Managementsamenvatting

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Managementsamenvatting"

Transcriptie

1 1

2 Managementsamenvatting Dit onderzoek draait om de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen voor het Nederlandse theaterveld. Door diverse oorzaken zijn theaters sinds enige tijd genoodzaakt meer eigen inkomsten te genereren, wat niet altijd even soepel verloopt. In dit onderzoek wordt een vergelijking gemaakt tussen het verdienmodel van de theaters en verdienmodellen uit enkele andere sectoren. Deze vormt de basis voor een aantal nieuwe verdienmodellen, geïnspireerd op modellen uit het bedrijfsleven. Omdat de Nederlandse theaters onderling erg van elkaar verschillen, is er een kleine selectie gemaakt. De populatie van dit onderzoek bestaat dan ook alleen uit de middelgrote theaters met horeca in eigen beheer die enige in hun gemeente zijn. Verder zijn zij allen lid van de Vereniging voor Schouwburg- en Concertgebouwdirecties, de externe betrokkene bij dit onderzoek. Het onderzoek bestaat uit verschillende delen. De eerste fase omvat een literatuuronderzoek naar verdienmodellen en business modellen. Deze twee begrippen hangen nauw met elkaar samen. Het verdienmodel, dat omschrijft hoe een bedrijf zijn geld verdient, is namelijk een onderdeel van het business model. Deze laatste geeft een beschrijving van de processen in het bedrijf die ervoor zorgen dat het kan functioneren. Het literatuuronderzoek wordt gevolgd door desk research in combinatie met interviews. In deze onderzoeksfase zijn van diverse theaters jaarverslagen en rekeningen bestudeerd, en is gesproken met een aantal theaterdirecteuren. Op basis hiervan is een verdienmodel vastgesteld dat in elk geval geldig is voor de theaters die de populatie vormen van dit onderzoek. Na het vaststellen van dit theatermodel is er door middel van desk research een analyse gemaakt van enkele verdienmodellen van buiten de culturele sector. Dit zijn het long tail model, het brokerage model, het abonnementsmodel en het Tupperware model. Vervolgens zijn per model enkele belangrijke verschillen en overeenkomsten met het theatermodel geformuleerd. Deze laatste stap vormde de input voor het uiteindelijke resultaat: een opzet voor vier nieuwe verdienmodellen. X-Factor is een model waarbij klanten zelf voorstellingen kunnen aandragen en een actieve rol krijgen in de promotie. Bij de personal shopper maakt het theater een aanbod op maat voor de klant, waarbij ook kaarten voor voorstellingen in andere theaters worden verkocht. Theater Tupperware is een verdienmodel waarbij klanten de mogelijkheid krijgen om zelf kaarten te verkopen aan familie en vrienden, en in ruil hiervoor korting krijgen. De matchmaker tot slot gaat om een vrij ingrijpende verandering: theaters programmeren niet meer, maar verhuren hun zaal aan aanbieders. Het theater is vervolgens verantwoordelijk voor het binnenhalen van publiek, en krijgt hiervoor betaald als er een bepaald quotum wordt gehaald. De laatste stap van het onderzoek is het maken van concrete plannen om de omschreven modellen te implementeren. In het managementproduct worden dan ook strategische consequenties gegeven voor elk model. Deze geven mogelijkheden voor aanpassingen in de organisatie wanneer het model in kwestie wordt toegepast. Voor het ene model zijn de consequenties ingrijpender dan voor het andere. 2

3

4 Oss, donderdag 9 mei 2013 Beste lezer, Daar zijn we dan, samen op de eerste pagina. Voor jou het begin van dit rapport, voor mij het einde van vijf maanden onderzoek. Ik ben blij dat je de moeite neemt om dit verslag te lezen. Laat me je eerst een indicatie geven van wat je kan verwachten. Hoofdstuk een beschrijft de aanleiding van het onderzoek, evenals de doelstelling en hoofdvraag. In hoofdstuk twee vind je het theoretisch kader, wat in dit geval gaat over verdienmodellen, business modellen en hun onderlinge relatie. Hoofdstuk drie bespreekt de opzet en uitvoering van het onderzoek. Het vierde hoofdstuk beschrijft de onderzoeksresultaten: het business model van de theaters, enkele verdienmodellen uit andere sectoren, en opvallende overeenkomsten en verschillen. Vervolgens gaan we naar hoofdstuk vijf, de conclusie. Hierin worden de nieuwe verdienmodellen omschreven. Verder vind je er suggesties voor vervolgonderzoek. Het laatste hoofdstuk bevat het managementproduct: opties voor een praktische toepassing van de modellen uit het hoofdstuk ervoor. Nog niet afgeschrikt? Heel fijn! Ik hoop namelijk dat zoveel mogelijk mensen dit rapport gaan lezen en erdoor geïnspireerd raken. De reden dat ik dit onderzoek wilde doen is dat ik een bijdrage wilde leveren aan de ontwikkeling van cultureel ondernemerschap in de theaterwereld. Enerzijds omdat ik het een goede ontwikkeling vind dat gesubsidieerde organisaties meer ondernemend gaan denken, en meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen voortbestaan. Anderzijds vind ik het belangrijk dat de diversiteit in de theatersector behouden blijft, en ik denk dat cultureel ondernemerschap daar een instrumentele rol in kan spelen. Being good in business is the most fascinating kind of art. Making money is art and working is art and good business is the best art, zoals Andy Warhol ooit zei. Vandaar dus dit onderzoek naar nieuwe verdienmodellen voor de theaterwereld. Ambitieus? Misschien wel een beetje. Ik zeg ook niet dat dit rapport het Nederlandse theater op z n kop gaat zetten. Maar misschien kan ik je wel iets geven, een nieuw idee, een nieuw inzicht, dat je aan iemand doorvertelt of waar je zelf iets mee doet, al is het maar iets kleins. Want, om met de wijze woorden van zakenvrouw Anita Roddick te spreken, if you think you're too small to have an impact, try going to bed with a mosquito. Andere wijze mensen die hier zeker niet onvermeld mogen blijven zijn Eline Kleingeld van de VSCD en Esther Willemse van de HKU, die beiden met hun input een grote bijdrage hebben geleverd aan mijn onderzoek. Verder natuurlijk mijn lieve schrijfkringgenoten Lotte, Anouk en Tim, voor motivatie en om tegen aan te klagen. En Robert en Kenny, mijn levende spellingscontrole en extra ogen. Beste lezer, ik wens je veel plezier met dit onderzoek. Lees het, en doe er iets leuks mee. Veel liefs, Eef 4

5 Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Situatieschets en relevantie voor het werkveld Externe partij Probleemomschrijving en deelvragen Begrippenkader Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Het verdienmodel Het business model Het Business Model Canvas Werkdefinities Hoofdstuk 3 Onderzoek 3.1 Onderzoeksopzet Onderzoeksmethoden Analysekader Betrouwbaarheid en validiteit Hoofdstuk 4 Resultaten 4.1 Het theatermodel Verdienmodellen uit andere sectoren Hoofdstuk 5 Conclusie 5.1 Conclusie Beperkingen van het onderzoek Discussie Hoofdstuk 6 Managementproduct 6.1 X-Factor De personal shopper Theater Tupperware De matchmaker... 50

6

7 7

8 In het eerste hoofdstuk worden de grondslagen van het onderzoek omschreven. De eerste paragraaf geeft een situatieschets en legt uit waarom dit onderzoek relevant is voor het werkveld. De volgende paragrafen introduceren de externe partij en de probleemstelling. Er wordt afgesloten met een operationalisering van de gebruikte begrippen. 1.1 Situatieschets en relevantie voor het werkveld Cultureel ondernemerschap is een term die al ruim tien jaar gebruikt wordt in de Nederlandse cultuursector, maar de laatste jaren steeds belangrijker is geworden. (Hagoort, Cultureel ondernemerschap, 2007) Door de economische crisis en de bijbehorende bezuinigingen op cultuur, werd het voor veel organisaties in de sector steeds lastiger het hoofd boven water te houden. Zo ook in het theater: door enerzijds de afgenomen subsidie en anderzijds de dalende bezettingsgraad (Kleingeld, 2011) wordt het voor de Nederlandse podia moeilijker om rond te komen van alleen hun bestaande inkomstenbronnen. Er moeten dus op de één of andere manier nieuwe inkomstenbronnen gevonden worden. De vraag is alleen hoe. Sponsoring, de geijkte vorm van het vergaren van eigen inkomsten, wordt steeds lastiger. Veel bedrijven hebben tenslotte zelf ook te lijden onder de crisis. Daarnaast wordt de concurrentie om die ene sponsor binnen te halen steeds groter, omdat dalende subsidies ook nonprofit instellingen buiten de culturele sector treffen. (Benjamin, 2009) Een nieuwere manier om eigen inkomsten te genereren, crowdfunding, wint aan populariteit. Het nadeel hier is echter dat het een methode is die vooral goed werkt voor projecten. (Douw, geciteerd in Engelenburg, 2012) Een prima optie als een theater de stoelen in de zaal wil vervangen, maar niet om de energierekening of de lonen te betalen. Dat de theatersector zich realiseert dat er iets moet veranderen, blijkt uit het feit dat er in de laatste jaren verschillende initiatieven zijn ontwikkeld op het gebied van prijsstrategie. Het Chassé Theater in Breda experimenteerde eerder dit jaar nog met dynamic pricing, een systeem waarin kaartprijzen variëren op basis van factoren als beschikbaarheid. Ook het pay-what-you-want model, waarbij de bezoeker betaalt wat de voorstelling naar zijn idee waard is, is een aantal keer getest. In hoeverre dergelijke initiatieven een structurele oplossing kunnen bieden is nog niet duidelijk. (Klamer & Langeveld, Pak aan: 101 ideeën voor alternatieve financiering van kunst en cultuur, 2011) Daarom wordt er in dit onderzoek gezocht naar een andere, blijvende manier waarop theaters hun eigen inkomsten kunnen verhogen. Een mogelijkheid op dit gebied is het aanpassen van het verdienmodel, dat één van de strategische grondslagen is van organisatie. Het verdienmodel staat aan de basis van de omzet die de organisatie binnenhaalt. In de theaterwereld is er nog relatief weinig geëxperimenteerd met verdienmodelinnovatie (Langeveld, Marktvergelijking voor de podiumkunsten, 2012), terwijl dit in het bedrijfsleven meer gebruikelijk is. (Zot, Amit, & Massa, 2010) In de laatste twintig jaar is de interesse in verdienmodellen in de commerciële sector sterk gegroeid, en worden er met regelmaat nieuwe modellen ontwikkeld. (Zot, Amit, & Massa, 2010) Deze constante innovatie komt vaak voort uit noodzaak: als een bedrijf niet innoveert, wordt het snel ingehaald door zijn concurrenten. (Huizingh, 2008) De theatersector zit uiteraard niet helemaal hetzelfde in elkaar als commerciële branches, maar toch is het goed mogelijk dat veel theaters er bij gebaat zouden zijn om een nieuw verdienmodel uit te proberen. Daarom wordt er in dit onderzoek een vergelijking gemaakt tussen het verdienmodel dat de theaters hanteren en een aantal verdienmodellen die gebruikt worden door bedrijven buiten de cultuursector. Een inventarisatie van de overeenkomsten en verschillen vormt de input voor een samenvoeging van het theatermodel met één of meerdere andere verdienmodellen. Hieruit ontstaan dan een aantal nieuwe modellen, die theaters kunnen gebruiken om op andere manieren inkomsten te genereren. 8

9 1.2 Externe partij De externe partij voor dit onderzoek is de Vereniging voor Schouwburg- en Concertgebouwdirecties. kortweg VSCD. De VSCD is een branchevereniging die onder andere onderzoek doet en haar leden adviseert op allerlei gebieden. Lid zijn zelfstandige theaters en concertzalen die de programmering van podiumkunsten als hoofddoel hebben, een hiertoe speciaal ingericht gebouw hebben en minstens 75 professionele voorstellingen programmeren per jaar. (Kleingeld, 2011) Het genereren van meer eigen inkomsten is een onderwerp dat bij veel instellingen in de theatersector de gemoederen bezig houdt, en zo ook bij de leden van de VSCD. De organisatie is zelf van mening dat verdienmodelinnovatie hier mogelijk een oplossing kan bieden. Met de resultaten van dit onderzoek kan de vereniging haar leden enkele strategische handvatten aanreiken om andere inkomstenbronnen aan te boren. 1.3 Probleemomschrijving en deelvragen Zoals in de vorige paragraaf omschreven, is het voor theaters in de afgelopen jaren steeds moeilijker geworden om hun inkomsten op peil te houden. Als gevolg hiervan wordt er onder andere behoudender en minder geprogrammeerd, omdat theaters zich minder risico s kunnen veroorloven. (Smits, 2007; Klamer, Laat weten hoeveel kunst kost, 2013) Wanneer de inkomsten verder teruglopen, zullen niet alleen de theaters maar ook de aanbieders hier dus de gevolgen van voelen. Het is een probleem dat de hele sector treft. De theaters moeten daarom op zoek naar nieuwe manieren om inkomsten te genereren, maar vinden het moeilijk om te zien waar kansen liggen. Ook zijn theaters om diverse redenen terughoudend in het nemen van de risico s die ingrijpende innovaties met zich meebrengen. (Wils & Klaveren, 2008) De resultaten van dit onderzoek moeten de theaters enkele handvatten bieden waarmee ze hun verdienmodel kunnen innoveren, en zo hun inkomsten kunnen verhogen. Deze handvatten krijgen de vorm van een aantal nieuwe verdienmodellen, met daarbij benodigde acties en mogelijke consequenties die samenhangen met de uitvoering hiervan. Verder dient het onderzoek nadrukkelijk ter inspiratie. De nieuwe modellen zijn waarschijnlijk niet voor ieder theater even aantrekkelijk. Dit onderzoek zal echter aantonen dat er mogelijkheden zijn voor vernieuwing, en hopelijk inspireert dit gegeven de theaters om zelf op zoek te gaan naar opties die passend zijn voor de eigen organisatie. Om bovenstaande doelstellingen te kunnen bereiken, wordt er een vergelijking gemaakt tussen verdienmodellen die gebruikt worden in andere sectoren en het verdienmodel dat gehanteerd wordt door de theaters. Natuurlijk zijn niet alle theaters hetzelfde; in de volgende paragraaf wordt daarom beschreven hoe dit begrip is afgebakend. De doelstelling in combinatie met het gewenste managementproduct, een beschrijving van de consequenties van deze nieuwe verdienmodellen, hebben geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe kan het verdienmodel dat nu doorgaans in de theaters gebruikt wordt versterkt worden met elementen van verdienmodellen uit sectoren buiten de theaterwereld om zo tot een nieuw verdienmodel te komen? Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is deze verdeeld in vijf deelvragen, namelijk: 1) Welk verdienmodel wordt er doorgaans gehanteerd in de theaters? 2) Wat zijn voorbeelden van verdienmodellen uit sectoren buiten de theaterwereld? 3) Wat zijn de significante verschillen en overeenkomsten? 4) Hoe kunnen kenmerken van de onderzochte verdienmodellen uit andere sectoren het verdienmodel van de theaters versterken? 5) Wat zijn de strategische consequenties hiervan? 9

10 Deelvragen een, twee en drie worden beantwoord in hoofdstuk vier, de resultaten. De uitwerking van deelvraag vier is te vinden in de conclusie, hoofdstuk vijf. Het antwoord op deelvraag vijf is het managementproduct, dat wordt omschreven in hoofdstuk zes. 1.4 Begrippenkader In het begrippenkader worden de belangrijkste termen uit de probleemstelling gedefinieerd en geoperationaliseerd. Het gaat hierbij om de begrippen theaters, verdienmodellen, en sectoren buiten de theaterwereld Theaters Theaters, ook wel schouwburgen of podia genoemd, zijn onderling erg verschillend. Ten eerste zijn speelplekken onder te verdelen in vier typen: die met een primaire podiumfunctie, die met een aanvullende podiumfunctie, complexen zoals stadions waar mega-acts worden opgevoerd, en overige (buiten)locaties. (Langeveld, Zaken van zalen, 2009) Verder kan een indeling worden gemaakt naar doelstelling. Hierbij maken we onderscheid tussen commerciële en niet-commerciële theaters. De commerciële theaters streven er in de eerste plaats naar om winst te maken met hun onderneming, die vaak bestaat uit een combinatie van horeca en programmering. De niet-commerciële theaters richten zich vooral op het aanbieden van een kwalitatief en artistiek verantwoord programma. Veel theaters in deze laatste groep worden gesubsidieerd, in de eerste groep meestal niet. (Huizen, 2010) Nederland heeft een hoge theaterdichtheid. Momenteel heeft de VSCD 154 leden (Kleingeld, 2011), maar er zijn nog minstens evenveel theaters die niet bij de vereniging aangesloten zijn. (Van den Berg, 2009) Dit onderzoek richt zich alleen op theaters die aangesloten zijn bij de VSCD, omdat hiervan al veel gegevens bekend zijn. Toch zijn deze nog steeds erg uiteenlopend in bijvoorbeeld grootte en functie, wat het lastig maakt om tot één passend model voor allemaal te komen. Daarom blijft dit onderzoek beperkt tot een klein aantal theaters. Deze groep is afgebakend op basis van een aantal criteria. Ten eerste de grootte: het gaat alleen om middelgrote theaters, die met vijfhonderd tot negenhonderd stoelen. De grootte van het theater hangt samen met de vorm en omvang van de organisatie, en dit heeft consequenties voor het verdienmodel. Als tweede criterium is er gekozen voor theaters die de enige zijn in de stad. In steden waar meerdere theaters zijn is er namelijk sprake van een andere concurrentiepositie. De derde factor is de horeca. Dit onderzoek is alleen gericht op theaters die de horeca in eigen beheer hebben, omdat dit een aparte inkomstenstroom is die andere theaters niet hebben. De totale populatie van dit onderzoek komt daarmee op 23 theaters Verdienmodel De term verdienmodel is niet makkelijk te definiëren. De definitie die volgde uit het onderzoek naar dit begrip wordt uitgebreid beschreven in het volgende hoofdstuk, het theoretisch kader Sectoren buiten de theaterwereld Gezien de grote variatie aan producten en diensten die vandaag de dag worden aangeboden door bedrijven, is het logisch dat hier een scala aan verdienmodellen achter schuil gaat. In de tijdsspanne van dit onderzoek is het niet mogelijk al deze modellen te analyseren. Er is dan ook gekozen voor vier modellen, afkomstig uit verschillende sectoren. In hoofdstuk vier, de resultaten, is een beschrijving van deze branches opgenomen. Hoe de selectie van deze modellen tot stand is gekomen is te lezen in hoofdstuk drie, onderzoek. 10

