Fixed Price, Fixed Date, Fixed Result Service Manager: show balls

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Fixed Price, Fixed Date, Fixed Result Service Manager: show balls"

Transcriptie

1 Besturen van IT-dienstverleners door de klant 3.5 Service Manager: show balls Van ICT Service Managers die het moeten hebben van klanten wordt meer gevraagd dan vroeger. Was het een paar jaar geleden nog zo dat men tegen een hoog uurtarief ITIL-schema s kon kopiëren uit boeken, nu worden garanties voor het eindresultaat geëist. Niet alleen qua functionaliteit maar ook op het gebied van tijd en geld. Dit is niet een ontwikkeling waar alleen externe aanbieders mee te maken hebben. Ook als Service Manager in vaste dienst ervaart men steeds meer de druk van fixed price, fixed date en fixed result (fpfdfr). De vraag is nu, hoe moet men dit als Service Manager aanpakken zonder Russische roulette te spelen? Hoe kan men voor zichzelf en zijn collega s zekerheid inbouwen zonder dat de klant daar last van heeft? Welke eisen moet men aan de klant stellen? Wat zoekt de klant nu eigenlijk? Zekerheid over wanneer de klant wat krijgt voor welk bedrag? Of is het schijnzekerheid waarmee de klant zich op zijn beurt kan indekken? Wat moet de klant doen om zinvolle afspraken op basis van fixed price, fixed date en fixed result te maken? Is de klant er aan toe? In hoeverre leent het Service Management vak zich voor een fpfdfr-aanpak? Dit artikel levert handreikingen die los staan van een projectmanagement methodiek. Het maakt voor dit artikel niet uit of men nu Prince-2, DSDM, PMBoK of een andere methode gebruikt om het werk te structureren. Ook levert dit artikel geen nieuwe methode. Het is namelijk niet in de eerste plaats de methode waardoor het succes van een project wordt bepaald Auteurs: Jan F. Bouman, directeur van Value to Essence BV, en Albert Chr. van Loon, Senior Business Consultant bij Ordina SI&D Project Management. Noot: De afkorting fpfdfr staat in dit artikel voor fixed price, fixed date en fixed result. SILVER BULLET Moeten wij nu op zoek gaan naar de silver bullet? De toverformule die alle service management projecten doet slagen, vanuit het perspectief van fixed price, fixed date en fixed result? Het zou mooi zijn als dat kon maar dat is een illusie. Er zijn mensen nodig om in te spelen op het onverwachte en het ongeplande dat niet te vatten is in een formule of een methode. De projectmanager en leden van het projectteam kunnen niet worden vervangen door computerprogramma s of robots. Dat heeft te maken met de onmogelijkheid om de omgevingsfactoren van het project volledig te beheersen. Service Management is bij uitstek een discipline die te maken heeft met de omgeving, namelijk IT Service Management, best practices

2 178 de business processen waar het een bijdrage aan levert. Er is een voortdurende wisselwerking tussen Service Management en de organisatie waar het deel van uit maakt. Geen silver bullet dus, maar mensen die inspelen op het onverwachte en die risico s beheersen. Dit artikel stelt de vraag: Hoe kan men een fpfdfr-project uitvoeren met calculated risks waar de Service Manager en (vooral) zijn klant mee kunnen leven. RISICO S Er zijn veel mogelijke oorzaken van het mislukken van projecten. Stuk voor stuk zijn het zaken die roet in het eten kunnen gooien als het gaat om fpfdfr-commitments. Hier volgt een - niet uitputtend - overzicht: onduidelijke verantwoordelijkheden (wie heeft welke bevoegdheden, wie mag wat beslissen); afwezigheid van klant als opdrachtgever (feitelijke afwezigheid of gebrek aan interesse); veranderende specificaties en doelstellingen; vage specificaties en doelstellingen (ruimte voor verschillende interpretaties); veranderende omgeving en organisatie; onbekendheid met de materie; slecht functionerende projectteam en projectorganisatie (competenties, rollen, motivatie); verborgen agenda s; onbekendheid met omgeving en organisatie; optreden van rampen (met de organisatie, met sleutelfiguren); mission Impossible (bijvoorbeeld onder politieke druk of met de vooropgezette bedoeling te mislukken); te weinig kennis en vaardigheden; ongefundeerd optimisme voor wat betreft tijd en inspanning; te weinig betrokkenheid van toekomstige gebruikers van het (eind)resultaat. Het vervolg van dit artikel geeft handreikingen om risico s te reduceren of zelfs te vermijden. VERANDEREN Een project is beslist niet de enige manier om een organisatie te veranderen voor wat betreft (bedrijfs)processen, ICT, techniek of anderszins. Pas als de verandering van tevoren gedefinieerd is en het veranderingsproces bestuurbaar en beheersbaar is, kan er volgens gangbare definities sprake zijn van een project. In de praktijk spelen vaak meerdere veranderingsprocessen tegelijk. Naast het project, met afspraken over tijd, geld en resultaat, spelen ook machtsspellen, menselijke verhoudingen, leerprocessen en andere dynamische processen een rol. Herman de Smit (citerend De Caluwé/ Vermaak [8]) heeft hiervan in het IT Beheer Jaarboek 2002 [2] een helder, bruikbaar en vooral kleurrijk overzicht gegeven. Zie tabel 1. De Smit schrijft over veranderingsstrategieën. Keuze van een strategie is afhankelijk (volgens De Caluwé/Vermaak) van een vijftal factoren: 1. Beoogde uitkomsten; 2. Stand van zaken nu; 3. Verschil tussen huidige en gewenste situatie; 4. Weerstanden, blokkades en energie op individueel, groeps- c.q. organisatieniveau; 5. Persoonlijke stijl van de veranderaars. In dit artikel hebben wij het over veranderingsprocessen in plaats van veranderingsstrategieën. De veranderingen zijn namelijk vaak verankerd in de organisatie- en managementcultuur waardoor er geen sprake is van een volledig vrije keuze. Veranderingen vinden plaats of men nu wil of niet. Er is slecht sprake van een zeer beperkte maakbaarheid. Wij voegen in het kader van dit artikel een factor toe aan bovengenoemde vijf, namelijk:

3 Besturen van IT-dienstverleners door de klant Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Veranderen is een machtsspel gericht op haalbare oplossingen rationeel te ontwerpen en implementeren een ruilexercitie met mensen mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar energie losmaken Kernbegrippen Belangen, partijen, actoren, standpunten, win-winsituaties Plan, organiseer, resultaatgericht, stappenplan, complexiteit beheersen Managementstijl, personeelssamenstelling, competenties, belonen, motiveren Bewust onbekwaam maken, leervermogen, leersituaties Crisis als kans, blokkades wegnemen, dynamiseren Het ideaal Nastreven van overkoepelende belangen; de haalbare oplossing De wereld is maakbaar en planbaar; de beste concrete oplossing Juiste fit tussen organisatie-doelen en individuele doelen; een motiverende oplossing Lerende organisatie: met iedereen, over alles, alijd; een oplossing die mensen zichzelf eigen maken Spontane evolutie; de kunst van het niethandelen De valkuil Luchtfietserij; machtsstrijd ( loose - loose ) Over mensen heen walsen; irrationele aspecten negeren Zachte heelmeesters; negeren van machtsspel; verstikken van het individu Ontkennen dat niet iedereen alles kan of wil leren; geen prioritering; gebrek aan acties Laissez faire ; de medewerker opzadelen met zelfsturing Het resultaat Onbekend en verschuivend Vooraf omschreven en gegarandeerd Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd Onvoorspelbaar ( de weg is de herberg ) Aanpak Alliantievorming; arbitrage; bemiddeling; topstructurering; onderhandelen; opvattingen afdwingen Projectmatig werken; vergaderprocedures; voortgangsmeting Beoordelen en belonen; sociale activiteiten; loopbaanplannen Opleidings-trajecten; gaming; coaching; intervisie; teambuilding Zelfsturende teams; persoonlijke groei Tabel 1 Veranderstrategieën (de Smit naar De Caluwé/Vermaak) 6. eisen en wensen van de klant. Dit is een zinvolle toevoeging, zeker in het kader van de relatie klant dienstverlener én voor wat betreft fixed price, fixed date, fixed results. Bij een fpfdfr-propositie denken we uiteraard in eerste instantie aan een blauwdruk in termen van tabel 1: de verandering is rationeel te ontwerpen en te implementeren, het is planbaar en stuurbaar en er is een vooraf omschreven en gegarandeerd eindresultaat. We spreken van een projectmatige aanpak. Echter, daar komen we niet mee weg, zeker niet met complexe projecten in dito organisaties. Zelfs al is de verandering goed in te kaderen in definities, specificaties, planningen en procedures zelfs als rekening gehouden wordt met alle aspecten van risicomanagement en perceptiemanagement (te behandelen in de volgende paragrafen) dan nog zullen andere veranderingsmechanismen plaats vinden, parallel aan het project. Het is dus zaak dat bij fpfdfr-proposities, naast blauwdruk veranderingen, wordt nage- IT Service Management, best practices

4 180 gaan of en in hoeverre er sprake is van geeldruk, rooddruk, groendruk en witdruk veranderingsprocessen. Als dat is gebeurd, moet worden beoordeeld of deze (kleurrijke) veranderingsprocessen belemmerend of stimulerend zijn voor het beoogde blauwdruk project. Tenslotte zal de projectmanager en het projectteam beïnvloedend moeten optreden conform de laatste kolom van tabel 1. SPECIFICATIES VOOR OPLEVERING Tom Poppendieck zegt in zijn artikel The Agile Customer s Toolkit dat 20% van de specificaties van het project voor 80% bepalend zijn voor tevredenheid van de klant [1]. Het gaat natuurlijk niet om die percentages want die kunnen ook respectievelijk 13%/80%, 28%/78% of anders zijn. Het gaat wel om het besef dat slechts een klein deel van de specificaties bepalend is voor een groot deel van de klanttevredenheid. En klanttevredenheid is bepalend voor succes. In de paragraaf over De klant en zijn perceptie wordt ingegaan op het begrip klanttevredenheid. Ook wordt daar een relatie gelegd tussen klanttevredenheid en fixed price, fixed date, fixed result. Het is belangrijk om te bepalen welke specificaties deel uit maken van dat relatief lage percentage dat bepalend is voor klanttevredenheid (S A1 + S A2). Hierbij is het zinvol om onderscheid te maken tussen enerzijds bedrijfs- en businessbelang (S A1) en anderzijds gebruikscomfort en functionaliteit (S A2). Het één heeft vaak betrekking op de klant als opdrachtgever en het ander op de klant als gebruiker. Daarnaast is er bijna altijd sprake van een groep projectspecificaties die niet direct bepalend zijn voor de klanttevredenheid maar waarvan realisatie om andere redenen wel belangrijk is (S B). Tenslotte is het zinvol om na te gaan of er projectspecificaties zijn die helemaal geen effect op klanttevredenheid hebben (S C). Samenvattend komen we tot de volgende categorieën projectspecificaties: S A1 = projectspecificaties die bepalend zijn voor klanttevredenheid vanuit de optiek van bedrijfs- of businessbelang; S A2 = projectspecificaties die bepalend zijn voor klanttevredenheid vanuit de optiek van gebruikscomfort en functionaliteit; S B = projectspecificaties die niet bepalend zijn voor klanttevredenheid maar waarvan realisatie om andere redenen wel belangrijk is; S C = projectspecificaties die geen effect op klanttevredenheid hebben. Een veel gebruikte benadering voor het bepalen van prioriteiten is het stellen van zogenaamde MoSCoW vragen: Must have - top prioriteit, zonder realisatie van deze specificaties is het project niet de moeite waard. Categorieën S A1 en S A2. Should have - belangrijk, zonder realisatie van deze specificaties is acceptatie door de klant een probleem. Categorieën S A1, S A2 en een deel van S B. Could have - leuk om te hebben, niet van wezenlijk belang voor het projectresultaat. Categorie S B. Won t have - niet nodig voor het projectresultaat. Categorie S C. Voor het totaal aan projectspecificaties geldt dan de volgende optelsom: S TOTAAL = S A1 + S A2 + S B + S C Wat is het nut van zo n triviale optelsom? Een van de belangrijkste boodschappen van dit artikel is dat risico s van uitloop van het project op het gebied van tijd, geld en resultaat, zoveel mogelijk moeten worden afgewenteld op categorie S C. Als dat niet mogelijk is omdat S C niet bestaat of leeg is, dan moeten deze risico s afgewend worden op S B waarbij men zich ernstig moet afvragen welk effect dit op acceptatie door de klant zal hebben. Risico s zullen echter nooit afgewenteld mogen worden op S A1 en S A2. Deze projectspecificaties moeten safe and sound leiden tot de beoogde resultaten binnen gestelde tijd en budget. Management van project-resources zal zich moeten concentreren op het realiseren van S A1 en S A2, de specificaties die bepalend zijn

