concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen, Robert Kaplan, David Norton 2 e druk 2005, ISBN

Transcriptie

1 Strategie in kaart gebracht, concrete resultaten uit alle bedrijfsmiddelen, Robert Kaplan, David Norton 2 e druk 2005, ISBN Managementsamenvatting door Elburg Interim Voorwoord: Geloof dat kennis (medewerkers en informatietechnologie) steeds belangrijker zou worden voor het concurrentievermogen van ondernemingen. Constateren dat de financiële verslaggevingsystemen geen basis boden voor het meten en managen van deze waarden. Kansen om waarde te scheppen worden gemist. Ontwikkeling Balanced Scorecard, ook niet financiële metingen op klant, interne processen en leren en groeien. Managers wilden dit ook gebruiken voor de implementatie van de strategie Belangrijkste rol van de Balanced Scorecard is: AFSTEMMING & FOCUS! Denk goed na over wat je wenst; misschien krijg je het wel: Meten is een krachtige motivator! Als er overeenstemming is bereikt over de doelstellingen in de vier perspectieven dan is het kiezen van metingen veel eenvoudiger! Doelstellingen koppelen aan oorzaak-gevolgrelaties => Strategiekaart = krachtige visuele weergave Voor spectaculaire resultaten: 1. Strategiekaart (3-traps raket) 2. Balanced Scorecard 3. Op strategie gefocuste organisatie 1. Introductie De strategie van een organisatie beschrijft hoe zij van plan is waarde te creëren voor haar aandeelhouders, klanten en burgers. Ervaring: Weinig bedrijven met een holistische visie op hun organisatie, Ook goede strategieën mislukken door een slechte uitvoering. Fundamenteel principe: Als u het niet kunt meten kunt u het ook niet managen! De belangrijkste taak van een theorie / strategie is het verhelderen van termen en concepten die onduidelijk zijn! Het kiezen van het verkoopargument voor klanten is het belangrijkste element van de strategie Strategiekaart: Beschrijft hoe de organisatie waarde creëert (Bijlage I) Illustreert de op tijd gebaseerde dynamiek (nauwkeuriger / helderheid en focus) Brengt tegenstrijdige krachten (korte en lange termijn winst) in balans Interne processen creëren waarden (Financiën / Klant = uitkomst) Financieel perspectief = Waarde voor aandeelhouders op langere termijn o Productiviteitsstrategie Verbetering kosten structuur & verbetering benutting activa o Groeistrategie Uitbreiding inkomstenmogelijkheid & verhoging klantwaarde Klantenperspectief = verkoopargumenten: o Prijs, kwaliteit, verkrijgbaarheid, assortiment, functionaliteit, service, samenwerking en merk Immateriële activa faciliteren de interne processen Strategieën moeten in balans zijn en minstens één thema uit elk van de 4 interne categorieën bevatten. ( ) Pagina 1 van 10

2 2. Strategiekaarten Creëren van waarden met immateriële activa verschilt van materiële fysieke en financiële activa: Waardeschepping is indirect, via ketens van oorzaak en gevolg Waarde is contextgebonden, opleidingen moeten bijvoorbeeld wel passen bij de strategie Waarde is potentieel, opgeleide medewerkers moeten bijvoorbeeld wel goed worden ingezet in interne processen die waarde creëren voor de klant Activa zijn gebundeld, ze hebben geen waarden buiten de organisatorische context en strategie Strategie is één schakel van de logische keten waarlangs de missieverklaring op het hoogste niveau van een organisatie wordt omgezet in het werk dat werknemers op de vloer en in het veld verrichten. Missie Waarden Visie (3 10 jaar) Strategie Strategiekaart Balanced Scorecard Doelstellingen en initiatieven Persoonlijke doelstellingen Strategische resultaten Waarom we bestaan Waar we in geloven Wat we willen zijn Hoe we dat willen bereiken Vertaling van de strategie Implementatie en focus Wat we moeten doen Wat ik moet doen Tevreden aandeelhouders, enthousiaste klanten, efficiënte en effectieve processen en gemotiveerd en adequate toegerust personeel Strategie: Selecteren van de reeks van activiteiten waarin een organisatie verkiest uit te blinken om een duurzaam verschil op de markt tot stand te brengen. Onderscheid door keuze van activiteiten en de manier waarop deze wordt uitgevoerd! Bepaalt doelgroepklanten en het verkoopargument dat hieraan wordt aangeboden! Overzicht Strategiekaart, Balanced Scorecar en Actieplan (zie bijlage II) Intern perspectief bestaat uit: 1. Bedrijfsvoeringsprocessen, hoofdstuk 3 2. Klantenmanagementprocessen, hoofdstuk 4 3. Innovatieprocessen, hoofdstuk 5 4. Regelgevende en maatschappelijke processen, hoofdstuk 6 3. Bedrijfsvoeringsprocessen Bedrijfsvoeringsprocessen bestaan uit: 1. Levering, ontwikkeling en instandhouding van relaties met leveranciers 2. Productie van producten en diensten 3. Distributie en levering van producten en diensten aan klanten 4. Risicobeheer Levering, ontwikkeling en instandhouding van relaties met leveranciers Doel De verlaging van de totale bedrijfskosten Middelen Activity Based Costing, electronische orders & betaling, Juist in Time, uitbesteding van volwassen niet strategische diensten en samenwerking met kwalitatief goede leveranciers Productie van producten en diensten Doel De verlaging van de kosten van de productie Middelen Verbetering van de processen, van de reactiesnelheid van processen, van de benutting van activa en efficiëntie van het werkkapitaal ( ) Pagina 2 van 10

3 Distributie en levering van producten en diensten aan klanten Doel De verlaging van de kosten voor aanbieding van het product Middelen Verbetering kwaliteit en flexibel reageren op wensen van klanten Risicobeheer Doel Beheersing financieel risico en behoud van een hoge kredietwaardigheid Middelen Beheersing bedrijfsvoeringrisico s en technologische risico s Resultaat Kostenverlaging financiering en toezicht Doel, de meest winstgevende leverancier te zijn van de klant! Overstap naar total quality managment is gratis! (door eerste winst daarna niet meer) 4. Klantenmanagementprocessen Klantenmanagementprocessen bestaan uit: 1. Selectie van klanten 2. Acquisitie van klanten 3. Behoud van klanten 4. Ontwikkeling van een relatie met klanten Klanten zijn belangrijker geworden. De klant gaat de transactie aan, neemt zelf het initiatief. Het doel van het klantenmanagementproces is het helpen om langdurige, winstgevende relaties met de doelgroepklanten te ontwikkelen, te onderhouden en te cultiveren. Selectie van klanten Doelsegmenten waarvoor het bedrijf een uniek en verdedigbaar verkoopargument kan ontwikkelen. Screening niet-winstgevende klanten / richten op klanten met hoge waarde / het merk beheren. Valkuil is om de beste leverancier te willen zijn voor alle mogelijke klanten! Acquisitie van klanten Mogelijk met een instapproduct (lossleader / hoge korting (r/c of creditcard)) Verkoopargument overbrengen / massamarketing op maat / aantrekken nieuwe klanten / ontwikkeling relaties leveranciers / distributeurs Behoud van klanten Trouwe klanten stellen prijs op de kwaliteit en de service van de producten en zijn vaak bereid daar iets meer te betalen voor de geboden kwaliteit. Vaste klantenprogramma s / klantenkaarten / apostelklanten / eigenaarklanten Eerste klas klantenservice aanbieden / samenwerkingsverbanden met meerwaarde ontwikkelen Ontwikkeling van een relatie met klanten Organisatie moeten de levenslange waarde van hun klanten actief beheren Cross - selling aan klanten / oplossingen verkopen / samenwerking met klanten Service op locatie / voorkomen van onverwachte storingen ( ) Pagina 3 van 10

4 5. Innovatieprocessen Innovatieprocessen bestaan uit: 1. Identificatie van kansen voor producten en diensten 2. Beheer van de onderzoeks- en ontwikkelingsportefeuille 3. Ontwerp en ontwikkeling van de nieuwe producten en diensten 4. Introductie van de nieuw producten en diensten op de markt Identificatie van kansen voor producten en diensten Door afdeling onderzoek en ontwikkeling Inspelen op de behoefte van klanten Ontdekken van nieuwe kansen Beheer van de onderzoeks- en ontwikkelingsportefeuille Keuze en beheer combinatie van projecten (financiering / uitstel / afblazen) Uitbreiding van producten naar nieuwe toepassingen Samenwerking Ontwerp en ontwikkeling van de nieuwe producten en diensten Beheer van producten in alle ontwikkelingsfasen (trechter / stagemodel / zeef) Verkorting cyclustijd ontwikkeling Verlagen ontwikkelingskosten Introductie van de nieuw producten en diensten op de markt Starttijd Productiekosten, kwaliteit cyclustijd Bereiken oorspronkelijke verkoopdoelen Hogere prijzen en hogere omzetgroei kunnen opwegen tegen overschrijding van innovatiebudget. Altijd één innovatiedoelstelling op de strategiekaart! 6. Regelgevende en maatschappelijke processen Bedrijven moeten continu het recht verdienen actief te mogen zijn in de gemeenschappen en de landen waarin ze produceren en verkopen. Veel bedrijven willen een stap verder gaan dan de minimum norm zodat ze een reputatie ontwikkelen als favoriete werkgever. Helpt bij aantrekken en behouden van werknemers van goede kwaliteit. Regelgevende processen bestaan uit: 1. Milieu 2. Veiligheid en gezondheid 3. Werkgelegenheid 4. Maatschappij Milieu Verbruik energie en hulpbronnen Uitstoot in water en lucht Verwijdering vast afval Milieueffect van het product Milieu kan waarde creëren voor de aandeelhouders door: Verlaging van de kosten / onderscheid met product / beheersing van de concurrentie / herdefiniëring van de markt / milieurisicobeheersing ( ) Pagina 4 van 10

5 Veiligheid en gezondheid Veiligheid Gezondheid Werkgelegenheid Diversiteit Werkgelegenheid kansarmen Maatschappij Maatschappelijke programma s Verbintenissen met non-profitorganisaties Vaak wordt alleen beschreven wat wordt geïnvesteerd en niet wat de maatstaf is om de resultaten te meten die met deze (filantropische) investeringen moet worden bereikt. Niet nemen van aansprakelijkheid! (De wijk nemen!) 7. Afstemming van immateriële activa op de strategie van de onderneming Immateriële activa bestaan uit: Menselijk kapitaal, hoofdstuk 8 Informatie kapitaal, hoofdstuk 9 Organisatie kapitaal, hoofdstuk 10 Immateriële activa krijgt alleen waarde in de context van de strategie van de onderneming. Afstemming en integratie zijn de conceptuele bouwstenen voor de doelstellingen van het immaterieel kapitaal bij het leren en groei perspectief. Met de strategiekaart en de Balanced Scorecard kunnen organisaties: Immateriële activa beschrijven Immateriële activa afstemmen op en integreren met de strategie Immateriële activa meten en afstemmen Zes kerndoelstellingen: Menselijk kapitaal, Strategische capaciteiten Informatie kapitaal, Strategische informatie Organisatie kapitaal, Cultuur / Leiderschap / Afstemming / Samenwerking 8. Gereedheid van het menselijk kapitaal Bij menselijk kapitaal gaat het om kennis, capaciteiten en waarden van medewerkers die beschikbaar moeten zijn om de interne processen uit te voeren die essentieel zijn voor het succes van de strategie. Deze worden aangeduid met Strategische functiegroepen, meestal 3 6 en 5 10% van het aantal medewerkers. Deze bepalen 80% van de strategische prioriteiten van het bedrijf! Bij het opstellen van een nieuwe strategie blijkt vaak dat bepaalde strategische functiegroepen niet bestaan in de organisatie. Voor de gereedheid van het menselijk kapitaal worden de volgende 4 stappen ondernomen: 1. Identificatie van de strategische functies 2. Ontwikkeling / definitie van het capaciteitenprofiel 3. Beoordeling strategische gereedheid van het menselijk kapitaal 4. Opstellen en uitvoeren van het ontwikkelingsprogramma voor het menselijk kapitaal Niet strategische medewerkers volgen de normale personeelsontwikkeling. ( ) Pagina 5 van 10

6 9. Gereedheid van het informatiekapitaal Informatiekapitaal bestaat uit systemen, databases, bibliotheken en netwerken en zorgt ervoor dat er informatie en kennis beschikbaar is in de organisatie. Net als menselijk kapitaal moet dit worden afgestemd op de strategie door: 1. Beschrijving van het informatiekapitaal i. Technologische infrastructuur + effectieve beschikbaarheid ii. Informatiekapitaal toepassingen: ondersteunt de belangrijkste interne processen 2. Afstemming van het informatiekapitaal op de strategie 3. Meting van de gereedheid van het informatiekapitaal Managers moeten begrijpen hoe ze een informatiekapitaal portefeuille die hun strategie ondersteunt, kunnen plannen en beheren en hoe ze er prioriteiten voor moeten vaststellen. Op basis van de Strategiekaart wordt Informatiekapitaalplan opgesteld! Informatiekapitaal portefeuille: Transformationele toepassingen o Balanced Scorecard /Just in Time levering / interactief ontwerp door klant Analytische toepassingen o Kennis Management Systemen / Cyclustijdanalyse / e-learing etc. / Activity Based Management Transactieverwerkingstoepassingen o CAD/CAM / CRM-systemen / ERP-systemen / HR-systemen / Productie (MRP) Technologische infrastructuur o Fysieke infrastructuur / Managementinfrastructuur De creativiteit van het strategisch planningsproces gecombineerd met de realiteit van de economische situatie bepaalt de investeringsstrategie voor het informatiekapitaal! Pas op wordt normaliter gaat 90-95% van het budget naar de bestaande toepassingen! 10. Gereedheid van het organisatiekapitaal Organisatiekapitaal zijn de capaciteiten van de organisatie om het veranderingsproces dan nodig is voor de uitvoering van de strategie te mobiliseren en in stand te houden. Een onderneming met een groot organisatiekapitaal heeft een visie, een missie, waarden en een strategie die in de hele organisatie worden gedeeld, heeft een sterk management, een prestatiegerichte cultuur, deelt de kennis en werkt samen in de richting van de strategie. In strategiekaarten meestal 3 5 doelstelling voor organisatiekapitaal: Leiders ontwikkelen / personeel afstemmen / kennis delen / klantgericht werken Organisatiekapitaal is meestal opgebouwd uit de volgende 4 componenten: 1. Cultuur, bewustwording en internalisering van de missie, de visie en de waarden die nodig zijn om de strategie uit te voeren. 2. Leiderschap, beschikbaarheid van leiders op alle niveaus om de organisatie in de richting van de strategie te mobiliseren 3. Afstemming, koppeling van doelen en beloningen aan individuele, teams en afdelingen aan het bereiken van de strategische doelstellingen 4. Samenwerking, delen van kennis met strategisch potentieel in de hele organisatie ( ) Pagina 6 van 10

7 Gedragsveranderingen: Waarde creatie voor klanten en aandeelhouders 1. Klantgerichtheid 2. Creatief en innovatief 3. Resultaatgerichtheid Voor uitvoering van de strategie 1. Begrijpen van de missie, de strategie en waarden 2. Verantwoordelijkheid nemen 3. Open communicatie 4. Werken als team Cultuur Cultuur is een weerspiegeling van de overheersende mentaliteit en gedragspatronen die het functioneren van een groep of organisatie kenmerken. Cultuur is de symboliek, mythen, verhalen en rituelen die in het (onder) bewustzijn van de organisatie aanwezig zijn. Cultuur kan en barrière of pluspunt zijn Laat de cultuur NIET de strategie bepalen! De meting van cultuur (erele waarden) vindt meestal met werknemersenquêtes plaats. Managers streven naar culturele waarden als integriteit, respect en collegialiteit voor de gehele organisatie. Werknemers willen deze abstracte waarden graag geconcretiseerd hebben in normen voor de dagelijkse praktijk. Leiderschap Leiderschap in het aansturen van transformaties in een organisatie is een basisvoorwaarde om een strategiegerichte organisatie te worden. Aandacht in organisaties voor 2 zaken: Proces van leiderschapsontwikkeling (hoe) o Leiderschapsontwikkelingsprogramma s / externe werving / interne groei Capaciteitenmodel (wat een leider is) o Creëert waarde, de leider zorgt voor saldoresultaten o Voert de strategie uit, de leider mobiliseert en stuurt het veranderingsproces aan o Ontwikkelt menselijk kapitaal, de leider ontwikkelt capaciteiten en stelt hoge normen voor de organisatie De meting van leiderschap vindt meestal met werknemersenquêtes plaats. (360-graden feedback) Afstemming Voor een organisatiebrede verandering is afstemming nodig zodat alle leden van een team een gemeenschappelijk doel en een gedeelde visie hebben en begrijpen hoe hun persoonlijke doelen de complete strategie ondersteunen. Aandacht in organisaties voor 2 zaken: Zorgen voor bewustwording o Communicatieprogramma met veel facetten o Werknemers enquête om te meten of dit is bereikt Beloning vaststellen Samenwerking en het delen van kennis Er is geen grotere verspilling dan een goed idee dat maar één keer wort gebruikt! Collectieve kennis van de werknemers is een activum met veel potentieel (vaak slecht gebruikt). Kennisbeheersysteem: Genereren / ordenen / verspreiden / gebruiken (Pull <-> Push-systemen) Jack Welch: Jaarlijkse beoordeling: Welke ideeën heb je gekregen van andere afdelingen? Welke ideeën heb je bijgedragen aan andere afdelingen? Op de Balanced Scorecard minimaal één meting per component van het organisatiekapitaal opnemen ( ) Pagina 7 van 10

8 11. Uw strategiekaart aanpassen aan uw strategie Michael Porter: De essentie van strategie ligt in de activiteiten ervoor kiezen activiteiten anders uit te voeren of andere activiteiten uit te voeren dan de concurrent: Zorgen dat veel activiteiten bij de strategie passen is niet alleen fundamenteel voor concurrentievoordeel, maar ook voor de duurzaamheid van dat voordeel. Het is voor een concurrent moeilijker een verzameling nauw met elkaar verbonden activiteiten te evenaren dan alleen maar een bepaalde verkoopmethode of procestechnologie te imiteren of een reeks van productkenmerken na te maken. Posities die zijn gebaseerd op systemen van activiteiten zijn veel duurzamer dan posities die zijn gebaseerd op losse activiteiten. De strategiekaarten van organisaties moeten dit recept volgen. Waardeketen (wie krijgt het grootste stuk?): Waarde geleverd door klanten (Betalingsbereidheid -/- Prijs) Waarde geleverd door bedrijf (Prijs -/- kosten werknemers / leveranciers) Waarde geleverd door leveranciers (Ontvangen loon / prijs -/- opportunity kosten) Verschillende strategieën: Lage kosten o Scherpe prijzen, consistente kwaliteit, gemakkelijke en snelle aanschaf, redelijk assortiment (Productvolgers) o Voorwaarde zijn langdurige relaties met uitstekende leveranciers / efficiënte bedrijfsprocessen / uitstekende service bij facturering, defecten / retouren Productleiderschap o Concentreren op specifieke kenmerken en functionaliteit die de belangrijkste klanten waarderen en waarvoor zij bereid zijn om meer te betalen (Superieur / 1 e op de markt) o Voorwaarden zijn een goed innovatieproces + flexibiliteit in bedrijfsprocessen Klantenkennis o Klant en specifieke problemen begrijpen en aanbieden van een totaal oplossing o Voorwaarden zijn volledigheid van het aanbod + vertrouwen in relaties System lock-in o Duurzame waarde creëren door hoge omschakelingskosten voor klanten te maken o Voorwaarden zijn bescherming met patenten, licenties of gespecialiseerde kennis 12. De campagne plannen Er moeten drie elementen worden toegevoegd aan de strategiekaart om de dynamiek te creëren: 1. Meten: Doelen vaststellen en oorzaak- en gevolgrelaties valideren 2. De periode definiëren: Bepalen op welke termijn (kort / middel / lang) waarde moet worden gecreëerd op de strategische thema s, zodat deze duurzaam is 3. Initiatieven selecteren: de strategische investeringen en actieprogramma s kiezen waarmee de organisatie haar doelprestaties binnen de gespecificeerde periode kan bereiken Zonder meting is een strategische doelstelling niets meer dan een passieve intentieverklaring! Gevechten zijn als bouwstenen van een militaire campagne, maar tenzij de gevechten in een breder strategisch plan worden geplaatst, kun je verschillende gevechten winnen en toch de oorlog verliezen! Campagne planning in 6 stappen: 1. Definitie van het waardetekort voor de aandeelhouders 2. Vaststelling van het verkoopargument voor de klant 3. Vaststelling van de periode waarin de waarde moet worden verhoogd 4. Identificatie van de strategische thema s 5. Creëren strategische gereedheid van de activa 6. Identificatie en financiering van de strategische initiatieven Mensen kunnen niet beheren wat ze niet kunnen meten, en ze kunnen niet meten wat ze niet kunnen beschrijven. ( ) Pagina 8 van 10

9 Bijlage I, Een strategiekaart laat zien hoe de organisatie waarde creëert Financieel Perspectief Productiviteitsstrategie Waarde voor De aandeelhouders Op lange termijn Groeistrategie Verbetering kostenstructuur Verbetering Benutting activa Uitbreiding inkomstenmogelijk heden Verhoging klantwaarde Verkoopargument klant Klanten Perspectief Prijs Kwaliteit Verkrijgbaarheid Assortiment Functionaliteit Service Samenwerking Merk Kenmerken product / dienst Relatie Reputatie Intern Perspectief Bedrijfsvoerings processen * Levering * Productie * Distributie * Risicobeheer Klanten Management processen * Selectie * Acquisitie * Behoud * Ontwikkeling Innovatie Processen * Identificatie * O&O-portefeuille * Ontwikkelen * Op de markt brengen Regelgevende en maatschappelijke Processen * Milieu * Veiligheid en gezondheid * Werkgelegenheid * Maatschappij Menselijk kapitaal Groei- Perspectief Informatiekapitaal Organisatiekapitaal Cultuur Leiderschap Afstemming Samenwerking ( ) Pagina 9 van 10

10 Bijlage II, Een strategiekaart laat zien hoe de organisatie waarde creëert Strategiekaart Proces: Bedrijfsvoering Thema: Omdraaitijd Financieel Winst En ROI Doelstellingen Winstgevendheid Balanced scorecard Actieplan Meting Target Initiatief Marktwaarde + 30% - Meer inkomsten Minder vliegtuigen Meer inkomsten Minder vliegtuigen Inkomsten Zitplaatsen + 20% Leasekosten -10% Vliegtuigen Klanten Tijdige service Meer klanten aantrekken behouden Laagste prijzen Intern Snelle omdraaitijd op de grond Leer en groei Strategische functie Afhandelaar Strategische systemen Rooster bemanning Afstemming grondpersoneel Meer klanten aantrekken en behouden Vlucht op tijd Laagste prijzen Snelle omdraaitijd op de grond Benodigde vaardigheden ontwikkelen Het ondersteuningssysteem ontwikkelen Grondpersoneel afgestemd op strategie Terugkomende 70% Klanten Aantal klanten 12% Groei per jaar CRMsysteem Klantwaar- Nr. 1 Klantbindering dingsprogramma Tijd op grond 30 min. Optimalisatie van de om- Tijdig 90% draaitijd Vertrek Strategische 90% Training functiebereid grond heid personeel Beschikbaar heid van het informatiesysteem Strategisch Bewustzijn 100% Planningssysteem bemanning 100% Communicatieprogramma ( ) Pagina 10 van 10