Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie"

Transcriptie

1 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Léon van der Meij Binnenwerk RMK deel3.indd :40:56

2 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:56

3 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Inleiding In januari 1999 nam het College van Bestuur van een Nederlandse hogeschoolorganisatie, binnen het kader van een algemene herstructurering van de hogeschool, het besluit tot concentratie van de ondersteunende diensten, zoals financiën, PR en voorlichting, personeels zaken en onderwijs- en studentenzaken. De achterliggende gedachte was dat concentratie zou leiden tot verbetering van de kwaliteit en professionaliteit van de dienstverlening en tot verhoging van de efficiëntie. Het besluit betrof ook de ICT-dienst, de Dienst die centraal staat in dit artikel. Nadat ook de Hogeschoolraad akkoord was gegaan met de uitvoering van het plan werd medio 2001 het organisatieplan opgesteld. Op 1 januari 2002 kreeg de reorganisatie van de ICT-dienst haar feitelijke beslag en werden circa 65 medewerkers van zes verschillende kleine ICT-afdelingen samengevoegd tot één centrale ICT-afdeling. Begin 2004 vroeg de ICT-dienst een extern adviesbureau om met het INK-managementmodel een evaluatie-audit 1 van de reorganisatie uit te voeren. Op basis van deze evaluatie startte de ICT-dienst vervolgens een verbetertraject. Begin 2006 liet de Dienst wederom een audit uitvoeren om te kijken wat het verbetertraject de Dienst en zijn klanten had opgeleverd. Rendement wordt in dit artikel breder geïnterpreteerd dan financieel rendement (in termen van return on investment 2 ). Het gaat ook om andere kwantitatieve, meer operationele verbeteringen en om kwalitatieve verbeteringen in onder andere competenties van management en medewerkers. Voor het genoemde verbetertraject zijn destijds de volgende doelen gesteld: het verbeteren van de aansturing van de Dienst; het verbeteren van de klant-leverancierrelatie; het verbeteren van houding en gedrag van medewerkers; het verbeteren van het inzicht in en de grip op de werkprocessen van de Dienst ICT; het verbeteren van het imago van de Dienst ICT. Dit artikel geeft inzicht in de mate waarin deze ambities zijn gerealiseerd. In de slotparagraaf geven we daartoe antwoord op de vraag of er rendement met kwaliteit is behaald, waarbij het perspectief van kwaliteitskosten wordt gebruikt als nieuwe invalshoek. Allereerst introduceren we de ICT-dienst en zijn producten en diensten. Vervolgens maken we op basis van de verschillende verbeteractiviteiten de uitkomsten van de audit van 2006 en de vergelijking met de evaluatie van 2004 een vertaling naar de verschillende typen kwaliteitskosten en -opbrengsten. 1 In het vervolg van het artikel wordt naar deze evaluatie-audit als 2004-audit. De tweede audit van begin 2006 wordt aangeduid met 2006-audit. 2 ROI (return on investment) is de verhouding tussen opbrengst en investering. De onmiddellijke opbrengst wordt weergegeven als percentage ten opzichte van de investering (de ROI van een succesvolle investering is groter dan 100%). In deze casus zijn niet alle opbrengsten (én investeringen) in euro s uitgedrukt dan wel uit te drukken. 9 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:56

4 10 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:56

5 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie De ICT-dienst De ICT-dienst levert aan ruim studenten en 1500 medewerkers producten en voorzieningen op het gebied van ICT-infrastructuur en -dienstverlening. Dit betreft zowel basisvoorzieningen (pc s, standaardsoftware, telefonie, et cetera) als ICT-voorzieningen ten behoeve van het onderwijs (zoals audiovisuele media en specifieke hard- & software). Deze producten en diensten levert de ICT-dienst vooral aan de medewerkers en studenten van de hogeschool ( de gebruikers ). Daarnaast heeft de ICT-dienst te maken met twee andere belangrijke stakeholders, te weten: het College van Bestuur, als beslisorgaan voor het hogeschoolbrede ICT-beleid en voor de verdeling van de financiële middelen; de leidinggevenden van de Academies 3 en andere Diensten ( de klanten ), als gesprekspartner voor de ICT-dienst voor het (middel)langetermijnbeleid en voor het concretiseren van de jaarlijkse begroting. Ten aanzien van deze belanghebbenden stelt de ICT-dienst zich het volgende ten doel: Op het gebied van basisdienstverlening wil de ICT-dienst een professionele organisatie zijn die op basis van een stabiele ICT-infrastructuur zorgdraagt voor adequate ondersteuning van de reguliere processen binnen de afdelingen en diensten. Onze basisdienstverlening is betrouwbaar, effectief, efficiënt, kostentransparant en voorspelbaar. Daarenboven wil de ICT-dienst zich opstellen als een partner die proactief meedenkt, adviseert en meewerkt bij het realiseren van de doelen van onze klanten ( businessenabler, snelle volger bij het gebruik van ICT in het onderwijs). Wij willen over specifieke expertises beschikken, dan wel kunnen mobiliseren, om deze rol te kunnen vervullen. Om aan deze ambitie te kunnen voldoen onderscheidt de ICT-dienst een aantal basisfuncties. Deze basisfuncties waren bij de reorganisatie in 2002 de grondslag voor de organisatiestructuur, de zogeheten service-units. De ICT-dienst is toen ingericht in een viertal units met elk een unithoofd en drie stafafdelingen onder directe aansturing van de Dienstmanager (zie figuur 1). Naast een vaste kern voor secretariaat, administratie, financiën, et cetera (het bedrijfsbureau) bevat de ICT-dienst de volgende basisfuncties: relatiebeheer, dus zorg voor de contacten met: - klanten (via Accountmanagement/ICT-advies) - gebruikers (via de Servicedesk, de eerstelijnsopvang voor alle ICT-problemen); netwerk- en systeembeheer: zorg voor een stabiele, beschikbare infrastructuur; werkplekbeheer: zorg voor werkstations en randapparatuur, alsmede voor installatie en onderhoud van alle geïnstalleerde applicaties; applicatiebeheer: zorg voor de correcte werking van alle onderwijsondersteunende en bedrijfsapplicaties; systeemontwikkeling: zorg voor het ontwikkelen van specifieke toepassingen; audiovisuele middelen: zorg voor de ondersteuning bij de inzet van AV-middelen. 3 Een Academie is een organisatieonderdeel waarin een of meer opleidingen binnen een bepaald aandachtsgebied, zoals economie of techniek, zijn gebundeld. 11 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:57

6 Manager ICT-dienst Daarnaast was het bij de implementatie van de reorganisatie de ambitie om voor de implementatie van een systeem van kwaliteitszorg aan te sluiten bij het hogeschoolbrede traject rond kwaliteit(szorg). Hierbij werd gebruikgemaakt van het EFQM/INK-managementmodel. Beleidsondersteuning Bedrijfsbureau Accountmanagement/ ICT-advies Servicedesk Netwerk- en systeembeheer Werkplekkenbeheer/ Audiovisuele middelen Systeemontwikkeling & Applicatiebeheer Figuur 1: Organogram ICT-dienst Voor de inrichting van de operationele werkprocessen is tijdens het implementatietraject van de reorganisatie gebruikgemaakt van de ITIL-methodiek 4. Hierbij is primair de aandacht uitgegaan naar een selectie van de werkprocessen uit de Service Support Set, te weten Service Request- en Incident Management (SRIM), Configuratiebeheer (CFM) en Change Management (CHM). Een deel van de output van de werkprocessen van de ICT-dienst is door middel van een productencatalogus geconcretiseerd in voor gebruikers relevante producten en diensten (zie figuur 2 voor een overzicht). Standaardwerkomgeving AVM Uitleen Telefonie Onderwijsapplicaties Bedrijfsapplicaties Klantondersteuning Advisering Maatwerk Figuur 2: Producten & diensten ( services ) van de ICT-dienst 4 ITIL staat voor IT Infrastructure Library. ITIL is in Europa uitgegroeid tot een soort de facto standaard voor de beschrijving van functies en processen rond ICT-beheer. Zie en/of voor meer informatie. 12 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:57

7 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Een andere belangrijke ontwikkeling van de afgelopen jaren is het invoeren van Windows XP als besturingssysteem. Onder deze naam is in 2,5 jaar tijd een complete modernisering en standaardisatie van werkplekken (hard- & software) uitgevoerd. Dit betekent onder andere dat hard- en software is geïnventariseerd, dat hardware aangepast en vervangen is, dat software opgeschoond is (van vele honderden systemen naar enkele tientallen) en dat alle studenten en 1500 medewerkers zijn ondersteund bij de overgang naar deze nieuwe werkomgeving. 13 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:57

8 14 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:57

9 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Het proces van organisatieontwikkeling Sinds de reorganisatie begin 2002 heeft de ICT-dienst zich verder ontwikkeld. Belangrijke momenten hierin waren begin 2004 en begin 2006: met het INK-managementmodel 5 (zie figuur 3) zijn toen als het ware twee foto s van de Dienst en zijn omgeving gemaakt. Tussen beide audits vond een extern begeleid proces van kwaliteitsverbetering en organisatieontwikkeling plaats. In deze paragraaf beschrijven we dit ontwikkelingsproces aan de hand van de diverse verbeteractiviteiten die zijn uitgevoerd. Maar allereerst geven we een korte uitleg waarom voor het INK-managementmodel als hulpmiddel is gekozen. Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en leveranciers Bestuur en financiers Management van middelen Maatschappij Organisatiegebieden Resultaatgebieden Verbeteren en vernieuwen Figuur 3: Het INK-managementmodel Waarom het INK-managementmodel? De twee audits van de ICT-dienst zijn uitgevoerd met het INK-managementmodel als evaluatiekader, om drie belangrijke redenen: 1. kijken met een brede blik: het INK-managementmodel gaat uit van een brede kijk op organisaties en zorgt van daaruit voor inzicht in en een overzicht van de samenhang tussen de verschillende aandachtsgebieden. Hiermee biedt het model ruimte aan de genoemde deelaspecten (management, medewerkers, klanten en gebruikers) van de evaluatie; 5 Zie voor meer achtergrondinformatie over het INK-Managementmodel. 15 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:57

10 2. naast evalueren ook verbeteren: de audits waren niet alleen gericht op het analyseren van hoe het verleden tot de huidige situatie heeft geleid, maar waren nadrukkelijk ook bedoeld om een aanzet te geven tot verdere verbetering van het functioneren van de ICT-dienst. Dit sluit aan bij het INK-denken over de plan-do-check-act-cyclus; 3. aansluiting bij hogeschoolorganisatie: het INK-managementmodel werd door meerdere onderdelen van de hogeschoolorganisatie gebruikt als instrument voor organisatieontwikkeling. De eerste audit: een uitgebreide INK-diagnose De centrale vraag bij de 2004-audit was: wat vinden de klanten, gebruikers en medewerkers van de ICT-dienst van het functioneren van de Dienst? Dit uiteraard in relatie tot de mate waarin de doelstellingen van de oorspronkelijke reorganisatie zijn bereikt. De audit is daarom uitgevoerd als een uitgebreide INK-diagnose. Dat houdt in dat: er een INK-positiebepaling 6 door het MT en enkele andere sleutelfiguren is uitgevoerd; er een medewerkerstevredenheidsonderzoek heeft plaatsgevonden; er interviews met klanten van de dienst zijn geweest; studenten en medewerkers van de hogeschool via een gebruikersonderzoek bij het onderzoek zijn betrokken. In Kader 1 wordt elk deelonderzoek kort toegelicht. Kader 1: toelichting verschillende deelonderzoeken 2004-audit Twynstra Excellence Scan (INK-positiebepaling) Onderstaande figuur geeft het proces van de positiebepaling weer. Tijdens de werksessie van stap I is met sleutelfunctionarissen gesproken over vragen als Waarom moeten we veranderen?, Wat gebeurt er als we veranderen? en Waarmee moeten we rekening houden? Op basis van deze bewustmakingsbijeenkomst is in stap II I II III bewust worden diagnose stellen betekenis geven Gedeelde verandernoodzaak werksessie vragenlijst invullen en analyseren werksessie met een digitale vragenlijst een diagnose gesteld. Deze diagnose is verwerkt tot een spiegel - presentatie, die het startpunt van stap III, het individueel en gezamenlijk betekenis geven aan de uitkomsten, vormde. Medewerkersonderzoek Alle medewerkers met een vaste of tijdelijke aanstelling bij de ICT-dienst zijn via een digitale enquête gevraagd naar hun oordeel over en beleving van de reorganisatie. Daarnaast zijn ze bevraagd over hun mening over de implementatie van de nieuwe organisatie. De 6 In de audit is de Twynstra Excellence Scan gebruikt. Dit is een digitale vorm van de INK-positiebepaling die als start van een veranderingsproces gebruikt kan worden. 16 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:58

11 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie enquête bestond uit zo n zestig vragen en was geordend naar de aandachtsgebieden van het INK-managementmodel. Klanteninterviews Tijdens de klanteninterviews is ingegaan op welke diensten en dienstverlening de klanten van de ICT-dienst verwachten, welke diensten en dienstverlening zij krijgen en hoe zij die waarderen. Ook is gekeken of men positieve of negatieve trends waarneemt sinds de reorganisatie. Tevens zijn enkele specifieke onderdelen, zoals accountmanagement en de budgetsystematiek, onder de loep genomen. Er is gesproken met een representatieve steekproef van klanten (circa 50%). Gebruikersonderzoek Bij ruim 400 gebruikers (circa 100 medewerkers en 300 studenten) van de producten en diensten van de ICT-dienst is een schriftelijke enquête afgenomen. De vragenlijst bevatte vragen over de kwaliteit van de diensten en producten die de Dienst ICT aan zijn gebruikers levert en over de kwaliteit van de dienstverlening. De resultaten van de positiebepaling, het medewerkers-, klanten- en gebruikersonderzoek (kortom de resultaten van de totale evaluatie) zijn geanalyseerd en gepresenteerd aan de ICT-dienst. Allereerst zijn de resultaten teruggekoppeld naar de sleutelfunctionarissen en vervolgens, in twee bijeenkomsten, naar de medewerkers van de dienst. De belangrijkste conclusies 7 van deze 2004-audit waren: De reorganisatie van de ICT-dienst is fysiek en organisatorisch geïmplementeerd, maar procesmatig en veranderkundig (nog) niet geslaagd: - de doelen van de concentratie zijn niet of in zeer vertraagde mate gehaald; - klanten en gebruikers zijn in hoge mate ontevreden; - medewerkers zitten vast in oud zeer, waardoor ze de nieuwe situatie niet kunnen dan wel willen accepteren. Er is een vijf voor twaalf -situatie ontstaan. De leden van het managementteam (MT) waren zich niet allemaal evenzeer bewust van de ernst van de situatie en slaagden er daardoor als team onvoldoende in sturing en richting te geven. De context van de Dienst is uiterst complex en is aan continue verandering onderhevig. De stakeholders (College van Bestuur, managers, medewerkers van onderwijsafdelingen en ondersteunende diensten, studenten, MT en medewerkers van de ICT-dienst) hebben verschillende verwachtingen, vragen en rollen. Deze conclusies zijn aanleiding geweest voor de ICT-dienst om een verbetertraject in te zetten. Het verbetertraject: verbeteren langs twee sporen In het najaar van 2004 startte de ICT-dienst met een verbeterproject. Dit project, dat zich richtte op twee sporen (een ontwikkelingsprogramma voor het MT en een inhoudelijk verbeterprogramma voor en door de medewerkers van de ICT-dienst), is in februari 2005 overgedragen aan de lijnorganisatie. De ICT-dienst heeft sindsdien gewerkt aan het borgen van de resultaten. Ook heeft de Dienst sindsdien diverse andere, in februari 2005 nog niet geïmplementeerde, verbeteringen uitgewerkt en doorgevoerd. 7 Zie de volgende paragraaf en verder voor meer en concretere uitkomsten en resultaten. 17 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:58

12 Het MT van de Dienst heeft het verbetertraject aangestuurd, zowel tijdens de projectfase als na de overdracht in de lijn. Na de overdracht aan de lijnorganisatie hebben zes medewerkers van de ICT-dienst zich actief beziggehouden met de kritische voortgangsbewaking van het borgings- en implementatieproces. In het verbeterproject werd het bereiken van een betere dienstverlening en bedrijfsvoering gecombineerd met het ontwikkelen van vaardigheden, houding en gedrag van management en medewerkers. De activiteiten waren daartoe gericht op twee aandachtsgebieden: 1. MT Nieuwe Stijl; 2. vijf verbeterthema s. Ad. 1 MT Nieuwe Stijl De verbeterlijn MT Nieuwe Stijl is ingezet om vanuit het MT meer sturing op en ondersteuning aan de Dienst te realiseren, in combinatie met een verbetering van de samenwerking binnen het MT. In enkele steekwoorden betekent dat: mensgericht (aandacht voor, luisteren naar, ontwikkelen van); sturen op wat, wie en wanneer, niet op hoe ; sturen op eigen teamontwikkeling; sturen op unit-overstijgende zaken. Ad 2. Verbeterthema s Uit de 2004-audit is een vijftal thema s (zie figuur 4) op tactisch en operationeel niveau naar voren gekomen die verbetering behoefden. Per verbeterthema is een verbeterteam van Dienst-medewerkers aangesteld en is een plan van aanpak uitgewerkt en uitgevoerd. Elk verbeterteam had een procesbegeleider, die deelnam aan het overkoepelende projectteam. Dit projectteam had een coördinerende en ondersteunende functie, zoals het verbinden van verbeterinitiatieven uit de diverse verbeterteams en het behouden van focus op het totale project. Tevens is een klankbordgroep van (kritische) klanten, gebruikers en medewerkers ingesteld. Deze projectstructuur is weergegeven in figuur 4. De procesbegeleiders zijn vooraf binnen de ICT-dienst geselecteerd en via training en coaching gedurende het gehele verbeterproject begeleid. Klankbordgroep Overkoepelend projectteam = procesbegeleider Verbeterteam 1 Verbeterteam 2 Verbeterteam 3 Verbeterteam 4 Verbeterteam 5 Thema Aansluiting Thema Klantleverancier-relatie Thema Houding / gedrag medewerkers Thema Werkprocessen Thema Imago Figuur 4: Projectorganisatie verbetertraject ICT-dienst 18 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:59

13 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Per verbeterthema zijn zogeheten quick wins en meer ingrijpende verbetermaatregelen geïnventariseerd, geconcretiseerd en zo mogelijk geïmplementeerd. De tweede audit: de ICT-dienst twee jaar later De tweede audit richtte zich, net als de 2004-audit, op de vraag: hoe beoordelen de klanten, gebruikers en medewerkers van de ICT-dienst het functioneren van de Dienst? Ditmaal was de vraag uitgebreid tot in hoeverre er verbetering van het functioneren meetbaar was ten opzichte van voorjaar Referentiekader hiervoor waren de doelstellingen die ten grondslag lagen aan het doorlopen verbetertraject. Aangezien het doel van de audit was om de voortgang te meten ten opzichte van 2004, is gekozen voor eenzelfde vormgeving van het onderzoek als in Dat betekent dat ook in 2006 een medewerkerstevredenheidsonderzoek is gehouden en dat klanten en gebruikers zijn gevraagd naar hun mening over de kwaliteit van de diensten en producten en over de kwaliteit van de dienstverlening. In verband met wisselingen in het MT is de INK-positiebepaling achterwege gelaten. Als uitbreiding van de audit is het functioneren van een aantal processen en activiteiten van de Dienst onder de loep genomen. De gesprekspartners hierbij waren de proceseigenaren, procesbeheerders, uitvoerders en natuurlijk de betrokken klanten. Om kennis over het uitvoeren van een audit over te dragen aan de organisatie werden medewerkers van de ICT-dienst actief betrokken bij de uitvoering van de audit. De audit is daarom uitgevoerd als een gecombineerde interne-externe audit; zo is een optimale mix gevonden van kwaliteit en leereffect. Vier van de auditoren waren medewerkers van de ICT-dienst ( de junioren ) en vier auditoren kwamen van buiten de ICT-dienst ( de senioren 8 ). Elk van de junioren is voor de voorbereiding, uitvoering en verslaglegging van de auditgesprekken gekoppeld aan een senior-auditor. De audit is onder projectleiderschap van een interne lead-auditor-in-opleiding en een externe ervaren lead-auditor uitgevoerd. Via een intensief opleidings- en begeleidingsprogramma voor, tijdens en na de audit zijn auditkennis en -vaardigheden bij- en overgebracht, van extern naar intern en van senior naar junior. De belangrijkste conclusies 9 naar aanleiding van de 2006-audit waren: Verbetering is duidelijk zichtbaar, zowel intern als extern. Het huis is veel beter op orde en vooral op het gebied van sfeer, houding en gedrag is er veel verbeterd. Bij de ICTdienst is in dat opzicht in relatief korte tijd voor cultuurveranderingen in organisaties staat vaak een lange tijd een doorbraak bereikt. De Dienst is er nog niet: er is sprake van een kwart voor twaalf -positie. Er is een goede uitgangspositie voor verdere verbetering, maar er bestaat ook een reëel en aanzienlijk risico om terug te vallen. Dit komt omdat het management opgeslokt dreigt te worden door de waan van de dag, onvoldoende tot doorontwikkeling en verbetering komt en het ontwikkelen van de individuele leden en het team verwaarloost. De besturing is onvoldoende op orde. Er is grote behoefte aan duidelijkheid. Duidelijkheid van werken, duidelijkheid van doelen, duidelijkheid van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, duidelijkheid van wat klanten precies vragen. Er zijn geen sturende prestatie-indicatoren geformuleerd. Eenduidige en geïntegreerde kwaliteitsnormen ontbreken. 8 Twee van de senior-auditoren kwamen vanuit de hogeschoolorganisatie zelf en twee kwamen van een externe partij. 9 Zie de volgende paragraaf en verder voor meer en concretere uitkomsten en resultaten. 19 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:59

14 Er is een begin gemaakt met resultaatgericht plannen, maar er wordt nog maar zeer beperkt resultaatgericht gewerkt of gestuurd. De ontwikkeling en professionalisering van de medewerker blijven achter, als gevolg van de sturing die niet op orde is. Kaders waarbinnen ontwikkeld en geprofessionaliseerd moet worden, zijn niet duidelijk. 20 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:59

15 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Van kwaliteitsmanagement naar kwaliteitskosten en -opbrengsten In deze paragraaf diepen we de verschillende kosten en opbrengsten van de activiteiten van (het werken aan kwaliteit bij) de ICT-dienst uit. De publicatie Rendement met Kwaliteit onderscheidt hierbij vier typen kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en interne en externe faalkosten. We vertalen deze typen kosten naar de werkzaamheden van de ICT-dienst. Welke kostenposten zijn er te onderscheiden en waar binnen het productieproces 10 doen ze zich voor? We brengen ook de opbrengsten voor de ICT-dienst in kaart. Zo kunnen we in de volgende paragraaf inzicht bieden in het rendement van kwaliteitsverbetering. Kwaliteitskosten bij de ICT-dienst Binnen de onderwijssector is (nog) nauwelijks aandacht voor kwaliteitskosten en het instrument kwaliteitskostenonderzoek. Ook de onderliggende indeling in preventiekosten, beoordelingskosten en interne en externe faalkosten is nagenoeg onbekend 11. Door dit type kosten explicieter in kaart te brengen met kwaliteitskostenonderzoek is het mogelijk om kostenbesparingen te realiseren en dus efficiënter te werken. Tabel 1 geeft hiertoe een eerste (niet uitputtend) overzicht van de bij de ICT-dienst te onderscheiden kwaliteitskosten. Hieronder lichten wij enkele van deze kosten er als voorbeeld uit. Preventiekosten Preventiekosten zijn kosten die gemaakt worden om fouten in het productieproces te voorkomen. In algemene zin betreft dit onder andere: de opleiding en ontwikkeling van medewerkers; het opstellen van procedures & werkinstructies; het voeren van werkoverleg. Voor enkele specifieke primaire processen zijn de volgende preventiekosten te onderscheiden: vervangingsinvesteringen in hard- en software (netwerk- & systeembeheer); het verzamelen en vastleggen van configuratiegegevens (configuratiebeheer); het onderhouden van regulier klantencontact (accountmanagement). Beoordelingskosten Beoordelingskosten zijn kosten die gemaakt worden om te beoordelen of materialen, systemen, processen, producten en diensten de gewenste kwaliteit hebben. De beoordeling van informatie (van leveranciers en samenwerkingspartners, maar ook van de subafdelingen en van de klanten) is hierbij ook een belangrijk aspect. Voor de ICT-dienst zijn onder andere de volgende algemene beoordelingskosten te onderscheiden: het uitvoeren van interne audits; het uitvoeren van waarderingsonderzoeken (medewerkers, gebruikers, klanten); 10 Met productieproces wordt het voortbrengingsproces van de producten en/of diensten, inclusief de kwaliteit van de dienstverlening, bedoeld. 11 De indeling in kwaliteitskosten en de verdere uitwerking daarvan is bij de ICT-dienst achteraf, ten behoeve van dit artikel, gemaakt. Er heeft tijdens de audits en het verbetertraject geen kwaliteitskostenonderzoek in de betekenis zoals dit in Rendement met Kwaliteit wordt gehanteerd, plaatsgevonden. 21 Binnenwerk RMK deel3.indd :40:59

16 het organiseren, uitvoeren en rapporteren van prestatiemetingen (planning & control). Processpecifiek zijn de volgende kosten voor het beoordelen van de kwaliteit van materialen, systemen, processen, producten en diensten te onderscheiden: het beoordelen van Changes in de Change Advisory Board (Change Management); het adviseren van het managementteam over begrotingswensen van klanten (accountmanagement); het testen van zelf ontwikkelde applicaties (systeemontwikkeling). Faalkosten Faalkosten zijn kosten als gevolg van tekorten in de kwaliteit van producten en diensten. Deze kunnen optreden voordat het product of de dienst de gebruiker/klant bereikt (interne faalkosten) of nadat de gebruiker/klant het product of de dienst heeft afgenomen (externe faalkosten). Sommige faalkosten zijn moeilijk zichtbaar en meetbaar te maken, zoals de ontevredenheid van medewerkers en imagoschade door bijvoorbeeld systeemuitval. Enkele interne faalkosten bij de ICT-dienst zijn: het verlies aan productiviteit door personeelswisselingen of slechte samenwerking; het uitvoeren van verbeteractiviteiten; het inhuren van externe medewerkers voor uiteenlopende (herstel)werkzaamheden. Typische procesgerelateerde interne faalkosten zijn: het verlies aan productiviteit door systeemstoringen en daarmee samenhangende herstelwerkzaamheden (netwerk- & systeembeheer); het uitvoeren van herstelwerkzaamheden zoals debugging en het bijwerken van de systeemdocumentatie (systeemontwikkeling). Extern zijn ook faalkosten te benoemen, zoals: de verantwoording van eventuele subsidiegelden voor ICT-vernieuwingen in het onderwijs; het verlies van goodwill van klanten en gebruikers door frequente storingen en problemen. Processpecifiek zijn de volgende externe faalkosten te onderscheiden: het uitvoeren van herstelwerkzaamheden naar aanleiding van meldingen (calls) van gebruikers (Service Request- en Incident Management); het optreden van systeemstoringen die leiden tot uitval van voor het primaire proces essentiële systemen, zoals Blackboard (netwerk- & systeembeheer). 22 Binnenwerk RMK deel3.indd :41:00

17 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Type kwaliteitskosten Preventiekosten Beoordelingskosten Interne faalkosten Externe faalkosten Primair processen ICT-dienst Service Request- en Incident Management Inrichten registratiesysteem voor calls Prioriteren van binnenkomende calls Verhelpen calls Netwerk- en systeembeheer Investeringen in hard- & software Maken van back-ups Testen hard- & software Afschrijving hard- & software Verlies aan productiviteit door systeemstoringen Herstelwerkzaamheden Systeemstoringen, leidend tot uitval voor onderwijs (bijvoorbeeld Blackboard) Werkplekbeheer Uitrolwerkzaamheden van nieuwe software Imagoschade door klantonvriendelijk gedrag Configuratiebeheer Vastleggen configuratiegegevens Herstellen Configuratie Management Database (CMDB) Change Management Overleg Change Advisory Board Gebrekkige impactanalyse Slecht gedocumenteerde Changes Accountmanagement Regulier klantencontact Advies over begrotingswensen Systeemontwikkeling Vaststellen eisen/wensen gebruikers Opstellen systeemspecificaties Testen applicaties Herstelwerkzaamheden op basis van testen (hercodering, debugging, hertesten) Wijzigen documentatie Applicatiebeheer Release Management Uitvoeren pakketselecties Besturings- en ondersteunende processen, inclusief algemene kwaliteitskosten Opleiden interne procesbegeleiders/auditoren Opleiding medewerkers algemeen Opstellen procedures & werkinstructies Inhuren externe expertise kwaliteitszorg Tevredenheidsonderzoeken onder gebruikers, klanten, et cetera Beheren relaties leveranciers Werkoverleg Adequate huisvesting en middelen Interne audits Uitvoeren waarderingsonderzoeken Planning en control Meten productiviteit medewerkers Ondersteuning door bedrijfsbureau Verlies aan productiviteit door personeelswisselingen of slechte samenwerking Verbeteractiviteiten Inhuur externe medewerkers Verantwoording eventuele subsidiegelden Evaluatieonderzoek reorganisatie Verlies goodwill klanten Tabel 1: Overzicht kwaliteitskosten ICT-dienst 23 Binnenwerk RMK deel3.indd :41:00

18 Kwaliteitsopbrengsten De publicatie Rendement met Kwaliteit biedt ook voor het bepalen van kwaliteitsopbrengsten houvast. Het gaat dan om aspecten als de (verbetering van) prestaties op het vlak van effectiviteit ( doelbereiking ) en efficiency (doelmatigheid), oftewel: het leveren van de door de belanghebbenden gevraagde/verwachte producten en diensten tegen zo gering mogelijke kosten. Bij de ICT-dienst is daarnaast ook de kwaliteit van de dienstverlening de wijze van leveren een belangrijk onderdeel van de (gewenste) opbrengsten. Dit belang komt bijvoorbeeld terug in de gebruikerstevredenheid, die behalve door de kwaliteit van de producten en diensten zelf ook sterk door de kwaliteit waarmee deze diensten worden geleverd, bepaald wordt. Niet alle opbrengsten zijn te kwantificeren. Wat is bijvoorbeeld de opbrengst van het een snelle volger zijn op ICT-gebied of van advisering over ICT-gebruik in onderwijs? In de volgende paragraaf, over rendement van kwaliteit, komen we hier nog op terug. In deze paragraaf gaan we, als vervolg op de korte conclusies uit voorgaande paragrafen betreffende de 2004-audit en 2006-audit, dieper in op de resultaten van het organisatieontwikkelingstraject. Na de presentatie van de ontwikkelingen in de waardering van de diverse belanghebbenden, geven we inzicht in daadwerkelijke resultaatverbeteringen. Waardering/tevredenheid van belanghebbenden Zoals beschreven zijn tijdens beide audits zowel een medewerkers- als gebruikerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Ook hebben beide keren klanteninterviews plaatsgevonden. Hieronder de belangrijkste uitkomsten hiervan, voor beide momentopnames. Medewerkerstevredenheid De resultaten van het medewerkersonderzoek uit 2006 laten een stevig opgaande lijn zien ten opzichte van Verbeteringen van 0,8 punt op leiderschap of 0,7 punt op cultuur binnen twee jaar, zijn in vergelijking met andere soortgelijke verbetertrajecten fors. In onderstaande grafieken een illustratie van deze ontwikkeling. Leiderschap Allen 2004 (n=53) Allen 2006 (n=39) ,2 6,9 5,8 6,5 6,0 6,7 6,1 6, Voorbeeldgedrag Duidelijkheid aansturing Ondersteuning Nakomen afspraken 24 Binnenwerk RMK deel3.indd :41:00

19 Rendement met kwaliteit bij een ICT-dienst van een hogeschoolorganisatie Processen Allen 2004 (n=53) Allen 2006 (n=39) ,2 5,6 6,4 6,8 6,5 6,9 5,4 6,3 7,0 7,5 5,7 5,5 4,9 5, Duidelijkheid werkinstructies Duidelijkheid eigen taken Beslissingen Samenwerking voor eigen werk andre units noodzakelijk Samenwerking collegae Luisteren naar mening Communiceren met gebruiker Figuur 5: Enkele resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek uit De medewerkers zelf vinden dat het verbetertraject veel effect heeft gehad. Ook geven ze aan dat ze er voldoende bij betrokken zijn geweest. Op de vragen naar de mate waarin bepaalde aandachtsgebieden verbeterd of verslechterd 12 zijn, is de volgende (gemiddelde) tendens waarneembaar: 57% zegt dat het beter is; 30% zegt dat het gelijk is gebleven; 5% zegt dat het slechter is. Figuur 6 geeft de ontwikkelingen meer in detail weer. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Verdeling TBV s leidinggevende tov % 53% 32% 8% Mate resultaatgericht gewerkt wordt tov % 66% 24% 3% Afhandeling vragen en klachten tov 2004 Houding mw tov 2004 Werken volgens afgesproken werkwijze tov % 66% 24% 3% 8% 50% 39% 3% 8% 55% 32% 5% Sturen op werkprocessen tov 2004 Communicatie met gebruikers tov 2004 Medewerkers positief over dienst tov % 8% 8% 47% 42% 3% 61% 26% 5% 55% 29% 8% Gebruikers positief over dienst tov % 58% 32% 3% Figuur 6: Ontwikkelingen op diverse aandachtsgebieden 12 8% kan niet beoordelen of er een verbetering of verslechtering heeft plaatsgevonden, omdat zij in 2004 nog niet werkzaam waren bij de ICT-dienst. Hierdoor tellen de gemiddelde percentages niet op tot 100%. 25 Binnenwerk RMK deel3.indd :41:00

20 Gebruikerstevredenheid De tevredenheid van gebruikers is op alle onderdelen gestegen, zowel de kwaliteit van de producten en voorzieningen als de kwaliteit van de dienstverlening (figuur 7) ,5 6,1 5,6 6,1 5,7 6, Gem. cijfer kwaliteit prod./voorz. Gem. cijfer kwaliteit dienstverlening Rapportcijfer Dienst ICT Figuur 7: Gebruikerswaardering producten, voorzieningen en dienstverlening ICT-dienst Tabel 2 geeft meer inzicht in de waardering van de gebruikers voor de diverse concrete producten en voorzieningen, alsook in de mate waarin de dienstverlening gewaardeerd wordt. Kwaliteit producten/voorzieningen Verschil Beschikbaarheid werkplekken 4,7 5,5 0,8 Aanbod van programma s op de werkplek 6,3 6,3 0,0 Ergonomische inrichting van de werkplekken 5,3 5,7 0,4 Beschikbaarheid printers 4,9 6,1 1,2 Aanbod verschillende soorten printers 4,5 5,6 1,1 Beschikbaarheid audiovisuele middelen 5,8 6,3 0,5 Snelheid internetverbinding 6,7 7,2 0,5 Gemiddeld cijfer kwaliteit producten/voorzieningen 5,4 6,1 0,7 Kwaliteit dienstverlening Verschil Fysieke bereikbaarheid Servicedesk 5,7 6,2 0,5 Telefonische bereikbaarheid Servicedesk 5,0 5,7 0,7 Openingstijden Servicedesk 6,3 6,6 0,3 Wachttijd bij de balie van de Servicedesk 5,0 5,7 0,7 Snelheid van oplossen van storingen door de ICT-dienst 5,1 5,6 0,5 Klantgerichtheid ICT-medewerkers 5,8 6,0 0,2 Deskundigheid ICT-medewerkers 6,1 6,3 0,2 Stabiliteit van computers en netwerk - 6,3 - Mate van up-to-date zijn van de voorzieningen - 6,2 - Gemiddeld cijfer kwaliteit dienstverlening 5,6 6,0 0,4 Tabel 2: Detailgegevens gebruikerstevredenheid ICT-dienst 26 Binnenwerk RMK deel3.indd :41:00

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer!

Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid. Stop met procesgericht ICT-beheer! Betere dienstverlening door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer! Agenda 19.00 Welkom 19.05 Terugblik op presentatie Service managersdag 2011 19.30 Gelaagdheid in dienstverlening

Nadere informatie

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X

Conclusies en aanbevelingen van de. quick scan informatie- en archiefbeheer bij. afdeling X Conclusies en aanbevelingen van de quick scan informatie- en archiefbeheer bij afdeling X Datum quick scan : 10 mei 2011 Medewerker : de heer Y Ingevuld samen met archiefinspecteur : Ja Diagnose en aanbevelingen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702 Functieprofiel: Techniek Functiecode: 0702 Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, het doen van aanpassingen, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en afspraken

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

ASL grote stap naar INK-niveau III

ASL grote stap naar INK-niveau III procesmodellen ASL grote stap naar INK-niveau III Grote bijdrage aan volwassenheid primaire processen Er is een groot aantal procesmodellen, volwassenheidsmodellen en combinaties daarvan, zoals Itil, CMM

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL )

Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Exameneisen Practitioner s Certificate in IT Service Management: Release & Control (based on ITIL ) Publicatiedatum 1-1-2008 Startdatum 1-3-2007 Doelgroep IT Service Management Practitioner: Release &

Nadere informatie

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001

Inleiding. Vervanging huidige telefooncentrale. Commissie Bestuur en Financiën. 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Commissie Bestuur en Financiën 11 december 2001 Nr. 2001-17.866, CDB Nummer 64/2001 Voordracht van Gedeputeerde Staten aan Provinciale Staten van Groningen inzake de aanschaf en financiering van een nieuwe

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

1. Documenten en informatie beheren

1. Documenten en informatie beheren Het Managementsysteem Onderwijs (MMS-O) is een intranetapplicatie waarmee het mogelijk is om op een gebruiksvriendelijke wijze een managementinformatiesysteem voor een of meerdere scholen op te zetten.

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT

RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT RAPPORT JAARLIJKS ONDERZOEK BASISSCHOOL DE LOCKAERT School : Basisschool De Lockaert Plaats : Oss BRIN-nummer : 00CD Onderzoeksnummer : 63530 Datum schoolbezoek : 16 december 2005 Datum vaststelling :

Nadere informatie

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Unithoofd (financieel) beleid & advies. 1 juni 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Unithoofd (financieel) beleid & advies 1 juni 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld

Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld Tevredenheidsonderzoek schooljaar 2011/2012: een inspectiebreed beeld 1. Inleiding De Inspectie van het Onderwijs voert al lange tijd tevredenheidsonderzoeken uit onder besturen en scholen in de sectoren

Nadere informatie

Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015

Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015 Update P-Direkt Jaargang 2015, Nummer 64, 22 december 2015 P-Direkt is het rijksbrede shared service organisatie (SSO) voor personeelszaken van de rijksambtenaar. Deze nieuwsbrief is opgesteld voor stakeholders

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Ant: B Dit is het doel van het proces.

Ant: B Dit is het doel van het proces. In welk proces vormt het voor aanpassingen in de informatievoorziening beschikbaar gestelde budget een mandaat voor besluitvorming? A: Contractmanagement B: Financieel management C: Transitie D: Wijzigingenbeheer

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Rapport klanttevredenheid 2013

Rapport klanttevredenheid 2013 Rapport klanttevredenheid 2013 2014.1.73 2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Procedure nieuwe verhuur 4 3. 3.1 Reparatieverzoeken Resultaten afgehandelde enquêtes Meerssen 2013 5 5 4. Procedure vertrekkende

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2011

IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2011 IMPRESSIE ICT BENCHMARK GEMEENTEN 2011 Sparrenheuvel, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 offertebureau@mxi.nl www.mxi.nl Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 1.1 Zevende ronde ICT Benchmark Gemeenten 2011 3 1.2 Waarom

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent

Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010. De Meent Bestuursrapportage Personeel Tevredenheidsonderzoek 2010 De Meent Gorinchem 08 december 2010 Inhoud I Voorwoord... 3 II Inleiding... 4 III Resultatenoverzicht... 5 IV Analyse... 23 V Conclusies... 25 2

Nadere informatie

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL

WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL WERKGROEP PROFESSIONALISERINGSPLAN DOCENTEN IN HET KADER VAN DE NETWERKSCHOOL MBO college de Maasvallei ROC Nijmegen drs. Lei Ortmans CPT AGENDA Doelen en resultaten van het traject (wat?) Proces van het

Nadere informatie

de mens maakt het Verschil!

de mens maakt het Verschil! De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel

Profiel. Hoofd (financieel) Beleid & Advies. 22 december 2015. Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Profiel Hoofd (financieel) Beleid & Advies 22 december 2015 Opdrachtgever Gemeente Capelle aan den IJssel Voor meer informatie over de functie Piet Roodenburg, adviseur Leeuwendaal (tot 8 januari) Marcel

Nadere informatie

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL

HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Trefwoorden INK INK-managementmodel Managementmodel KLAAS TUITJER EN HAN VAN BUSSEL HET VERNIEUWDE INK-MANAGEMENT- MODEL Het INK-managementmodel is ingrijpend vernieuwd. Na een ervaring met het toepassen

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Resultaten KlantTevredenheidsOnderzoek Alympus Personeelsadvies B.V.

Resultaten KlantTevredenheidsOnderzoek Alympus Personeelsadvies B.V. Resultaten KlantTevredenheidsOnderzoek Alympus Personeelsadvies B.V. T 023 555 50 14 info@alympus.nl www.alympus.nl Samenvatting Belangrijkste resultaten Klanttevredenheidsonderzoek: Respons: 65% 7,5 als

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Functieprofiel: Beheerder ICT Functiecode: 0403

Functieprofiel: Beheerder ICT Functiecode: 0403 Functieprofiel: Beheerder ICT Functiecode: 0403 Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICT-producten en de ICTinfrastructuur en het instandhouden van de kwaliteit daarvan, passend binnen het beleid

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Evaluatie Wijkserviceteams. Meer oranje op straat...

Evaluatie Wijkserviceteams. Meer oranje op straat... Meer oranje op straat... Gemeente Nijmegen afdeling Onderzoek en Statistiek december 2006 Inhoudsopgave 1 Samenvatting en conclusies 3 2 Inleiding 6 2.1 Achtergrond en doel onderzoek 6 2.2 Vraagstelling

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE)

QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) vrijwilligers info juni 2003 QUICK SCAN KWALITEITSZORG VRIJWILLIGERS ORGANISATIES (ZELFEVALUATIE) informatie voor deelnemende organisaties Inleiding Vrijwilligersorganisaties zijn organisaties in beweging.

Nadere informatie

Leones. Business Case Service Management Tool

Leones. Business Case Service Management Tool Leones Business Case Service Management Tool Inhoudsopgave 1. AFBAKENING... 3 1.1 DOEL... 3 1.2 AANNAMES... 3 1.3 HUIDIGE SITUATIE... 3 1.4 PROBLEEMSTELLING... 3 1.5 WAT ALS ER NIETS GEBEURT?... 3 2. OPTIES...

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten Effecten van cliëntondersteuning Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten MEE Nederland, 4 februari 2014 1. Inleiding In deze samenvatting beschrijven

Nadere informatie

Directeur onderwijsinstituut

Directeur onderwijsinstituut Directeur onderwijsinstituut Doel College van van Bestuur Zorgdragen voor de ontwikkeling van het facultair en uitvoering en organisatie van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM

Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM Pagina 1 van 6 Leidraad PLAN VAN AANPAK OP WEG NAAR EEN CERTIFICEERBAAR KWALITEITSMANAGEMENTSYSTEEM In het onderstaande is een leidraad opgenomen voor een Plan van aanpak certificeerbaar kwaliteitsmanagementsysteem.

Nadere informatie

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics

Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics Lange cursus beschrijving van de cursus: ITIL basics ALGEMEEN Het inrichten van een ICT Beheerorganisatie is een complexe en tijdrovende aangelegenheid. Het resultaat is afhankelijk van veel aspecten.

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg

Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg Vervolgonderzoek opbrengsten traject HKZ-certificatie bij instellingen voor Jeugdzorg Belevingen en verwachtingen van bestuur en betrokkenen bij de hulpverlening Colofon Uitgave!" # $$$% $&'%() *'$'+%,-$.$.

Nadere informatie

Kennisdeling Procesmanagement

Kennisdeling Procesmanagement Kennisdeling Procesmanagement Transparantie in Kwaliteit: succes gegarandeerd op basis van de (Referentie) InformatieArchitectuur André Wessels ROC van Twente Jan Kouwenhoven Mavim/The Weels Inventors

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie