concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen, Robert Kaplan, David Norton 2 e druk 2005, ISBN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen, Robert Kaplan, David Norton 2 e druk 2005, ISBN 90 254 1828 7"

Transcriptie

1 Strategie in kaart gebracht, concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen, Robert Kaplan, David Norton 2 e druk 2005, ISBN Managementsamenvatting door Elburg Interim Voorwoord: Geloof dat kennis (medewerkers en informatietechnologie) steeds belangrijker zou worden voor het concurrentievermogen van ondernemingen. Constateren dat de financiële verslaggevingsystemen geen basis boden voor het meten en managen van deze waarden. Kansen om waarde te scheppen worden gemist. Ontwikkeling Balanced Scorecard, ook niet financiële metingen op klant, interne processen en leren en groeien. Managers wilden dit ook gebruiken voor de implementatie van de strategie Belangrijkste rol van de Balanced Scorecard is: AFSTEMMING & FOCUS! Denk goed na over wat je wenst; misschien krijg je het wel: Meten is een krachtige motivator! Als er overeenstemming is bereikt over de doelstellingen in de vier perspectieven dan is het kiezen van metingen veel eenvoudiger! Doelstellingen koppelen aan oorzaak-gevolgrelaties => Strategiekaart = krachtige visuele weergave Voor spectaculaire resultaten: 1. Strategiekaart (3-traps raket) 2. Balanced Scorecard 3. Op strategie gefocuste organisatie 1. Introductie De strategie van een organisatie beschrijft hoe zij van plan is waarde te creëren voor haar aandeelhouders, klanten en burgers. Ervaring: Weinig bedrijven met een holistische visie op hun organisatie, Ook goede strategieën mislukken door een slechte uitvoering. Fundamenteel principe: Als u het niet kunt meten kunt u het ook niet managen! De belangrijkste taak van een theorie / strategie is het verhelderen van termen en concepten die onduidelijk zijn! Het kiezen van het verkoopargument voor klanten is het belangrijkste element van de strategie Strategiekaart: Beschrijft hoe de organisatie waarde creëert (Bijlage I) Illustreert de op tijd gebaseerde dynamiek (nauwkeuriger / helderheid en focus) Brengt tegenstrijdige krachten (korte en lange termijn winst) in balans Interne processen creëren waarden (Financiën / Klant = uitkomst) Financieel perspectief = Waarde voor aandeelhouders op langere termijn o Productiviteitsstrategie Verbetering kosten structuur & verbetering benutting activa o Groeistrategie Uitbreiding inkomstenmogelijkheid & verhoging klantwaarde Klantenperspectief = verkoopargumenten: o Prijs, kwaliteit, verkrijgbaarheid, assortiment, functionaliteit, service, samenwerking en merk Immateriële activa faciliteren de interne processen Strategieën moeten in balans zijn en minstens één thema uit elk van de 4 interne categorieën bevatten. ( ) Pagina 1 van 10

2 2. Strategiekaarten Creëren van waarden met immateriële activa verschilt van materiële fysieke en financiële activa: Waardeschepping is indirect, via ketens van oorzaak en gevolg Waarde is contextgebonden, opleidingen moeten bijvoorbeeld wel passen bij de strategie Waarde is potentieel, opgeleide medewerkers moeten bijvoorbeeld wel goed worden ingezet in interne processen die waarde creëren voor de klant Activa zijn gebundeld, ze hebben geen waarden buiten de organisatorische context en strategie Strategie is één schakel van de logische keten waarlangs de missieverklaring op het hoogste niveau van een organisatie wordt omgezet in het werk dat werknemers op de vloer en in het veld verrichten. Missie Waarden Visie (3 10 jaar) Strategie Strategiekaart Balanced Scorecard Doelstellingen en initiatieven Persoonlijke doelstellingen Strategische resultaten Waarom we bestaan Waar we in geloven Wat we willen zijn Hoe we dat willen bereiken Vertaling van de strategie Implementatie en focus Wat we moeten doen Wat ik moet doen Tevreden aandeelhouders, enthousiaste klanten, efficiënte en effectieve processen en gemotiveerd en adequate toegerust personeel Strategie: Selecteren van de reeks van activiteiten waarin een organisatie verkiest uit te blinken om een duurzaam verschil op de markt tot stand te brengen. Onderscheid door keuze van activiteiten en de manier waarop deze wordt uitgevoerd! Bepaalt doelgroepklanten en het verkoopargument dat hieraan wordt aangeboden! Overzicht Strategiekaart, Balanced Scorecar en Actieplan (zie bijlage II) Intern perspectief bestaat uit: 1. Bedrijfsvoeringsprocessen, hoofdstuk 3 2. Klantenmanagementprocessen, hoofdstuk 4 3. Innovatieprocessen, hoofdstuk 5 4. Regelgevende en maatschappelijke processen, hoofdstuk 6 3. Bedrijfsvoeringsprocessen Bedrijfsvoeringsprocessen bestaan uit: 1. Levering, ontwikkeling en instandhouding van relaties met leveranciers 2. Productie van producten en diensten 3. Distributie en levering van producten en diensten aan klanten 4. Risicobeheer Levering, ontwikkeling en instandhouding van relaties met leveranciers Doel De verlaging van de totale bedrijfskosten Middelen Activity Based Costing, electronische orders & betaling, Juist in Time, uitbesteding van volwassen niet strategische diensten en samenwerking met kwalitatief goede leveranciers Productie van producten en diensten Doel De verlaging van de kosten van de productie Middelen Verbetering van de processen, van de reactiesnelheid van processen, van de benutting van activa en efficiëntie van het werkkapitaal ( ) Pagina 2 van 10