5 Besturen van IT-dienstverleners door de klant Categorie S A1 S A2 S B S C Beschrijving projectspecificaties die bepalend zijn voor klanttevredenheid vanuit de optiek van bedrijfs- of businessbelang projectspecificaties die bepalend zijn voor klanttevredenheid vanuit de optiek van gebruikscomfort en functionaliteit projectspecificaties die niet bepalend zijn voor klanttevredenheid maar waarvan realisatie om andere redenen wel belangrijk is projectspecificaties die geen effect op klanttevredenheid hebben MoSCoW Must have Should have Must have Should have Should have Could have Won t have Risico Management management van resources zonder gevaar voor realisatie (resultaat, tijd, geld) management van resources zonder gevaar voor realisatie (resultaat, tijd, geld) management van resources met zo weinig mogelijk gevaar voor realisatie (resultaat, tijd, geld) concentreren van zo veel mogelijk risico s voor realisatie (resultaat, tijd en geld) 181 Tabel 2 Prioriteiten van specificaties voor acceptatie van de klant. Daarnaast zal zoveel mogelijk van SB moeten worden gerealiseerd. Zie volgend overzicht: S A1 en S A2 - management van resources zonder gevaar voor realisatie (resultaat, tijd, geld); S B - management van resources met zo weinig mogelijk gevaar voor realisatie (resultaat, tijd, geld); S C - concentreren van zo veel mogelijk risico s voor realisatie (resultaat, tijd en geld). Tabel 2 geeft een samenvatting van deze paragraaf. DE KLANT EN ZIJN PERCEPTIE De klant is of wordt geacht - geëmancipeerd te zijn. Hij laat zich geen knollen voor citroenen verkopen. De klant wil duidelijke afspraken en commitments van de dienstverlener. Vaak in de teneur van fixed price, fixed date, fixed result. Het contract met de klant kan dus simpel zijn: een bedrag, een datum en een verzameling specificaties. Maar is dit wel zo simpel? Bij het bouwen van een eenvoudig systeem, bijvoorbeeld een keukentafel of een applicatie voor het invullen van acceptgiro s, lijkt dit inderdaad simpel. Bij het realiseren van een Service- Managementoplossing dringt zich echter complexiteit op. Daar hebben we te maken met een veelheid van technische, organisatorische, financiële en menselijke relaties. Veel specificaties van een Service- Managementoplossing zijn daardoor onderhevig aan verschillende interpretaties. Veel is afhankelijk van de persoon die de oplossing beoordeelt, van onderlinge verhoudingen en allerlei omgevingsfactoren. Welk fixed result levert de Service Manager binnen het budget van fixed price uiterlijk op fixed date? Een goed gesprek tussen projectmanager en klant is dus nodig. Volgens Schneider & Bowen [3] wordt de perceptie van de klant bepaald door expectations en needs, verwachtingen en (onderhuidse) behoeften. Dit is beschreven in ons artikel Beauty is in the Eye of the Beholder van The Guide to IT Service Management, Volume I [4]. Verwachtingen zijn formeel beschreven in specificaties. Behoeften zijn niet beschreven maar zijn daarentegen wel bepalend voor de interpretatie van het resultaat. Tabel 3 geeft een overzicht: 3 IT Service Management, best practices