11 11

12 Het tweede hoofdstuk draait om het theoretisch kader van het onderzoek. Anders dan gebruikelijk, komt dit gedeelte dus vóór de onderzoeksmethoden aan bod. Dit vanwege het feit dat het theoretisch kader ten grondslag ligt aan het analysekader, wat in het volgende hoofdstuk besproken wordt. Dit hoofdstuk bespreekt de termen verdienmodel en business model, en de onderlinge samenhang tussen de twee. Vervolgens worden de werkdefinities gegeven die in dit onderzoek zijn gebruikt. 2.1 Het verdienmodel De term verdienmodel is te definiëren als de manier waarop een organisatie waarde creëert voor zichzelf en haar klanten. (Johnson, Christensen, & Kagermann, 1996) Voor de klant kan deze waarde zowel op het materiële als op het immateriële vlak liggen, afhankelijk van de behoefte waarin hij wil voorzien met de aankoop. (Maslow, 1981) Ook voor bedrijven kan het creëren van immateriële waarde van groot belang zijn, bijvoorbeeld wanneer het gaat om naamsbekendheid en goodwill. (Schuiling, Vermaak, & Tours, 2010) In de meeste organisaties, zowel profit als non-profit, gaat het echter in de eerste plaats om geld. Dit is tenslotte nodig om de meest primaire processen uit te kunnen voeren. (Boer, Brouwers, & Koetzier, 2008) Het verdienmodel laat dus zien hoe de organisatie op de lange termijn haar geld verdient. (Houtgraaf & Bekkers, 2010) 2.2 Het business model Het verdienmodel is onlosmakelijk verbonden met een andere lieveling uit de managementliteratuur: het business model. Sinds het midden van de jaren negentig is het aantal publicaties over dit onderwerp gestaag gegroeid tot meer dan duizend per jaar. Dit gegeven maakt het des te opvallender dat er in de literatuur geen algemeen geaccepteerde definitie bestaat van het begrip. Hoewel de meeste onderzoekers dus wel een eigen idee hebben van wat een business model inhoudt, is er geen consensus over welke strategische aspecten van de bedrijfsvoering het business model zou moeten beschrijven. (Zot, Amit, & Massa, 2010) Dit maakt het lastig te bepalen wat de exacte relatie is tussen het verdienmodel en het business model. Het verdienmodel is een onderdeel van het business model, maar welke strategische kenmerken horen nou bij de één en welke horen bij de ander? Een verkenning van de bestaande literatuur (Houtgraaf & Bekkers, 2010; Jansen, Jägers, & Steenbakkers, 2003) levert een aantal invalshoeken op Het business model is het verdienmodel In deze invalshoek geeft het verdienmodel antwoord op de vraag: hoe verdien ik mijn geld? Dit antwoord kan op verschillende manieren geformuleerd worden, bijvoorbeeld door simpelweg te bekijken waar de organisatie haar geld vandaan haalt. Dit is de meest eenvoudige definitie. Het nadeel is echter dat er niet genuanceerd naar de bedrijfsvoering kan worden gekeken. Een voorbeeld: zowel de lokale boekwinkel in een willekeurige Nederlandse stad als webwinkel bol.com verdienen hun geld met de verkoop van boeken. 1 Als we met de bovenstaande definitie van het verdien- en business model naar de beide ondernemingen kijken, zouden we dus moeten concluderen dat ze min of meer hetzelfde zijn. Toch zal iedereen meteen aanvoelen dat deze bedrijven niet hetzelfde business model hebben. Een stapje verder gaan de organisaties die gebruik maken van één of meerdere bedrijfsanalysemodellen. De resource-based view beschrijft de belangrijkste productiemiddelen van het bedrijf en op welke manieren deze ingezet kunnen worden. (Mandour & Bekkers, 2010) Een ander voorbeeld is de waardeketen van Porter (1985), die de bedrijfsprocessen in een keten van grondstof tot consumptie beschrijft. (Mandour & Bekkers, 2010) Op beide modellen zou een bedrijf zijn verdienmodel kunnen baseren. 1 Sinds enige tijd verkoopt bol.com ook andere producten dan boeken, maar voor dit voorbeeld zijn deze buiten beschouwing gelaten. 12

13 2.2.2 Het business model is een bedrijfsstructuurmodel In dit geval beschrijft het business model hoe de architectuur van de organisatie in elkaar zit. Er zijn verschillende invalshoeken mogelijk; organisaties kunnen bijvoorbeeld redeneren vanuit hun productontwikkeling of hun distributie. Structuurmodellen worden in de praktijk vaak met elkaar gecombineerd. Een voorbeeld van een distributiemodel is bricks-and-clicks, waarbij een traditionele winkel gecombineerd wordt met online verkoop. Bij manieren van productontwikkeling kan bijvoorbeeld gedacht worden aan mass customisation. Dergelijke beschrijvingen van de bedrijfsstructuur kunnen in sommige gevallen echter ook weer beschouwd worden als (onderdeel van) het verdienmodel. Wanneer een organisatie bijvoorbeeld haar verdienmodel baseert op de kerncompetentie precies leveren wat onze klanten willen, dan is mass customisation daar automatisch mee verbonden. Hier is dus duidelijk zichtbaar in welke mate de bedrijfsstructuur verstrengeld is met het verdienmodel. Dit leidt meteen tot de derde invalshoek, namelijk: Het business model is een combinatie van het verdienmodel en het bedrijfsstructuurmodel Het business model beschrijft hier niet alleen de manier van geld verdienen en de architectuur van de organisatie, maar ook hoe deze twee elementen elkaar beïnvloeden. Deze benadering geeft het meest complete beeld van de organisatie, maar is tevens het meest complex om te onderzoeken. Een hulpmiddel om het geïntegreerde business model te bekijken is het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur (2010). 2.3 Het Business Model Canvas In de definitie van Osterwalder en Pigneur beschrijft een business model de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het geeft inzicht in de invulling van de strategische bouwstenen waarop iedere organisatie gebaseerd is, en hoe deze onderling met elkaar zijn verbonden. Deze nadruk op de onderlinge connecties maakt het een zeer geschikt middel om het business model als geïntegreerde eenheid te bekijken. Osterwalder en Pigneur onderscheiden in het Business Model Canvas negen strategische bouwstenen: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Klanten vormen de basis waarop elk business model gebouwd is. Zonder klanten die het product of de dienst van de organisatie afnemen, kan zij immers geen winst maken of, in het geval van een nonprofit, uit de kosten komen. Om klanten te winnen en te behouden, moet het bedrijf zowel zijn communicatie als zijn aanbod aanpassen aan de wensen van de klant. Veel bedrijven hebben niet de mogelijkheid dit voor elke klant individueel te doen. (Kotler & Armstrong, 2009) Men kan er dan voor kiezen de klanten in segmenten in te delen op basis van bijvoorbeeld behoefte of koopgedrag. De waardepropositie is het unieke aanbod van het bedrijf, dat wat het onderscheidt van de concurrentie. De waardepropositie beschrijft dus niet alleen het product of de dienst die het bedrijf aanbiedt, maar ook in welke (immateriële) waarde, probleemoplossing of klantbehoefte het voorziet. Voor de klant is de waardepropositie de reden om bij een bedrijf te blijven, of juist voor de concurrent te kiezen. Kanalen zijn de wegen waarlangs de organisatie de klant bereikt met haar waardepropositie. Via communicatiekanalen ontstaat het contact tussen klant en organisatie. Via distributiekanalen verspreidt de organisatie haar producten of diensten. Via verkoopkanalen worden deze uiteindelijk aan de klant verkocht. Klantrelaties worden gedefinieerd door de manieren waarop de organisatie contact met een bepaald klantsegment onderhoudt. Deze communicatievormen kunnen afzonderlijk of samen ingezet worden. 13

14 Inkomstenstromen zijn de omzetten die de organisatie met de verkoop van haar waardeproposities genereert. Deze zijn noodzakelijk om de waardecreatieprocessen binnen het bedrijf gaande te houden. De key resources zijn alle grondstoffen die essentieel zijn om een waardepropositie te creëren, deze naar klanten te communiceren en aan te bieden, en hier vervolgens inkomsten uit te halen. De kernactiviteiten zijn vergelijkbaar met de key resources, maar in plaats van essentiële grondstoffen draait het hier om essentiële handelingen. Wanneer de organisatie deze acties niet uitvoert, kan zij niet als bedrijf opereren. Vaak heeft een organisatie allerlei partners en leveranciers die met producten of diensten zorgen dat de organisatie haar business model kan uitoefenen. Dit zijn de zogenaamde key partners. De kostenstructuur geeft een overzicht van alle kosten die een organisatie maakt om haar business model te laten werken. 2.4 Werkdefinities Ondanks het voorafgaande wordt er in dit onderzoek niet gestreefd naar een academische, sluitende definitie van de termen verdienmodel en business model. Het draait namelijk om de toepassing van het verdienmodel in de praktijk. Daarom is ervoor gekozen voor beide termen een bestaande definitie te gebruiken, en deze te operationaliseren met behulp van het Business Model Canvas. Hierdoor is het voor de lezer duidelijk wat er met beide termen bedoeld wordt, en zijn deze meteen gedefinieerd op een manier die gemakkelijk in te passen is in de latere analyse. Voor het business model wordt de definitie van Osterwalder en Pigneur gehanteerd: Het business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. De strategische elementen waaruit een business model dient te bestaan zijn klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Het verdienmodel is een essentieel onderdeel van het business model als geheel. Omdat dit onderzoek specifiek gericht is op het genereren van inkomsten, en niet van immateriële waarde, wordt gebruik gemaakt van de definitie van Chaffey en Ellis-Chadwick in hun boek Principes van internetmarketing (2012): Het verdienmodel is de manier waarop een organisatie geld verdient. Kijkend vanuit het Business Model Canvas gaat het hierbij dus voornamelijk om de bouwsteen inkomstenstromen. Andere aspecten kunnen hier echter ook van wezenlijk belang zijn. Een abonnementensysteem is bijvoorbeeld een manier om inkomsten te genereren, maar beschrijft tegelijkertijd een bepaalde klantrelatie. Wanneer men gebruik maakt van het brokerage model is juist de waardepropositie van groot belang. (Houtgraaf & Bekkers, 2010) Daarom is ervoor gekozen deze definitie te operationaliseren als de strategische invulling van het element inkomstenstromen, aangevuld met de andere elementen van het Business Model Canvas die essentieel zijn voor het genereren van deze inkomstenstromen. 14

15 15

16 Zoals de titel al aangeeft, bespreekt dit hoofdstuk de organisatie en uitvoering van het onderzoek. Eerst wordt een beschrijving gegeven van de onderzoeksopzet, gevolgd door een korte bespreking en motivatie van de gebruikte methoden. Daarna wordt het analysekader omschreven. Het hoofdstuk sluit af met een bespreking van de validiteit en betrouwbaarheid. 3.1 Onderzoeksopzet De eerste stap van het onderzoek is een literatuurstudie. Hierin wordt dieper ingegaan op de definitie van het verdienmodel en hoe dit in relatie staat tot het business model. Bovendien moet er worden vastgesteld uit welke elementen het verdienmodel bestaat en wat deze inhouden. Op basis van de resultaten wordt er een analysetool opgesteld om het verdienmodel van de theaters en de andere sectoren te kunnen bekijken. Eerst wordt het verdienmodel van de theaters geanalyseerd. De hypothese is namelijk dat de theaters allemaal hetzelfde, of minstens een vergelijkbaar, verdienmodel hebben. Onderzocht wordt hoe de verschillende aspecten van het verdienmodel ingevuld zijn bij de theaters. Om tot een goede beschrijving van het verdienmodel te kunnen komen, moet er echter ook gekeken worden naar de andere strategische aspecten van het business model. Wanneer de focus alleen ligt op de inkomstenstromen, kunnen andere relevante aspecten namelijk onzichtbaar blijven. Een bijkomend voordeel hiervan is dat er goed zichtbaar wordt gemaakt hoe het verdienmodel beïnvloed wordt door andere strategische elementen, en vice versa. Dit gedeelte van het onderzoek begint met literatuurstudie en desk research, onder andere door Zaken van zalen van Cees Langeveld (2009) te lezen en door jaarverslagen, jaarrekeningen, beleidsplannen en websites van de geselecteerde theaters in te zien. Vervolgens worden er interviews gehouden met een aantal theaterdirecteuren. De afgenomen interviews worden uitgeschreven en de informatie wordt gecombineerd met de resultaten van de desk research. Deze informatie wordt geanalyseerd met de analysetool en omgezet in een beschrijving van het business model van elk theater afzonderlijk. Vervolgens worden deze gegevens gecombineerd tot een algemene beschrijving van het business model en het verdienmodel van de theaters. De individuele business modellen zijn opgenomen in de bijlagen van dit rapport. Vanwege de soms gevoelige aard van de informatie worden er geen namen vermeld van de deelnemende theaters of hun directeuren. Ondanks de garantie op anonimiteit is de verwachting dat niet alle 23 theaters de gevraagde informatie zullen willen delen. Het vermoeden bestaat dan ook dat de uiteindelijke respons niet meer zal zijn dan de helft. Het volgende gedeelte van het onderzoek draait om de verdienmodellen uit andere sectoren. Ook dit deel begint met literatuurstudie, eerst naar verdienmodellen in het algemeen. Aanvankelijk was het de intentie om te kijken naar verdienmodellen uit een aantal branches die overeenkomsten vertonen met de theatersector: supermarkten, de makelaardij, de hotellerie en de luchtvaart. Tijdens de literatuurstudie kwamen er echter interessante modellen uit andere sectoren naar voren. Daarom is er uiteindelijk voor gekozen om ook gebruik te maken van modellen die buiten deze vier branches worden gebruikt. Bij de selectie is vooral gekeken naar modellen die een bijzondere invulling geven aan het element klantrelaties, omdat dit een sterke focus heeft in het theatermodel en de invulling hiervan doorklinkt in andere elementen. De gekozen modellen worden vervolgens beschreven aan de hand van de analysetool. Tevens wordt er gekeken naar de praktische toepassingen van ieder model door te omschrijven hoe ze ingezet worden in de branches waarin ze voorkomen. De verwachting is dat literatuurstudie afdoende zal zijn, maar indien dit niet het geval blijkt te zijn kunnen er één of meerdere interviews worden afgenomen om gaten in de aanwezige kennis op te vullen. Welke personen hiervoor interessant zouden zijn hangt dan af van het onderwerp. 16

17 Na data te hebben verzameld en geanalyseerd op beide gebieden wordt de gevonden informatie geconfronteerd. In deze fase wordt gezocht naar de overeenkomsten en de verschillen tussen het verdienmodel van de theaters en elk van de verdienmodellen uit het bedrijfsleven. Omdat het Business Model Canvas aan de basis staat van beide analyses, zijn de gevonden data eenvoudig te vergelijken. Uiteindelijk leidt dit tot enkele nieuwe verdienmodellen, waarbij mogelijke issues worden aangekaart en kort wordt uitgelegd wat voor strategische gevolgen de keus voor ieder model heeft. 3.2 Onderzoeksmethoden Bij de theaters wordt er een combinatie gemaakt van literatuurstudie, desk research en interviews. Voor de andere sectoren wordt in eerste instantie de combinatie van literatuurstudie en desk research ingezet. Wanneer hieruit niet voldoende informatie kan worden verkregen, zijn interviews een mogelijke aanvulling. Voor literatuurstudie en desk research is gekozen omdat dit efficiënte manieren zijn om data te verzamelen, en de gevonden data makkelijk te verwerken zijn. Aangezien er in een korte tijd vrij veel data moeten worden verzameld, gaat hier de voorkeur naar uit. Bij de theaters is ook het afnemen van interviews van belang, aangezien er dan op ingewikkelde onderwerpen doorgevraagd kan worden. Het vermoeden is namelijk dat bij veel theaters het verdienmodel geen onderwerp is dat regelmatig wordt besproken. Als dat klopt, is de kennis over dit onderwerp minder paraat. Interviews bieden de mogelijkheid om, waar nodig, te verklaren of door te vragen, terwijl een enquête in dit geval zou kunnen leiden tot miscommunicatie. Er wordt gebruik gemaakt van een vragenlijst die wordt opgesteld aan de hand van de analysetool. Op deze manier kunnen alle elementen van het Business Model Canvas worden ingevuld. Er is echter ook ruimte voor eigen inbreng, en de volgorde van de vragen is afhankelijk van het verloop van het gesprek en de onderwerpen die aan de orde komen. De interviews kunnen dan ook gekarakteriseerd worden als half-gestructureerd. 3.3 Analysekader De business modellen van de theaters worden, zoals eerder genoemd, geanalyseerd aan de hand van het Business Model Canvas. Bij elk element van het Business Model Canvas horen enkele vragen die beantwoord moeten worden om een beeld te kunnen geven van de strategische invulling van deze bouwsteen. Deze vragen zijn zowel op de theorie van het Business Model Canvas als enkele andere modellen gebaseerd. Hieronder worden per element de vragen besproken Klantsegmenten Bij klantsegmenten draait het vooral om twee vragen. De eerste is welke klantgroepen de organisatie aan wil spreken. Deze doelgroepen kunnen op verschillende manieren gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld aan de hand van het Mentality-model van Motivaction (1997). Demografische segmentering is echter nog het meest gebruikelijk. Hierbij wordt gesegmenteerd op kenmerken als geslacht en leeftijdsgroep. (Kotler & Armstrong, 2009) Een tweede belangrijke factor is de samenhang tussen deze klantgroepen. Hebben deze klantgroepen grofweg dezelfde wensen en problemen, dan kan een organisatie ze op vergelijkbare wijze benaderen. In dit geval is er sprake van een massamarkt. Het tegenovergestelde hiervan is de nichemarkt, waarin de organisatie verschillende klantgroepen bedient die ieder zeer specifieke behoeften hebben en dus ook op eigen manier benaderd dienen te worden. Een middenweg is de gesegmenteerde markt. Hierin zijn de problemen en behoeften van de diverse klantgroepen vergelijkbaar, maar toch verschillend genoeg om een eigen benadering te rechtvaardigen. Dit zijn slechts enkele mogelijkheden op het gebied van segmentering. (Kotler & Armstrong, 2009; Osterwalder & Pigneur, 2010) 17

18 3.3.2 Waardeproposities Ook bij waardepropositie spelen verschillende factoren een rol. Ten eerste is het belangrijk om te weten welke concrete producten of diensten de organisatie aanbiedt. Vervolgens gaat het om de waarde die het bedrijf aan zijn klanten biedt buiten het product. Dit kan bijvoorbeeld een kwantitatieve waarde zoals een lage prijs zijn, of een kwalitatieve waarde zoals een mooi ontwerp. Een derde punt is de onderscheidende factor van de organisatie ten opzichte van de concurrent. Deze drie elementen vormen samen de unieke waardepropositie van het bedrijf. Deze vragen uit het Business Model Canvas zijn aangevuld met het waardedisciplinemodel van Treacy en Wiersema (1993). Met dit model stellen de auteurs dat een organisatie moet kiezen uit drie waardedisciplines. De focus van het bedrijf komt te liggen op het gekozen gebied, op de andere twee hoeft men slechts op een minimaal drempelniveau te presteren. Een bedrijf dat kiest voor operational excellence streeft vooral naar lage prijzen en een strakke service. Bij product leadership gaat het bedrijf op zoek naar innovatie en naar kwaliteitsverbetering. Een organisatie die zich focust op customer intimacy richt zich op het onderhouden en verbeteren van de relaties met de klanten. (Mandour & Bekkers, 2010) Kanalen Dit element vertelt via welke wegen de organisatie haar klanten bereikt. Het gaat hier enerzijds over de middelen die worden ingezet, bijvoorbeeld een website, social media of de krant. Aan de andere kant draait het om de zogenaamde kanaalfasen: het punt in het verkoopproces waarop een middel wordt ingezet. De eerste fase is awareness: de klant bewust maken van het aanbod van het bedrijf. Vervolgens volgt de evaluatie, waarin het bedrijf de klant helpt het aanbod te beoordelen. Fase drie is de aankoop, gevolgd door de aflevering in fase vier. De laatste fase is de after sale: het bieden van nazorg Klantrelaties Een organisatie kan op verschillende manieren een relatie aangaan met haar klantsegmenten. De mogelijkheden op dit gebied variëren van toegewezen persoonlijke hulp, waarbij de klant altijd geholpen wordt door één vaste medewerker, tot selfservice, waarbij het bedrijf de klant alleen de middelen aanreikt om zelf zijn problemen op te lossen. Ook het contact tussen klanten onderling kan een rol spelen. Sommige bedrijven faciliteren bijvoorbeeld het ontstaan van communities van klanten. Verder kan er verschil zijn in de mate waarin de klant actief bij het bedrijf betrokken is. Zo zijn er bedrijven die een co-creatie aangaan met hun klanten, waarbij er gezamenlijk waarde wordt gecreëerd. Naast de vormen die de klantrelatie volgens het Business Model Canvas kan aannemen wordt er gekeken naar de intensiteit van de relatie met de klant. Dit gebeurt met behulp van het relatietypenmodel van Peelen (2006). Peelen omschrijft in dit model de relatie vanuit de klant, kijkend naar diens blik op de organisatie. De totale klantgemeenschap is een piramide, waarbij de onderste laag gevormd wordt door de prospects, de mensen die nog geen klant zijn. De tweede groep bestaat uit normale klanten. Zij worden weliswaar gewaardeerd door de organisatie, maar staan er zelf vrij neutraal tegenover. De supporters hebben het beste voor met het bedrijf en steunen het dan ook actief. De bovenste laag, en dus de kleinste groep, bestaat uit de partners. Deze klanten zijn dermate bij het bedrijf betrokken dat het succes van de organisatie ook hun eigen succes wordt. (Houtgraaf & Bekkers, 2010) Inkomstenstromen Bij dit element spelen er drie belangrijke vragen. De eerste is de wijze waarop de inkomsten gegenereerd worden. De meest traditionele manier is de verkoop van goederen, maar er zijn tal van andere mogelijkheden op dit gebied. Voorbeelden hiervan zijn het verkopen van abonnementen en het uitgeven van licenties. Daarnaast is het belangrijk om te weten welke prijszetting hiervoor gehanteerd wordt. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen vaste en dynamische prijszetting. 18

19 Bij de eerste categorie zijn de prijzen vooraf bepaald op basis van onveranderlijke variabelen. Dit kan bijvoorbeeld een vaste prijs zijn per klantsegment of per afgenomen hoeveelheid. Bij een dynamische prijszetting kunnen de prijzen veranderen door wijzigingen in de markt. Een bekend voorbeeld hiervan is yield management, waarbij de prijs afhankelijk is van de beschikbare voorraad op het tijdstip van aankoop en een inschatting van de toekomstige vraag. Tot slot zijn niet alle inkomstenbronnen even belangrijk voor een bedrijf. Met behulp van Cultural Business Modeling (2010) wordt daarom de verhouding tussen de verschillende inkomstenbronnen geanalyseerd. Bij deze methode, ontwikkeld door Hagoort en Kuiper, verdeelt men de inkomsten van een culturele organisatie in drie categorieën: eigen inkomstenbronnen, externe bronnen en algemeen belangbronnen. In de eerste categorie vallen de inkomsten die de organisatie op eigen kracht genereert en die niet afhankelijk zijn van andere partijen. Product-marktcombinaties zorgen voor inkomsten wanneer de organisatie werkt vanuit de core business. Bij een theater komen deze inkomsten dus uit de kaartverkoop voor voorstellingen. De categorie vastgoed en verhuur dekt de inkomsten die verkregen worden uit het pand en de bijbehorende faciliteiten. Horeca valt ook in deze categorie. De laatste eigen inkomstenbron is merchandising. Dit is de verkoop van promotieproducten. Bij externe bronnen komt de financiering van derden, die hiervoor in ruil een tegenprestatie verwachten. De voornaamste van deze bronnen is sponsoring: de organisatie sluit een overeenkomst met een bedrijf waarvan beide profiteren. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om het bieden van financiële steun in ruil voor gratis promotie. Matching is een manier van financiering waarbij meerdere kleinere financiers, vaak fondsen, worden aangetrokken om samen één activiteit te bekostigen. Van cofinanciering is sprake wanneer culturele instellingen samenwerken aan het realiseren van een activiteit. Wanneer een organisatie zelf een fonds opzet om inkomsten te vergaren is er sprake van eigen fondsvorming. Algemeen belangbronnen verwerft de organisatie op basis van het maatschappelijk belang dat zij dient. Hier staat dan ook geen tegenprestatie tegenover, buiten het voortzetten van de bedrijfsactiviteiten. Wel kan de financier bepaalde voorwaarden stellen, zoals het aanspreken van een bepaalde doelgroep. Mecenaat betreft particuliere donaties die worden gedaan zonder verwachting van een tegenprestatie. Overheidsfaciliteiten zijn indirecte financiële bijdragen, bijvoorbeeld in de vorm van belastingaftrek. De meest bekende bron in deze categorie is subsidie. Hieronder vallen financiële bijdragen van de verschillende overheden aan het culturele product. (Hagoort & Kuiper, Cultural Business Modeling, 2004) Key resources Dit element draait eigenlijk maar om één vraag: welke middelen zijn het meest belangrijk in de organisatie? Key resources kunnen fysiek, intellectueel, personeel of financieel zijn Kernactiviteiten Ook deze bouwsteen is eenvoudig te analyseren: wat zijn de belangrijkste activiteiten van het bedrijf? Een organisatie zit met haar kernactiviteiten in de categorie productie, probleemoplossing of platform. De eerste draait om het maken en leveren van producten, en komt vooral voor in de industrie. Probleemoplossing is met name terug te vinden in de dienstensector, waar het bedrijf ernaar streeft een specifiek probleem voor een klant op te lossen. Platforms zijn de meest moderne toevoeging aan dit rijtje: dit zijn de bedrijven die een match maken tussen een klant en leverancier. 19

20 3.3.8 Key partners De key partners, de belangrijkste samenwerkingspartners van een organisatie, zijn in verschillende categorieën te verdelen. De eerste vraag is met welke organisaties er een partnerschap bestaat. Vervolgens gaat het om het soort relatie. Dit kan een strategische alliantie zijn, zowel tussen concurrenten als niet-concurrenten, een joint venture waarbij meerdere organisaties samenwerken aan bijvoorbeeld een nieuw product, of een klant-leverancier relatie. Ook het waarom van de samenwerking is van belang. Over het algemeen zijn er drie motivaties om een partnerschap aan te gaan: kostenbeperking, risicobeperking, of acquisitie Kostenstructuur Bij het analyseren van de kostenstructuur draait het om twee elementen. Allereerst is het belangrijk om vast te stellen of de organisatie kostengestuurd of waardegestuurd te werk gaat. Bij kostengestuurd werken wordt boven alles gelet op het zo laag mogelijk houden van de kosten die met de bedrijfsactiviteiten gepaard gaan. Wanneer een bedrijf waardegestuurd werkt wordt er in de eerste plaats gestreefd naar het leveren van klantwaarde. Daarnaast wordt er gekeken naar de samenstelling van de bedrijfskosten. Het eerder gebruikte Cultural Business Modeling is gericht op het analyseren van de inkomsten, niet van de kosten. Deze methode kan voor dit element dan ook niet gebruikt worden. In plaats daarvan worden de drie grootste kostenposten benoemd zoals deze in de jaarrekening gevonden konden worden, met daarbij het aandeel dat elk van de posten vormt in de totale kosten. 3.4 Betrouwbaarheid en validiteit Betrouwbaarheid en validiteit zijn beide criteria die bij kwalitatief onderzoek moeilijker meetbaar zijn dan bij kwantitatief onderzoek. Toch zijn ze belangrijk om de kwaliteit van het onderzoek te kunnen beoordelen Betrouwbaarheid Betrouwbaarheid draait om de vraag of er toevallige fouten zijn gemaakt die de onderzoeksresultaten kunnen verstoren. Herhaalbaarheid is daarom een voorwaarde voor betrouwbaar onderzoek. Op deze manier kan tenslotte worden nagegaan of er in het originele onderzoek toevalsfouten voorkwamen. Bij kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews kan dit lastig zijn, omdat er vaak gebruik wordt gemaakt van een open benadering. De interviews die ten behoeve van dit onderzoek werden afgenomen waren echter half-gestructureerd, wat de herhaalbaarheid groter maakt. De gestelde vragen hebben betrekking op verschillende kenmerken van de organisatie. Sommige hiervan zijn uitsluitend feitelijk, bijvoorbeeld welke inkomstenbronnen er zijn. Andere hebben ook een belevingscomponent, bijvoorbeeld de kernactiviteiten van de organisatie. Dit is namelijk zowel afhankelijk van welke activiteiten de organisatie feitelijk uitvoert als de visie van de respondent op wat belangrijk is. Wanneer beleving een rol speelt in een onderzoek wordt de herhaalbaarheid kleiner, aangezien beleving verschillend is van persoon tot persoon en ook voor één persoon van tijd tot tijd kan veranderen. Daarnaast speelt de interpretatie van de onderzoeker een rol. Bij desk research kan betrouwbaarheid vooral verkregen worden door gebruik te maken van een verscheidenheid aan betrouwbare bronnen, bijvoorbeeld wetenschappelijke artikelen, en door consistent te zijn in de data-analyse. 20

Businessmodel. Business Model. Training Business Model Canvas van Individueel tot In-Company DE INNOVATOR

Businessmodel. Business Model. Training Business Model Canvas van Individueel tot In-Company DE INNOVATOR Businessmodel Business Model Training Business Model Canvas van Individueel tot In-Company de Innovator opent de ogen voor nieuwe kansen Business Model Canvas Een training Business Model Canvas Doel van

Nadere informatie

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst

Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB

Nadere informatie

Disrupt. Organisaties moeten bereid zijn hun melkkoe te doden. Anders doen twee studenten dat op een zolderkamer wel voor hen (Guy Kawasaki)

Disrupt. Organisaties moeten bereid zijn hun melkkoe te doden. Anders doen twee studenten dat op een zolderkamer wel voor hen (Guy Kawasaki) Disrupt Organisaties moeten bereid zijn hun melkkoe te doden. Anders doen twee studenten dat op een zolderkamer wel voor hen (Guy Kawasaki) Businessmodel Generatie Hoorcollege 4 Business Mapping Na afloop

Nadere informatie

Workshop DNA & Strategie IVN December 2012. Wat gaan we doen vandaag?

Workshop DNA & Strategie IVN December 2012. Wat gaan we doen vandaag? Workshop DNA & Strategie IVN December 2012 Wat gaan we doen vandaag? Workshop DNA & Strategie IVN December 2012 Wat hebben deze bedrijven gemeen? Workshop DNA & Strategie IVN December 2012 Wat gebeurt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions

Inhoudsopgave. 2 Danique Beeks Student Advanced Business Creation Stage JH Business Promotions Onderzoeksopzet Danique Beeks Studentnummer: 2054232 Advanced Business Creation Stagebedrijf: JH Busines Promotions Bedrijfsbegeleider: John van den Heuvel Datum: 12 September 2013 Inhoudsopgave Inleiding

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas

Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014. Roland van de Pas Uw businessmodel voor de toekomst 22 september 2014 Roland van de Pas Even voorstellen Adviseur MKB (industrie en creatieve industrie) Focus: Roland.vande.Pas@kvk.nl www.linkedin.com/pub/roland-van-de-pas

Nadere informatie

HvA CMD Propedeuse blok 4 vak Business mapping Hulpdocument uitleg bouwstenen

HvA CMD Propedeuse blok 4 vak Business mapping Hulpdocument uitleg bouwstenen Hogeschool van Amsterdam Rhijnspoorplein 1 1091 GC Amsterdam cmd-amsterdam.nl Twitter HvA CMD Propedeuse blok 4 vak Business mapping Hulpdocument uitleg bouwstenen Het Business Model Canvas Definitie Een

Nadere informatie

Business Model Analyse met het Canvas André Miedema

Business Model Analyse met het Canvas André Miedema klantwaarde financieel rendement geluk Business Model Analyse met het Canvas André Miedema www.hetzuiderlicht.nl Kennismaking Canvas http://www.businessmodelgeneration.com/canvas Business Model Canvas:

Nadere informatie

Werkdocument Business Modelling

Werkdocument Business Modelling Werkdocument Business Modelling Objectief van dit werkdocument Een goed idee leidt niet vanzelfsprekend tot een succesvolle innovatie. Of het nu gaat om een vooruitstrevend product of dienst, nieuwe kennis

Nadere informatie

Op zoek naar nieuwe business modellen

Op zoek naar nieuwe business modellen Op zoek naar nieuwe business modellen Oegstgeest, 15 november 2012 Vandaag leg ik uit waarom business as usual dood is Centrale vraag Wie voegt op welk moment waarde toe? Welk gereedschap kunnen we hiervoor

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323

Plan van Aanpak. Campagneproject. Slow Food Rijnzoet. Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Campagneproject 2014 Slow Food Rijnzoet Lili Ujvari 488236 Sean Nauta 472323 Inhoudsopgave Inleiding 3 Probleemstelling 4 Probleemoriëntatie 4 Probleemdefinitie 4 Doelstelling 5 Hoofdvraag 5 Deelvragen

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

WHITEPAPER BUSINESS MODEL CANVAS

WHITEPAPER BUSINESS MODEL CANVAS WHITEPAPER BUSINESS MODEL CANVAS WHITEPAPER BUSINESS MODEL CANVAS Het businessplan is het startpunt voor veel ondernemers, alleen is het iets statisch. Een businessmodel daarentegen is de manier waarop

Nadere informatie

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance

Titeldia. Ondertitel. Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam. Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Titeldia Ondertitel Naam Achternaam, Functie of Afdelingsnaam Ir. Niels Nieboer MRE Syntrus Achmea Real Estate & Finance Onderzoeksvraag Hoe moet een Real Estate Investment Manager zich - gegeven de veranderende

Nadere informatie

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA.

Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. EXAMENOPGAVEN ONDERDEEL MEERKEUZEVRAGEN Tijd: 20 minuten Veel succes! Publicatie van deze opgaven mag alleen na schriftelijke toestemming van het NIMA. Vraag 1 Internet verkoop is niet langer gebonden

Nadere informatie

Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen. Master Innovation & Leadership in Education

Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen. Master Innovation & Leadership in Education Onderzoek Module 10.3 Het empirisch onderzoek ontwerpen Master Innovation & Leadership in Education Leerdoelen Aan het eind van deze lesdag heb je: Kennis van de dataverzamelingsmethodes vragenlijstonderzoek,

Nadere informatie

Business Model Canvas

Business Model Canvas Business Model Canvas Vivian Vleeshouwers Lekko B.V. Mariëlle Meuffels Philips Industry Consulting 10 Oktober 2013 Agenda - tijdschema 13:30 Welkom en voorstellen Vivian en Mariëlle Korte uitleg Business

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Sponsoring en fondsenwerving Openbaar primair onderwijs Lochem

Sponsoring en fondsenwerving Openbaar primair onderwijs Lochem Sponsoring en fondsenwerving Openbaar primair onderwijs Lochem Maart 2007 Sponsoring en fondsenwerving in het Lochemse openbaar basisonderwijs Inleiding Sponsoring en fondswerving zijn veelbesproken onderwerpen.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

Business- & verdien-modellen. Evert Moolhuijsen

Business- & verdien-modellen. Evert Moolhuijsen Business- & verdien-modellen Evert Moolhuijsen Business Model Generation Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Business Model Canvas Bouwstenen

Nadere informatie

01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het

01/05/15. Business Model Canvas Toegepast. We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Businessmodel innovatie KIVI workshop 22 april 2015 Heeft u een idee voor een nieuw businessmodel? Matthijs Bobeldijk We zoomen verder in op de mogelijkheden van het Business Model Canvas Business Model

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

Masterclass Innoveren. !! Evert Moolhuijsen Jerrel Zandgrond. !! Maandag 21 oktober. Omzet verhogen

Masterclass Innoveren. !! Evert Moolhuijsen Jerrel Zandgrond. !! Maandag 21 oktober. Omzet verhogen Masterclass Innoveren!! Evert Moolhuijsen Jerrel Zandgrond!! Maandag 21 oktober Omzet verhogen Strategische partners Wie zijn onze Key Partners? Wie zijn onze Kernleveranciers? Welke Key Resources halen

Nadere informatie

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren

Nieuwe retail business modellen. Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Nieuwe retail business modellen Partnervoorstel: ondersteunen en participeren Achtergrond Retail business modellen voor MKB ondernemers in de mode- en woonbranche Is het noodzakelijk? De combinatie voldoende

Nadere informatie

FINANCIEEL PLAN. M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1

FINANCIEEL PLAN. M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1 FINANCIEEL PLAN M1B Bram Niessink Yasemin Kleijne Charissa Schermer Sophie Vermeulen Bobby Vonk Romana Buitendijk 1 MANAGEMENT SUMMARY Moleskine heeft als voornaamste doel simpele maar moderne mannenmode

Nadere informatie

WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN

WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN WORKSHOP ONDERZOEKSMETHODEN INHOUD Kwantitatieve onderzoeksmethoden Algemene kenmerken Enquête Experiment Kwalitatieve onderzoeksmethoden Algemene kenmerken Observatie Interview Kwaliteit van het onderzoek

Nadere informatie

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan

Het Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Auteurs: Baarda e.a. isbn: 978-90-01-80771-9

Auteurs: Baarda e.a. isbn: 978-90-01-80771-9 Woord vooraf Het Basisboek Methoden en Technieken biedt je een handleiding voor het opzetten en uitvoeren van empirisch kwantitatief onderzoek. Je stelt door waarneming vast wat zich in de werkelijkheid

Nadere informatie

Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding

Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Op weg naar een robuust businessmodel in de sociale werkvoorziening, WWB re-integratie en arbeidsmatige dagbesteding Sint-Michielsgestel, september 2013 door Kevin de Haas & Drs. Tom de Haas CMC Inhoudsopgave

Nadere informatie

Hoofdstuk 7 Marktonderzoek

Hoofdstuk 7 Marktonderzoek Hoofdstuk 7 Marktonderzoek Leerdoelen Uitleggen hoe belangrijk informatie is voor het bedrijf, om inzicht te krijgen in de markt. Het marketinginformatiesysteem definiëren en de onderdelen daarvan bespreken.

Nadere informatie

Stadsboeren in Nederland

Stadsboeren in Nederland Stadsboeren in Nederland Door: ir. Rosanne Metaal Directie Europees Landbouwbeleid &Voedselzekerheid DG AGRO, Ministerie Economische Zaken Presentatie Alumni-netwerk, 12 november 2013, Uit Je Eigen Stad

Nadere informatie

Voorwoord... iii Verantwoording... v

Voorwoord... iii Verantwoording... v Inhoudsopgave Voorwoord... iii Verantwoording... v INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker als probleemoplosser of de onderzoeker als adviseur...

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

ONDERZOEK VOOR JE PROFIELWERKSTUK HOE DOE JE DAT?

ONDERZOEK VOOR JE PROFIELWERKSTUK HOE DOE JE DAT? ONDERZOEK VOOR JE PROFIELWERKSTUK HOE DOE JE DAT? Wim Biemans Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie & Bedrijfswetenschappen 4 juni, 2014 2 Het doen van wetenschappelijk onderzoek Verschillende

Nadere informatie

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Bachelorscriptie Kunsten, Cultuur en Media Rijksuniversiteit Groningen Begeleider:

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht)

FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) FORMAT BUSINESSCASE Inkoop Dagbesteding (licht) Aanvrager Organisatie Overige initiatiefnemers Naam Contactpersoon Telefoon E-mail 1 Naam business case Klantsegment DAGBESTEDING CATEGORIE LICHT Cliënten

Nadere informatie

Management Summary. Auteur Tessa Puijk. Organisatie Van Diemen Communicatiemakelaars

Management Summary. Auteur Tessa Puijk. Organisatie Van Diemen Communicatiemakelaars Management Summary Wat voor een effect heeft de vorm van een bericht op de waardering van de lezer en is de interesse in nieuws een moderator voor dit effect? Auteur Tessa Puijk Organisatie Van Diemen

Nadere informatie

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Om in aanmerking te komen voor een subsidie tussen 25.000 en 65.000 euro moet een project aan de volgende criteria voldoen: 1. het project

Nadere informatie

DEFINITIEVE ANTWOORDEN

DEFINITIEVE ANTWOORDEN DEFINITIEVE Vragen bij Het waarom en hoe van F-commerce Vraag 1 (10 punten) Geef aan wat de verschillen zouden kunnen zijn tussen een reguliere E-commerce website en een winkel die gebruik maakt van F-Commerce.

Nadere informatie

Het transparanter en overzichtelijker maken van de markt van mobiele data oplossingen

Het transparanter en overzichtelijker maken van de markt van mobiele data oplossingen Het transparanter en overzichtelijker maken van de markt van mobiele data oplossingen Het transparanter en overzichtelijker maken van de markt van mobiele data oplossingen WishUmobile Wijnhaven 17 3011

Nadere informatie

Zorg op Afstand bij Dementerenden

Zorg op Afstand bij Dementerenden Zorg op Afstand bij Dementerenden Monique Kemner, projectleider Zorg en Diensten op Afstand, Sector Thuisdiensten, ZuidZorg Gerard van Glabbeek, Innovatie en Implementatie Zorg en Diensten op Afstand,

Nadere informatie

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland

18 december 2012. Social Media Onderzoek. MKB Nederland 18 december 2012 Social Media Onderzoek MKB Nederland 1. Inleiding Er wordt al jaren veel gesproken en geschreven over social media. Niet alleen in kranten en tijdschriften, maar ook op tv en het internet.

Nadere informatie

Social Action Research Plan

Social Action Research Plan Social Action Research Plan Social media project Studenten Dennis Visschedijk 438332 Aileen Temming 474094 Stefan Ortsen 481295 Niels Konings 449822 Renee Preijde 482835 Opdrachtgever Stal te Bokkel Daniëlle

Nadere informatie

NIVE workshop BMG en evaluation tool. 14 februari 2013

NIVE workshop BMG en evaluation tool. 14 februari 2013 NIVE workshop BMG en evaluation tool 14 februari 2013 Rob de With 51 jaar, vrouw en drie dochters acountmanagement,businessconsultant 23 jaar eigen onderneming/ groot en klein Opleidingscoördinator Avans

Nadere informatie

28-10-2015. Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden.

28-10-2015. Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden. Docent: Marcel Gelsing Je kunt deze presentatie na afloop van de les downloaden. Ga naar: www.gelsing.info Kies voor de map Eindopdrachten Download: Integrale eindopdracht Fase 1.pdf Les 1: fase 1 en 2

Nadere informatie

(Hoe) kan onze communicatie beter?

(Hoe) kan onze communicatie beter? Deel 3 Onderzoek (Hoe) kan onze communicatie beter? Marijke Manshanden* Uw organisatie heeft een communicatieprobleem. U wilt dit probleem oplossen, maar mist de informatie om tot een goede oplossing te

Nadere informatie

Waarom mensen zich niet verdiepen in partnerpensioen

Waarom mensen zich niet verdiepen in partnerpensioen Onderzoek Waarom mensen zich niet verdiepen in partnerpensioen Onderzoek in opdracht van Pensioenkijker.nl Projectleider Kennisgroep : Vivianne Collee : Content Unit Financiën Datum : 09-11-010 Copyright:

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

Concept Development Opdracht 1B Battle of Concepts Enexis. Niels Joormann - 0819811 - CMD2a

Concept Development Opdracht 1B Battle of Concepts Enexis. Niels Joormann - 0819811 - CMD2a Concept Development Opdracht 1B Battle of Concepts Enexis Niels Joormann - 0819811 - CMD2a Inhoudsopgave Debriefing 03 Onderzoek 03 Omgevingsanalyse 04 Concept: Opgewekt! 05 Business Model Canvas 11 Pitch-presentatie

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek

Smart Industry. KvK Ondernemerspanel onderzoek KvK Ondernemerspanel onderzoek Smart Industry Algemene gegevens: Start- en einddatum onderzoek: 02-07-2014 tot 22-07-2014 Aantal deelnemende ondernemers: 484 (doelgroep mkb-topsectoren) In dit document

Nadere informatie

BLOK 3:! WAAR GAAT DAT HEEN?!

BLOK 3:! WAAR GAAT DAT HEEN?! WELKOM TERUG Strategie BLOK 3: WAAR GAAT DAT HEEN? Wat zijn de kernvragen in strategie en marketing? Van strategie naar businessmodel in negen bouwstenen. Succesvol strategisch vernieuwen: hoe doe je dat?

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten Effecten van cliëntondersteuning Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten MEE Nederland, 4 februari 2014 1. Inleiding In deze samenvatting beschrijven

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Masterclass Het Canvas voor je klantzijde. Verdiepingsslag 3 bouwstenen: =Waardepropositie =Klantsegmenten =Klantrelaties

Masterclass Het Canvas voor je klantzijde. Verdiepingsslag 3 bouwstenen: =Waardepropositie =Klantsegmenten =Klantrelaties Masterclass Het Canvas voor je klantzijde Verdiepingsslag 3 bouwstenen: =Waardepropositie =Klantsegmenten =Klantrelaties Wat haal ik eruit? Krijg een verdiepingsslag op de 3 bouwstenen: Waarde propositie,

Nadere informatie

UW VERDIENMODEL ANDERS AANKLEDEN, EEN CREATIEVE VERKENNING.

UW VERDIENMODEL ANDERS AANKLEDEN, EEN CREATIEVE VERKENNING. DE SWITCH NAAR ADVIESKANTOOR UW VERDIENMODEL ANDERS AANKLEDEN, EEN CREATIEVE VERKENNING. MARCEL STOLK CREATIVITY EXPERT MAST mast@ision.nl - 0655344593 DOEL VAN DE WORKSHOP De weg naar ideeën, wensen,

Nadere informatie

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN

HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN HOOFDSTUK 14: MERKEN BEHEREN OVER GEOGRAFISCHE GRENZEN EN MARKTSEGMENTEN 1 INTRODUCTIE H:14 Er zijn diverse factoren die bedrijven aansporen om producten en diensten buiten de eigen thuismarkt te verkopen.

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012. Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Fiche Business Model Canvas

Fiche Business Model Canvas Het Business Model beschrijft hoe een organisatie waarde creëert, c levert en capteert. Het Business Model Canvas is een handig visueel instrument om de elementen die hiertoee bijdragen in kaart te brengen,

Nadere informatie

Ondernemingsplan. De basis in 10 stappen. Een leidraad om je bedrijf, de markt en jezelf goed in kaart te brengen. Ik ga starten

Ondernemingsplan. De basis in 10 stappen. Een leidraad om je bedrijf, de markt en jezelf goed in kaart te brengen. Ik ga starten Ondernemingsplan De basis in 10 stappen Een leidraad om je bedrijf, de markt en jezelf goed in kaart te brengen Ik ga starten Hoe maak je een ondernemingsplan? Een ondernemingsplan is de eerste stap naar

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Meer Merkbeleving door Merkextensies Een onderzoek naar de invloed van merkextensies op de merkbeleving van de consument

Meer Merkbeleving door Merkextensies Een onderzoek naar de invloed van merkextensies op de merkbeleving van de consument Meer Merkbeleving door Merkextensies Een onderzoek naar de invloed van merkextensies op de merkbeleving van de consument - Marieke van Westerlaak 2007 - 1. Inleiding Libelle Idee, Libelle Balans, Libelle

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt

Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt Waarom de grijze massa van uw klant u door een volgende crisis helpt Het aantal organisaties dat problemen krijgt met klanten die wegblijven en een teruglopende cashflow positie, neemt elke maand opnieuw

Nadere informatie

tudievragen voor het vak TCO-2B

tudievragen voor het vak TCO-2B S tudievragen voor het vak TCO-2B 1 Wat is fundamenteel/theoretisch onderzoek? 2 Geef een voorbeeld uit de krant van fundamenteel/theoretisch onderzoek. 3 Wat is het doel van fundamenteel/theoretisch onderzoek?

Nadere informatie

www.marktonderzoek.be

www.marktonderzoek.be Wij zetten het jaar vol inspiratie en enthousiasme in met een overzicht van enkele trends waar we als ondernemer in 2015 niet omheen kunnen. Op de hoogte zijn van deze trends en erop inspelen kan uw activiteiten

Nadere informatie

Inhoudsopgave Boekhuis Aalsmeer Online strategie Canvas model Invloed externe factoren E- marketingmix Conclusie Advies

Inhoudsopgave Boekhuis Aalsmeer Online strategie Canvas model Invloed externe factoren E- marketingmix Conclusie Advies Inhoudsopgave Boekhuis Aalsmeer Online strategie Canvas model Segmentering Waardepropositie Verdienmodel Invloed externe factoren Economisch Technologisch Positioneringsmatrix E- marketingmix Prijs Plaats

Nadere informatie

20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief

20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief 20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief Wat is exact het verschil tussen kwalitatief en kwantitatief marktonderzoek in termen van onderzoek (wat doe je) in termen van resultaat (wat kan je er mee) in

Nadere informatie

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan?

HET PROJECTPLAN. a) Wat is een projectplan? HET PROJECTPLAN a) Wat is een projectplan? Vrijwel elk nieuw initiatief krijgt de vorm van een project. In het begin zijn het wellicht vooral uw visie, ideeën en enthousiasme die ervoor zorgen dat de start

Nadere informatie

Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek

Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek Deelopdracht 1: Onderzoek naar het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek In deze deelopdracht ga je het onderwijsconcept van jouw leerwerkplek onderzoeken. Geerts en van Kralingen (2011) definiëren onderwijsconcept

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Nieuwe arrangementen in (zorg)vastgoed. Workshop 3 van 4

Nieuwe arrangementen in (zorg)vastgoed. Workshop 3 van 4 Nieuwe arrangementen in (zorg)vastgoed Workshop 3 van 4 7 november 2013 Programma Presentatie: Draaiknoppen t.b.v. een gezonde zorgexploitatie - Inclusief inkomen cliënten en gevolgen voor zorg-/diensten

Nadere informatie

WHITEPAPER VERDIENMODELLEN

WHITEPAPER VERDIENMODELLEN WHITEPAPER VERDIENMODELLEN Klantgericht ondernemen met een passend verdienmodel Klantgericht ondernemen met een passend verdienmodel Hoe ga jij geld verdienen met je bedrijf? Het is het onderwerp dat de

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Weekopdracht 3 Trends

Weekopdracht 3 Trends Weekopdracht 3 Trends Klas Tutorgroep 22 Leden tutorgroep PBD1EV Tomas van Summeren Teun Hartman Jan Lunenburg Bart van Doorn Bob Willemse 2060407 2064036 2059446 2060556 2038225 Tutor Ivo de Leeuw Vakdocent

Nadere informatie

Beste Louisson de Kok,

Beste Louisson de Kok, Kunnen Willen Durven Rapport KWD Projectsucces KWD Projectmanagement app Louisson de Kok KWD Management Diensten BV h.o.d.n. KWD Resultaatmanagement Weverstede 15 Postbus 761 3430 AT Nieuwegein T 030-6004779

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Wat motiveert u in uw werk?

Wat motiveert u in uw werk? Wat motiveert u in uw werk? Begin dit jaar heeft u kunnen deelnemen aan een online onderzoek naar de motivatie en werktevredenheid van actuarieel geschoolden. In dit artikel worden de resultaten aan u

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Beste ondernemer, hoe ziet uw zaak eruit in 2025?

Beste ondernemer, hoe ziet uw zaak eruit in 2025? Beste ondernemer, hoe ziet uw zaak eruit in 2025? Het detailhandelslandschap evolueert snel. Internet is alomtegenwoordig. Sociale media, e-commerce, m-commerce, etc. zetten de klassieke, fysieke detailhandelszaken

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Twynstra Gudde. Business Model Generation 26 oktober 2015 2

Inhoudsopgave. Twynstra Gudde. Business Model Generation 26 oktober 2015 2 Business Model Generation A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers Huub Raemakers, partner strategie en innovatie in de zorg Amersfoort 26 oktober 2015 Inhoudsopgave 1. Onze ervaring 2.

Nadere informatie

Masterclass. Business Model Canvas gebruiken bij communicatie. Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan

Masterclass. Business Model Canvas gebruiken bij communicatie. Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan Masterclass Business Model Canvas gebruiken bij communicatie Een visueel hulpmiddel om de brug tussen IT en business te slaan De laatste jaren hanteren organisaties steeds vaker het Business Model Canvas

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Lean Startup. Uittreksel Lean Startup Eric Ries. Marijn Mulders September 2015 V1.0 www.tolobranca.nl

Lean Startup. Uittreksel Lean Startup Eric Ries. Marijn Mulders September 2015 V1.0 www.tolobranca.nl Lean Startup Uittreksel Lean Startup Eric Ries Marijn Mulders September 2015 V1.0 www.tolobranca.nl Inhoudsopgave 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Deel 1 Visie... 3 Hoofdstuk 1 Start... 3 Hoofdstuk 2 Definieer...

Nadere informatie

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK!

LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! LAAT JE BEDRIJF GROEIEN DOOR HET INZETTEN VAN JE NETWERK! In dit E-book leer je hoe je door het inzetten van je eigen netwerk je bedrijf kan laten groeien. WAAROM DIT E-BOOK? Veel ondernemers beginnen

Nadere informatie

Palliatieve zorg: Kwalitatief onderzoek

Palliatieve zorg: Kwalitatief onderzoek Palliatieve zorg: Kwalitatief onderzoek Hogeschool van Amsterdam Naam: Lauri Linn Konter Studentnr: 500642432 Klas: Lv12-2E2 Jaar: 2012-2013 Docent: M. Hoekstra Inhoudsopgave Inleiding Blz: 3 Verpleegprobleem

Nadere informatie

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte De ontwikkeling van de ehealth-koffer Naam : Seline Kok en Marijke Kuipers School : Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : HBO-Verpleegkunde voltijd

Nadere informatie

Structurele ondernemingsstatistieken

Structurele ondernemingsstatistieken 1 Structurele ondernemingsstatistieken - Analyse Structurele ondernemingsstatistieken Een beeld van de structuur van de Belgische economie in 2012 en de mogelijkheden van deze databron De jaarlijkse structurele

Nadere informatie