3 Distributie en levering van producten en diensten aan klanten Doel De verlaging van de kosten voor aanbieding van het product Middelen Verbetering kwaliteit en flexibel reageren op wensen van klanten Risicobeheer Doel Beheersing financieel risico en behoud van een hoge kredietwaardigheid Middelen Beheersing bedrijfsvoeringrisico s en technologische risico s Resultaat Kostenverlaging financiering en toezicht Doel, de meest winstgevende leverancier te zijn van de klant! Overstap naar total quality managment is gratis! (door eerste winst daarna niet meer) 4. Klantenmanagementprocessen Klantenmanagementprocessen bestaan uit: 1. Selectie van klanten 2. Acquisitie van klanten 3. Behoud van klanten 4. Ontwikkeling van een relatie met klanten Klanten zijn belangrijker geworden. De klant gaat de transactie aan, neemt zelf het initiatief. Het doel van het klantenmanagementproces is het helpen om langdurige, winstgevende relaties met de doelgroepklanten te ontwikkelen, te onderhouden en te cultiveren. Selectie van klanten Doelsegmenten waarvoor het bedrijf een uniek en verdedigbaar verkoopargument kan ontwikkelen. Screening niet-winstgevende klanten / richten op klanten met hoge waarde / het merk beheren. Valkuil is om de beste leverancier te willen zijn voor alle mogelijke klanten! Acquisitie van klanten Mogelijk met een instapproduct (lossleader / hoge korting (r/c of creditcard)) Verkoopargument overbrengen / massamarketing op maat / aantrekken nieuwe klanten / ontwikkeling relaties leveranciers / distributeurs Behoud van klanten Trouwe klanten stellen prijs op de kwaliteit en de service van de producten en zijn vaak bereid daar iets meer te betalen voor de geboden kwaliteit. Vaste klantenprogramma s / klantenkaarten / apostelklanten / eigenaarklanten Eerste klas klantenservice aanbieden / samenwerkingsverbanden met meerwaarde ontwikkelen Ontwikkeling van een relatie met klanten Organisatie moeten de levenslange waarde van hun klanten actief beheren Cross - selling aan klanten / oplossingen verkopen / samenwerking met klanten Service op locatie / voorkomen van onverwachte storingen ( ) Pagina 3 van 10

