Hierdoor kunnen ze worden gezien/beoordeeld als inflexibel. Mensen die de voorkeur geven aan een polychronisch systeem, voeren veel activiteiten tegelijkertijd uit en kunnen hierdoor worden gezien/beoordeeld als chaotisch. Managercoaches dienen de voorkeuren van individuele verkopers in een nieuw licht te onderzoeken, dienovereenkomstig te coachen en de modus operandi van individuen te evalueren door rekening te houden met deze voorkeuren. Hoe kunnen de valkuilen van de beide methodes worden gecompenseerd? Hoe kan er maximaal gebruik gemaakt worden van de sterke punten? Controleer of taken helder zijn. Vaak zijn taken niet geheel duidelijk voor verkopers. Rollen kunnen verkeerd worden geïnterpreteerd. Ongeacht volgroeidheid. Daarom is het met name in bepaalde sectoren met veel risico s (zoals financiën) zeer belangrijk om te controleren of de taken helder zijn!

5 3 Systemen en processen Recente onderzoeken 4, 5 brengen ernstige tekortkomingen op het gebied van coaching, accountmanagement en verkoopmethodologie aan het licht. Ongeveer de helft van de bedrijven volgt de eigen systemen niet. We hebben ons gericht op een reeks systemen en processen (zie hieronder) voor het bepalen van doelstellingen tot CRM. 66% van de onderzochte personen geeft aan dat deze systemen in gebruik zijn. 10% weet het niet. Hoewel de meeste mensen vinden dat systemen en processen helpen (61% denkt dat ze productiviteit ondersteunen), vindt 9% van niet. 30% kan of wil hier niets over zeggen. Inzoomen... belangrijke uitkomsten Sommige cruciale basisvoorwaarden op het gebied van verkoopmanagement zijn afwezig, en veel systemen presteren ondermaats 73% heeft een systeem voor het bepalen van doelstellingen, 66% hiervan vindt dit nuttig. 17% heeft dit niet. 72% heeft marketingprocessen en -hulpmiddelen, 54% hiervan zegt dat deze de productiviteit ondersteunen, 14% vindt van niet. 72% heeft een systeem voor prestatiemanagement, 52% vindt dat dit de productiviteit ondersteunt, 11% vindt van niet. 65% heeft een CRM-systeem, dezelfde cijfers gelden voor verkoopmetriek/rapportagesystemen. 58% vindt CRM-systemen nuttig, 14% vindt van niet. 60% vindt verkoopmetriek/rapportage nuttig, slechts 6% vindt van niet. Slechts 55% heeft verkoopmeetings en -beoordelingen, 71% hiervan vindt dat deze hun productiviteit ondersteunen. Slechts 55% heeft een funnel managementsysteem, 60% hiervan vindt dat dit hun productiviteit ondersteunt.

6 Systemen en processen, boodschappen aan het management Lanceren is wat anders dan binnenhalen. Blijf naar de bal kijken. CRM-systemen, verkoopmetriek en rapportagemiddelen vereisen de actieve ondersteuning van uw mensen. Het is essentieel voor: Het controleren en opnieuw controleren van de geldigheid van uw systemen, eigenaarschap en attitudes Hoeveel zicht op de realiteit hebben de managers die verantwoordelijk zijn voor systeemontwerp en -installatie? Gaan uw verantwoordelijken voor marketing net zo serieus om met hun interne publiek als met hun externe publiek? Worden coaches van verkoopmanagers getraind in systeemgebruik en houden ze zich hieraan? En als ze verkopers trainen over het gebruik van systemen, hoe upto-date zijn hun vaardigheden dan met betrekking tot kennisoverdracht? Terug naar de basis. Veel systemen en processen zijn eigenlijk basismanagement- en coachingroutines. Het stellen van doelen, persoonlijke ontwikkeling en beoordelingen, effectieve verkoopmeetings en beoordelingen. Andere systemen en processen, zoals funnel management, vormen wezenlijke onderdelen van accountmanagement en financieel management. Het is tijd om de accuratesse en kwaliteit van de managementprestaties te controleren en hulpmiddelen te installeren voor verkopers die, zoals we in een voorgaand rapport hebben aangegeven, vaak hun eigen broek ophouden. 1 Working on stress the European Agency for Safety and Health at Work en zie Inspiration bring yourself back from the edge, Krauthammer Sabine Sonnentag Psychological Management of Individual Performance, Wiley, Time management, activity selection and sales performance: a new way to reposition the role of management and salespeople. Brassier-Rodriguez, Brassier, , 5 Sandler Sales Institute survey, 2008, onderzoek van Performance Practitioners Ltd., 2004 Ga voor gedetailleerde resultaten naar het volledige rapport. Voor eerdere Verkoopsignalen -rapporten klikt u hier. Voor meer informatie over verkoopprestaties raadpleegt u 5 attitudes om uw commerciële prestaties te verhogen.