werkoverleg functioneringsgesprekken nieuwe medewerkers werkdruk

Transcriptie

1 RBO WONEN HANDBOEK VOOR DE WONENBRANCHE VERMINDEREN WERKDRUK werkoverleg functioneringsgesprekken nieuwe medewerkers werkdruk

2 RBO WONEN HANDBOEK VOOR DE WONENBRANCHE werkoverleg VERMINDEREN WERKDRUK

3 werkoverleg 1. Wat is een werkoverleg? 2. Waarom is een werkoverleg belangrijk? 3. Hoe organiseer ik werkoverleg? 3.1 Voorbereiding 3.2 Tijdens het werkoverleg 3.3 Na afloop 4. Acht gouden tips Bijlage 1. Checklist werkoverleg Bijlage 2. Invulformulier verslag VERMINDEREN WERKDRUK

4 Voorwoord Een gezond bedrijf in de wonenbranche heeft de kwaliteiten en de inzet van medewerkers nodig om kwaliteit te leveren aan de klant, initiatieven te ontplooien en om als onderneming te blijven bestaan. Ondernemer, leidinggevenden en medewerkers hebben er allemaal belang bij dat de organisatie goed functioneert. Samen overleggen over het reilen en zeilen in het bedrijf draagt bij aan gemotiveerde mensen, producten van goede kwaliteit, een goede werksfeer en plezier in het werk. Door werkoverleg met de medewerkers te voeren wordt daarmee werkstress in de branche teruggedrongen. WERKOVERLEG

5 1. Wat is een werkoverleg? Betrokkenheid Werkoverleg is een manier van overleggen over het werk, de klanten, de organisatie, financiën maar ook de arbeidsomstandigheden. Werkoverleg zorgt ervoor dat medewerkers meer bij het beleid betrokken worden. De aanpak van problemen en het aanbrengen van verbeteringen wordt ook hun zaak. Ook kan de leiding in werkoverleg signalen oppakken over wat er bij medewerkers leeft. Aandachtspunten Werkoverleg wil zeggen dat er regelmatig met het hele team inclusief de leidinggevende wordt overlegd, op vaste momenten en in een rustige omgeving. Bijvoorbeeld eens per maand, zes weken of twee maanden op een rustig moment. Spreek af of deelnemen aan het werkoverleg voorgeschreven (en dus in werktijd) of vrijwillig is. Door het houden van werkoverleg krijgen alle medewerkers op hetzelfde moment, tegelijk dezelfde informatie. Werkoverleg is wat anders dan de dagelijkse werkbespreking die meestal over afstemming en planning gaat. Werkoverleg wordt voorbereid, kent een agenda en er wordt een verslag van gemaakt. Informatie uitwisselen Tijdens het werkoverleg wordt informatie tussen de leiding en de medewerkers uitgewisseld over bijvoorbeeld: bedrijfs- of afdelingsbeleid resultaten (omzet, kosten en winst) signalen van ontwikkelingen inhoud en knelpunten van het werk arbeidsomstandigheden staat en onderhoud van machines en materialen omgaan met agressie van klanten. Deskundige uitnodigen Het is ook mogelijk om tijdens het werkoverleg iemand uit te nodigen die over een bepaald onderwerp veel weet. Bijvoorbeeld de accountant, een toeleverancier, of een arbodeskundige. WERKOVERLEG

6 2. Waarom is een werkoverleg belangrijk? Uitwisselen Werkoverleg is niet alleen een goede gelegenheid om zakelijke onderwerpen met elkaar te bespreken. Er zijn ook sociale redenen om samen te overleggen. Naast het ontvangen van informatie kunnen medewerkers in werkoverleg hun mening kwijt en invloed uitoefenen op de gang van zaken. Dit verhoogt de motivatie en het gevoel dat de klussen samen worden geklaard. Info voor de leiding Ook voor de leiding is werkoverleg belangrijk. Er is tijd om rustig stil te staan bij onderwerpen, tijd om te luisteren naar ieders mening en te discussiëren over plannen. Zo krijgt de leiding informatie over wat de medewerkers denken en vinden en ontstaat inzicht in wat helpt om het werk (nog) beter te gaan doen. Structuur Waar het bij werkoverleg om gaat is dat er structuur in de uitwisseling van informatie wordt aangebracht, zodat het een vast onderdeel van de werkwijze in het bedrijf wordt. WERKOVERLEG

7 3. Hoe organiseer ik werkoverleg? Bij het organiseren van werkoverleg moet u aandacht besteden aan drie fasen: Voorbereiding Tijdens het werkoverleg Na afloop 3.1 Voorbereiding Een goede voorbereiding helpt om het werkoverleg vlot te laten verlopen. Bovendien voorkomt het verstoringen en verrassingen. In de voorbereidingsfase: stelt de leiding data vast voor het overleg en worden alle medewerkers hierover geïnformeerd; zorgt de leiding voor een geschikte vergaderruimte; vraagt de leiding de medewerkers welke punten zij graag op de agenda willen zien; stelt de leiding de agenda op en verspreidt kopieën onder de medewerkers zodat zij weten wat er komen gaat; nodigt de leiding eventueel een gastspreker uit. Een agenda zou er als volgt uit kunnen zien: 1. Opening 2. Verslag vorige werkoverleg 3. Financiën Omzet vorig kwartaal Omzet lopend kwartaal Kosten 4. Nieuwe producten en leveranciers Demonstratie door Brenda van leverancier Wolbol Gordijnen Acties en aanbiedingen 5. Planning en organisatie Knelpunten bij de leveringen Wegwerken achterstand leveringen Klachten van klanten 6. Personeel en arbo Inwerken nieuwe verkoopmedewerker Functioneringsgesprekken Risico Inventarisatie en Evaluatie 7. Rondvraag 8. Sluiting WERKOVERLEG

8 3.2 Tijdens het werkoverleg De leidinggevende of ondernemer leidt het overleg en zorgt ervoor dat iedereen voldoende ruimte krijgt om een bijdrage te leveren. Als u voor het eerst werkoverleg voert, begin dan met het uitleggen van het doel van werkoverleg. Spreek af wat de spelregels zijn, bijvoorbeeld respect voor de mening van een ander, elkaar uit laten praten en op tijd komen Vraag vervolgens wie het verslag wil maken of wijs iemand aan als niemand zich aanbiedt. Het werkoverleg start inhoudelijk als het verslag van de vorige keer wordt doorgenomen. Kom aan de hand van het verslag terug op de afspraken die de vorige keer gemaakt zijn en geef de medewerkers ruimte om na te denken en te reageren. Bespreek de agendapunten één voor één en sluit elk agendapunt af door het kort samen te vatten en afspraken te herhalen. Tips: 1. houd vast aan de agendapunten en de tijd die ervoor gepland staat; 2. kap discussies die over een medewerker gaan of die op dat moment niet relevant zijn af; 3. kom altijd terug op de afspraken die in het vorige werkoverleg zijn gemaakt; u kunt dan nagaan of iedereen zich eraan gehouden heeft; 4. als een medewerker tijdens de rondvraag met een moeilijke vraag komt, ga er dan op dat moment niet op in en zet het op de agenda voor de volgende keer; 5. als u een gastspreker uitnodigt, doe dat dan in overleg met de medewerkers, werkoverleg is ook hun tijd; 6. probeer iedereen aan het woord te laten komen en stimuleer verlegen medewerkers om hun mening te laten horen. Het is belangrijk om afspraken zo concreet mogelijk te maken: wie doet wat en wanneer is het af? Als er punten aan de orde komen die niet op de agenda staan, behandel die dan als laatste. Nieuwe punten worden bij voorkeur op de agenda van de volgende keer geplaatst zodat de deelnemers aan het werkoverleg zich op dat punt kunnen voorbereiden. Vraag aan het einde van het werkoverleg aan ieder afzonderlijk of hij/zij nog iets voor de rondvraag heeft, stel een datum voor het volgende werkoverleg vast en sluit het werkoverleg. WERKOVERLEG

9 3.3 Na afloop Na de vergadering werkt de notulist het verslag spoedig uit. Inhoudelijke correcties worden pas in het volgende werkoverleg gemaakt als het verslag met iedereen wordt doorgenomen. Als de leiding het goede voorbeeld geeft en afspraken als vanzelfsprekend nakomt, heeft dit een positieve invloed op de inzet en betrokkenheid van de medewerkers. Let erop dat uw medewerkers ook hun afspraken nakomen. Neem punten die zich tijdens het werkoverleg hebben aangediend alvast op in de agenda voor de volgende keer. In de bijlage is een voorbeeld van een verslag opgenomen. WERKOVERLEG

10 4. Acht gouden tips De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het werkoverleg. Hierna volgen acht gouden tips die helpen om werkoverleg op gang te houden. 1. Bespreek belangrijke onderwerpen eerst. 2. Ga moeilijke onderwerpen niet uit de weg. 3. Besteed -naast zaken die niet goed lopen- ook aandacht aan zaken die wel goed lopen. 4. Geef achtergrondinformatie zodat duidelijk is waarom bepaalde besluiten worden genomen. 5. Ruim misverstanden uit de weg. 6. Sta open voor kritiek. 7. Luister naar de medewerkers. 8. Laat mensen uitspreken. WERKOVERLEG

11 Bijlage 1. Checklist werkoverleg Algemeen 1 De doelstelling van werkoverleg Het uitwisselen van informatie tussen leidinggevende/ondernemer en medewerkers over beleid, bedrijfsresultaten, knelpunten en opvattingen. Medewerkers de gelegenheid geven bij te dragen aan mogelijke verbeteringen. 2 Kenmerken werkoverleg Alle medewerkers uit het team of afdeling doen mee samen met de leidinggevenden of ondernemer. Het is op vaste tijdstippen gepland. Er is een agenda en er is een verslag voor iedereen. Het accent ligt op het eigen werk. De communicatie verloopt in twee richtingen. Per werkoverleg 1. De agenda Is van tevoren beschikbaar. Bestaat uit punten die worden aangedragen door de leidinggevende/ondernemer en medewerkers. Geeft informatie over de deelnemers, tijd, plaats, te behandelen onderwerpen, mee te brengen stukken. Is niet te lang. 2 De deelnemers Zijn op tijd aanwezig of hebben een geldige reden van verhindering opgegeven. Hebben zich goed op het overleg voorbereid. Doen actief mee. Luisteren naar elkaar en laten elkaar uitpraten. Zijn bereid tot oplossingen te komen en bij de uitvoering ervan een bijdrage te leveren. 3. De voorzitter Heeft zich op de vergadering voorbereid, zowel op de inhoud als de procedure. Bewaakt de afgesproken procedure en agenda. Stimuleert de deelnemers tot actieve inbreng. Houdt de tijd in de gaten en verdeelt de spreektijd. Zorgt dat men naar elkaar luistert. Bemiddelt bij conflicten. Voorkomt afdwalen. 4. De organisatie Er is een geschikte rustige ruimte. Er zijn hulpmiddelen zoals een bord, flip over, overheadprojector of beamer. Er is koffie/thee. Men wordt tussentijds niet gestoord door telefoon of andere oproepen. 5. De bespreking per onderwerp gaat volgens de stappen: Doel van het onderwerp informatie, verkenning, discussie, keuze, besluit, vervolgafspraken. 6. Het verslag Er is een notulist. Het verslag is leesbaar en begrijpelijk. Het verslag geeft de afspraken duidelijk weer. Het verslag is kort na het werkoverleg beschikbaar voor iedereen. WERKOVERLEG

12 Bijlage 2. Invulformulier verslag werkoverleg Datum Aanwezig Afwezig Naam notulist Punt 1 Wat is er besproken? Wat zijn de standpunten? Welk besluit is genomen? Wie gaat wat doen en wanneer is het af? Punt 2 Wat is er besproken? Wat zijn de standpunten? Welk besluit is genomen? Wie gaat wat doen en wanneer is het af? Punt 3 Wat is er besproken? Wat zijn de standpunten? Welk besluit is genomen? Wie gaat wat doen en wanneer is het af? WERKOVERLEG

13 RBO WONEN HANDBOEK VOOR DE WONENBRANCHE functioneringsgesprek VERMINDEREN WERKDRUK

14 functioneringsgesprek 5. Wat is een functioneringsgesprek? 6. Waarom zijn functioneringsgesprekken belangrijk? 7. Hoe organiseer ik functioneringsgesprekken? 7.1 Voorbereiding 7.2 Het functioneringsgesprek houden 7.3 Follow up 8. Welke gesprekstechnieken kunnen helpen? Bijlage 1. Voorbeeld informatie voor de medewerker Bijlage 2. Invulformulier verslag functioneringsgesprek Bijlage 3. Checklist functioneringsgesprekken VERMINDEREN WERKDRUK

15 Voorwoord Een van de belangrijkste voorwaarden voor een bloeiend bedrijf zijn medewerkers die zich goed voelen, die hun talent en kwaliteiten maximaal kunnen inzetten en zich naar behoefte verder kunnen ontwikkelen. Als medewerkers zich lekker voelen in het werk en in de onderneming dan stralen ze dat uit naar de klanten en inspireren ze hun collega s Het is dan ook een gezamelijk belang van leiding en medewerkers om functioneringsgesprekken te voeren waarin de ontwikkelingsgesprekken te voeren waarin de ontwikkeling van de medewerker in zijn functie centraal staat. Dit werkboek geeft leidinggevenden ondersteuning bij het houden van functioneringsgesprekken FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

16 5. Wat is een functioneringsgesprek? Gelijkwaardig In een functioneringsgesprek overlegt de leidinggevende in een gelijkwaardige verhouding met de medewerker. Een functioneringsgesprek gaat over: hoe de medewerker het werk tot op heden heeft gedaan; hoe de medewerker zich verder kan ontwikkelen; hoe de leidinggevende de prestaties van de medewerker ervaart; hoe de medewerker de prestaties van de leidinggevende ervaart; wat belangrijk is voor het functioneren van de medewerker in de toekomst. Tweerichtingsverkeer Een functioneringsgesprek is altijd tweerichtingsverkeer: leidinggevende en medewerker stellen samen de gesprekspunten op, luisteren naar elkaar, stellen elkaar vragen en maken afspraken. Zo n gesprek vraagt om voorbereiding van beide kanten. De afspraken worden in een kort verslag vastgelegd en in het personeelsdossier opgeborgen zodat er in een volgend gesprek op terug gekomen kan worden. Doel Kernvragen Functioneringsgesprek Afstemmen van wederzijdse verwachtingen tussen leidinggevende en medewerker en hierover overeenstemming bereiken. Verbeteren van de kwaliteit van de arbeidsprestaties van de medewerker en het vergroten van de motivatie. Werkt de medewerker met plezier en heeft hij/zij het naar zijn/haar zin? Waar moeten functie, taken, de organisatie, de samenwerking, de opleiding worden verbeterd? Minstens eens per jaar Een functioneringsgesprek wordt minstens één keer per jaar gehouden, maar bij slecht functioneren van een medewerker mogelijk vaker. De afspraak wordt bij voorkeur minimaal een week van tevoren gemaakt. Het is geen vrijblijvend gesprek, het richt zich op verbetering van het functioneren en de prestaties van de medewerker en dat is een serieuze zaak. Geen beoordeling Een functioneringsgesprek is geen beoordelingsgesprek want het doel en de karakter zijn niet hetzelfde. Het volgende overzicht maakt u duidelijk wat de verschillen zijn. Niet over salaris Als het salaris een onderwerp in een functioneringsgesprek wordt, gaat het open karakter snel verloren. Een gesprek over salaris staat op zichzelf en de leidinggevende kan dit van tevoren overbrengen aan de medewerkers. Als het onderwerp toch wordt aangesneden, vermijd dan discussie en verplaats het onderwerp naar een ander moment. Beoordelingsgesprek Het beoordelen van de prestaties van de medewerker ten opzichte van wat hierover is afgesproken. De medewerker wil zo positief mogelijk beoordeeld worden (in verband met de behoefte aan waardering en in relatie met de beloning). Voldoet de medewerker aan de eisen? Welke consequenties heeft de beoordeling? Wat wordt besproken? Tijd Karakter gesprek Motivatie, ervaringen en functioneren als resultaat van individu, werk, organisatie en omstandigheden. Verleden heden toekomst. Open, gelijkwaardig. Dialoog: medewerker vertelt en leiding luistert/adviseert. Prestaties en gedrag, afgezet tegen de eisen, normen en regels, rekening houdend met de omstandigheden. Verleden Leiding bespreekt en licht toe, beiden leggen verantwoording af. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

17 6. Waarom zijn functioneringsgesprekken belangrijk? Medewerker centraal De medewerker en de leidinggevende hebben dagelijks contact over het werk. Dat zijn echter momentopnames en die geven onvoldoende beeld van het functioneren van de medewerker. De loopbaan en verdere ontwikkeling van de medewerker komen in dagelijkse gesprekken meestal niet aan de orde. Daarom is het zinvol om tenminste eens per jaar een functioneringsgesprek te houden. Afstemmen verwachting In een functioneringsgesprek worden de taken en wederzijdse verwachtingen verduidelijkt en kan hierover tussen de medewerker en leidinggevende overeenstemming worden bereikt. Dat helpt om het beste uit de medewerkers te halen. Het houdt de medewerkers en de leiding scherp en draagt bij aan de motivatie. De leidinggevende kan in een functioneringsgesprek laten zien dat hij oprecht geïnteresseerd is in de ambities, behoeften en verwachtingen van de medewerker. Problemen signaleren In een functioneringsgesprek kan de leidinggevende er ook achter komen of een medewerker problemen heeft en welke achtergronden die problemen mogelijk hebben. Daarmee kan worden voorkomen dat problemen onnodig blijven voort bestaan of uitgroeien tot een conflict, ziekte of ziekteverzuim. Uitdaging & ontwikkeling Medewerkers worden in een functioneringsgesprek in de gelegenheid gesteld om te praten over hun ervaring met het werk en de omstandigheden. Verder kan aan de orde komen welke kennis en vaardigheden de medewerker nog verder wil ontwikkelen en hoe het werk prettig en uitdagend kan blijven. Werkdruk bespreken Ook is een functioneringsgesprek een gelegenheid om problemen met werkdruk te bespreken. Een sfeer van open uitwisseling van gedachten kan de medewerker stimuleren om stresssignalen en eventueel achterliggende problemen ter sprake te brengen. Zie het als een eerste stap op weg naar het vinden van oplossingen. Zonodig kan de leidinggevende de werknemer nadrukkelijk vragen of hij wel eens te maken heeft met signalen die kunnen wijzen op werkdruk. Open uitwisseling Een functioneringsgesprek is vooral zinvol als er in het gesprek op een persoonsgerichte manier wordt gecommuniceerd. De medewerker staat centraal en er mag op een open manier van gedachten worden gewisseld, zonder dat er gelijk geoordeeld wordt. Het functioneringsgesprek is ook een goede mogelijkheid voor de leidinggevende om feedback van de medewerker te ontvangen. Met die informatie kan de leidinggevende zijn of haar prestaties verbeteren. Voordelen van functioneringsgesprekken Duidelijkheid voor de medewerker en de leidinggevende; Signaleren van sterke en zwakke punten in het uitvoeren van de taken en hierover over eenstemming bereiken; Afspraken maken over toekomstige verbetering in het functioneren van de medewerker en ondersteuning daarvan. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

18 7. Hoe organiseer ik functioneringsgesprekken? Functioneringsgesprekken organiseren bestaat uit drie stappen: Stap 1 Voorbereiding Stap 2 Het functioneringsgesprek Stap 3 Follow up 7.1 Voorbereiding Goed voorbereiden Een zorgvuldige voorbereiding van een functioneringsgesprek is belangrijk. Meestal begint het met de leidinggevende die het initiatief voor het maken van een afspraak neemt. Maar ook de medewerker kan om een functioneringsgesprek vragen. Plan het functioneringsgesprek op een moment dat nog minstens een week of twee weken verderop ligt. Die tijd is nodig om samen met de medewerker een gesprekspuntenlijst op te stellen en het gesprek goed voor te bereiden. Plan genoeg tijd om rustig te kunnen praten en reserveer een rustige plek. Gesprekspunten Bedenk goed wat het doel is en benoem de gesprekspunten die aan de orde moeten komen. De leidinggevende legt zijn lijst met gesprekspunten voor aan de medewerker met de vraag om zijn eigen gesprekspunten daaraan toe te voegen. Om dat goed te kunnen doen, moet de medewerker weten wat een functioneringsgesprek is en wat er van hem wordt verwacht. Als leidinggevende en medewerker het eens zijn over de gesprekspunten, zet de leidinggevende deze definitief op papier en geeft de medewerker een kopie. Heldere intenties Medewerkers kunnen verwachtingen koesteren die zij niet altijd uitspreken. Werk daarom aan: veiligheid en vertrouwen. Een medewerker wil ervan uit kunnen gaan dat opmerkingen van de leidinggevende gegrond en rechtvaardig zijn, dat zijn opmerkingen worden gehoord en dat zijn vragen worden beantwoord. Steun Medewerkers willen ervan uit kunnen gaan dat de leidinggevende hen ondersteunt bij het verwezenlijken van doelstellingen en dat hij zich kan ontwikkelen in de onderneming. Waardering Bevestiging en waardering is belangrijk voor medewerkers. Nut Medewerkers verwachten dat de tijd en inspanningen die aan functioneringsgesprekken worden besteed zullen leiden tot resultaten en dat afspraken ook worden opgevolgd. Voorbereide medewerker In de bijlage staat een voorbeeldtekst met informatie die de medewerker nodig heeft als leidraad voor een aanstaand functioneringsgesprek. U kunt het kopiëren of gebruiken als basis voor uw eigen tekst. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

19 7.2 Het functioneringsgesprek houden Gelijkwaardigheid Bedenk voordat u het functioneringsgesprek in gaat (nogmaals) dat een functioneringsgesprek op voet van gelijkwaardigheid wordt gevoerd. Ook de leidinggevende stelt zich kwetsbaar op en staat open voor opmerkingen van de medewerker ten aanzien van zijn/ haar eigen persoon. Gespreksopbouw Een logische opbouw houdt het gesprek overzichtelijk en resultaatgericht. Begin altijd met het op zijn gemak stellen van de medewerker. Gesprekken worden in de praktijk meestal ingedeeld in de opening, de kern en de afsluiting. In het schema hierna wordt dit verder uitgewerkt. Opening doel en werkwijze Aan het begin van het gesprek kan het doel door de leidinggevende en medewerker samen worden geformuleerd. De leidinggevende schrijft het doel duidelijk en kort op in het verslag. vaststellen van de gesprekspuntenlijst Van tevoren hebben de medewerker en de leidinggevende hun gesprekspunten al bij elkaar gelegd. Neem de lijst samen hardop door. Als de lijst te lang is moeten er prioriteiten worden gesteld. Kern bespreken van de punten van de medewerker. Begin altijd met de punten van de medewerker om te bevestigen dat de medewerker in het gesprek centraal staat. Dit geeft hem of haar vertrouwen. bespreken van de punten van de leidinggevende herhaling van de gemaakte actiepunten en kort opschrijven in het verslag Afsluiting afspraken Als alle gesprekspunten aan de orde zijn geweest herhaal dan de gemaakte afspraken en schrijf ze op in het verslag. Vermeld bij elke afspraak wie wat doet en wanneer het af moet zijn. Maak eventueel een afspraak voor een vervolgcontact. afronding Bedank de medewerker voor het gesprek. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

20 7.3 Follow up Verslag De leidinggevende maakt het verslag en geeft het ter goedkeuring aan de medewerker. Als deze het ermee eens is, tekent hij of zij voor akkoord of als hij of zij opmerkingen heeft voor gezien. De medewerker krijgt een kopie en het origineel wordt door de leidinggevende zorgvuldig gearchiveerd. Conform de Wet Bescherming Persoonsgegevens is het verslag alleen door derden in te zien als de medewerker daarvoor vooraf toestemming heeft gegeven. De medewerker krijgt een kopie. Vervolgafspraken Als er afspraken zijn gemaakt, dan zal er actie volgen. Het is niet verstandig om met het evalueren van de afspraken te wachten tot het volgende functioneringsgesprek. Dat duurt meestal veel te lang. Toets bijvoorbeeld na enkele weken hoe het met het nakomen van de afspraken staat. Pak eventueel het verslag er nog eens bij. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

21 8. Welke gesprekstechnieken kunnen helpen? Gesprekstechnieken Er zijn verschillende gesprekstechnieken die bijdragen aan een goed verloop van een functioneringsgesprek. In het voeren van gesprekken valt altijd wel wat te verbeteren. Een cursus communicatie of gespreksvoering helpt u om meer grip te krijgen op uw stijl en vaardigheid en uw kracht te benutten. Hierna worden enkele aspecten van gespreksvoering uitgewerkt. Wees duidelijk In een functioneringsgesprek brengen de leidinggevende en de medewerker ieder op hun beurt boodschappen over naar elkaar. Het is niet vanzelfsprekend dat de ander de boodschap op de door de spreker bedoelde wijze ontvangt. Daarom is het belangrijk om duidelijke taal te spreken. Zeg wat u bedoelt. Benoem intenties Een gesprek wint aan kwaliteit als bij de opening duidelijk is wat de intenties van de gesprekspartners zijn. Intenties zijn bijvoorbeeld: medewerker en leidinggevende geven beiden feedback, alles mag gezegd worden en komt niet naar buiten, medewerker en leidinggevende respecteren elkaar, enzovoort. Het is nuttig om de overeenstemming over de intenties, samen met het doel van het functioneringsgesprek vast te leggen in het verslag. Luister actief Actief luisteren betekent inleven in de ervaringen belevingswereld van de ander met de bedoeling de ander zo goed mogelijk te begrijpen. Actief luisteren betekent: oogcontact hebben, de boodschap van de ander herhalen om te horen of de boodschap klopt, vragen stellen en ingaan op de gevoelens van de ander. Vragen stellen Door het stellen van vragen ontstaat een duidelijk beeld van wat de ander vindt, bedoelt, wenst, voelt of ervaart. Om erachter te komen wat de ander bedoelt kan het beste gebruik worden gemaakt van open vragen. Open vragen beginnen met: wie, wat, waarom, waarmee, waar, wanneer of hoe. Het zijn uitnodigende vragen, die de ander even tijd geven om over het antwoord na te denken. Dan kan het even stil zijn. Vraag ook eens naar voorbeelden van concrete situaties. Stap in de beleving van de ander Soms lijkt het in gesprekken alsof we elkaars taal niet verstaan, alsof we vanuit een andere wereld praten. Daarom is het van belang om ons te verplaatsen in de wereld van de ander en vragen te stellen: waarom kijkt hij/zij zo tegen de problemen aan? welke ervaring maakt dat hij/zij zo reageert? wat zijn zijn/haar opvatting over het gesprekspunt? FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

22 Regelmatig samenvatten Samenvatten is het kort herhalen van een deel of van het gehele gesprek. Door af en toe samen te vatten controleren de leidinggevende en de medewerker als het ware of de boodschappen aan elkaar goed zijn begrepen. Als blijkt dat de boodschap niet juist of niet volledig ontvangen is, dan kan er nog wat worden verduidelijkt of uitgelegd. Feedback geven Feedback betekent terugkoppeling geven. Feedback geeft de ander meer inzicht in zijn handelen. Een open functioneringsgesprek heeft een klimaat waarin de ander bereid is om feedback over zijn eigen gedrag te ontvangen. Geef de ander zo concreet mogelijk door wat je ziet, ervaart of voelt en geef er een voorbeeld bij. Het geven van feedback werkt alleen als het gaat over waargenomen prestatie en gedrag: ik zie dat... Feedback werkt niet als het over de persoon zelf gaat, want ervaring leert dat een waardeoordeel medewerkers niet motiveert om hun gedrag te veranderen. Geef eerst positieve en dan negatieve feedback, de ander weet dan zeker dat de leidinggevende op andere punten waardering voor hem heeft. Stilte en pauzes Soms valt er in een gesprek een stilte. Veel mensen worden daar zenuwachtig van en zoeken snel naar woorden om verder te gaan. Een stilte kan ook functioneel zijn, een krachtig moment in een gesprek. De kracht van de stilte is bruikbaar om de gesprekspartners even de tijd te gunnen om rustig na te denken. Een stilte brengt rust in het gesprek, straalt vertrouwen uit en geeft aan dat de gesprekspartners tijd voor elkaar nemen en geïnteresseerd zijn in elkaar. Dit komt de sfeer van het gesprek en het resultaat ten goede. Maak aantekeningen Tijdens het functioneringsgesprek zal de leidinggevende aantekeningen moeten maken voor het verslag. Dat kost af en toe wat tijd, maar dat is helemaal niet erg omdat het voor rustpunten zorgt. Omgaan met weerstand Als belangstelling van de leidinggevende door de medewerker met wantrouwen wordt beantwoord is het belangrijk dat de leidinggevende doorvraagt om erachter te komen wat de oorzaak is. Misschien ervaart de medewerker de belangstelling als onterechte controle of heeft de medewerker een verkeerd beeld van het doel of bedoelingen van het functioneringsgesprek. Ook oud zeer kan in de weg zitten en dan is het verstandig om eerst de verstoorde werkrelatie te bespreken. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

23 Bijlage 1. Voorbeeld informatie voor de medewerker Waarom een functioneringsgesprek? In een functioneringsgesprek neemt de leidinggevende de tijd om eens goed met u te praten over wat er goed gaat en wat beter kan. Ook uw feedback over wat de leidinggevende goed doet en wat hij of zij beter kan doen wordt op prijs gesteld. Er zal worden gesproken over het functioneren, mogelijkheden voor verbetering en ontwikkeling en de omstandigheden waarin u het werk verricht. Als uw prestaties wellicht minder goed uit de verf komen door ongunstige werkomstandigheden, dan is het functioneringsgesprek een goede gelegenheid om dit diepgaander met de leidinggevende te bespreken. Het functioneringsgesprek is niet vrijblijvend. Er worden concrete afspraken gemaakt die in een verslag worden vast gelegd. Een functioneringsgesprek is gebaseerd op vertrouwen en tweerichtingsverkeer. Van de leidinggevende en u wordt verwacht dat u samen de gesprekspunten opstelt, luistert naar elkaar, elkaar vragen stelt en afspraken maakt. Afspraken worden verwerkt in een verslag. Hoe gaat het functioneringsgesprek in zijn werk? Vooraf De leidinggevende stelt een datum/ tijd aan u voor U denkt na over wat u zou willen bespreken en geeft uw punten door aan de leidinggevende. Het gesprek zelf Een functioneringsgesprek heeft structuur zodat de leidinggevende en de medewerker overzicht houden en het gesprek doelgericht is. Het gesprek is als volgt opgebouwd: Opening - Samen met de leidinggevende het doel benoemen en in het verslag vastleggen - Samen met de leidinggevende vaststellen welke punten worden besproken Kern - bespreken van uw punten - bespreken van de punten van de leidinggevende - herhaling van de gemaakte actiepunten en kort opschrijven in het verslag Afsluiting - afspraak volgend contact Na het gesprek De leidinggevende maakt een verslag en geeft aan wanneer u het verslag ontvangt. Als u het met het verslag eens bent tekent u het voor akkoord of maakt u opmerkingen en tekent voor gezien. Dan wordt het verslag door de leidinggevende gearchiveerd en ontvangt u een kopie. Inzage in het verslag door derden is alleen toegestaan met uitdrukkelijke en voorafgaande toestemming van de betreffende medewerker. Vervolgens worden afgesproken acties uitgevoerd. Als er problemen of vertraging ontstaan is het verstandig om de leidinggevende hiervan op de hoogte te brengen. FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

24 Bijlage 2. Invulformulier verslag functioneringsgesprek Datum Naam en functie medewerker Naam en functie leidinggevende Doel functioneringsgesprek Kerntaken van de functie Punt 1 Wat is er besproken? Wat zijn de afspraken? wie-wat-waneer af? Punt 2 Wat is er besproken? Wat zijn de afspraken? wie-wat-waneer af? Punt 3 Wat is er besproken? Wat zijn de afspraken? wie-wat-waneer af? Punt 4 Wat is er besproken? Wat zijn de afspraken? wie-wat-waneer af? Zijn er na het gesprek verschillen van inzicht? Zo ja, welke Opmerkingen van de medewerker naar aanleiding van het verslag Voor akkoord, medewerker: leidinggevende: FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

25 Bijlage 3. Checklist functioneringsgesprekken 1. Waarover kan een functioneringsgesprek gaan? takenpakket van de medewerker de prestaties van de medewerker de plaats van de medewerker in de organisatie werksfeer, werkplezier, samenwerking, ziekte(verzuim) verstandhouding tussen medewerker, leidinggevende en collega s de medewerker aandacht geven, luisteren naar zijn wensen de medewerker stimuleren om de taken goed uit te voeren opleiding van de medewerker arbeidsomstandigheden overige zaken 2. Voorbereiding van het gesprek maken van de afspraak - maak de afspraak minimaal een week van tevoren - plan genoeg tijd - regel een rustige plek samen met de medewerker de gesprekspuntenlijst opstellen - bedenk wat u wilt bereiken en wat u wilt bespreken - informeer de medewerker over het doel en werkwijze - vraag de medewerker wat die wil bespreken - zet de gesprekspuntenlijst op papier en geef die aan de medewerker 3. Het functioneringsgesprek zelf zorg voor een logische opbouw: opening - kern - afronding stel samen met de medewerker het doel vast stel samen met de medewerker de gesprekspuntenlijst vast bespreek eerst de punten van de medewerker probeer achter de dromen, doelen en behoeften van de medewerker te komen en die te bespreken evalueer de prestaties en niet de medewerker als persoon toon oprechte interesse in de medewerker sta als leidinggevende open voor feedback die de medewerker geeft over uw functioneren, probeer erachter te komen hoe u uzelf kunt verbeteren loop niet teveel uit in de tijd herhaal alle actiepunten leg de afspraken vast in het verslag 4. Follow up na het gesprek zorg voor een snelle afhandeling van het verslag archiveer het originele verslag conform de wet bescherming persoonsgegevens kom gemaakte afspraken na toets na enige tijd bij de medewerker hoe het loopt laat steun en waardering aan de medewerker blijken FUNCTIONERINGSGESPREKKEN

26 RBO WONEN HANDBOEK VOOR DE WONENBRANCHE nieuwe medewerkers VERMINDEREN WERKDRUK

27 Inhoud nieuwe medewerkers 9. Waarom nieuwe medewerkers introduceren en inwerken? 10. Hoe maak ik een inwerkplan? 11. Hoe geef ik instructies en opdrachten? 12. Tien gouden tips Bijlage. Checklist inwerkprogramma VERMINDEREN WERKDRUK

28 Voorwoord Een goede introductie en een zorgvuldig inwerkprogramma dragen niet alleen bij aan een goede start voor een nieuwe medewerker, maar ook aan een gezond bedrijf. Daarom hebben sociale partners van de wonenbranche dit werkboek laten ontwikkelen zodat ondernemers bij het inwerken niets vergeten en de nieuwe medewerker een veilige en productieve start kan maken. NIEUWE MEDEWERKERS

29 9. Waarom nieuwe medewerkers introduceren en inwerken? Eerste indruk Een eerste indruk is vaak heel erg bepalend. Dat geldt ook voor de eerste indruk die een nieuwe medewerker van uw onderneming krijgt. U kunt bijdragen aan een goede eerste indruk door te zorgen voor een goede ontvangst op de eerste dag en iemand te benoemen die de medewerker in de eerste dagen begeleidt. Kennis maken Bij het kennis maken met uw onderneming en het inwerken krijgt een nieuwe medewerker heel veel nieuwe informatie te verwerken. U kunt uw onderneming een goede indruk laten maken door middel van een inwerkplan waarmee de medewerker stap voor stap kennis maakt met alle facetten van het werk, de collega s en de organisatie. Nieuwe medewerker Door een inwerkplan voelt de medewerker: zich sneller op zijn gemak; sneller dat hij wordt opgenomen in het team; zich sneller zeker over de dingen die hijmoet weten; beter aan wat van hem wordt verwacht. Leiding Door een inwerkplan kan de leiding: de nieuwe medewerker laten zien dat de leiding betrokken is; een vinger aan de pols houden bij de resultten van het inwerken; vertrek in de eerste weken verminderen; de medewerker zo snel en goed mogelijk laten presteren. Doorlooptijd De duur van een goede introductie is heel verschillend. Bij een kleine onderneming duurt het inwerken waarschijnlijk minder lang dan bij een grote onderneming. Het hangt ook samen met de diversiteit van de werkzaamheden die de nieuwe medewerker gaat doen en de kennis en ervaring die hij of zij mee brengt. Na de eerste introductie volgt het inwerkproces en eventueel opleiden van de nieuwe medewerker. NIEUWE MEDEWERKERS

30 10. Hoe maak ik een inwerkplan? Thuis voelen Het doel van het inwerkplan is dat de nieuwe medewerker zich het werk eigen maakt en zich thuis voelt in het team. De manier waarop het inwerken moet gebeuren, kunt u het best samen met de nieuwe medewerker bepalen. Het is belangrijk om rekening te houden met de achtergrond en ervaring die de medewerker al heeft met het werk dat hij of zij gaat doen. Betrokkenen De volgende personen of hulpmiddelen kunnen behulpzaam zijn bij het opstellen van een inwerkplan: directe collega s; indirecte collega s; functieomschrijving; assortimentsgroepen; klantengroepen; leveranciers. Inwerkacties Stel voor elk van de hiervoor genoemde onderdelen vast wat de acties voor het inwerken zullen zijn: kennismaken; gesprek; meelopen; instructie en uitleg; excursie; lezen/bestuderen. En wie van de collega s de verantwoordelijkheid voor de nieuwe collega op zich wil nemen. Evalueren Neem in een inwerkplan altijd een paar evaluatiemomenten op. Dan kan samen met de nieuwe medewerker worden bekeken of het inwerkplan nog voldoet. Aan het einde van de inwerkperiode (bijvoorbeeld aan het einde van de proeftijd) voert u een eindgesprek. NIEUWE MEDEWERKERS

31 11. Hoe geef ik instructies en opdrachten? Tijdens het inwerken zijn instructies en opdrachten nodig om de nieuwe medewerker te leren hoe het werk moet worden uitgevoerd. Stapsgewijs: Het geven van instructie gaat als volgt in zijn werk: Stap 1 voorbereiding Stap 2 voordoen Stap 3 nieuwe medewerker doet na Stap 4 nieuwe medewerker doet het werk zelf Het begint met een goede voorbereiding van uzelf, zorg ervoor dat de werkplek, hulpmiddelen en materialen klaar liggen. Vraag eerst aan de medewerker wat hij al weet of welke vaardigheden hij al heeft. Leg rustig uit wat de bedoeling is. Laat vervolgens duidelijk aan de medewerker zien hoe u de handeling(en) uitvoert. Leg rustig de stappen en kritieke punten uit. Herhaal de belangrijkste informatie nog eens. Dan laat u de nieuwe medewerker het werk uitvoeren, u complimenteert of corrigeert hem zonodig. Als de medewerker het werk alleen kan verrichten, laat hem dat dan doen en kom alleen terug voor controle of hulp. Geef aan waar de medewerker het goed doet of en hoe het eventueel nog beter kan. Attendeer de medewerker op fouten of verkeerde handelingen als die er ingeslopen zijn. Het geven van een opdracht gaat als volgt in zijn werk: Stap 1 formuleren Stap 2 controleren Stap 3 vragen Stap 4 medewerker vat samen Formuleer de opdracht kort en duidelijk: wat moet er gebeuren hoe en waarmee wanneer moet het klaar zijn Controleer de acceptatie bekwaamheid om de opdracht uit te voeren bereidheid en motivatie tijd en beschikbaarheid Vraag de medewerker hoe hij het denkt aan te pakken en of hij hulp nodig heeft. Vraag de medewerker om de opdracht in zijn eigen woorden samen te vatten om te checken hoe het is overgekomen. NIEUWE MEDEWERKERS

32 12. Tien gouden tips 1. Behandel de nieuwe medewerker als een nieuwe klant! Zorg voor een goede ontvangst op de eerste werkdag met een werkplek die in orde is, een bloemetje op tafel en een collega die de nieuwe medewerker ontvangt en begeleidt. 2. Zorg voor een vraagbaak Stel vooraf een mentor of contactpersoon aan. Dit kan bijvoorbeeld een ervaren collega, de leidinggevende of personeelsfunctionaris zijn. Het ideale is een ervaren collega die hetzelfde werk doet en die veel in de buurt van de nieuwe medewerker is. 3. Bereid de introductie goed voor Maak vooraf een plan op papier: een A-4tje waarop staat met wie de nieuwe medewerker moet kennismaken, wie wat vertelt, welke informatie noodzakelijk is etc. 4. Informeer uw medewerkers Stel collega s op de hoogte van de komst van de nieuwe medewerker. 5. Culturele achtergrond Als u een medewerker met een andere culturele achtergrond heeft aangenomenis het belangrijk om tijdens de inwerkperiode kennis te nemen van elkaars opvattingen en gebruiken. Tijdig overleg over gewoonten en omgangsvormen kan misverstanden en wederzijdse ergernissen voorkomen. 6. Spreid de informatie Als de nieuwe medewerker veel nieuwe kennis tot zich moet nemen, spreid dit dan over een aantal dagen of weken uit. Vertel eerst datgene wat de nieuwe medewerker direct moet weten. 8. Oordeel niet te snel Een nieuwe medewerker moet wennen aan een nieuwe baan en de werkomgeving. De leiding en collega s moeten wennen aan de nieuwe medewerker. Geef de nieuwe medewerker een kans en oordeel daarom niet te snel. 9. Plan regelmatig een gesprek Maak regelmatig tijd vrij voor een (kort) gesprek met de nieuwe medewerker. Bijvoorbeeld aan het einde van de eerste dag, het einde van de eerste week en daarna eens per twee weken. Als het niet goed gaat, kunt u tenminste snel bijsturen. 10. Sluit de introductie af Voer aan het eind van de inwerkperiode (of aan het einde van de proeftijd) een gesprek met de nieuwe medewerker. Heeft de medewerker voldoende informatie ontvangen? Zijn alle belangrijke zaken aan de orde geweest? Is het de medewerker duidelijk wat er de komende tijd van hem verwacht wordt? Zijn er nog vragen of zaken die extra aandacht nodig hebben? Weet de medewerker waar hij terecht kan, als hij nog vragen heeft? Voelt de medewerker zich op zijn gemak in de nieuwe omgeving? Bespreek ook wat de medewerker nog moet leren om goed te (blijven) functioneren en leg dit alles vast in een verslag dat in het personeelsdossier wordt bewaard en bij het eerstvolgende functioneringsgesprek kan worden gebruikt. 7. Niets is vanzelfsprekend Informeer de nieuwe medewerker over bedrijf- c.q. afdelingsgewoontes, de manier waarop collega s met elkaar omgaan, de onderlinge samenwerking, de historie van het bedrijf of van de vestiging, etc. NIEUWE MEDEWERKERS

33 Checklist inwerkprogramma Inwerkprogramma voor Datum 1e werkdag Activiteit Wie Wanneer af Gedaan Introductie bedrijf: Geschiedenis Organisatie Commercieel profiel Producten en assortiment Hoe we ons presenteren Uitleg reclamebeleid Wie zijn onze klanten Kennismakingsgesprekken met directie, collega s etc. Werkkleding bestellen en klaar leggen Aankondiging komst nieuwe medewerker bij andere medewerkers Administratieve en personele zaken voorbereiden Benoemen mentor of contactpersoon Gereed maken werkplek en evt. locker Ontvangst op de 1e dag Informatie geven over interne organisatie: de werkverdeling/roosters; vaste procedures; beleid, jaarplan; omzetdoelen, targets machines, computer, kassa (login, pincodes, procedures, etc.). Uitleg over huisregels en gang van zaken: Kleding Eten Roken Pauzes Lunch Koffie-thee NIEUWE MEDEWERKERS

34 Checklist inwerkprogramma Activiteit Wie Wanneer af Gedaan Telefoon /doorverbinden telefoontjes Parkeren Ingang-uitgang Opruimen en schoonmaken Sleutelprocedure Alarm in- en uitschakelen Bedrijfsauto( s) Klachten aannemen en afhandelen Taalgebruik Begroeten en aanspreken klanten en leveranciers Rondleiden en informatie over: EHBO doos Bedrijfshulpverlening, noodplan Nooduitgang(en), brandblussers, alarm Kantine Kleedruimte en locker Toilet, wasruimte Arbo, milieu en hygiënevoorschriften: Fysieke belasting (tillen, reiken, zitten, staand werken) Veiligheidsvoorschriften Persoonlijke beschermingsmiddelen Persoonlijke hygiëne Inwerkplan doorspreken Einde proeftijdgesprek Personele zaken: Uren, overuren, verlof CAO Personeelsdossier Ziekte en verzuim door ziekte Verlofregels Vergoedingen Opleidingstraject Functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken Wat te doen bij agressie/geweld Vertrouwenspersoon Gesprek ter afronding inwerkperiode NIEUWE MEDEWERKERS

35 RBO WONEN HANDBOEK VOOR DE WONENBRANCHE werkdruk VERMINDEREN WERKDRUK

36 werkdruk 13. Wanneer wordt werkdruk een probleem? 14. Hoe kan de leiding het onderwerp werkdruk oppakken? 14.1 Willen: Het besluit om werkdruk onder de loep te nemen 14.2 Weten: is er ongezonde werkdruk ja of nee? 14.3 Wegen: wat gaat u oppakken? 14.4 Waken: Hoe houd ik aandacht voor werkdruk 14.5 Werken: uitwerken en invoeren van verbeteringen 15. Wat kan de ondernemingsraad of personeelsvertegenwoordiging doen? Bijlage. Eenvoudig en gratis: de werkdrukscan wonen VERMINDEREN WERKDRUK

37 Voorwoord Werken aan werkdruk is werken aan een gezond bedrijf, want een onderzoek uit 2001 toonde aan dat 1 op de 3 medewerkers in de wonenbranche psychische klachten ervaart die worden veroorzaakt door werkdruk. Psychische overbelasting blijkt vooral voor te komen bij directeuren, monteurs/chauffeurs, administratief medewerkers en de magazijnmedewerkers. Gevolgen van werkdruk kunnen indrukwekkend zijn: verlies van omzet, hoge onkosten en ongelukken, maar ook ziekte, ziekteverzuim en arbeidsongeschikte medewerkers. Vaak wordt nog gedacht dat het aanpakken van werkdrukproblemen bij voorbaat leidt tot meer personeel of hogere onkosten. In de praktijk leiden kleine verbeteringen soms tot grote resultaten. Het is bijvoorbeeld vaak al zinvol om de samenwerking te verbeteren of het werk slimmer te organiseren. En verminderen van werkdruk loont: het vergroot het plezier in het werk en leidt tot een hoger rendement en een grotere klanttevredenheid! Om bedrijven in de wonenbranche te helpen hebben sociale partners (werkgevers- en werknemersorganisaties) een aantal praktische hulpmiddelen laten maken. Eén van de hulpmiddelen is de Werkdrukscan Wonenbranche waarmee u zelf vast kunt stellen of er in uw bedrijf sprake is van werkdruk en zo ja, waar het hem dan in zit. U voert stap voor stap een verkenning uit voor het hele bedrijf of voor een aparte afdeling of een team. De medewerkers vullen op de computer of op papier een vragenlijst in en de computer verwerkt de antwoorden automatisch tot een overzichtelijke rapportage die ook aanwijzingen geeft over de oplossingen voor eventuele problemen. Dit werkboek werkdruk is gemaakt voor de leiding van bedrijven in de wonenbranche. Het maakt u op een praktische manier wegwijs in het oppakken van het onderwerp werkdruk. Met de informatie, het stappenplan, de tips en voorbeelden uit de praktijk kunt u eventuele knelpunten onder de loep nemen. WERKDRUK

38 Ongezonde stress Ongezonde stress op het werk kan merkbaar worden door allerlei lichamelijke en psychische signalen of klachten. Enkele voorbeelden zijn: geïrriteerd zijn, zich terug trekken, meer roken, fouten maken, ziekteverzuim, (bijna) ongeluk, veel of juist weinig eten, gehaast, minder productief zijn, klantcontact vermijden, onzekerheid, lusteloosheid, vijandigheid. Eén van de sterkste signalen van ongezonde stress is de ervaring of opmerking dat: het weekend of de vakantie niet lang genoeg was om uit te rusten. Dan is het van belang dat de leidinggevende een gesprek met de medewerker gaat voeren over achterliggende oorzaken en mogelijke oplossingen. De werknemer kan advies bij een arbodeskundige vragen. Steun vermindert stress Iemand met stress die veel steun krijgt van collega s en van de leiding kan de problemen beter aan. Hoe u een ander het beste kan steunen, is iets om samen te bespreken. Vraag de ander wat hij of zij nodig heeft. Er zijn verschillende mogelijkheden zoals bijvoorbeeld: Luisteren Meedenken of meehelpen Aanmoedigen of een schouderklopje Aanwezig zijn op moeilijke momenten Assistentie verlenen Hulp bij de oplossing van een probleem Advies vragen aan een deskundige Financiële hulp Waardering laten blijken Oplossen is beter Als u constateert dat er werkdrukproblemen zijn, is het natuurlijk beter om de achterliggende oorzaken te zoeken en deze op te lossen. WERKDRUK

39 13. Wanneer wordt werkdruk een probleem? Incidentele werkdruk Iedereen die werkt heeft wel eens te maken met werkdruk en als dat een keer gebeurt, is dat niet per definitie ongezond. Wat is werkdruk? Het woord werkdruk wordt gemakkelijk in de mond genomen, in de meest uiteenlopende betekenissen. De definitie die hier wordt gebruikt luidt als volgt: werkdruk is de mate waarin er spanning is tussen de gegeven werktijd en de mogelijkheid het werk naar behoren te verrichten. Stressreactie Stress is een natuurlijke reactie van het lichaam op een dreigende situatie. Er komt adrenaline vrij, de hartslag en de ademhaling versnellen, de spieren trekken samen, de bloeddruk wordt hoger en de spijsvertering vertraagt of stopt. In feite maakt het lichaam zich op om te reageren op een fysieke bedreiging. Op zich een gezonde reactie, want het lichaam kan hierdoor optimaal reageren op de dreiging. Stress op het werk ontstaat echter meestal niet (meer) door een fysieke bedreiging maar door allerlei psychologische oorzaken en dat betekent dat het lichaam zich niet fysiek kan ontladen. Als de oorzaken op het werk niet worden weggenomen blijft het gezondheidsrisico voortbestaan. Uitputting en burn out Om gezond te blijven werken moet er balans zijn in de hoeveelheid stress die een persoon ervaart en de hoeveelheid stress die een persoon aan kan. Of een alarmerende stressreactie zich ontwikkelt naar ongezonde stress hangt af van de duur, het aantal keren dat het voorkomt en de hevigheid van de reactie. Als de stressreactie aanhoudt of het lichaam niet tot rust komt, blijft het lichaam als het ware op een te hoog toerental draaien. De persoon komt dan in de weerstandsfase terecht, de stress kost dan heel veel energie. Als nog steeds geen herstel optreedt raakt het lichaam uitgeput en kunnen allerlei lichamelijke en psychische klachten optreden en is er sprake van ongezonde stress. Na langdurige blootstelling aan stress kan een persoon in een toestand van burn out terecht komen. Vaak hebben medewerkers met een burn out een negatieve en cynische houding tegenover collega s en het werk en ze hebben een nega tief beeld van zichzelf. Ze verzuimen langdurig of raken arbeidsongeschikt. Oorzaken van stress Stress overkomt iedereen wel eens. Ook kunnen veroorzakers van stress zich op bepaalde momenten in het leven opstapelen waardoor de kans op gezondheidsklachten toeneemt. Onvoldoende grip op de planning en organisatie van het werk of aanhoudend teveel werk, maar ook agressie door klanten of pestgedrag van collega s kunnen leiden tot werkstress. De leiding van een bedrijf kan hier invloed op uitoefenen en daarmee (veel) problemen voorkomen. WERKDRUK

40 14. Hoe kan de leiding het onderwerp werkdruk oppakken? 14.1 Willen: Het besluit om werk druk onder de loep te nemen Willen Werken aan werkdruk is afhankelijk van wat de leiding van een bedrijf op dit punt wil. In de praktijk stellen nogal wat bedrijven in de wonenbranche het regelmatig onderzoeken van werkdruk uit. De gevolgen voor het bedrijf en voor de medewerker(s) blijven dan voortbestaan met alle risico s en onnodige kosten van dien. Er zijn echter ook bedrijven die eens per jaar de tevredenheid van de medewerkers onderzoeken en voortdurend werken aan verbeteringen. De stap om werkdruk op te pakken wordt vaak pas genomen als er (grote) problemen zijn ontstaan. Beter is het om de problemen onder ogen te zien en samen te werken aan duurzame oplossingen. Stapsgewijs Het oppakken van het thema werkdruk wordt makkelijker als het stap voor stap gebeurt. Hierna wordt zo n stapsgewijze aanpak beschreven: stap 1: weten of er ongezonde werkdruk is; stap 2: waar nodig verbeteren; stap 3: evalueren en herhalen van de inventarisatie. In de stappen wordt aangegeven welke praktische hulpmiddelen, die speciaal voor de wonenbranche zijn gemaakt, u kunnen ondersteunen. OR/PVT De Ondernemingsraad of de personeelsvertegenwoordiging kan ook het initiatief nemen om werkdrukproblemen te inventariseren of werkdruk op de agenda van de leiding te plaatsen. Kosten wegen op tegen opbrengsten! De kosten van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid voor de werkgever zijn hoog. Een fulltime medewerker die twee maanden ziek wordt en vier maanden parttime reïntegreert kost u al snel ,- en een jaar uitval door ziekte kost ,-. Zonder kosten van vervanging en omzetderving! Bij jarenlange arbeidsongeschiktheid hebben we het over tonnen. Het is al snel de moeite waard om als werkgever aandacht te besteden aan het beperken van de gevolgen van werkdruk en levert het veel op als oplossingen voor ongezonde werkdruk gevonden worden. WERKDRUK