6 182 EXPECTATIONS NEEDS Conscious Unconscious Specific Global Surface Deep Short-term Long-term Desired outcomes from service encounters Desired outcomes from human existence (e.g. short response time) (e.g. self-esteem) If you dissatisfy Customers If you dissatisfy Customers by not meeting their expectations, by not meeting their basic needs, you can still recover you will lose them Tabel 3 The Difference between Expectations and Needs (source: Schneider/Bowen) Schneider & Bowen zijn duidelijk: ls men specificaties (expectations) niet nakomt dan is de situatie vaak te herstellen, maar als men het vertrouwen schaadt door behoeften (needs) te verontachtzamen, dan houdt het op. Klanttevredenheid, zoals hiervoor genoemd (vorige paragraaf), wordt vooral bepaald door dit vertrouwen. Perceptiemanagement bij fpfdfr-service Management projecten is dus essentieel ondanks het feit dat de aanduiding (3x fixed) anders doet vermoeden. Juist bij Service Management zijn er veel afhankelijkheden met andere domeinen waardoor er ruimte blijft voor verschillende interpretaties van het resultaat. Het nadeel van deze afhankelijkheden is dat het meetbaar voldoen aan specificaties heel lastig wordt. Het voordeel echter is dat men ruimte krijgt de klant te overtuigen. Een projectmanager die dat niet kan, moet nooit aan fpfdfr-opdrachten beginnen, tenzij hij een resultaat moet opleveren waarbij omgevingsfactoren geen rol spelen. Belangrijk hierbij blijft dat de projectmanager voldoende te bieden heeft dat binnen de categorie S A1 + S A2 (de belangrijkste specificaties) van de vorige paragraaf valt. Als blijkt, door goed te luisteren en te beïnvloeden, dat er specificaties zijn van minder of zelfs geen belang, dan kan de projectmanager die indelen bij categorie S B of S C. Op deze wijze worden kansen op succes voor het project aanzienlijk vergroot. Perceptiemanagement in projecten moet dus niet worden geassocieerd met negatieve begrippen als manipulatie en goed praten wat niet goed is. Perceptiemanagement gaat hand in hand met risicomanagement en dient in de eerste plaats om aan te sluiten op verwachtingen en behoeften van de klant. Daar waar die verwachtingen en behoeften primair op gericht zijn, moeten zo weinig mogelijk risico s liggen voor het te behalen resultaat. HET CONTRACT Het contract dient als ondersteuning en stimulans voor het behalen van doelstellingen op het gebied van tijd, geld en resultaat c.q. kwaliteit. Dit geldt voor klant én dienstverlener. Zo gauw het contract de vorm aanneemt van een houdgreep waardoor de ene partij de andere in zijn macht heeft, worden er grote risico s geïntroduceerd. Zo n houdgreep reduceert de mogelijkheden voor risico- en perceptiemanagement. Partijen staan niet open en eerlijk tegenover elkaar, waardoor verkeerde signalen worden uitgewisseld. Het is van groot belang dat - voordat afspraken over tijd, geld en resultaat worden vastgelegd in een contract - eerst de analyse uit paragraaf Specificaties voor oplevering wordt uitgevoerd. Met andere woorden: eerst moet worden vastgesteld welke specificaties meer of minder belangrijk zijn. Vaak levert dit een dilemma voor de klant op. Hij wil eigenlijk alles gerealiseerd hebben, ook de minder belangrijke zaken. Door nu aan te geven dat sommige specificaties minder belangrijk zijn, vreest hij dat de projectleiding er te weinig aandacht aan zal schenken. Anderzijds zal

7 Besturen van IT-dienstverleners door de klant de klant niet graag zien dat essentiële specificaties ondermijnd worden door te veel aandacht voor bijzaken. Over het algemeen is het in het belang van klant én dienstverlener om prioriteiten van specificaties helder en duidelijk vast te leggen in het contract. Om het dilemma, genoemd in de vorige alinea, te verzachten kunnen partijen vastleggen dat de beloning varieert, al naar gelang de hoeveelheid gerealiseerde specificaties. Bijvoorbeeld: 100% van fixed price bedrag: Realisatie van S A1 + S A2 + S B 80% van fixed price bedrag: Realisatie van S A1 + S A2 Daarnaast moeten partijen duidelijke afspraken maken over veranderende omstandigheden tijdens de loop van het project; veranderingen op het gebied van: Specificaties Prioriteiten Organisatie Beleid Politiek Bedrijfsprocessen Technologie Personele bezetting Budgetten Deadlines (tijdsaspecten) Beschikbare middelen. Veranderingen, betrekking hebbend op bovengenoemde zaken, kunnen zowel bij klant als bij dienstverlener plaats vinden. Voor elk van deze aspecten moeten twee maal de volgende vragen (tabel 4) gesteld en beantwoord worden, één keer voor veranderingen bij de klant en één keer voor veranderingen bij de dienstverlener. Als bij beantwoording van de vragen volgens tabel 4 bij één of beide partijen ALARM wordt gescoord dan is het noodzakelijk een goed gesprek te houden over de beoogde doelstellingen van het project. Als men bepaalde ALARM-scores aanvaardt, moet dat bewust worden gedaan en moeten eventuele consequenties worden vastgelegd. Het is een illusie te verwachten dat bij een grondige analyse volgens tabel 4, er geen ALARM-scores zullen zijn, zeker bij een complex Service Management project. Wat een minder ervaren en diplomatiek Vragen en antwoorden Kunt u de verandering beïnvloeden? JA Kunt u bij deze verandering de risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat/kwaliteit beheersen? JA Geen belemmering voor het project / leg afspraken vast in contract JA, gedeeltelijk Aanvaardt u, samen met de andere partij, een gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van de risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat/kwaliteit? JA Geen belemmering voor het project / leg afspraken vast in contract NEE ALARM NEE Aanvaardt u een onzekere afloop van dit project op het gebied van tijd, geld en resultaat/kwaliteit? JA Geen belemmering voor het project / leg afspraken vast in contract NEE ALARM NEE Kunt u bij deze verandering de risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat/kwaliteit bij de andere partij neerleggen? JA Geen belemmering voor het project / leg afspraken vast in contract NEE Aanvaardt u een onzekere afloop van dit project op het gebied van tijd, geld en resultaat/kwaliteit? JA Geen belemmering voor het project / leg afspraken vast in contract NEE ALARM Tabel 4 Omgaan met veranderingen in omgevingsfactoren IT Service Management, best practices

8 184 bedreven projectmanager als onbeïnvloedbaar ziet, zal zijn meer ervaren en getalenteerde collega als juist wel beïnvloedbaar zien. Het is dus belangrijk om te beseffen dat toepassing van tabel 4 een subjectief karakter heeft. Eerder in het artikel werd al betoogd dat de kwaliteit van projectmanager en projectteam meer bepalend is voor het succes dan de methode die wordt toegepast. Het is daarom van belang dat de projectmanager zelf een bepalende invloed heeft op selectie van zijn projectteam. De competenties moeten compleet zijn, de mensen moeten kunnen samenwerken en het moet een gebalanceerd team zijn. OPDELEN Een beproefde wijze om risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat te beheersen is het opdelen van het project in goed gedefinieerde en beheersbare brokken. Deze aanpak heeft tenminste vier grote voordelen: Klant en dienstverlener getroosten zich moeite om de samenhang tussen de delen van het project ( brokken ) te onderkennen en te beschrijven. Klant en dienstverlener bereiken overeenkomst over die samenhang (v.w.b. dat deel van het project waarvoor het startsein wordt gegeven). Na elk deel van het project is er een duidelijke en heldere rapportage over de voortgang (aan de hand van een acceptatieprotocol), op grond van de specificaties van het deelproject. Na elk deel van het project zijn partijen vrij (ten aanzien van vastgelegde verplichtingen) om het geheel bij te stellen onder invloed van allerlei omgevingsfactoren. Het moge duidelijk zijn dat bij grote en/of complexe projecten het aantal onzekerheden groot is en dat een afwijking op het gebied van tijd, geld of resultaat, qua effect exponentieel kan doorwerken naarmate het project voortschrijdt. Daarom is het voor alle partijen zinvol om zo nu en dan alle parameters weer eens op nul te kunnen zetten. Bovengenoemde brokken of deelprojecten zijn in Prince2 zogenaamde Stages. De samenhang tussen Stages wordt vastgelegd in het Projectplan. In het proces Planning wordt voor elke Stage een Stageplan ontwikkeld. Vervolgens worden de Stages door middel van de processen Controlling a Stage en Managing Product Delivery beheerst en tot een goed einde gebracht. Tussen de Stages door worden door middel van het proces Managing Stage Boundaries resultaten getoetst aan de Business Case. Dit kan betekenen dat het project wordt bijgestuurd of zelfs gestaakt. Prince2 is, afhankelijk van interpretatie en werkwijze van de projectmanager, een prima methode om - door middel van het opdelen in brokken - risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat te beheersen. In zijn bijdrage in het IT Beheer Jaarboek 2002 Sturen op afspraken [7] schetst Haagsma de situatie bij Defensie Telematica Organisatie (DTO). Kennelijk is er een parallel te trekken tussen complexiteit bij service (management)-organisaties en complexiteit bij projecten. Haagsma legt namelijk uit dat allerlei oorzaken op het gebied van historie (geërfde situaties), organisatie, besturing, communicatie, contracten, verschillen in cultuur en kwaliteitsnormen leiden tot een zeer complexe organisatie. Door die complexiteit is men niet meer in staat om aan verwachtingen van de klant te voldoen. De problemen worden als volgt geschetst: Er wordt een te krappe tijd afgesproken tussen contractondertekening en levering. De prijs wordt te krap berekend (wegens commerciële omstandigheden of omdat niet alles bij de kostprijsberekeing is meegenomen). Er wordt functionaliteit beloofd die de organisatie niet kan waarmaken. We zien hier de fpfdfr-problematiek van dit artikel terug komen. De oplossing voor DTO wordt onder andere gevonden op het gebied van zelfstandige eenheden die verantwoordelijk (en bevoegd)

9 Besturen van IT-dienstverleners door de klant zijn voor de levering. Daarnaast wordt de dienstverlening gebaseerd op assemblage van bouwstenen. Standaardisatie dus. Opvallend is dat ook hier wordt gegrepen naar het middel van opdelen. De contractvorm wordt zodanig gekozen dat operationele managers hun verantwoordelijkheid kunnen overzien, beheersen en waarmaken. Het blijkt dat analyses en hier gegeven handreikingen rond risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat niet alleen voor projecten gelden. Ook bij het sluiten van een servicecontract gelden afwegingen van risicomanagement, perceptiemanagement, opdelen en volwassenheid van de organisatie. VOLWASSENHEID VAN DE ORGANISATIE De organisatie waarin en waarmee een project wordt uitgevoerd is medebepalend voor het succes. De organisatie moet er aan toe zijn, moet volwassen genoeg zijn om projectmatig te werken. Er zijn op dit moment veel adviesbureaus bezig met het ontwikkelen van zogenaamde maturity ontwikkelingsmodellen. De meeste zijn gebaseerd op het Capability Maturity Model dat ontwikkeld is vanaf 1986 op aangeven van het Department of Defence in de USA, ten behoeve van software ontwikkelingstrajecten. Zie tabel 5. Er is reeds een CMM-variant in ontwikkeling, specifiek voor IT Service Management [5]. METEN VAN VOLWASSENHEID C.Q. PROFESSIONALITEIT Steeds vaker wordt de vraag of wens gehoord dat organisaties willen professionaliseren. Datzelfde geldt voor het projectmanagement binnen organisaties. De eerste vraag die gesteld kan worden is dan: Wat bedoelt u daarmee? Met als gevolg dat er verwachtingsvol naar de gesprekspartner gekeken wordt en termen als; op tijd, opleiding en planning gemompeld worden. Het blijkt steeds weer moeilijk om aan te geven wat er met de term professionalisering bedoeld wordt. Het zijn immers toch professionals die zich met projecten bezighouden. Eén ding is echter wel duidelijk: men is niet tevreden over de wijze waarop projecten worden uitgevoerd. In het voorgaande is een aantal oorzaken benoemd. In deze paragraaf geven wij antwoord op de vraag hoe de roep om professionalisering expliciet gemaakt kan worden. Een eerste constatering is de steeds groeiende behoefte aan een totaaloverzicht van kennis en vaardigheden (lees: skills), die nodig zijn om de effectiviteit van projectmanagement binnen een organisatie te borgen. Met andere woorden: welke skills bepalen het ontwikkelingsniveau van projectmanagement? Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag heeft Ordina het Projectmanagement Ontwikkel Model (PM3) geschikt gemaakt voor de Nederlandse markt [6] PM3 is gebaseerd op de negen kennisgebieden van PMBoK [9] en de vijf maturity levels van CMM en toetst een organisatie op deze negen gebieden. De negen gebieden van De niveaus van CMM Maturity Levels Beschrijving 1 Initial Voldoet in principe iedere organisatie aan 2 Repeatable Activiteiten kunnen worden herhaald 3 Defined Standaardisatie van aanpak 4 Managed Meetbare en vergelijkbare prestaties 5 Optimizing Continue verbetering ingebouwd Tabel 5 Capability Maturity Model IT Service Management, best practices

10 Level 5 Optimized 186 Level 4 We kunnen het altijd beter doen Managed and Meassurable Level 3 Defined Process We meten hoe goed we het doen Level 2 Repeatable but Intuitive We doen allemaal hetzelfde Level 1 Initial/Ad Hoc We weten wat iedereen doet Figuur 1 PM3-audit van Ordina PMBoK zijn achtereenvolgens: Integratiemanagement Scopemanagement Tijdmanagement Kostenmanagement Kwaliteitsmanagement Human resource management Communicatiemanagement Risicomanagement Leveranciersmanagement. De kennisgebieden zijn van eminent belang binnen het organiseren van projecten en programma s. De audit die PM3 uitvoert toont op welk ontwikkelingsniveau deze kennisgebieden zich binnen de organisatie bevinden (zie figuur 1). Dat gebeurt door elk kennisgebied ook nog eens onder te verdelen in een aantal componenten. Op deze manier ontstaat een gedetailleerd beeld over projectmanagement. Waarom duren veel projecten langer dan gepland, zijn de kosten hoger en blijft het resultaat achter? Een antwoord op deze vraag luidt: omdat projectmanagement bijzonder gecompliceerd is en afhankelijk van talrijke variabelen, die vaak onvoldoende beheerst worden. Veel organisaties realiseren zich deze complexiteit niet, of te laat. Nog steeds wordt projectmanagement er bij gedaan door iemand die dat al een keer eerder gedaan heeft (of niet). Zowaar geen goede basis voor fpfdfr-projecten. PM3 toont aan waar verbeterd kan worden: op welk niveau bevindt men zich en naar welk niveau zou een organisatie zich willen ontwikkelen. Veel organisaties bevinden zich op het eerste niveau, dat zich kenmerkt door ad hoc processen en sterk afhankelijk is van de individuele kwaliteiten van een projectleider. Het management ruikt onraad en is niet tevreden over de wijze waarop projecten worden uitgevoerd en gerapporteerd. Hier begint de roep om professionalisering. Het belang van die individuele kwaliteiten blijft groot (zoals blijkt uit het voorgaande) maar de afhankelijk ervan neemt af naarmate het ontwikkelingsniveau van de organisatie stijgt. Op het tweede niveau is er sprake van enige structurering in processen en standaards. Doch deze worden niet overal en voor alle projecten gebruikt. Verder is het management ondersteunend en moedigt ze het gebruik van processen en standaards aan: Informatie is voorhanden in een mix van detailzaken en hoofdzaken.

11 Besturen van IT-dienstverleners door de klant Schattingen en planningen zijn gebaseerd op de expertmethode of algemene planningstools. Op niveau 3 is sprake van uitgewerkte organisatorische standaards en processen: Alle processen zijn standaard voor alle projecten, en repeteerbaar. Voor het management zijn geïnstitutionaliseerde processen aanwezig. De informatie is voorhanden op hoofdpunten en op detailpunten. Projecten zijn gebaselined en de werkelijke bestedingen worden geregistreerd. Schattingen en planningen zijn gebaseerd op standaardkengetallen en organisatie specifieke kengetallen. Er is gericht aandacht voor de organisatie. Projecten worden geanalyseerd op hun effectiviteit (performance). Op niveau 4 kunnen we spreken over beheerste processen en wel op de volgende manier: De processen zijn geïntegreerd met de processen van de organisatie. Management neemt verantwoordelijkheid voor de gestelde opdracht. Management neemt het beeld aan van de organisatie. Er is een degelijke analyse van de projecteffectiviteit (performance). Schattingen en planningen zijn in het algemeen gebaseerd op organisatiespecifieke kengetallen. Management maakt gebruik van informatie om beslissingen te nemen. Het ultieme doel is niveau 5. Op dit niveau kunnen we spreken van een goed georganiseerde projectenomgeving waarbinnen men vindt dat het altijd nog beter kan: Er zijn processen voorhanden die de effectiviteit en efficiency van projecten meten. Er zijn processen aanwezig die de effectiviteit van projecten verbeteren, in een lerende organisatie. Management is gericht op continue verbeteren. Verbeteraanpak Niveau 5 is niet voor elke organisatie geschikt. Elke organisatie dient te bepalen welk niveau voor haar geschikt is. Daarbij is het belangrijk te beseffen dat de niveaus een evoluerend karakter hebben. Ze dienen als een groeipad te worden gezien. Algemeen wordt organisaties geadviseerd een verbeterprogramma met specifieke focus en meetbaar resultaat op te zetten, waarbij de doelstelling in een relatief korte periode kan worden bereikt. Daarbij hanteren we een termijn van 6 tot 12 maanden. Het is ook aan te raden verbeteringen voor projectmanagement te combineren met andere procesverbeteringen zoals software engineering of financieel management. Zo zal het invoeren van de Earned-Value tracking methodiek binnen projectmanagement zinloos zijn, als de organisatie geen tijdregistratiesysteem invoert. De ervaringen hierbij zijn dat, indien projectmanagement vooruit loopt op andere bedrijfsprocessen, dit onrust en misverstanden oproept. Er zijn twee mogelijkheden om het geschikte ontwikkelniveau voor een organisatie te bepalen: een onafhankelijke audit - gebruikmakend van ondersteunende tools en processen (zoals PM Solutions, PM3 assessment en HealthCheck ), kunnen experts bepalen op welke niveau de organisatie zich bevindt. Het managementteam en de auditors kunnen vervolgens gezamenlijk een strategie bepalen om een hoger niveau te bereiken. Deze onafhankelijke benadering is aan te raden indien het senior management overtuigd moet worden van het belang van het verbeteren van projectmatig werken. een gefaciliteerde audit - een klein team van ervaren auditors komt de organisatie ondersteunen in het uitvoeren van een ontwikkelaudit. Daarbij zal dezelfde procedure worden gevolgd, met dien verstande dat de organisatie zelf bepaalt op welk niveau ze zich bevindt. Het is ook de organisatie zelf die een plan opstelt voor verbeterin IT Service Management, best practices

12 188 gen. Het team van ervaren auditors begeleidt het traject en stuurt waar nodig bij. De belangrijkste taak daarin is het anoniem houden van de vragenlijsten. Een gefaciliteerde audit heeft meer draagvlak in de organisatie en zal vaak succesvoller zijn bij het implementeren van voorgestelde verbeteringen. Met de PM3-audit is een instrument ontwikkeld dat organisaties kan ondersteunen in het bepalen van hun strategie m.b.t. projectmatig werken. Welk niveau wil het bereiken en welke weg kan daartoe bewandeld worden. De voordelen zijn vooral te behalen door de professionalisering te sturen, prioriteiten te stellen aan acties en een start te maken met een cultuuromslag. Het voordeel moet niet gezocht worden in het verklaren van het huidige ontwikkelingsniveau. Herhaling van de audit is aan te bevelen. Consistentie in de metingen en resultaten maakt vergelijkingen mogelijk met eerdere metingen en andere organisaties. Een van de grondbeginselen van auditing ten behoeve van verbeterprojecten is dat er gericht vooruitgang moet worden gemeten, met een logische volgende stap tot gevolg. CONCLUSIES Het reduceren van risico s in Service Management projecten bijkt geen exacte wetenschap te zijn. Zelf als het gaat om een verandering in de organisatie die goed te definiëren en te beheersen is, dan nog zijn er andere parallelle veranderingsprocessen die zich niet storen aan de regels van projectmanagement. Vaak gaat het om machtsstrijd, relaties tussen mensen, competenties en het leereffect binnen de organisatie. Die effecten kunnen positief of negatief zijn. De projectmanager zal ze moeten onderkennen en hanteren en beïnvloeden. Het succes van een Service Management project is daarmee afhankelijk van de ervaring en talenten van de projectmanager op dit gebied. Bij projecten met een fpfdfr-karakter zijn twee zaken altijd essentieel: Risicomanagement Perceptiemanagement Hierbij gaan we ervan uit dat projecten complex zijn door onvoorspelbare invloeden van buiten. Dit betekent dat er niet alleen planmatig moet worden gewerkt (methode, discipline, management, e.d.) maar ook improviserend (beïnvloeden, overtuigen, escaleren, e.d.). Risicomanagement moet ervoor zorgen dat de resources van het project zoveel mogelijk worden geconcentreerd op die zaken (specificaties) die de tevredenheid van de klant bepalen. Daarnaast moet perceptiemanagement ervoor zorgen dat die tevredenheid niet te veel onder druk wordt gezet door mogelijke risico s op die zaken (specificaties) die er minder toe doen. Ook het contract is hierbij van wezenlijk belang. Wordt de projectmanager afgerekend op de letter van het contract of op de tevredenheid van de klant? De klant moet hier zowel gezien worden vanuit het perspectief van het bedrijf c.q. de business als vanuit het perspectief van de gebruiker. Het opdelen van projecten in overzichtelijke en beheersbare brokken is een beproefde methode waarin onder andere de projectmanagementmethode Prince2 voorziet. Zo wordt men gedwongen om de onderlinge samenhang tussen de brokken goed te definiëren. Voor alle betrokkenen levert dit grote voordelen op ten aanzien beheersing, bijsturing en rapportage. Niet iedere organisatie is toe aan projecten met een fpfdfr-karakter. Een scan op basis van het Capability Maturity Model biedt uitkomst. Er zijn op dit moment diverse CMM scans op de markt die zich richten op Projectmanagement of Service Management. Een daarvan is PM3 van Ordina. Het moge duidelijk zijn dat een organisatie waar geen afspraken gemaakt kunnen worden over bijvoorbeeld communicatie, kwaliteit en kosten, grote risico s in zich draagt op het gebied van projectmanagement. In termen

13 Besturen van IT-dienstverleners door de klant van PM3 levert niveau 3 pas een redelijke omgeving om projecten te kunnen managen: het projectmanagementproces is gestandaardiseerd en herhaalbaar en rollen zijn benoemd. Is de organisatie daar nog niet aan toe, dan zullen vooral problemen op het gebied van onderlinge samenhang de organisatie parten spelen. Die samenhang is bij Service Management essentieel. Het streven zal zijn dat een organisatie voortdurend resultaten van z n projectmanagementactiviteit meet en daarvan leert (niveau s 4 en 5). Pas dan zal de afhankelijkheid van de individuele kwaliteiten van de projectmanager minder worden. Echter, de organisaties die daar aan toe zijn kennen wij niet of nauwelijks. Het blijkt dat analyses en hier gegeven handreikingen rond risico s op het gebied van tijd, geld en resultaat niet alleen voor projecten gelden. Ook bij het sluiten van een service contract gelden afwegingen van risicomanagement, perceptiemanagement, opdelen en volwassenheid van de organisatie. Het is - gezien de markomstandigheden - noodzakelijk voor Service Managers om balls te tonen en met hun klant te praten in termen van fpfdfr: fixed price, fixed date en fixed result. Maar dan wel op een manier waar de klant werkelijk baat bij heeft. model). In: J van Bon (ed.), The Guide to IT Service Management Volume I. London UK: Addison-Wesley, Niessink, Frank (in ontwikkeling). IT Service Capability Maturity Model. Utrecht: Software Engineering Research Centre, Ordina Finance Consulting. Projectmanagement Maturity Model Poppendieck, Tom. The Agile Customer s Toolkit. Poppendieck LLC 2003, Project Management Body of Knowledge is een algemeen aanvaarde standaard die een groot aantal best practices bevat, zie Schneider, Benjamin and David E. Bowen. Winning The Service Game. Boston USA: Harvard Business School Press, DANKWOORD Met dank aan Jack Gijsbert, consultant bij Ordina LITERATUUR EN NOTEN Caluwé, Léon de, en Hans Vermaak. Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn: Samson, Smit, Herman de. Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management praktijk. In: IT Beheer Jaarboek 2002 (pag ). Den Haag: Ten Hagen Stam, Haagsma, Dick. Sturen op afspraken. In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 2002 (pag ). Den Haag: Ten Hagen Stam, Meesters, Barry J.M.A. and Jan F. Bouman. Beauty is in the eye of the beholder (A Service Management polder IT Service Management, best practices

14

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIC ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je

7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je 7 november 2007, Jaarbeurs Utrecht Inleiding 10.35 11.00u, onder de titel: Organisatieculturen Samenwerken is als zingen in een koor: je moet je eigen partij voluit zingen, maar het gaat er om hoe het

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ONLINE QUICK SCAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

IT Service CMM. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. IT Service CMM Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 2 GESCHIEDENIS EN ACHTERGROND...

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 ACCREDITED ASSESMENT IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1

Interne Communicatie. Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Interne Communicatie Blok 2 jr. 2 INTERNE COMMUNICATIE COLLEGE 04 SHEET 1 Programma vandaag Mededelingen 1. N@tschool 2. controle (volgende wk: inzage opdr. portfolio) Theoriecollege:start met strategie

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten

De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten pag.: 1 van 5 code: SPE-ICT-art-007-bl De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten Bron: Morgan Chambers, DigitalBoardroom, januari 2006, pp. 1-4 Auteur(s): A. Joha, G. Wijers, S. van

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI

Projectmanagement onderzoek. www.bitti.nl. Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO. 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Projectmanagement onderzoek Meest succesvolle projectmanagement methodiek is PINO 6 december 2006 Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI Agenda Aanleiding & werkwijze Projecten mislukken Projectmethodieken

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO ONTWIKKELPLANNEN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Op weg naar professioneel projectmanagement

Op weg naar professioneel projectmanagement Seminar Professionalisering Projectmanagement 23 januari 2003, hotel Mövenpick te Voorburg Op weg naar professioneel projectmanagement Henk Schenk www.sharedvalues.nl Lijn van de presentatie: Toegevoegde

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013

Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 Best Practice Seminar 14 NOVEMBER 2013 14.00: Welkom Best Practice Seminar 14.10: Centraal PMO als middelpunt van projecten en programma s Yvonne Veenma, Stedin 14.50: Pauze 15.30: Governance in een Enterprise

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

WHITE PAPER. Projectmanagement

WHITE PAPER. Projectmanagement WHITE PAPER Projectmanagement Volgens Prodapt Consulting vormt een uitgebalanceerde mix van specifieke kennis, vaardigheden en de projectmanager als persoon, naast vakkennis de sleutel tot succesvol projectmanagement.

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën

Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Walvisgeluiden Maart 2013 Walvis ConsultingGroep Johannes Bosboomstraat 39-3817 DP Amersfoort www.walviscg.nl info@walviscg.nl tel: 085 87 80 640 Draagvlak creëren met acceptatiestrategieën Kwaliteit en

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Project methodiek. Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft. T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl

Project methodiek. Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft. T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl Project methodiek Auxilium BV Oude Delft 48 2611 CD Delft T: 015-261 23 16 F: 015-213 34 83 E: info@auxilium.nl Inhoud 1 PROJECTMETHODIEK... 3 1.1 TIME-BOXING... 3 1.2 USER-STORIES EN STORY-POINTS... 3

Nadere informatie

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode?

Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement methode? Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement 2de geheel herziene druk Fritjof Brave.; Erwin Baardman; Ariane Moussault, 2011 5.1 A4 projectmanagement Wat is de definitie van een project volgens de A4-projectmanagement

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO TOOLS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Software Engineering (I00094) College 3:

Software Engineering (I00094) College 3: Software Engineering (I00094) College 3: Kwaliteit, organisatie en documentatie Marko van Eekelen marko@cs.ru.nl kamer HG02.074 1 Huidige planning 1. 6 feb: Het systeemontwikkelproces 2. 13 feb: Requirements-analyse

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Projectmanagement update

Projectmanagement update Projectmanagement update Alfred Krol Triple Plus BV Even voorstellen PRINCE2 is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo is

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol. Datum: dd-mm-jj BUSINESS CASE: Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum: LET OP: De bedragen in deze business case zijn schattingen op grond van de nu beschikbare kennis en feiten.

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY

NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY DE a NDERE KIJK OP ICT CONSULTANCY Innervate is al ruim 13 jaar succesvol in het adviseren van vele organisaties op het gebied van ICT vraagstukken. Naast onze dienstverlening op het gebied van ICT Beleid

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer.

Geef de titel van het wijzigingsverzoek zo kort mogelijk weer. Naam indiener WIJZIGINGSVOORSTEL Nummer: xxx Datum: dd-mm-jj Status: stap 1, 2, 3, 4 of 5 Bedrijfsonderdeel/afdeling/ functie Naam projectmanager Naam wijzigingsbehandelaar (indien van toepassing) Het

Nadere informatie

ITIL Security Management: een kritische beschouwing

ITIL Security Management: een kritische beschouwing ITIL Security Management: een kritische beschouwing Marcel Spruit, Informatiebeveiliging is een beheerproces dat zich richt op het beschermen van de informatievoorziening. Het ligt voor de hand om voor

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Capability Maturity Model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Capability Maturity Model. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Capability Maturity Model Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...FOUT!

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song

EEN VAN ONZE EXPERTS. For every situation, there is a suitable line from a song EEN VAN ONZE EXPERTS For every situation, there is a suitable line from a song Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Ontwikkelmethoden en technieken DSDM POMT HC3

Ontwikkelmethoden en technieken DSDM POMT HC3 DSDM Ontwikkelmethoden en technieken DSDM POMT HC3 HC WG rollenspel praktijktoets 1 praktijktoets 2 praktijktoets 3 Mei week 1 week 2 week 3 Week 4 vakantie Inleiding Ontwikkel methodiek DSDM Technieken

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie