HRM, HRM, Arbo & Milieu Arbo & Milieu & Mi

Transcriptie

1 PERSPECTIEF VOOR WETENSCHAPPERS OVERZICHT VAN HET TALENTBELEID AAN DE VRIJE UNIVERSITEIT HRM, Arbo & Milieu

2 INHOUD 6 VOORWOORD TALENTBELEID voor wetenschappers 3 Inleiding Perspectief voor wetenschappers 4 Het jaar- en beoordelingsgesprek 6 Interview met prof. dr. Gerard Steen 10 Voorwoord Talentbeleid voor wetenschappers 12 De meetlat voor bevordering en benoeming 12 Interview met prof. dr. Maurits van Tulder 16 Speciaal talent heb ik niet. Ik ben slechts nieuwsgierig. (Einstein) De vlootschouw 18 Interview met prof. dr. Han Dolman 22 StimulerEN DOOR carrièrepaden 24 Interview met prof. dr. Piek Vossen 28 StimulerEn VAn toptalent in onderwijs en onderzoek 30 Interview met prof. dr. Albert Menkveld 36 Opleiding en ontwikkeling 38 Het risico van treffende uitspraken van grootheden uit de geschiedenis is dat we ze toepassen op niet direct vergelijkbare situaties. Nieuwsgierigheid blijft zonder enige twijfel de belangrijkste drijfveer voor wetenschappers en, als het goed is, ook voor onze studenten. Dat neemt echter niet weg dat aandacht voor de ontwikkeling van talent binnen een universiteit een voorwaarde is om de hoge ambities op het gebied van onderzoek en onderwijs te realiseren. Wetenschappers dienen daarom voortdurend te worden geprikkeld en uitgedaagd om hun grenzen te verleggen. Aan leidinggevenden op alle niveaus de opdracht hun medewerkers daarin te faciliteren. Om onze leidinggevenden hierbij te ondersteunen heeft het College van Bestuur, in samenspraak met de faculteiten, een aantal instrumenten laten ontwikkelen. In deze brochure zetten we die instrumenten op een rij. Het gaat niet om nieuwe zaken. De brochure geeft een beknopte samenvatting van bestaande VU-regelingen en beleid, waaronder ook al veel langer bestaande instrumenten, zoals het jaar- en beoordelingsgesprek. Deze brochure wil een levend document zijn en zal regelmatig worden geactualiseerd. Daarom bieden we naast een toelichting op de verschillende instrumenten ook interviews en best practices. FRANK VAN DER DUYN SCHOUTEN rector magnificus 38 Interview met Caroline Kleine Staarman 42 Interview met dr. Bart de Jong 44 Cursuskalender voor wetenschappers 46 Colofon 47 We hopen dat van deze uitgave een inspirerende werking zal uitgaan zowel naar de leidinggevende als naar degene voor wie de brochure uiteindelijk is bedoeld: de wetenschapper die aan de VU verbonden is, dan wel dat overweegt. En die zich daarbij ook, mede door een goed talentbeleid, blijvend aan de VU verbonden weet. ANNERIEK DE HEER directeur HRM, Arbo & Milieu 3

3 INLEIDING PERSPECTIEF voor wetenschappers Het talentbeleid bij de VU wordt in faculteiten vormgegeven. We geven in deze brochure een overzicht van de verschillende instrumenten van het talentbeleid van de VU (zie figuur Bouwstenen van het talentbeleid aan de VU). Deze bouwstenen kunnen de leidinggevende helpen bij het creëren van goede voorwaarden en loopbaanperspectieven, en bij het maken van plannen voor eenheden en de uitvoering daarvan. Hierbij moet worden bedacht dat er een relatie is tussen deze bouwstenen en bijvoorbeeld facultaire cycli, zoals de planning en controlcyclus, waarbij men strategische doelstellingen vertaalt naar (financiële) plannen. Daarnaast komen in deze brochure diverse best practices aan de orde in de vorm van interviews met professionals en wetenschappers die op een concrete manier invulling hebben gegeven aan het beleid. Tot slot laat deze brochure wetenschappers zien hoe de VU hen kan ondersteunen bij hun loopbaan. De informatie in deze brochure is een beknopte weergave van het bestaande VU-beleid en van bestaande regelingen, en bevat dus geen nieuwe zaken. Het is echter geen statisch geheel. Het talentbeleid van de VU zal geregeld worden geactualiseerd op VUnet. De bouwstenen De VU heeft de volgende bouwstenen beschikbaar voor het vormgeven van talentbeleid. 1. Het Jaar- en beoordelingsgesprek De VU hecht groot belang aan open werkverhoudingen waarin leidinggevenden en medewerkers elkaar respectvol kunnen en durven aanspreken op wederzijdse verantwoordelijkheden. Voor leidinggevenden binnen de VU is het voeren van jaar- en beoordelingsgesprekken een belangrijke taak. De doelstelling is dat alle leidinggevenden met hun medewerkers een jaargesprek voeren. Medewerkers kunnen zich ten volle ontwikkelen als er regelmatig over ontwikkeling en resultaat wordt gesproken. De professionele ontwikkeling en het motiveren van medewerkers zijn van groot belang. Leidinggevenden communiceren hierover het hele jaar door met hun medewerkers en geven hen regelmatig aandacht en relevante feedback. Het jaar- en beoordelingsgesprek vindt plaats binnen de kaders van en met inachtneming van de mogelijkheden van het talentbeleid bij de VU en is belangrijk voor het vormgeven van het talentbeleid op individueel niveau. 2. De meetlat voor bevordering en benoeming De meetlat voor bevordering en benoeming vormt een belangrijke randvoorwaarde van een goed functionerend talentbeleid. De VU kent diverse meetlatten waarlangs de prestaties van bepaalde groepen medewerkers kunnen worden gelegd. Zo worden prestaties die moeten worden geleverd voor een bepaalde functie voor iedereen duidelijk en transparant. De prestaties worden nadrukkelijk gerelateerd aan de strategische doelstellingen. Het systeem van universitair functieordenen (UFO) staat vanzelfsprekend aan de basis van de meetlat. 3. De vlootschouw Als duidelijk is welke prestaties moeten worden geleverd voor welke functies of groepen functies, kan de vlootschouw worden ingezet als instrument om samen met andere leidinggevenden inzicht te krijgen in de kwaliteiten, talenten en potentieel van medewerkers en het gehele team. Met de vlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzicht krijgen van de kwaliteiten van het team en van de individuele medewerkers door (samen met andere leidinggevenden) prestaties en potentieel te bespreken en in kaart te brengen. 4. Stimuleren door carrièrepaden De VU kent voor het werven en behouden van excellente medewerkers een aantal maatregelen, dat zich richt op het bieden van loopbaanperspectieven. Dit zijn de: tenure tracks career tracks vijfjaarsbenoemingen Deze instrumenten richten zich op het aanbieden van meestal een vijfjarig traject waarbij bij het behalen van de vooraf gemaakte prestatieafspraken met de wetenschapper leidt tot een bevordering en/of vast dienstverband aan het einde van het traject. 5. Stimuleren van toptalent in onderwijs en onderzoek De VU kent voor toptalent extra stimuleringsmaatregelen, waarbij het talent erkenning, zichtbaarheid en vaak extra middelen of faciliteiten krijgt. Om toptalent te belonen, te inspireren en te binden kent de VU de volgende extra stimuleringsmaatregelen: de benoeming tot Universiteitshoogleraar de aanstelling University Research Chair (URC) het programma University Research Fellow (URF) Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel de benoeming tot hoogleraar met een onderwijsprofiel Societal Impact Award (SIA) ondersteuning bij subsidieverwerving en valorisatie 6. Opleiding en ontwikkeling De VU vindt het belangrijk dat wetenschappers zich blijven ontwikkelen. Daarvoor biedt de VU hen een uitgebreid aanbod aan ontwikkelingsactiviteiten, die nadrukkelijk verbonden zijn met de strategie van de VU en met de daarmee samenhangende kwaliteiten die van de wetenschappers worden gevraagd. Naast excellente wetenschappelijk inhoudelijke prestaties gaat het hier om valorisatie, ondernemerschap, leidinggevende en onderwijsgevende kwaliteiten. 5

4 HET JAAR- EN BEOORDELINGS- GESPREK Het jaar- en beoordelingsgesprek is een van de manieren waarop leidinggevenden binnen de Vrije Universiteit sturing en richting kunnen geven aan talenten en prestaties van hun medewerkers. HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREK Een keer per jaar vindt het jaar- en beoordelingsgesprek plaats. Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek spreekt de leidinggevende met zijn medewerker over de geleverde resultaten en maakt (SMART) afspraken voor de komende periode. Aan de leidinggevende de uitdaging om tijdens dit gesprek de medewerker te motiveren, te inspireren, de prestaties te evalueren en ruimte te bieden voor een dialoog over wederzijdse verwachtingen. De VU ambieert dat leidinggevenden op een transparante en zorgvuldige manier de resultaten van de medewerkers evalueren en sturen. Aandacht voor hun professionele ontwikkeling en het ontdekken en tot bloei brengen van hun talenten zijn hierbij belangrijk. Binnen de VU komen deze onderwerpen minimaal een keer per jaar ter sprake tijdens een formeel gesprek tussen leidinggevende en medewerker: het jaar- en beoordelingsgesprek. Doel van het jaar- en beoordelingsgesprek Een medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en loopbaan. Maar van de VU, en in het bijzonder van zijn leidinggevende, mag de medewerker duidelijkheid verwachten over zijn carrièreperspectief en de mogelijkheden die er zijn op het gebied van coaching, begeleiding en opleiding ten behoeve van zijn carrière. Het jaar- en beoordelingsgesprek is hiervoor het aangewezen instrument. Aan leidinggevenden en medewerkers de taak om in dialoog te gaan over prestaties en afspraken te maken over de toekomst. Een jaar- en beoordelingsgesprek is voor medewerkers ook een kans om aan de orde te stellen welk carrièrepad zij ambiëren en welke individuele prestaties zij denken te kunnen leveren. Hierdoor kunnen medewerkers hun functie-inhoud, werkomstandigheden en loopbaanperspectieven beïnvloeden. Gelijkwaardige inbreng De leidinggevende wordt geacht zich goed voor te bereiden op het gesprek, maar dat geldt ook voor de medewerkers zelf. Ook medewerkers zijn verantwoordelijk voor het succes van het jaar- en beoordelingsgesprek. Zij hebben de verantwoordelijkheid het goed voor te bereiden, input te leveren en regelmatig feedback te vragen voordat het gesprek plaatsvindt. Vervolgens is het van belang dat er een zorgvuldig en betrokken gesprek ontstaat, met oog voor het belang van zowel de organisatie als van de medewerker. Leidinggevenden en medewerkers hebben in het jaargespreksdeel dan ook een gelijkwaardige inbreng. Beoordelen De leidinggevende is verantwoordelijk voor regelmatige feedback. Het beoordelen is een belangrijke taak van de leidinggevende. Dit, om medewerkers in staat te stellen zich continu te verbeteren, helder te zijn over verwachtingen, en om op een formeel moment waardering uit te spreken. Een beoordeling is altijd onderdeel van het jaar- en beoordelingsgesprek en wordt inhoudelijk gemotiveerd en vastgelegd in het Verslag jaar- en beoordelingsgesprek (zie VUnet). Een beoordeling is in principe verplicht voordat een besluit met rechtspositionele gevolgen wordt genomen. Denk aan een omzetting van een tijdelijke arbeidsovereenkomst in een overeenkomst voor onbepaalde tijd, of een bevordering. Maar ook het niet toekennen van een periodiek en demotie vallen onder rechtspositionele gevolgen. Het kan voorkomen dat een rechtspositioneel besluit buiten de reguliere cyclus van de jaar- en beoordelingsgesprekken wordt genomen. Omdat een beoordeling daarvoor verplicht is, moet er in dat geval een extra jaar- en beoordelingsgesprek worden gevoerd. De inhoud van het jaar- en beoordelingsgesprek Tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek komen de volgende punten aan de orde: De afspraken uit het vorige jaar- en beoordelingsgesprek en de behaalde resultaten. De beoordeling van de verschillende clusters van van resultaatgebieden binnen de functie. Voor wetenschappelijk personeel betreft dit de hoofdtaken onderwijs, onderzoek, organisatie en overige taken, zoals bijvoorbeeld valorisatie en maatschappelijke taken. Daarbij worden onder meer de resultaatafspraken die tijdens het vorige jaar- en beoordelingsgesprek zijn gemaakt, als uitgangspunt genomen. Doelstellingen en resultaatafspraken voor de verschillende resultaatgebieden voor de komende periode. De relatie met de leidinggevende, bijvoorbeeld hoe het contact verloopt, hoe helder de doelstellingen zijn en wat voor gevolgen dat eventueel heeft voor resultaten en motivatie. Ontwikkeling van de medewerker. Hoe kan hij of zij de resultaatafspraken realiseren? Welke competenties, welk kennisniveau en welke ontwikkelingen of voorwaarden zijn daarvoor nodig? Welke ondersteuning (bijvoorbeeld coaching van de leidinggevende of trainingen) heeft de medewerker nodig? Ontwikkelafspraken over carrièreperspectief en ambities, ook gericht op de lange termijn, kunnen aan de orde komen. Zaken zoals de arbeidsomstandigheden, wetenschappelijke integriteit, eventuele nevenwerkzaamheden, het terugbrengen van het vakantietegoed en eventuele overige verlofafspraken. Afspraken met rechtspositionele of financiële gevolgen, zoals omzetting naar een vast dienstverband of een bevordering. perspectief voor wetenschappers 7

5 Het format voor het Verslag Jaar- en beoordelingsgesprek leidt medewerker en leidinggevende door de onderwerpen heen. Wanneer vindt het jaar- en beoordelingsgesprek plaats? De strategische plannen van faculteiten en afdelingen worden doorgaans gemaakt in augustus en september. In december wordt de begroting vastgesteld. Dan is bekend wat de prioriteiten zijn en welke middelen beschikbaar zijn. Leidinggevenden hebben dan zicht op de taken die uitgevoerd moeten worden en welke resultaten gewenst zijn. Uiteraard moeten zij ook rekening houden met de academische kalender en onderwijsverplichtingen. Sommige eenheden kiezen er daarom voor om de jaaren beoordelingsgesprekken op een vast tijdstip in het jaar te houden. Bijvoorbeeld in het eerste kwartaal van het kalenderjaar, als plannen in de begroting bekend zijn. Vervolgens kan de desbetreffende eenheid de ontwikkelafspraken uit de jaar- en beoordelingsgesprekken verzamelen en verwerken in haar opleidingsplan en in de begroting. Wie spreekt met wie? Een jaar- en beoordelingsgesprek vindt in principe altijd plaats tussen een hiërarchisch leidinggevende en een medewerker. Hierna geven we aan om welke partijen dit kan gaan: In de regel voert een medewerker het gesprek met zijn direct hiërarchisch leidinggevende. In sommige situaties voert de functioneel leidinggevende het jaar- en beoordelingsgesprek. Te denken valt aan een promotor die het gesprek voert met een promovendus. Het College van Bestuur voert de gesprekken met de decanen en dienstdirecteuren. Decanen spreken met afdelingshoofden en directeuren van instituten en directeuren bedrijfsvoering. Afdelingshoofden voeren de gesprekken met hun medewerkers, waarbij zij het voeren van gesprekken kunnen delegeren aan hoogleraren, uhd s of teamleiders. SMART AFSPRAKEN Alle afspraken in het jaar- en beoordelingsgesprek moeten SMART geformuleerd zijn: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realiseerbaar Tijdgebonden Informanten Zowel de medewerker als de leidinggevende kan voor het gesprek informatie inwinnen bij informanten, zoals een functioneel leidinggevende of een klant. In dat geval lichten beide partijen elkaar hierover tijdig in, waarna zij elkaar tijdens het jaar- en beoordelingsgesprek van de door de informanten geleverde informatie op de hoogte stellen. Span of control niet te groot De span of control van een leidinggevende moet niet te groot worden, zodat het aantal jaar- en beoordelingsgesprekken dat hij moet voeren acceptabel is. Het is daarom raadzaam om binnen de eenheid afspraken te maken over de maximale span of control. Wellicht is het noodzakelijk om (een deel van) de gesprekken te delegeren of de hiërarchische structuur binnen een eenheid anders vorm te geven. MEER INFORMATIE ADVIES De inhoud van een jaar- en beoordelingsgesprek mag geen verrassing zijn. Ook tussentijds wordt van leidinggevenden verwacht dat ze met medewerkers in gesprek gaan, hen bijsturen en feedback geven. Tweede beoordelaar De leidinggevende kan een tweede beoordelaar aanwijzen als hij of zij onvoldoende zicht heeft op de gehele uitoefening van de functie van de medewerker. De tweede beoordelaar is doorgaans eveneens bij het jaar- en beoordelingsgesprek aanwezig. Voor promovendi geldt over het algemeen dat de promotor de beoordelend leidinggevende is en de copromotor of dagelijks begeleider de tweede beoordelaar. Als een van de gesprekspartners dat wenst, kan ook een (p&o-)adviseur bij het gesprek aanwezig zijn. Zie VUnet > Jaar- en beoordelingsgesprek > Brochure Handleiding Jaar- en beoordelingsgesprek, een goed gesprek over ontwikkeling en resultaat. perspectief voor wetenschappers 9

6 PRAKTIJK GERARD STEEN De gesprekken zijn bijzonder nuttig als het gaat om afblazen van stoom. Gerard Steen VOERDE ZIJN EERSTE JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREKKEN MET VIJF PROMOVENDI DIE SAMENWERKTEN AAN EEN PROMOTIEPROJECT BIJ DE FACULTEIT DER LETTEREN. HET WAREN INTERESSANTE GESPREKKEN OMDAT HET NIET ALLEEN OM DE INDIVIDUEN GING, MAAR OOK OM HET Wat is voor u de belangrijkste meerwaarde van dit soort gesprekken? Jaar- en beoordelingsgesprekken zijn bijzonder nuttig als het gaat om het afblazen van stoom door de medewerker met wie je het gesprek voert. Onderliggende processen, die soms emotioneel en moeilijk grijpbaar zijn, kunnen duidelijk en opgehelderd worden tijdens zo n gesprek. Door problemen en processen te benoemen, worden ze bespreekbaar en beter hanteerbaar en is het mogelijk om aan de hand daarvan verdere werk- en ontwikkelafspraken te maken. Een bijkomend voordeel is dat we tijdens zo n gesprek moeten besluiten wat er in het verslag komt te staan en wat er buiten blijft. Dat dwingt de leidinggevende en medewerker om samen te bepalen hoe belangrijk de problemen die tijdens het stoom afblazen aan de orde komen, daadwerkelijk zijn. De checklist bij het jaar- en beoordelingsgesprek helpt daarbij. Zouden de problemen niet worden besproken tijdens dit gesprek, dan zouden ze een eigen leven kunnen gaan leiden en tot grotere belemmeringen kunnen leiden. Dat wordt op deze manier voorkomen. GROEPSPROCES. Wat was voor u het belangrijkste doel van deze gesprekken? Omdat we in het dagelijkse werk al veel contact hadden met elkaar, waren de jaar- en beoordelingsgesprekken vooral bedoeld om even stil te staan bij het werk. Hoe is het werk tot nu toe verlopen? Lig je nog op schema? Wat is jouw bijdrage aan de voortgang? En wat moet er nog gebeuren om straks tot goede resultaten te komen? Het bijzondere van deze gesprekken was dat ik deze hield met mensen die in een groep moesten functioneren. Uiteindelijk telde het gezamenlijke resultaat. Dan moet je er als leidinggevende goed op toezien dat de gesprekken zuiver verlopen. Wat waren de risico s in dat geval? Ik moest bijvoorbeeld oppassen dat ik de kandidaten niet met elkaar ging vergelijken, maar dat ik een ieder voldoende ruimte gaf voor eigen vragen en problemen. En wat voor een groep een haalbare resultaatafspraak lijkt te zijn, kan voor een individuele medewerker van de groep een te moeilijke of een te eenvoudige afspraak zijn. ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met de individuele medewerker, niet te bespreken in de groep. Ook al betreft het zaken die de groep aangaan. Wat is een goede manier om daar mee om te gaan? Ik vind het belangrijk om dat wat ik bespreek met de individuele medewerker niet te bespreken in de groep. Ook al betreft het zaken die de groep aangaan. Op een gegeven moment merken de andere groepsleden vanzelf wel of een van de groepsleden wat harder of juist minder hard wil lopen. Daar kun je in het jaar- en beoordelingsgesprek met de individuele medewerkers dan eventueel op terugkomen. PROF. DR. Gerard Steen is hoogleraar Taalgebruik en Cognitie. Zijn specialismen zijn onder andere: metaforiek in dagelijks taalgebruik, communicatie-handelingen en cognitieve linguïstiek. HET JAAR- EN BEOORDELINGSGESPREK 11

7 DE MEETLAT VOOR BEVORDERING EN BENOEMING De Vrije Universiteit hanteert een meetlat als instrument voor bevordering en benoeming. Een meetlat bestaat uit criteria waaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaalde functie of op een bepaald functieniveau zou moeten voldoen. MEER INFORMATIE OVER BESTAANDE MEETLATTEN Verschillende faculteiten hebben voor een aantal functies meetlatten ontwikkeld. Zo heeft de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW) meetlatten ontwikkeld voor universitair docenten (ud) en universitair hoofddocenten (uhd). Ook heeft de faculteit der Bewegingswetenschappen per functieprofiel uitgewerkt wat er van wetenschappelijk medewerkers wordt verwacht. Een ander voorbeeld is de Faculteit der Letteren. In de jaargesprekken met wetenschappelijk medewerkers worden per onderdeel afspraken gemaakt. Men had behoefte aan eenduidigheid over de prestaties op het gebied van onderzoek. Voor het onderdeel onderzoeksoutput heeft dit voor de alfafaculteit geleid tot een meetlat voor publicaties. De VU heeft inmiddels ook een meetlat voor hoogleraren. Iedere faculteit heeft in het kader van het Hooglerarenbeleid een meetlat ontwikkeld waarlangs de prestaties van de hoogleraar worden gelegd. Hierbij gaat het om prestaties op het gebied van onderwijs, onderzoek, maatschappelijke relevantie en als professional. De meetlat kan onder andere worden ingezet voor career tracks en tenure tracks. Bij werving en selectie wordt deze meetlat gebruikt om richting het College van Bestuur en Decanen te kunnen aangeven waar de geselecteerde kandidaat staat ten opzichte van de criteria van de meetlat. Zie VUnet > Hooglerarenbeleid en Overzicht meetlatten in bèta/medisch en alfa/gamma domein. beschreven dat een hoogleraar dient te publiceren, dan kunnen er in de meetlat onder andere criteria worden opgenomen over het aantal publicaties en de status van de tijdschriften waarin deze gepubliceerd moeten worden, citaties, onderwijs, het wervend vermogen of het aantal promotorschappen. Ook zijn voor sommige functies kwalificaties vereist, zoals gepromoveerd zijn of voor docenten het behaald hebben van de Basis Kwalificatie Onderwijs (BKO). Toepassingsgebieden van de meetlat De meetlat voor bevordering en benoeming kan voor verschillende doeleinden worden gebruikt: Werving, selectie en bevordering De meetlat kan een hulpmiddel zijn bij de werving en selectie van medewerkers. De meetlat biedt in dit geval een houvast in de vorm van criteria waaraan de (nieuwe) medewerker zou moeten voldoen. Ook bij het bepalen of een medewerker wel of niet in aanmerking komt voor bevordering kan de meetlat een nuttig instrument zijn. Zo kan de faculteit samen met de medewerker, en op basis van de criteria van de meetlat, een bevorderingstraject uitstippelen. Ontwikkelen van medewerkers Voor de ontwikkeling van medewerkers geldt min of meer hetzelfde. Ook hiervoor biedt de meetlat heldere handvaten. Er wordt immers duidelijk aan welke punten van de meetlat een medewerker in zijn huidige functie wel of nog niet voldoet, en op welke onderdelen de medewerker zich nog verder moet ontwikkelen. Daarnaast kan de meetlat dienen als hulpmiddel voor het samenstellen van een ontwikkeltraject. Hulpmiddel bij de vlootschouw Tot slot dient de meetlat als een hulpmiddel bij de vlootschouw. Met de vlootschouwmethode kan de leidinggevende een overzicht krijgen welke kwaliteiten individuele medewerkers en het gehele team in huis hebben (zie hoofdstuk vlootschouw). Zowel bij het vaststellen van de huidige prestaties van de medewerkers als bij het bepalen van het ontwikkelingspotentieel kan de meetlat een toegevoegde waarde hebben. Het UFO-profiel vormt de basis voor elke meetlat. UFO staat voor Universitair Functieordenen (UFO) en is een systeem dat door alle universiteiten in Nederland wordt gebruikt voor de ordening en indeling van functies. Op basis van UFO krijgt iedere medewerker aan een Nederlandse universiteit een functieprofiel (een compacte beschrijving van een functie) met een bijhorend functieniveau. Deze omschrijvingen zijn globaal en algemeen en dienen als uitgangspunt voor de meetlat. Elke faculteit bekijkt vervolgens per UFO-profiel welke specifieke disciplinegebonden criteria er aan de algemene omschrijvingen kunnen worden gekoppeld. Wanneer er bijvoorbeeld in het UFO-profiel staat Het ontwerpen van een meetlat Het ontwerpen van een meetlat is maatwerk. Zoals gezegd dienen de UFO-profielen als uitgangspunt, maar de verbijzondering daarvan verschilt per functie en per faculteit. De meetlat beweegt mee met de ontwikkelingen die de organisatie doormaakt. Een meetlat is kortom verre van statisch. Een facultaire meetlat sluit aan bij de visie van de VU en houdt rekening met de CAO. Bij het samenstellen van een facultaire meetlat dient de faculteit dan ook rekening te houden met de plannen en visie van het College van Bestuur en de medezeggenschap als het gaat om de ontwikkeling van medewerkers. perspectief voor wetenschappers 13

8 Voorbeelden facultaire meetlatten voor hoogleraren HOOGLERARENBELEID VU OVERZICHT MEETLATTEN bèta-medisch domein. de vlootschouw-matrix ONTSTAAT Door prestatie en potentieel van medewerkers te verwerken in één FIGUUR Voordelen van de meetlat Het gebruik van de meetlat heeft verschillende voordelen: 1. Duidelijke criteria De prestaties die moeten worden geleverd per functie(niveau), worden duidelijk omschreven en concreet gemaakt. ADVIEZEN Betrek professionals, zoals HRM, bij het ontwerpen van een meetlat. FEW, FALW FBW FPP VUmc VUmc ACTA T/E ALG 1 OW Eenheid Norm Norm Norm Norm Norm Norm Norm 1 1. Onderwijs zie VUmc College geven (over 3 jaar) Contacturen/jaar (bz) Werkgroepbegeleiding/practica/veldwerk (over 3 jaar) Contacturen/jaar (bz) 7 50 (Studenten)beoordeling onderwijs goed goed voldoende > 3.5 Begeleide bachelor scripties (totaal) aantal 6 (bz) Begeleide master scripties (totaal) aantal (bz) Lid van commissies verantwoordelijk voor onderwijsontwikkeling en vernieuwing aantal FEW, 1 FALW 1 FBW 1 FPP 1 (bz) VUmc VUmc ACTA In een leidinggevende rol betrokken bij vernieuwing curricula aantal jaren T/E (bz) ALG 1 OW Gevolgde professionaliseringstrajecten onderwijs Eenheid beschrijving Norm BKO Norm Norm Norm BKO/SKO Norm BKO 2 Norm BKO 3 Norm 1 1. Onderwijs zie VUmc 2 2. Onderzoek zie VUmc College geven (over 3 jaar) Contacturen/jaar (bz) Gepromoveerd Werkgroepbegeleiding/practica/veldwerk (over 3 jaar) nee/ja Contacturen/jaar ja ja 10 ja ja 10 (bz) 7 ja 50 ja 2.1 (Studenten)beoordeling Publicaties en citaties onderwijs (Toetsingscriterium: relevante wetenschappelijke publicaties) goed goed voldoende > 3.5 zie VUmc Wetenschappelijke Begeleide bachelor artikelen scripties (totaal) geïndexeerd als belangrijkste auteur aantal 10/ (bz) Wetenschappelijke Begeleide master scripties artikelen (totaal) geïndexeerd (totaal) aantal (bz) Wetenschappelijke Lid van commissies artikelen verantwoordelijk peer reviewed voor onderwijsontwikkeling en vernieuwing aantal aantal 125/ (bz) In een leidinggevende rol betrokken bij vernieuwing curricula Wetenschappelijke artikelen niet peer reviewed aantal jaren aantal (bz) Gevolgde professionaliseringstrajecten onderwijs beschrijving BKO BKO/SKO BKO 2 BKO 3 Wetenschappelijke boeken en monografieën aantal Onderzoek zie VUmc Hoofdstukken in boeken Gepromoveerd aantal nee/ja ja ja ja ja ja ja Citaties 2.1 Publicaties als belangrijkste en citaties auteur (Toetsingscriterium: (conform Web relevante of Science) wetenschappelijke publicaties) aantal 50/ zie VUmc Citaties Wetenschappelijke als belangrijkste artikelen auteur geïndexeerd (conform Google als belangrijkste Scholar) auteur aantal aantal 10/ Citaties Wetenschappelijke (totaal) (conform artikelen Web geïndexeerd of Science) (totaal) aantal 100/ Citaties Wetenschappelijke (totaal) (conform artikelen Google peer Scholar) reviewed aantal aantal 25/ Hirsch-index Wetenschappelijke (conform artikelen Web of niet Science) peer reviewed aantal getal > 20 > 8 Hirsch-index Wetenschappelijke (conform boeken Google en Scholar) monografieën aantal getal 0 20 Hirsch-index Hoofdstukken gedeeld in boeken door het aantal jaren in onderzoek aantal getal > Onderscheidende Citaties als belangrijkste bijdrage auteur aan wetenschap (conform Web of Science) aantal beschrijving 50/ Citaties Wervend als belangrijkste vermogen auteur (conform Google Scholar) aantal zie VUmc Totaal Citaties wervend (totaal) vermogen (conform Web 2e geldstroom of Science) (NWO, ZonMw, KP7, ERC) aantal k 100/750 50/ / Totaal Citaties wervend (totaal) vermogen (conform Google 3e geldstroom Scholar) aantal Per 4x >740 >1000 >100 Hirsch-index (conform Web of Science) getal k jaar 15 50/ > 20 > Hirsch-index (Co-)promotorschappen (conform Google Scholar) getal 20 zie VUmc (Co-)promotorschappen Hirsch-index gedeeld door afgerond het aantal jaren in onderzoek getal aantal 4 > (bz) 4 2 Beoogde Onderscheidende (co-)promotorschappen bijdrage aan wetenschap beschrijving aantal 2/3 2/ Wervend vermogen zie VUmc 2.4 Statuur zie VUmc Totaal wervend vermogen 2e geldstroom (NWO, ZonMw, KP7, ERC) k 50/200 50/200 Lid van subsidieverdelende commissies aantal Totaal wervend vermogen 3e geldstroom Per 4x 800 >740 >1000 >100 Lezingen op uitnodiging op (inter)nationale congressen als key note speaker k aantal jaar 50/ Lezingen 2.3 (Co-)promotorschappen op uitnodiging op (inter)nationale congressen zie VUmc aantal (Co-)promotorschappen afgerond aantal (bz) 4 2 Presentaties op (inter)nationale congressen aantal 20 Beoogde (co-)promotorschappen aantal 2/3 2/ Lid 2.4 redactie/refereeschap Statuur van (inter)nationale periodicals (tijdschriften, boekseries) aantal zie VUmc Lid Lid van besturen subsidieverdelende van wetenschappelijke commissies verenigingen/instellingen aantal aantal Relevante Lezingen op wetenschappelijke uitnodiging op (inter)nationale prijzen congressen als key note speaker aantal Lezingen Huidige op span uitnodiging of control op (ervaring (inter)nationale met leidinggeven) congressen aantal zie VUmc WP Presentaties waaraan leiding op (inter)nationale wordt gegeven congressen aantal aantal personen 2/ (bz) Lid redactie/refereeschap van (inter)nationale periodicals (tijdschriften, boekseries) OBP waaraan leiding wordt gegeven aantal aantal personen (bz) 4 Lid van besturen van wetenschappelijke verenigingen/instellingen aantal Maatschappelijke relevantie zie VUmc Relevante wetenschappelijke prijzen aantal Economische waarde (valorisatie) zie VUmc 3 3. Huidige span of control (ervaring met leidinggeven) zie VUmc Lid van adviescommissies in het commerciële domein aantal 1/3 0 WP waaraan leiding wordt gegeven aantal personen 2/ (bz) Octrooien, OBP waaraan patenten, leiding verkoop wordt gegeven van intellectueel eigendom aantal personen aantal 2 2 (bz) 4 Betrokkenheid 4. Maatschappelijke bij 'spin-off' relevantie ondernemingen ('start-ups') aantal 0 zie VUmc Sociaal-culturele Economische waarde waarde (valorisatie) zie VUmc zie VUmc Vakpublicaties Lid van adviescommissies (artikelen in in tijdschriften, het commerciële boeken, domein boekdelen, annotaties, congresbijdragen, aantal 1/3 0 aantal protocollen, Octrooien, patenten, rapporten) verkoop van intellectueel eigendom aantal Lekenpublicaties Betrokkenheid bij (boeken, 'spin-off' boekdelen, ondernemingen bijdragen ('start-ups') in dag-/weekbladen of tijdschriften, aantal televisie- 4.2 Sociaal-culturele of radio-optredens, waarde boekbesprekingen) zie VUmc Vakpublicaties (artikelen in tijdschriften, boeken, boekdelen, annotaties, congresbijdragen, aantal protocollen, rapporten) Lekenpublicaties (boeken, boekdelen, bijdragen in dag-/weekbladen of tijdschriften, aantal televisie- of radio-optredens, boekbesprekingen) 1 VUmc past deze normering toe: hoogleraar afdelingshoofd, hoogleraar onderzoek en bijzonder hoogleraar. 2 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 3 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 1 VUmc past deze normering toe: hoogleraar afdelingshoofd, hoogleraar onderzoek en bijzonder hoogleraar. 2 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 3 Voornemen om BKO als norm op te nemen. 2. Heldere verwachtingen De meetlat maakt het voor de medewerkers helder wat de faculteit van hen verwacht, omdat de te leveren prestaties duidelijk omschreven staan. 3. Transparant Omdat voor iedereen duidelijk is aan welke criteria een medewerker moet voldoen in een bepaalde functie, is het volledig transparant geworden waarom de ene medewerker bijvoorbeeld wel promotie krijgt en de ander niet. Het geeft tevens duidelijkheid over een carrièreperspectief en de eisen die aan een volgende stap gesteld worden, als deze mogelijkheid er is. 4. Kwaliteitbewaking Door als faculteit duidelijk aan te geven welke maatstaven er worden gehanteerd voor welke functies, helpt dit bij het bewaken van de kwaliteit. De criteria zijn duidelijk en staan vast. 5. Toekomstperspectief De meetlat biedt medewerkers mogelijkheden voor een toekomstperspectief. Het laat zien waar ze zich nu bevinden op het gebied van kennis en vaardigheden en output. Het laat ook zien wat ze nog moeten ontwikkelen om verder te komen, als daar mogelijkheden voor zijn. MEETLAT Het vaststellen van criteria kan ook leiden tot starheid. Pas het instrument dus flexibel toe. Evalueer de meetlat met regelmaat. Een benchmark met nationale en internationale universiteiten helpt om de meetlat geaccepteerd en voldoende uitdagend te krijgen. Prestaties vergelijken van wetenschappers op verschillende wetenschapsgebieden is niet altijd mogelijk, bijvoorbeeld als het gaat om publicaties. Een meetlat is disciplinegebonden. De meetlat is een middel, geen doel op zich, maar een voorwaarde voor een goed functionerend en transparant talentbeleid. Een meetlat bestaat uit criteria waaraan een wetenschappelijk medewerker in een bepaalde functie zou moeten voldoen. Het UFO-profiel vormt de basis voor elke meetlat. perspectief voor wetenschappers 15

9 PRAKTIJK Maurits van Tulder De MEETLAT VOOR DOCENTEN heeft louter voordelen. DE AANDACHT VOOR DE KWALITEIT VAN HET ONDERWIJS BINNEN ONZE FACULTEIT IS DE AFGELOPEN JAREN STEEDS BELANGRIJKER GEWORDEN. Maurits van Tulder was betrokken bij de ontwikkeling van de meetlat voor docenten van de faculteit DER Aard- en Levenswetenschappen (FALW). Het is als leidinggevende heel prettig werken met deze meetlat. Waarom een meetlat voor docenten? Er was binnen onze faculteit behoefte aan heldere criteria waaraan docenten moeten voldoen om in aanmerking te komen voor bevordering. Veel bestaande criteria binnen de VU waren gericht op onderzoeksfuncties of functies die onderzoek en onderwijs combineren, zoals universitair docent of universitair hoofddocent. Criteria voor uitsluitend docenten waren er niet. Terwijl de aandacht voor de kwaliteit van het onderwijs binnen onze faculteit - en binnen de VU als geheel - de afgelopen jaren steeds belangrijker is geworden. Daarnaast willen we docenten die zich willen focussen op onderwijs, carrièreperspectief kunnen bieden. Om het onderwijs binnen onze faculteit een kwaliteitsimpuls te kunnen geven, hebben we in 2010 deze meetlat ontwikkeld. Hoe verliep het proces om te komen tot de meetlat? Het was de afdeling P&O van de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen die de meetlat samen met de docenten heeft ontwikkeld. Er is daarbij gekeken naar de UFO-profielen voor docenten, naar de kaders die de CAO bood, en naar de informatie die we hebben ontvangen van het College van Bestuur. Samen hebben we overlegd welke criteria reëel en van toepassing konden zijn voor de meetlat. Vervolgens hebben we de criteria voor de meetlat ter instemming voorgelegd aan de medezeggenschap. Hoeveel tijd heeft de ontwikkeling van deze meetlat in beslag genomen? Dat heeft niet veel tijd gekost. Zo n twee á drie maanden. Het proces verliep snel en efficiënt. Hoe functioneert de meetlat in de praktijk? De meetlat schept vooral duidelijkheid. Het is nu heel helder voor leidinggevenden en medewerkers of een docent kan doorstromen of niet. Zo stelt de meetlat als eis dat een docent die wil doorstromen van niveau vier naar niveau drie gepromoveerd moet zijn. In de praktijk betekent dit dat docenten die naar niveau drie willen doorstromen de kans moeten krijgen om te promoveren. En bij de werving van nieuwe docenten kan het als eis worden gesteld dat de kandidaat in kwestie gepromoveerd is. Voor iedereen zijn die criteria gelijk. U werkt nu al enkele jaren met deze meetlat. Hebben zich nog knelpunten aangediend? Niet echt. Binnen onze faculteit zijn we zeer tevreden over het gebruik van de meetlat en we hebben hem ook nog niet hoeven bijstellen. Het is als leidinggevende in de praktijk heel prettig om te werken met de meetlat. Het voorkomt teleurstellingen, hoewel niet iedereen zich ervan bewust is dat het voldoen aan de criteria nog geen garantie is voor bevordering. Het is een minimumeis. Niet meer dan dat. De criteria die we tot nu toe nog niet hebben hoeven bijstellen - zijn echter voor alle partijen helder. Iedereen wint erbij. Prof. dr. Maurits van Tulder is hoogleraar en afdelingshoofd van Gezondheidswetenschappen van de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW). Hij was betrokken bij de ontwikkeling van de meetlat voor docenten van deze faculteit. DE MEETLAT VOOR BEVORDERING EN BENOEMING 17

10 DE VLOOTSCHOUW Om ervoor te zorgen dat zowel de kwaliteiten als het potentieel van talenten in een vroeg stadium worden herkend en gerelateerd aan de ambities van de VU, kunnen leidinggevenden binnen de VU jaarlijks een vlootschouw uitvoeren. Hiervoor is de vlootschouwmatrix een goed hulpmiddel. DE VLOOTSCHOUW vlootschouwen maken deel uit van de cyclus van strategische personeelsplanning, waar ook jaargesprekken, opleidingsplannen, personeelsbegrotingen, jaarplannen en opvolgings management deel van uitmaken. Met de vlootschouw brengt de leidinggevende in kaart welke kwaliteiten zijn team in huis heeft. Ook wordt het totaal aan potentieel van alle medewerkers zichtbaar, waardoor de leidinggevende heldere prioriteiten kan stellen in ondersteunende maatregelen voor medewerkers, ontwikkeling en loopbaanstappen. De VU gebruikt twee vlootschouwen op twee niveaus binnen de organisatie. Op strategisch niveau vindt al een jaarlijkse vlootschouw plaats door het College van Bestuur voor decanen en directeuren. Op onderdeelniveau wordt de vlootschouw door steeds meer leidinggevenden ingezet voor zowel ondersteunend (obp) als wetenschappelijk (wp) personeel. Over deze laatste groep medewerkers gaat deze tekst. Het doel van de vlootschouw De vlootschouw is een instrument waarmee duidelijk wordt wat de beschikbare kwaliteiten en potenties zijn binnen een organisatie of eenheid. De kracht van dit instrument is dat een leidinggevende deze tool makkelijk kan inzetten waardoor duidelijk wordt hoe prestaties, potentieel en loopbaanrichting van medewerkers en van de totale eenheid eruit zien. De sterktes en zwaktes van het totale personeelsbestand worden hiermee in één overzicht duidelijk. Door de vlootschouw goed in te zetten kunnen medewerkers hun kwaliteiten optimaal benutten. Vlootschouw in de praktijk Met behulp van de vlootschouw kan onder andere duidelijk worden welke talentvolle medewerkers een volgende stap kunnen zetten en wie een kandidaat is voor een kansrijke functie of opdracht. Bij een vacature of opdracht kan op basis van de vlootschouw worden beoordeeld of interne talenten actief worden uitgenodigd om deel te nemen aan de procedure van bijvoorbeeld een tenure track (zie hoofdstuk over carrièrepaden). Ook kan worden bekeken op welke manier medewerkers die een goede bijdrage leveren, maar van wie geen groei meer wordt verwacht, actief en uitgedaagd kunnen blijven. Een personeelsbestand is voortdurend in beweging. Het schouwen van een vloot is een dynamisch proces en levert een momentopname op van de kwaliteit van het personeelsbestand. Het is een tijdelijke foto die het uitgangspunt vormt voor een discussie met bijvoorbeeld andere leidinggevenden over de inzet en ontwikkeling van medewerkers. Onderwerp van discussie Een leidinggevende voert een vlootschouw in principe niet in zijn eentje uit, maar bijvoorbeeld met betrokken collegaleidinggevenden en een p&o-adviseur die het proces kan begeleiden. Dit is misschien nog wel de belangrijkste toegevoegde waarde van dit instrument. Het uitwisselen van informatie en beelden over talent en potentieel van medewerkers scherpt zowel het eigen inzicht over iemands kwaliteiten als het collectieve beeld over hoe we talent spotten en kunnen stimuleren. Het bereiken van een gezamenlijke conclusie maakt duidelijk welke talenten de eenheid in huis heeft en welke medewerkers waar het beste kunnen worden ingezet, of welke competenties op het niveau van de eenheid nog worden gemist. Nadrukkelijk worden hierbij ook de strategische doelstellingen van een eenheid betrokken. Hoe werkt de methode? De vlootschouwmethode bestaat uit vijf stappen: Het vaststellen van huidige prestaties van medewerkers. Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel. Het bekijken van de context en oorzaken van prestaties en potentieel. Het analyseren van het teamprofiel. Het kiezen van geschikte interventies en stimuleringsmaatregelen. Stap 1 Het vaststellen van de huidige prestaties van medewerkers De verantwoordelijk leidinggevende inventariseert ter voorbereiding, onder andere op basis van de verslagen van jaar- en beoordelingsgesprekken, hoe medewerkers functioneren. Hij houdt daarbij rekening met de doelen en taken die zijn afdeling of eenheid heeft gesteld. Voorwaarde is wel dat de meetlat waarlangs de prestaties worden gelegd duidelijk is (zie hoofdstuk over de meetlat). Stap 2 Het bepalen van het ontwikkelingspotentieel Van elke medewerker wordt het ontwikkelingspotentieel ingeschat. Welke groei voorzie ik voor de medewerker in de huidige positie? Welke indicaties zijn er voor doorgroei in volgende loopbaanstappen? Het potentieel kan worden ingedeeld in vier categorieën: ontwikkelgrens bereikt, groei in huidige functie, stap over 2-3 jaar en stap nu. Niet alleen het potentieel, maar ook de richting en de timing van een eventuele volgende loopbaanstap, worden meegenomen. Door inschatting van het potentieel gecombineerd met de prestatie-indeling kan een matrix worden samengesteld, de vlootschouwmatrix. perspectief voor wetenschappers 19

11 Voorbeeld van de vlootschouwmatrix van een team de vlootschouw-matrix ONTSTAAT Door prestatie en potentieel van medewerkers te verwerken in één FIGUUR PRESTATIE* / POTENTIEEL Nu promoveren op korte termijn (2 tot 3 jaar) PROMOVEREN GROEI IN HUIDIGE FUNCTIE ONVOLDOENDE BIJNA VOLDOENDE GOED ZEER GOED EXCELLENT Stap 5 Het kiezen van geschikte interventies en stimuleringsmaatregelen Afhankelijk van de positie in de vlootschouwmatrix kunnen de juiste stimuleringsmaatregelen, opleidingsen ontwikkelingsactiviteiten of andere interventies worden ingezet. De vlootschouw is geen vervanging van de reguliere jaar- en beoordelingsgesprekken. Daarvoor is deze methode te grofmazig. Wel is het mogelijk om op basis van een uitgebreide bespreking en het invullen van de matrix een beeld te krijgen van de door een team geleverde prestaties en het aanwezige potentieel van een eenheid. De vlootschouw is een momentopname De vlootschouw is een situatie- en tijdgebonden momentopname die veel meer dient als stof voor discussie dan als een beoordelingsinstrument. Dat wil overigens niet zeggen dat er vrijblijvend wordt omgegaan met de informatie die wordt verkregen uit een vlootschouw. Integendeel. De informatie biedt wel degelijk houvast voor concrete acties, verdeling van budgetten, en plannen voor ontwikkeling en promotie van medewerkers. ADVIES Organiseer een vlootschouw met leidinggevenden van dichtbij maar ook van wat verder in de organisatie. Zo kan het gewogen beeld over prestaties of over potentieel meer diepgang en toegevoegde waarde krijgen. ontwikkelingsgrens bereikt De kleuren van de stippen in de matrix kunnen diverse kenmerken vertegenwoordigen, zoals leeftijdsverdeling, etc. Zo kan een overzicht van kenmerken van het team worden gemaakt met focus op diverse kenmerken. * Hier hanteert men ook de categorieën uit het verslag t.b.v. het jaar- en beoordelingsgesprek: A = excellent B = zeer goed C = goed D = bijna voldoende E = onvoldoende Stap 3 Bekijken van de context en oorzaken van prestaties en potentieel Per cel van de vlootschouwmatrix en per medewerker bekijkt de leidinggevende samen met collega s de oorzaken en context van de prestaties en het potentieel. Hiervoor worden vragen gesteld als: Is er sprake van een structurele of een incidentele situatie? Spelen factoren een rol die buiten de organisatie liggen? Betreft het zaken die te maken hebben met de persoon? Of heeft de situatie te maken met zaken die zich afspelen binnen de organisatie? Is het ontwikkelpotentieel van de medewerker goed ingeschat of beoordeeld? welke succesfactoren kan men identificeren in het faciliteren om goede prestaties te bereiken? Hoe bekijkt men de prestaties in het licht van de strategische doelstellingen van de eenheid, komt men tot andere conclusies dan wanneer men alleen kijkt naar prestatie en potentieel? Stap 4 Het analyseren van het teamprofiel Door de individuele score van alle teamleden onder te brengen in een gezamenlijke matrix ontstaat tenslotte een beeld van het team of het onderdeel. In deze stap checkt de leidinggevende of de onderlinge verhoudingen in prestatie en potentieel een herkenbaar beeld opleveren. Door dit totaaloverzicht worden knelpunten en kansen van het totale team duidelijk. Het teamprofiel helpt bij het stellen van de juiste prioriteiten. De ingevulde matrix waarbij de teamleden zijn geplot geven een beeld van de status van het gehele team. Hier kunnen ook andere personeelskenmerken bij worden betrokken, zoals leeftijdsverdeling, verdeling inzetbaarheid in onderwijs en onderzoek of man/vrouw verdeling. VLOOTSCHOUW is bedoeld om een totaaloverzicht te krijgen van de kwaliteiten van medewerkers nodigt collega s uit om met elkaar in gesprek te gaan over de prestaties van medewerkers perspectief voor wetenschappers 21

12 PRAKTIJK HAN DOLMAN WE KREGEN SNEL ZICHT OP DE ZAAK. Omdat het hoofd p&o meekeek met de clusterhoofden, werden de beoordelingen min of meer genormaliseerd. Han Dolman paste de vlootschouw toe op zijn afdeling Aardwetenschappen van de faculteit der Aard- en Levenswetenschappen. We wilden weten welke medewerkers zich in welk stadium van hun loopbaan bevinden. Dat overzicht was er vrij snel. En het had een aantal verrassende resultaten voor ons in petto. Hoe objectief is het instrument? Een beoordeling zoals we die maken met de vlootschouw is uiteraard subjectief. Maar omdat het hoofd p&o over de schouders meekeek met de clusterhoofden, werden de beoordelingen min of meer genormaliseerd. Zij kon bijsturen op het moment dat dit nodig was. Wordt het instrument gezien als een beoordeling? Nee. Dat is het ook niet. Het instrument biedt een overzicht van de loopbaanmogelijkheden van de medewerkers en als zodanig wordt het ook gehanteerd. De gegevens zijn ook niet openbaar gemaakt. We hebben ze zelfs niet aan het managementteam laten zien. Tot slot. Heeft uw afdeling ook al een oplossing bedacht voor de groep medewerkers die min of meer is vastgelopen? Ja. We hebben bedacht om aan deze ud s en uhd s te vragen waar ze meer affiniteit mee hebben: onderzoek of onderwijs? Vaak gaat het een ten koste van het andere, en wellicht dat sommige van deze medewerkers het fijn vinden om zich echt op een van beide kunnen richten. Op die manier hopen we hun loopbaan een nieuwe impuls te kunnen geven. Wat was de belangrijkste reden om de vlootschouw in te zetten? We waren bezig met het opstellen van een strategisch personeelsplan. Daarvoor was het nodig om zicht te hebben op welke medewerkers zich in welke stadium van hun loopbaan bevinden, wat hun mogelijkheden zijn voor verdere ontwikkeling, of er medewerkers zijn die zijn vastgelopen, et cetera. In totaal betrof het zo n veertig vaste medewerkers en zo n zestig tijdelijke medewerkers. Waren de resultaten verrassend? Deels niet, maar deels ook wel. Het was niet verrassend om te zien welke medewerkers in de categorie talenten werden geschaard. Deze mensen zijn immers actief en zichtbaar in het team en iedereen weet wel wie dit zijn. Wat wél verrassend was, en daar schrokken we eigenlijk wel van, was het groot aantal ud/uhd-medewerkers van middelbare leeftijd die wat carrière betreft niet veel stappen meer kan maken. Deze groep mensen moet nog wel vijftien tot twintig jaar mee. Daar moeten we dus iets mee. Dat werd opeens heel duidelijk. Hoe was het om te werken met het instrument? Het is een vrij eenvoudig instrument om mee te werken. Onze p&o-er heeft samen met de clusterhoofden de situatie van de medewerkers in kaart gebracht. Ik heb vervolgens weer met de clusterhoofden gesproken. Op die manier ontstond er een duidelijk beeld. PROF. DR. Han Dolman is hoogleraar ecohydrologie en afdelingshoofd van de afdeling Aardwetenschappen. Hij ontving eind 2012 de prestigieuze internationale Vernadsky Medaille voor zijn onderzoek op het gebied van de koolstofcyclus. Dolman doet onderzoek naar de opname en uitstoot van koolstof door de biosfeer. DE VLOOTSCHOUW 23

13 STIMULEREN DOOR carrièrepaden Om talentvolle wetenschappers perspectief te bieden, hen te belonen bij behaalde prestatieafspraken en om talent te binden, te inspireren en uit te dagen, heeft de VU de beschikking over de instrumenten tenure tracks, career tracks en vijfjaarsbenoemingen. De instrumenten vertonen overlap en gelijkenis, maar de inzet ervan is maatwerk en afhankelijk van de situatie. PROF. DR. HENRI DEKKER Kort gezegd letten we op onderwijsprestaties, kijken we naar commissie- of bestuursactiviteiten, of de kandidaat bij het NWO een voorstel voor een research grant heeft ingediend, en letten we op onderzoeksprestaties. Dat laatste telt het zwaarst. Prof. dr. Henri Dekker is lid van de tenure commissie van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde. 1. tenure track Tenue track is vooral bij internationale werving of werving van schaars talent een goed hulpmiddel. Het is een traject dat door middel van prestatieafspraken en evaluaties leidt naar een vast dienstverband. Met behulp van het instrument worden de loopbaanmogelijkheden voor wetenschappers groter en duidelijker. Het doel is om helder en transparant te zijn over in- en doorstroom van talent. Een tenure track is bovendien een goed wervingsinstrument en biedt de VU de kans om (buitenlandse) talenten aan te trekken. In een tenure track worden, voor een bepaalde periode en binnen een tijdelijk contract, duidelijke afspraken gemaakt over de te leveren prestaties en de hieraan verbonden doorstroommogelijkheden voor de wetenschapper in kwestie. Bij een tenure track gaat het altijd om de combinatie van een bevordering en een vaste aanstelling. Meestal betreft het de universitair docent of universitair hoofddocent, maar soms ook een onderzoeker of een docent. Het voordeel voor de universiteit is dat ze hierdoor ruim de tijd krijgt om te beoordelen of de medewerker in kwestie voldoet aan de verwachtingen. Voor medewerkers biedt het duidelijkheid over hun loopbaanperspectief. Wie goed presteert, wordt beloond met de in het vooruitzicht gestelde functie in een vast dienstverband. 2. Career track De careertrack is vooral behulpzaam bij loopbaanafspraken met prestatieafspraken voor medewerkers in vaste dienst. Een career track is in feite een bijzondere vorm van tenure track. De leidinggevende maakt met medewerkers in vaste dienst afspraken over de voorwaarden voor een volgende stap in de loopbaan. Bij het goed verlopen van een career track is het resultaat voor deze medewerkers een hogere functie, of als het om een hoogleraarspositie gaat, een voordracht voor een benoeming. Open werving is de norm bij de VU. Voor hoogleraren is dit vastgelegd in het Hooglerarenbeleid. Dispensatie voor open werving bij hoogleraren wordt alleen gegeven als voldaan wordt aan bepaalde voorwaarden en als de career track is aangemeld bij het centraal register van de secretaris van het BOVU. 3. Vijfjaarsbenoemingen Vijfjaarsbenoemingen zijn vooral behulpzaam als leidinggevenden met beperkte risico s snel willen inspelen op de arbeidsmarkt. Bijvoorbeeld bij het aantrekken van extern gefinancierde hoogleraren voor wie op dat moment nog geen structurele positie in het vooruitzicht kan worden gesteld. Met een vijfjaarsbenoeming kan de VU het aannemen van medewerkers flexibiliseren en risico s beperken. Aan de termijn van vijf jaar worden dan resultaatafspraken verbonden. Extern gefinancierde hoogleraren of professorabele uhd s kan een tijdelijke hoogleraarspositie worden aangeboden. Dit om risico s van een langetermijnverplichting te beperken. Bij goede resultaten kan de leidinggevende uiteindelijk wel overgaan tot het geven van een vaste positie. Ook voor interne medewerkers kan een vijfjaarsbenoeming aan de orde zijn zodat ze in staat worden gesteld om bij goed functioneren definitief te worden aangesteld in een andere functie. 4. Beoordeling en beloning Bij het beoordelen van de prestaties in deze carrièrepaden wordt gebruik gemaakt van de resultaatgebieden die staan genoemd in de UFO-functieprofielen. Daarnaast gelden ook de beoordelings- en functiecriteria (uit de meetlat) die per faculteit zijn opgesteld. De selectie- en benoemingscriteria zoals aantal publicaties, citaties, wervend vermogen en onderwijsevaluaties worden op gedetailleerder niveau per faculteit vastgesteld en vastgelegd in een individuele afspraak. Verder is het zo dat een kandidaat, in het geval van een tenure track, voor bijvoorbeeld twee jaar in de nieuwe functie wordt aangenomen. Vervolgens is er een tussenevaluatie. De tenure bestaat zo uit een eerste tijdelijk contract van twee jaar met, na een goede evaluatie, een tweede tijdelijk contract van bijvoorbeeld vier jaar. In het vijfde jaar van de totale periode wordt dan de beslissing genomen of de medewerker een vast dienstverband krijgt en wordt bevorderd. Indien dit niet het geval is, kan het laatste jaar worden gebruikt om zich te oriënteren op perspectief voor wetenschappers 25

14 andere loopbaanmogelijkheden. Voor career tracks en vijfjaarsbenoemingen is ook het ook zaak om evaluatie en boordelingsmomenten in te bouwen. Het is niet alleen de leidinggevende die de ontwikkeling van de medewerker volgt. Ook de faculteitsbesturen moeten een advies geven over de gevolgen van het verloop van de prestaties binnen deze carrièrepaden. Dit kan het beste worden geregeld door een onafhankelijke beoordelingscommissie in te stellen. Deze commissie adviseert het bestuur om het contract van de medewerker, na twee jaar, wel of niet met vier jaar te verlengen in geval van een tenure track. Ook beoordeelt de commissie of er wordt overgegaan tot een vast dienstverband in combinatie met een (definitieve) bevordering aan het einde van de periode van de tracks en de vijfjaarsbenoeming. 5. Als resultaten niet worden behaald Inherent aan dit systeem is dat er mensen afvallen. Doordat voor de medewerker duidelijk is wat de te leveren prestaties zijn, zal deze bij de officiële beoordelingsmomenten concrete feedback ontvangen. Hierdoor zal snel duidelijk zijn wat de situatie is. Medewerkers die niet aan de gestelde criteria voldoen, worden hierover tijdig geïnformeerd. Tenure trackers van wie het contract na een periode van twee jaar niet wordt verlengd, worden hierover minimaal vier maanden voor de afloop van het contract geïnformeerd. Op het moment dat besloten wordt om geen vast dienstverband of geen bevordering aan de medewerker te verlenen, wordt de medewerker in het laatste jaar van zijn tijdelijk dienstverband de tijd gegeven om zich te heroriënteren op de arbeidsmarkt of andere loopbaanstappen binnen de VU. Ook voor medewerkers met een vast dienstverband en die mogelijk weer hun oude positie moeten hervatten, of waarbij de career track niet tot een bevordering heeft geleid, is het aan te raden om samen op zoek te gaan naar nieuwe uitdagingen en carrièremogelijkheden. Hierbij kunnen de p&o-adviseurs van de VU en het netwerk van de faculteit worden ingezet. De universiteit heeft bij tenure tracks zelfs de verplichting de uitstromende medewerkers zo goed mogelijk te begeleiden om hun positie op de arbeidsmarkt te versterken. TENURE TRACK, EEN Voorbeeld periode tot einde jaar 2 periode tot einde jaar 6 VAST DIENSTVERBAND UHD 4 maanden voor het einde van jaar 2: beoordeling voor tweede termijn VOOR Einde jaar 5: Beoordeling voor vast dienstverband Na jaar 6: vast dienstverband, inclusief bevordering naar definitieve positie MEER INFORMATIE Zie VUnet: > Tenure track > Hooglerarenbeleid > CAO Nederlandse Universiteiten, artikelen 6.5a en 2.2 lid 5 27

15 PRAKTIJK PIEK VOSSEN IK HAD ER ALLE VERTROUWEN IN. Taalwetenschapper Piek Vossen werd in het kader van een tenure track eind 2011 vast benoemd tot hoogleraar bij de faculteit der Letteren. En met succes. Anderhalf Ik werd gevraagd als directeur van een Amerikaans bedrijf. Op dat moment wilde ik graag weten waar ik aan toe was. Toen bleek dat die vaste aanstelling van hoogleraar er wel in zat, heb ik daar voor gekozen. Wat vindt u van tenure tracks? Ik denk dat het een goed systeem is voor de VU. Hiermee kan de universiteit talentvolle wetenschappers, voor wie niet meteen een vast dienstverband beschikbaar is, toch alvast aan zich binden door hen zicht te bieden op een vaste aanstelling. Met name voor veelbelovende wetenschappers die aan het begin staan van hun wetenschappelijke carrière, kan dit zeer aantrekkelijk zijn. jaar later ontving hij de Spinoza prijs van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO). Het is de hoogste onderscheiding in de Nederlandse wetenschap. Heeft de benoeming tot hoogleraar uw binding met de VU versterkt? Ja. Dat heeft het. Mijn werk is hierdoor breder en interessanter geworden. Bijvoorbeeld omdat ik nu meer verantwoordelijkheden heb gekregen op het gebied van onderwijs. Voorheen was ik daar nauwelijks mee bezig. Nu is het een van mijn taken om onderzoek aan opleiding te koppelen. Dat is nieuw voor me. En dat daagt uit. voor veelbelovende wetenschappers die aan het begin staan van hun wetenschappelijke carrière, kan een tenure track zeer aantrekkelijk zijn. De Spinoza prijs bedroeg 2,5 miljoen euro. Geld dat u kunt investeren in uw onderzoek. Waar gaat uw onderzoek over? Ik onderzoek hoe computers taal kunnen begrijpen. Taal bestaat namelijk niet alleen uit woorden, maar ook uit een context. Zonder die context heeft een boodschap geen betekenis. In mijn onderzoek combineer ik taalkunde met informatica om contexten van taal te kunnen herkennen. Op die manier kunnen computers taal beter begrijpen. U bent eind 2011 in het kader van een tenure track vast benoemd tot hoogleraar. Deelname aan een tenure track biedt echter geen garantie op een vast dienstverband. Het is een up or out -systeem. Voelde u die druk? Ik moest me bewijzen om in aanmerking te komen voor een vaste aanstelling. Dat wist ik. Maar ik had er alle vertrouwen in dat dat zou lukken. Ik werkte hard, ik voldeed aan de voorwaarden die werden gesteld, en mijn prestaties bleken zelfs bovengemiddeld te zijn. Ik heb de voorwaarden dan ook niet echt als een druk ervaren. Meer als een uitdaging. Was het uw ambitie om hoogleraar te worden? Dat is pas later gekomen. Ik heb eerst tien jaar in het bedrijfsleven gewerkt. En zelfs tijdens mijn tenure track was het nog niet helemaal duidelijk wat ik ging doen. Prof. dr. Piek Vossen is hoogleraar Computationele Lexicologie bij de Faculteit der Letteren. Hij is kort gezegd taalwetenschapper en programmeur. Vossen onderzoekt hoe computers taal kunnen begrijpen. Hij past dit onderzoek momenteel toe op een viertalige geschiedenisrecorder, een computerprogramma dat dagelijks financieel-economisch nieuws leest en bijhoudt wat er wanneer, waar gebeurt en wie er bij betrokken was. stimuleren door carièrepaden 29

16 STIMULEREN VAN TOPTALENT IN ONDERWIJS EN ONDERZOEK De Vrije Universiteit heeft veel onderzoekers in dienst die tot de (inter)nationale top van hun vakgebied behoren. Om deze topwetenschappers te stimuleren, te behouden en te waarderen, heeft de VU een aantal stimuleringsmaatregelen ontwikkeld. INSTRUMENTEN De instrumenten die op dit moment voor faculteiten beschikbaar zijn om hun onderwijsen onderzoekstalenten te belonen dan wel te stimuleren, zijn: 1. De benoeming tot Universiteitshoogleraar. 2. De aanstelling University Research Chair (URC). 3. De Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel (FDL). 4. Het programma University Research Fellow (URF). 5. De benoeming tot hoogleraar met een onderwijsprofiel. 6. Societal Impact Award (SIA). 7. Ondersteuning bij subsidieverwerving en valorisatie. 1. De benoeming tot universiteitshoogleraar Het College van Bestuur (CvB) beschouwt een zeer beperkt aantal hoogleraren als kandidaat voor de functie van Universiteitshoogleraar. Dit zijn topwetenschappers met bijzondere wetenschappelijke excellentie en grote maatschappelijke verdiensten die als boegbeeld dienen voor de universiteit. De benoeming Faculteiten die denken een goede kandidaat te kunnen leveren, mogen ieder jaar wetenschappers voordragen bij het CvB. Deze legt de voorstellen voor aan de benoemingscommissie die bestaat uit hooglaren. Het is uiteindelijk het CvB die uit de voordracht van de commissie jaarlijks universiteitshoogleraren benoemt. Faculteiten kunnen er ook voor kiezen om buiten de VU potentiële kandidaten te werven. Daarbij ziet het CvB er op toe dat het aantal mannen, vrouwen en internationale kandidaten evenwichtig is verdeeld. De VU benoemt universiteitshoogleraren voor vijf jaar, met een minimale omvang van 0,4 fte. De benoeming kan eenmaal met vijf jaar worden verlengd. Toegevoegde waarde van de benoeming De universiteitshoogleraren zijn uitzonderlijke hoogleraren die internationaal erkend en gerespecteerd worden als leiders op hun onderzoeksgebied. De Universiteitshoogleraar is zichtbaar in het maatschappelijk debat, staat internationaal op de kaart en is gezichtsbepalend voor de universiteit. Een belangrijk verschil met de reguliere hoogleraar is dat de Universiteitshoogleraar geen management- en bestuurstaken heeft. Hij is vrijgesteld van facultaire aangelegenheden. Daarnaast kan hij een prominente rol krijgen bij bijeenkomsten als de opening van het Academisch Jaar, de Dies Natalis, een collegereeks, een debat en andere events waarbij de VU zich profileert. Faciliteiten voor de Universiteitshoogleraar Voor de functie van Universiteitshoogleraar zijn bijzondere faciliteiten beschikbaar zoals adequate huisvesting, een persoonsgebonden budget voor reizen, materiaal en activiteiten, extra geld voor onderzoek, vrijstelling van bestuurswerk of onderwijsverplichtingen, en extra ondersteuning door middel van een University Research Fellow en een secretariaat. De faculteit en het CvB dragen elk de helft van de totale kosten van de benoeming. 2. de aanstelling tot University Research Chair (URC) De URC is een eervolle aanstelling als hoogleraar en hiermee erkent de VU haar uitmuntende wetenschappers (uhd s of onderzoekers) die worden beschouwd als aankomend leiders op hun vakgebied. Het CvB faciliteert deze aanstelling met een extra onderzoeks- en opleidingsbudget en een tegemoetkoming in salarislasten voor de faculteit. De benoeming Ieder jaar worden maximaal vijf URC-hoogleraren benoemd. Dit zijn excellente wetenschappers die buitengewone onderzoeksprestaties leveren op het niveau van een hoogleraar. De benoeming geldt voor een periode van vijf jaar, met de intentie om de kandidaat daarna een vaste aanstelling aan te bieden. De nominatieprocedure is vergelijkbaar met de standaard benoemingsprocedure voor VU-hoogleraren. Decanen kunnen genomineerden selecteren via een internationale open wervingsprocedure, of kiezen voor een gesloten, transparante benoemingsprocedure voor een interne kandidaat. Het aantal nominaties is beperkt en afhankelijk van de grootte van de faculteit. Een VU-brede URC-selectiecommissie selecteert de beste kandidaten. Toegevoegde waarde van de benoeming De URC is zowel een aanstelling als een eervolle onderscheiding. URC-hoogleraren zijn gezichtsbepalend voor het onderzoek aan de VU en het URC-hoogleraarschap bevordert de academische loopbaan van de geselecteerde kandidaat. Naast de titel van hoogleraar geniet de URChoogleraar speciale privileges. Faciliteiten voor de URC Het CvB kent bijzondere financiering toe aan de URCleerstoelen. De faculteit waartoe de geselecteerde perspectief voor wetenschappers 31

17 PROF. DR. JAAP SEIDELL Mijn benoeming tot Universiteitshoogleraar is een uiting van waardering. Het is plezierig om die erkenning ook van de eigen thuisbasis in dit geval de VU te krijgen. Het betekent dat ons werk wordt gezien en gewaardeerd door het bestuur. Dat is bijzonder stimulerend. heeft zogenaamde trekkingsrechten op een beperkt aantal posities dat het CvB beschikbaar stelt. De faculteit organiseert een transparante selectieprocedure voor de voordracht. Het is de bedoeling dat elke faculteit vrouwelijk talent voordraagt voor een FDL en benoemt voor een periode van maximaal vijf jaar. Bij goed functioneren wordt de leerstoel omgezet in een vaste hoogleraarpositie. De benoemingsprocedure Hoogleraren is van toepassing. Deze dient te worden aangevuld met een verantwoording over de selectieprocedure en over het beschikbaar stellen van onderzoekstijd aan de kandidaten. Het CvB bekrachtigt de benoeming. Prof.dr. Jaap Seidell is hoogleraar Voeding en Gezondheid aan de VU en sinds 1 januari 2013 benoemd tot Universiteitshoogleraar. kandidaat behoort, ontvangt een tegemoetkoming in de salariskosten voor de periode van vijf jaar. De URChoogleraar krijgt een extra onderzoeksbudget en gegarandeerde toegang tot de leergang Academisch Leiderschap of een vergelijkbare leergang. Tot slot heeft hij recht op een opleidings- en ontwikkelingstraject op maat. 3. het programma Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel (FDL) Een speciale vorm van de career track is de Fenna Diemer-Lindeboom leerstoel (FDL). Met dit programma wil de VU vrouwelijk wetenschappelijk talent stimuleren om naar de top door te stromen en een laatste drempel naar het hoogleraarschap weg te nemen. Zodoende hoopt de VU de ondervertegenwoordiging van vrouwen in hogere wetenschappelijke functies tegen te gaan. Elke faculteit 4. het programma University Research Fellow (URF) Dit programma is bedoeld voor een groep VU-topwetenschappers die door hun collega s worden erkend vanwege hun uitzonderlijke bijdrage aan hun vakgebied en die een of meer van de volgende beurzen of onderscheidingen hebben ontvangen: NWO Spinoza prijs KNAW Akademiehoogleraarschap ERC Advanced Grant VU Universiteitshoogleraarschap De wetenschappers die tot deze categorie behoren, krijgen tijdens de looptijd van hun onderscheiding jaarlijks een persoonlijke URF toegewezen die de naam van de topwetenschapper draagt. Deze fellow wordt aangesteld als student- of onderzoeksassistent of promovendus. Hij ondersteunt de hoogleraar bij onderzoek en onderwijs. De benoeming Het is de wetenschapper zelf die het VU-fellowship elk jaar mag uitreiken aan zijn beste student. De wetenschapper selecteert de fellow uit de bachelor- of masteropleiding van de VU waarvoor de topwetenschapper verantwoordelijk is. Voorwaarde is dat de fellow in het jaar voorafgaand aan het fellowship student was aan de VU en tijdens het jaar van het fellowship nog student of PhD is aan de VU. De rector bekrachtigt de keuze van de wetenschapper. De fellows worden bij de start van het academisch jaar bekendgemaakt en starten hun werkzaamheden in september. Toegevoegde waarde van het programma Met het programma University Research Fellow toont de Vrije Universiteit haar waardering voor de uitzonderlijke wetenschappelijke prestaties van haar topwetenschappers. De toekenning zorgt ook voor vergroting van de naamsbekendheid van de wetenschapper. Faciliteiten voor de fellow Voor elke fellow is een budget beschikbaar voor opleiding of voor een arbeidsovereenkomst bij de VU. 5. de benoeming tot hoogleraar met een onderwijsprofiel Om de hoogste wetenschappelijke positie van hoogleraar ook open te stellen voor wetenschappers met focus en excellentie op gebied van onderwijs, biedt de VU de mogelijkheid om deze te benoemen tot hoogleraar met een onderwijsgericht profiel. De benoeming kan betrekking hebben op de volgende drie terreinen: Onderwijsinnovatie in de faculteit of eigen discipline in combinatie met onderzoek naar onderwijs binnen facultaire disciplines. Onderwijsinnovatie gericht op de faculteit of discipline in combinatie met algemeen onderwijskundig onderzoek. Onderwijsinnovatie in combinatie met onderzoek binnen de eigen onderzoeksdiscipline. De benoeming en de onderbouwing door faculteiten Bij de voordracht van een hoogleraar waarbij sprake is van een profiel met een belangrijke focus op onderwijs maakt de faculteit gebruik van de mogelijkheid om een toelichting te geven op de weging van de verschillende prestaties onderling en de weging ten opzichte van de facultaire meetlat. Aan faculteiten wordt tevens gevraagd aan te geven op welke wijze de positie van de hoogleraar zal bijdragen aan de strategische doelstellingen van de universiteit en faculteit als het gaat om het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Daarnaast wordt aangegeven welke speciale positie of rol de hoogleraar op het terrein van onderwijs binnen de universiteit en faculteit zal gaan vervullen. Voor de carrièrestap naar het hoogleraarschap moet door elke wetenschapper worden voldaan aan de eisen die zijn gesteld in het Hooglerarenbeleid van de VU. Voor de hoogleraar met een nadrukkelijk loopbaanaccent op onderwijs geldt dat er sprake moet zijn van excellent docentschap. Dit blijkt bijvoorbeeld uit behaalde onderwijsprijzen. perspectief voor wetenschappers 33

18 Toegevoegde waarde De nadruk van een wetenschappelijke carrière van universitair (hoofd)docenten en hoogleraren ligt doorgaans op het behalen van excellente onderzoeksprestaties en veel minder op onderwijsprestaties. Door in het loopbaanbeleid voor wetenschappelijk personeel ook de prestaties op het gebied van onderwijs mee te nemen, verbetert de VU het loopbaanperspectief van mensen die hun loopbaan richten op de kwaliteit, vernieuwing en verbetering van onderwijs. Faciliteiten De VU heeft de volgende stimuleringsmaatregelen gericht op een academische onderwijsloopbaan: Gedeeltelijke subsidiering van hoogleraarsbenoemingen waarbij de prominentie in het vakgebied in zijn of haar profiel in eerste instantie wordt ontleend aan onderwijs. tijdelijke centrale financiering van een onderwijsvrijstelling. Hierdoor kan de stap van uhd naar hoogleraar met een onderwijsprofiel worden gestimuleerd. Stimulering deelname en gedeeltelijke centrale bekostiging van de Leergang Onderwijskundig Leiderschap. Faculteiten kunnen bij strategische personeelsplanning ruimte creëren voor wetenschappers die hun loopbaan nadrukkelijk richten op onderwijs in brede zin, waaronder hoogleraren. 6. Societal Impact Award (SIA) De VU beloont onderzoekers wier onderzoek impact heeft op de maatschappij met de Societal Impact Award. Er zijn twee soorten awards. De Junior Societal Impact Award wordt toegekend aan een promovendus van de VU die in het afgelopen jaar een proefschrift heeft geschreven met een grote maatschappelijke impact. De Senior Societal Impact Award is bedoeld voor een onderzoeker van de VU met een lange staat van dienst die al jaren onderzoek uitvoert dat een grote maatschappelijk impact heeft. De awards worden jaarlijks tijdens de Dies Natalis uitgereikt door de rector. Toegevoegde waarde van de award De prijs is eervol, biedt erkenning, een oorkonde plus een geldbedrag te besteden aan het verder toegankelijk maken van de onderzoeksresultaten voor de maatschappij. De selectie van kandidaten Voor de Junior Societal Impact Award zijn het de decanen, de directeuren van onderzoeksinstituten, en de portefeuillehouders Onderzoek van de faculteiten die per faculteit of instituut maximaal één kandidaat voordragen die in het afgelopen jaar is gepromoveerd. Voor de Senior Societal Impact Award worden decanen en directeuren verzocht oeuvre-rapportages op te sturen waaruit moet blijken dat het werk van een kandidaat al jaren wetenschappelijk excellent is en een grote maatschappelijk impact heeft. Een deskundige jury van de VU beoordeelt wie de uiteindelijke winnaar wordt. 7. ondersteuning bij subsidieverwerving en valorisatie Om talent te ondersteunen bij onderzoek en valorisatie van kennis, beschikt de VU over verschillende ondersteunende middelen: De Subsidiedesk Onderzoekers die hulp willen bij het zoeken naar onderzoekssubsidies en het aanvragen ervan, kunnen terecht bij de Subsidiedesk. Hetzelfde geldt voor onderzoekers die ondersteuning zoeken bij de implementatie van gehonoreerde subsidieprojecten. Ook hiervoor biedt de Subsidiedesk hulp. Het Technology Transfer Office VU/VUmc Het TTO VU/VUmc ondersteunt onderzoekers van de Vrije Universiteit bij de bescherming en exploitatie van nieuwe kennis. ADVIES Om toptalent te behouden, kunnen wetenschappers worden voorgedragen voor diverse eervolle posities: Universiteitshoogleraar University Research Chair (URC) University Research Fellow (URF) hoogleraar met een onderwijsprofiel Begeleidingstraject beurzen De Vrije Universiteit biedt onderzoekers die een ERC Starting of Advanced Grant willen aanvragen, een Veni, Vidi of Vici Grant of een Mozaïekbeurs, een begeleidingstraject aan. Het traject verschilt per subsidieprogramma maar bestaat in hoofdlijnen uit vier elementen: informatiebijeenkomsten workshop onderzoeksaanvraag schrijven adviessessie presentatietrainingen De begeleidingstrajecten zijn gratis toegankelijk voor alle VU-onderzoekers en onderzoekers buiten de VU die zich op de VU willen vestigen. MEER INFORMATIE Zie VUnet: > Onderzoek > Toptalent > Talentbeleid Zie > Onderzoek > Toponderzoekers > Onderzoek > Onderzoeksondersteuning > Subsidiedesk > Onderzoeksondersteuning > TTO perspectief voor wetenschappers 35

19 PRAKTIJK ALBERT MENKVELD WE DELEN ONZE PASSIE VOOR TOPONDERZOEK. Albert Menkveld WERD 1 januari 2013 benoemd tot hoogleraar Finance in het University Rersearch Chair (URC) programma. De benoeming is voor vijf jaar. Daarna volgt een vaste aanstelling als hoogleraar. begrijpt. Het feit dat ik aan het begin van mijn loopbaan woordvoerder ben geweest voor de KLM, helpt me hierbij. Daar heb ik geleerd hoe je met de media kunt omgaan. Die kennis komt nu goed van pas. Draagt deze benoeming bij aan uw binding met de VU? Jazeker. Ik voel me hierdoor extra verbonden met het toponderzoek aan de universiteit. De benoeming heeft bruggen geslagen tussen toponderzoekers van verschillende faculteiten. We weten elkaar nu te vinden, zoeken elkaar op en leren van elkaar. We hebben tenslotte met elkaar gemeen dat we passie voelen voor onderzoek. Dat schept een band. Dat heeft absoluut een toegevoegde waarde en versterkt de synergie tussen de verschillende faculteiten. Waarom kreeg juist u een University Research Chair? Omdat ik onderzoek doe dat zichtbaar en gewaardeerd is in zowel de academische als in de professionele wereld. Waar gaat het onderzoek over? Over robothandel. Daarmee doel ik op de computerprogramma s op de financiële markten en dan met name de high frequency trade ofwel flitshandel. Daarbij verwisselen grote pakketten aandelen in milliseconden van eigenaar. Wie de snelste software en apparatuur heeft, kan het meeste geld verdienen. Mijn onderzoek, waarvan onderdelen nog steeds lopend zijn, gaat over de vraag wat dit betekent voor de maatschappij. De benoeming heeft bruggen geslagen tussen toponderzoekers van verschillende faculteiten. We weten elkaar nu te vinden, en leren van elkaar. Kwam de benoeming als een verrassing voor u? Absoluut. Het was een zeer aangename verrassing. Er zijn veel talentvolle wetenschappers binnen de Vrije Universiteit voor wie ik veel bewondering heb. Het is dan een hele eer als blijkt dat uitgerekend jij degene bent die een URC krijgt toegewezen. Wat is uw ambitie met deze benoeming? Ik zie het als een mooie onderzoeksimpuls. Ik wil mijn onderzoek graag voortzetten en de URC geeft me meer ruimte om daar aan te werken. Maar ook stelt deze benoeming mij in staat om me nóg zichtbaarder te maken als wetenschapper in het maatschappelijke debat en in de media. Ik vind dat belangrijk. Dat is ook de reden waarom ik mijn best doe om datgene waar ik mee bezig ben zo toegankelijk en journalistiek mogelijk te verwoorden. Ik moet de man in de straat kunnen uitleggen waar het over gaat. Om die reden spreek ik bijvoorbeeld bewust over robothandel en niet over elektronische handel middels computers. En mijn oratie als URC-hoogleraar luidde: Why not replace bankers by robots? Dat is een titel die iedereen Prof. dr. Albert Menkveld is URChoogleraar Finance aan de Vrije Universiteit. Zijn onderzoek gaat over flitshandel op beurzen en is opgepakt door talloze media waaronder de Britse Financial Times en de Amerikaanse Wall Street Journal. Ook toezichthouders zoals de AFM en de Amerikaanse SEC bleken geïnteresseerd. STIMULEREN VAN TOPTALENT IN ONDERWIJS EN ONDERZOEK 37

20 OPLEIDING EN ONTWIKKELING De omgeving van de universiteit verandert voortdurend en daarmee ook de eisen die worden gesteld aan wetenschappers. Daardoor is permanente educatie noodzakelijk. Om talentvolle wetenschappers te ondersteunen in hun loopbaan en hen te helpen hun ambities waar te maken, biedt de VU hen een uitgebreid aanbod aan ontwikkelingsactiviteiten. SJOERD SINKE wetenschappers leren in de cursus basiskwalificatie onderwijs (BKO) onder andere hoe hun vak in elkaar zit, hoe studenten het beste de stof kunnen opnemen, en hoe ze een goede toets in elkaar kunnen zetten. Sjoerd Sinke werkt sinds 2008 als opleider bij de VU. Daarnaast is hij coördinator Basiskwalificatie Onderwijs (BKO) en interne scholing. Als universiteit zetten we ons niet alleen in voor de ontwikkeling van onze studenten. Ook onze eigen wetenschappers verdienen daarvoor kansen en mogelijkheden en moeten zich blijven ontwikkelen, willen ze excellente prestaties kunnen leveren. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling, maar de VU faciliteert hen daarbij. Sommige opleidingen gelden als kwalificatie en zijn daarmee een toegangseis voor een bepaalde functie. Andere opleidingen zijn vooral bedoeld om medewerkers de kans te geven zich verder te ontwikkelen. Een aantal ontwikkelingsactiviteiten kent open inschrijvingen. Hiervoor kunnen medewerkers zichzelf inschrijven. Soms ook is het de leidinggevende die een opleiding adviseert of voorschrijft. Opleiding en strategie Het aanbod van opleidingen bij de VU staat niet los van de strategische doelstellingen van de VU. Zo streeft de VU naar een optimale en blijvende inzetbaarheid van medewerkers en hebben we grote wetenschappelijke ambities. De opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten liggen dan ook in het verlengde hiervan. HRM heeft hierbij een coördinerende rol. Dynamisch aanbod Het aanbod van opleidingen is niet statisch, maar verandert mee met de ontwikkelingen in de omgeving van onderzoek en onderwijs. Valorisatie en subsidiewerving, Engelse taalvaardigheden voor docenten en onderwijsvernieuwing door bijvoorbeeld het gebruik van ICT, zijn aanzienlijk belangrijker geworden. Dat betekent dat wetenschappers naast hun traditionele vaardigheden op het terrein van onderzoek en onderwijs vandaag de dag tevens dienen te beschikken over kennis en bewustzijn van subsidiemogelijkheden, acquisitievaardigheden, politiekstrategische vaardigheden en ondernemerschap. Ook wordt van hen verwacht dat ze ICT-gebruik kunnen combineren met inhoud en vakdidactiek, over goede Engelse taalvaardigheden beschikken en moeten samenwerken met andere organisaties, zowel private als publieke. Maar ook leiderschap verandert door de veranderende eisen aan wetenschappers en veranderingen in de organisatie. Naast de traditionele vaardigheden van wetenschappers, zoals onderzoeksvaardigheden en doceren, is aandacht nodig voor het aansturen van processen rond valorisatie en subsidieverwerving. Ook onderwijskwaliteit is belangrijker geworden. Rekening houdend met onder andere deze inzichten past de VU het aanbod van opleidingen voortdurend aan om wetenschappers zo goed mogelijk uit te rusten voor hun taken. De VU heeft vier categorieën gedefinieerd waarin de opleidingen en ontwikkeling voor wetenschappelijk medewerkers kunnen worden onderverdeeld (zie schema): onderzoeksvaardigheden valorisatie-, acquisitie en subsidievaardigheden onderwijsvaardigheden management, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling Naast het interne aanbod bestaat er natuurlijk ook een groot aanbod buiten de VU. De p&o-adviseur kan ondersteuning bieden bij het maken van een keuze uit het aanbod van opleidingen op de externe markt. Vast agenda punt in het jaar- en beoordelingsgesprek In het jaar- en beoordelingsgesprek is opleiding een vast agendapunt. De leidinggevende kan een opleiding voorstellen, maar wetenschappers kunnen ook zelf kenbaar maken dat ze een opleiding willen volgen om zichzelf verder te ontwikkelen in hun functie of carrière. De regeling Opleidingsfaciliteiten geeft informatie over het verstrekken van faciliteiten voor een opleiding en de terugbetaling van opleidingskosten. Ontwikkeling is meer dan opleiding Ontwikkelen kan op meer manieren plaatsvinden dan door opleiding alleen. Dat kan bijvoorbeeld door directe coaching van een leidinggevende. Maar ook het bezoeken van een congres, training on the job, peer reviews of het mentorennetwerk kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van wetenschappers. ADVIES Bekijk in het schema wat de gewenste vaardigheden zijn voor een bepaalde WP-functie. Vergelijk dit met de vaardigheden van de wetenschapper die deze functie vervult of gaat vervullen en bepaal de gewenste ontwikkeling van vaardigheden. Raadpleeg vervolgens op VUnet de Cursuskalender voor wetenschappers van de VU. perspectief voor wetenschappers 39