4 5. Innovatieprocessen Innovatieprocessen bestaan uit: 1. Identificatie van kansen voor producten en diensten 2. Beheer van de onderzoeks- en ontwikkelingsportefeuille 3. Ontwerp en ontwikkeling van de nieuwe producten en diensten 4. Introductie van de nieuw producten en diensten op de markt Identificatie van kansen voor producten en diensten Door afdeling onderzoek en ontwikkeling Inspelen op de behoefte van klanten Ontdekken van nieuwe kansen Beheer van de onderzoeks- en ontwikkelingsportefeuille Keuze en beheer combinatie van projecten (financiering / uitstel / afblazen) Uitbreiding van producten naar nieuwe toepassingen Samenwerking Ontwerp en ontwikkeling van de nieuwe producten en diensten Beheer van producten in alle ontwikkelingsfasen (trechter / stagemodel / zeef) Verkorting cyclustijd ontwikkeling Verlagen ontwikkelingskosten Introductie van de nieuw producten en diensten op de markt Starttijd Productiekosten, kwaliteit cyclustijd Bereiken oorspronkelijke verkoopdoelen Hogere prijzen en hogere omzetgroei kunnen opwegen tegen overschrijding van innovatiebudget. Altijd één innovatiedoelstelling op de strategiekaart! 6. Regelgevende en maatschappelijke processen Bedrijven moeten continu het recht verdienen actief te mogen zijn in de gemeenschappen en de landen waarin ze produceren en verkopen. Veel bedrijven willen een stap verder gaan dan de minimum norm zodat ze een reputatie ontwikkelen als favoriete werkgever. Helpt bij aantrekken en behouden van werknemers van goede kwaliteit. Regelgevende processen bestaan uit: 1. Milieu 2. Veiligheid en gezondheid 3. Werkgelegenheid 4. Maatschappij Milieu Verbruik energie en hulpbronnen Uitstoot in water en lucht Verwijdering vast afval Milieueffect van het product Milieu kan waarde creëren voor de aandeelhouders door: Verlaging van de kosten / onderscheid met product / beheersing van de concurrentie / herdefiniëring van de markt / milieurisicobeheersing ( ) Pagina 4 van 10

5 Veiligheid en gezondheid Veiligheid Gezondheid Werkgelegenheid Diversiteit Werkgelegenheid kansarmen Maatschappij Maatschappelijke programma s Verbintenissen met non-profitorganisaties Vaak wordt alleen beschreven wat wordt geïnvesteerd en niet wat de maatstaf is om de resultaten te meten die met deze (filantropische) investeringen moet worden bereikt. Niet nemen van aansprakelijkheid! (De wijk nemen!) 7. Afstemming van immateriële activa op de strategie van de onderneming Immateriële activa bestaan uit: Menselijk kapitaal, hoofdstuk 8 Informatie kapitaal, hoofdstuk 9 Organisatie kapitaal, hoofdstuk 10 Immateriële activa krijgt alleen waarde in de context van de strategie van de onderneming. Afstemming en integratie zijn de conceptuele bouwstenen voor de doelstellingen van het immaterieel kapitaal bij het leren en groei perspectief. Met de strategiekaart en de Balanced Scorecard kunnen organisaties: Immateriële activa beschrijven Immateriële activa afstemmen op en integreren met de strategie Immateriële activa meten en afstemmen Zes kerndoelstellingen: Menselijk kapitaal, Strategische capaciteiten Informatie kapitaal, Strategische informatie Organisatie kapitaal, Cultuur / Leiderschap / Afstemming / Samenwerking 8. Gereedheid van het menselijk kapitaal Bij menselijk kapitaal gaat het om kennis, capaciteiten en waarden van medewerkers die beschikbaar moeten zijn om de interne processen uit te voeren die essentieel zijn voor het succes van de strategie. Deze worden aangeduid met Strategische functiegroepen, meestal 3 6 en 5 10% van het aantal medewerkers. Deze bepalen 80% van de strategische prioriteiten van het bedrijf! Bij het opstellen van een nieuwe strategie blijkt vaak dat bepaalde strategische functiegroepen niet bestaan in de organisatie. Voor de gereedheid van het menselijk kapitaal worden de volgende 4 stappen ondernomen: 1. Identificatie van de strategische functies 2. Ontwikkeling / definitie van het capaciteitenprofiel 3. Beoordeling strategische gereedheid van het menselijk kapitaal 4. Opstellen en uitvoeren van het ontwikkelingsprogramma voor het menselijk kapitaal Niet strategische medewerkers volgen de normale personeelsontwikkeling. ( ) Pagina 5 van 10

6 9. Gereedheid van het informatiekapitaal Informatiekapitaal bestaat uit systemen, databases, bibliotheken en netwerken en zorgt ervoor dat er informatie en kennis beschikbaar is in de organisatie. Net als menselijk kapitaal moet dit worden afgestemd op de strategie door: 1. Beschrijving van het informatiekapitaal i. Technologische infrastructuur + effectieve beschikbaarheid ii. Informatiekapitaal toepassingen: ondersteunt de belangrijkste interne processen 2. Afstemming van het informatiekapitaal op de strategie 3. Meting van de gereedheid van het informatiekapitaal Managers moeten begrijpen hoe ze een informatiekapitaal portefeuille die hun strategie ondersteunt, kunnen plannen en beheren en hoe ze er prioriteiten voor moeten vaststellen. Op basis van de Strategiekaart wordt Informatiekapitaalplan opgesteld! Informatiekapitaal portefeuille: Transformationele toepassingen o Balanced Scorecard /Just in Time levering / interactief ontwerp door klant Analytische toepassingen o Kennis Management Systemen / Cyclustijdanalyse / e-learing etc. / Activity Based Management Transactieverwerkingstoepassingen o CAD/CAM / CRM-systemen / ERP-systemen / HR-systemen / Productie (MRP) Technologische infrastructuur o Fysieke infrastructuur / Managementinfrastructuur De creativiteit van het strategisch planningsproces gecombineerd met de realiteit van de economische situatie bepaalt de investeringsstrategie voor het informatiekapitaal! Pas op wordt normaliter gaat 90-95% van het budget naar de bestaande toepassingen! 10. Gereedheid van het organisatiekapitaal Organisatiekapitaal zijn de capaciteiten van de organisatie om het veranderingsproces dan nodig is voor de uitvoering van de strategie te mobiliseren en in stand te houden. Een onderneming met een groot organisatiekapitaal heeft een visie, een missie, waarden en een strategie die in de hele organisatie worden gedeeld, heeft een sterk management, een prestatiegerichte cultuur, deelt de kennis en werkt samen in de richting van de strategie. In strategiekaarten meestal 3 5 doelstelling voor organisatiekapitaal: Leiders ontwikkelen / personeel afstemmen / kennis delen / klantgericht werken Organisatiekapitaal is meestal opgebouwd uit de volgende 4 componenten: 1. Cultuur, bewustwording en internalisering van de missie, de visie en de waarden die nodig zijn om de strategie uit te voeren. 2. Leiderschap, beschikbaarheid van leiders op alle niveaus om de organisatie in de richting van de strategie te mobiliseren 3. Afstemming, koppeling van doelen en beloningen aan individuele, teams en afdelingen aan het bereiken van de strategische doelstellingen 4. Samenwerking, delen van kennis met strategisch potentieel in de hele organisatie ( ) Pagina 6 van 10

7 Gedragsveranderingen: Waarde creatie voor klanten en aandeelhouders 1. Klantgerichtheid 2. Creatief en innovatief 3. Resultaatgerichtheid Voor uitvoering van de strategie 1. Begrijpen van de missie, de strategie en waarden 2. Verantwoordelijkheid nemen 3. Open communicatie 4. Werken als team Cultuur Cultuur is een weerspiegeling van de overheersende mentaliteit en gedragspatronen die het functioneren van een groep of organisatie kenmerken. Cultuur is de symboliek, mythen, verhalen en rituelen die in het (onder) bewustzijn van de organisatie aanwezig zijn. Cultuur kan en barrière of pluspunt zijn Laat de cultuur NIET de strategie bepalen! De meting van cultuur (erele waarden) vindt meestal met werknemersenquêtes plaats. Managers streven naar culturele waarden als integriteit, respect en collegialiteit voor de gehele organisatie. Werknemers willen deze abstracte waarden graag geconcretiseerd hebben in normen voor de dagelijkse praktijk. Leiderschap Leiderschap in het aansturen van transformaties in een organisatie is een basisvoorwaarde om een strategiegerichte organisatie te worden. Aandacht in organisaties voor 2 zaken: Proces van leiderschapsontwikkeling (hoe) o Leiderschapsontwikkelingsprogramma s / externe werving / interne groei Capaciteitenmodel (wat een leider is) o Creëert waarde, de leider zorgt voor saldoresultaten o Voert de strategie uit, de leider mobiliseert en stuurt het veranderingsproces aan o Ontwikkelt menselijk kapitaal, de leider ontwikkelt capaciteiten en stelt hoge normen voor de organisatie De meting van leiderschap vindt meestal met werknemersenquêtes plaats. (360-graden feedback) Afstemming Voor een organisatiebrede verandering is afstemming nodig zodat alle leden van een team een gemeenschappelijk doel en een gedeelde visie hebben en begrijpen hoe hun persoonlijke doelen de complete strategie ondersteunen. Aandacht in organisaties voor 2 zaken: Zorgen voor bewustwording o Communicatieprogramma met veel facetten o Werknemers enquête om te meten of dit is bereikt Beloning vaststellen Samenwerking en het delen van kennis Er is geen grotere verspilling dan een goed idee dat maar één keer wort gebruikt! Collectieve kennis van de werknemers is een activum met veel potentieel (vaak slecht gebruikt). Kennisbeheersysteem: Genereren / ordenen / verspreiden / gebruiken (Pull <-> Push-systemen) Jack Welch: Jaarlijkse beoordeling: Welke ideeën heb je gekregen van andere afdelingen? Welke ideeën heb je bijgedragen aan andere afdelingen? Op de Balanced Scorecard minimaal één meting per component van het organisatiekapitaal opnemen ( ) Pagina 7 van 10

8 11. Uw strategiekaart aanpassen aan uw strategie Michael Porter: De essentie van strategie ligt in de activiteiten ervoor kiezen activiteiten anders uit te voeren of andere activiteiten uit te voeren dan de concurrent: Zorgen dat veel activiteiten bij de strategie passen is niet alleen fundamenteel voor concurrentievoordeel, maar ook voor de duurzaamheid van dat voordeel. Het is voor een concurrent moeilijker een verzameling nauw met elkaar verbonden activiteiten te evenaren dan alleen maar een bepaalde verkoopmethode of procestechnologie te imiteren of een reeks van productkenmerken na te maken. Posities die zijn gebaseerd op systemen van activiteiten zijn veel duurzamer dan posities die zijn gebaseerd op losse activiteiten. De strategiekaarten van organisaties moeten dit recept volgen. Waardeketen (wie krijgt het grootste stuk?): Waarde geleverd door klanten (Betalingsbereidheid -/- Prijs) Waarde geleverd door bedrijf (Prijs -/- kosten werknemers / leveranciers) Waarde geleverd door leveranciers (Ontvangen loon / prijs -/- opportunity kosten) Verschillende strategieën: Lage kosten o Scherpe prijzen, consistente kwaliteit, gemakkelijke en snelle aanschaf, redelijk assortiment (Productvolgers) o Voorwaarde zijn langdurige relaties met uitstekende leveranciers / efficiënte bedrijfsprocessen / uitstekende service bij facturering, defecten / retouren Productleiderschap o Concentreren op specifieke kenmerken en functionaliteit die de belangrijkste klanten waarderen en waarvoor zij bereid zijn om meer te betalen (Superieur / 1 e op de markt) o Voorwaarden zijn een goed innovatieproces + flexibiliteit in bedrijfsprocessen Klantenkennis o Klant en specifieke problemen begrijpen en aanbieden van een totaal oplossing o Voorwaarden zijn volledigheid van het aanbod + vertrouwen in relaties System lock-in o Duurzame waarde creëren door hoge omschakelingskosten voor klanten te maken o Voorwaarden zijn bescherming met patenten, licenties of gespecialiseerde kennis 12. De campagne plannen Er moeten drie elementen worden toegevoegd aan de strategiekaart om de dynamiek te creëren: 1. Meten: Doelen vaststellen en oorzaak- en gevolgrelaties valideren 2. De periode definiëren: Bepalen op welke termijn (kort / middel / lang) waarde moet worden gecreëerd op de strategische thema s, zodat deze duurzaam is 3. Initiatieven selecteren: de strategische investeringen en actieprogramma s kiezen waarmee de organisatie haar doelprestaties binnen de gespecificeerde periode kan bereiken Zonder meting is een strategische doelstelling niets meer dan een passieve intentieverklaring! Gevechten zijn als bouwstenen van een militaire campagne, maar tenzij de gevechten in een breder strategisch plan worden geplaatst, kun je verschillende gevechten winnen en toch de oorlog verliezen! Campagne planning in 6 stappen: 1. Definitie van het waardetekort voor de aandeelhouders 2. Vaststelling van het verkoopargument voor de klant 3. Vaststelling van de periode waarin de waarde moet worden verhoogd 4. Identificatie van de strategische thema s 5. Creëren strategische gereedheid van de activa 6. Identificatie en financiering van de strategische initiatieven Mensen kunnen niet beheren wat ze niet kunnen meten, en ze kunnen niet meten wat ze niet kunnen beschrijven. ( ) Pagina 8 van 10

9 Bijlage I, Een strategiekaart laat zien hoe de organisatie waarde creëert Financieel Perspectief Productiviteitsstrategie Waarde voor De aandeelhouders Op lange termijn Groeistrategie Verbetering kostenstructuur Verbetering Benutting activa Uitbreiding inkomstenmogelijk heden Verhoging klantwaarde Verkoopargument klant Klanten Perspectief Prijs Kwaliteit Verkrijgbaarheid Assortiment Functionaliteit Service Samenwerking Merk Kenmerken product / dienst Relatie Reputatie Intern Perspectief Bedrijfsvoerings processen * Levering * Productie * Distributie * Risicobeheer Klanten Management processen * Selectie * Acquisitie * Behoud * Ontwikkeling Innovatie Processen * Identificatie * O&O-portefeuille * Ontwikkelen * Op de markt brengen Regelgevende en maatschappelijke Processen * Milieu * Veiligheid en gezondheid * Werkgelegenheid * Maatschappij Menselijk kapitaal Groei- Perspectief Informatiekapitaal Organisatiekapitaal Cultuur Leiderschap Afstemming Samenwerking ( ) Pagina 9 van 10

10 Bijlage II, Een strategiekaart laat zien hoe de organisatie waarde creëert Strategiekaart Proces: Bedrijfsvoering Thema: Omdraaitijd Financieel Winst En ROI Doelstellingen Winstgevendheid Balanced scorecard Actieplan Meting Target Initiatief Marktwaarde + 30% - Meer inkomsten Minder vliegtuigen Meer inkomsten Minder vliegtuigen Inkomsten Zitplaatsen + 20% Leasekosten -10% Vliegtuigen Klanten Tijdige service Meer klanten aantrekken behouden Laagste prijzen Intern Snelle omdraaitijd op de grond Leer en groei Strategische functie Afhandelaar Strategische systemen Rooster bemanning Afstemming grondpersoneel Meer klanten aantrekken en behouden Vlucht op tijd Laagste prijzen Snelle omdraaitijd op de grond Benodigde vaardigheden ontwikkelen Het ondersteuningssysteem ontwikkelen Grondpersoneel afgestemd op strategie Terugkomende 70% Klanten Aantal klanten 12% Groei per jaar CRMsysteem Klantwaar- Nr. 1 Klantbindering dingsprogramma Tijd op grond 30 min. Optimalisatie van de om- Tijdig 90% draaitijd Vertrek Strategische 90% Training functiebereid grond heid personeel Beschikbaar heid van het informatiesysteem Strategisch Bewustzijn 100% Planningssysteem bemanning 100% Communicatieprogramma ( ) Pagina 10 van 10

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

SqEME en de Strategiekaart

SqEME en de Strategiekaart SqEME en de Strategiekaart Verbinding van strategie en uitvoering Janco Duijs, 5 maart 2010 Programma Wat is de Strategiekaart? Workshop SqEME en de Strategiekaart Discussie Om 15 uur pauze BrainShare

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Visie, Missie, Strategie en Waarden

Visie, Missie, Strategie en Waarden Visie, Missie, Strategie en Waarden Onze Visie s Werelds meest toonaangevend coatingsbedrijf te zijn door op consistente wijze kwalitatief hoogwaardige, innovatieve en duurzame oplossingen te leveren waarop

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S

I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S I M T E C H N. V. B U S I N E S S P R I N C I P L E S Algemeen Het beleid van Imtech N.V. is gericht op de continuïteit van de onderneming als een winstgevende organisatie, die met haar bedrijven en medewerkers

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Code VINCI Leveranciers Global Performance Commitment

Code VINCI Leveranciers Global Performance Commitment Code VINCI Leveranciers Global Performance Commitment Contents P. 2 Introductie P. 2 VINCI s commitments P. 4 Leveranciers commitments P. 6 Implementatie 1 15 april 2012 Introductie Deze Code «Global Performance

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Hidden Profit.! Optimal Hotel Performance!

Hidden Profit.! Optimal Hotel Performance! Creatieve Omzet! Verantwoorde Kostenbesparingen! Een Uitdagende Economische Realiteit.! Loopt u voorop en groeit uw marktaandeel! of staat u achter en verliest u terrein?! Royal Bank of Scotland klaar!

Nadere informatie

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong

Innovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong Innovatiemanagement Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong 3.1 De innovatieruimte Organisatiestrategie: 3 vragen die je jezelf moet stellen Wat? welke

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat?

Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat? Ondernemen: Hoe doen andere sectoren dat? Wie ben ik Een willekeurige collega uit een andere sector Met dezelfde uitdaging en vraagstukken Met een persoonlijk verhaal Wil graag mijn ervaringen delen Overeenkomsten

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Thema 1. Inleiding tot het management

Thema 1. Inleiding tot het management Thema 1 Inleiding tot het management 1. Management: definitie MANAGEMENT verwijst naar het voortdurend nemen van beslissingen en het ontplooien van activiteiten (proces) tijdens het plannen, organiseren,

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Strategisch handelen BUS3

Strategisch handelen BUS3 Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge

Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Presentatie: Marcel Wiedenbrugge Credit Expo, 6 november 2014 Overzicht structuur Meer Klantwaarde 1. Waardecreatie 2. Klantrelatie Matrix 3. Klantrelatie Score 4. Klantwaarde Balans 5. Van omzet naar

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland

Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland Hoofdlijnen van het beleidsplan Stichting Save the Children Nederland 1 Inhoud Identiteit van de organisatie Naam, contactgegevens en registraties Doelstelling Visie Missie Waarden Theorie van verandering

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld

knkpublishing Microsoft Dynamics De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware Nieuwe kansen in een veranderende media wereld De flexibele, innovatieve uitgeverijsoftware INTEGRATIE CONTINUE INNOVATIE WORKFLOW ONDERSTEUNING ABECON-CONSULTANCY OVER ABECON Microsoft Dynamics Nieuwe kansen in een veranderende media wereld Standaard

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES

GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES GLOBAL TALENT SOLUTIONS HEALTHCARE PHARMACEUTICALS & MEDICAL DEVICES HUDSON RECRUITMENT & TALENT MANAGEMENT DE BESTE PROFESSIONALS VOOR SALES, MARKETING, HR EN GENERAL MANAGEMENT Ze zijn schaars: professionals

Nadere informatie

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT

HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT HOOFDSTUK 15: TERUGBLIK OP STRATEGISCH MERKENMANAGEMENT 1 INTRODUCTIE H:15 Elke brandingsituatie en -toepassing is uniek en vraagt om een kritisch onderzoek en grondige analyse. Effectief merkenmanagement

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Strategisch Risicomanagement Erik van Marle e.vanmarle@risicomanagement.nl 31 oktober 2013 1www.risicomanagement.nl Wat is strategisch risicomanagement? Wat is risicomanagement? Gaat over kansen en risico

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt ook wel maatschappelijk ondernemen, maatschappelijk betrokken ondernemen, duurzaam ondernemen of ethisch

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Energie van ons allemaal

Energie van ons allemaal VNO-NCW Themabijeenkomst Energietransitie Michael Fraats Trianel Energie B.V. 28 November 2011 1 Energie van ons allemaal 30-11-2011 2 Energie van ons allemaal is de essentie van Trianel Energie: Gericht

Nadere informatie

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT

De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT De rol en verantwoordelijkheden van de teamcoach (Teamcoachmatrix) KWIC INSTRUMENT 8 TEAMCOACH MATRIX De teamcoaches hebben een houvast nodig. Elke team ontwikkelt zich met de tijd naar een meer matuur

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit

Is uw klantervaring consistent? CSB voert na zomer cross channel onderzoek uit Is uw klantervaring consistent? De kanalen waarlangs klanten en organisaties met elkaar in verbinding staan ontwikkelen zich snel en worden steeds diverser. lenen zich in toenemende mate voor gebruik in

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Customer Case Triferto

Customer Case Triferto Feiten in het kort: Activiteiten: is groothandelaar en producent van meststoffen in West-Europa. In Nederland kent het bedrijf een marktaandeel van 40%. Branche: Logistiek, Groothandel, Producent Oplossing:

Nadere informatie

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom

Een deal is in onze ogen meer dan een transactie, het gaat. om wat je belooft en waar je expertise ligt. Welkom bij Transcom Welkom bij Transcom Voor welke uitdaging u ook te staan komt op het gebied van customer service, Transcom biedt u de mogelijkheden van een geavanceerd customer contact center, en dat voor een betaalbare

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Vragenlijst Weerterlandprijs 2014

Vragenlijst Weerterlandprijs 2014 Insider Naam Adres Telefoonnummer Genomineerd bedrijf Naam Adres Telefoonnummer Algemeen 1. Wie is/zijn de oprichters/eigenaren van de onderneming? Strategie (risk management) 1. Is er een strategisch

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie