CUSTOMER RETENTION. Interview met Nancy van Zijtveld: Het geheim van Ditzo. Klantcontact benchmark onder Europese energieleveranciers

Transcriptie

1 CUSTOMER RETENTION Eurogroup Consulting Magazine 2014 Interview met Nancy van Zijtveld: Het geheim van Ditzo Klantcontact benchmark onder Europese energieleveranciers Sociale media en klantenbinding De juiste voordelen: de sleutel voor succesvolle loyaliteitsprogramma s Aan de achterdeur ben je te laat: Resultaten van het Nationaal Klantretentie Onderzoek

2 VOORWOORD VERGEET DIE ENE RETENTIE-ACTIE EN GA SAMEN OP ONTDEKKINGSREIS De afgelopen jaren hebben vooral in het teken gestaan van de crisis. En de impact die dit heeft gehad op organisaties. Maar de crisis geeft juist ook ruimte voor nieuwe geluiden en inzichten. Vanuit noodzaak om iets anders te doen. Maar ook uit de behoefte om nieuwe, positieve energie te genereren. Klantretentie is een van deze onderwerpen die sterk in aandacht heeft gewonnen. Wat mij duidelijk is geworden is dat iedereen voelt dat klantretentie tot een positiever resultaat leidt. Iedereen kent de theorie ook: verkoop aan nieuwe klanten kost 5 tot 10 keer meer dan aan bestaande klanten. Maar het is geen sinecure om de balans van acquisitie naar klantretentie te bewegen. Acquisitie van nieuwe klanten is stoer, retentie is soft! Echter, het is algemeen bekend dat het steeds moeilijker en duurder is om nieuwe klanten te werven. En dat er nog heel veel gedaan kan worden om bestaande klanten beter te bedienen. Er is beweging ontstaan! Veel organisaties zijn zodoende op reis gegaan. Zoekend naar de juiste aanpak om bestaande klanten te behouden. De silver bullet is een bekende droom. Die ene investering die de toekomst van het bedrijf zeker stelt. Het is inmiddels duidelijk dat je zulke silver bullets niet verzint. Je moet ze ontdekken. Ontwikkelen. Doorontwikkelen. En je kunt niet volstaan met het uitvoeren van slechts één actie. Het is noodzakelijk om meerdere acties uit te voeren met onderscheid naar specifieke klanten en situaties. Er zijn directies die business cases vragen ter goedkeuring van een retentieactie. Het isoleren van een specifieke actie leidt echter nergens toe. Wellicht juist tot geen actie. Bij acquisitie kun je de kosten van een actie goed berekenen en afzetten tegen het aantal nieuwe klanten. In het geval van klantretentie gaat dat moeilijk tot niet. Immers, de directe link tussen actie en resultaat is moeilijk te bewijzen. En het resultaat al evenmin. Bij alle voorbeelden van organisaties in Nederland die klantretentie tot een kunst hebben verheven is er een totaalsysteem van houding, activiteiten en systemen die meerdere acties uitvoeren. Die alleen in samenhang leiden tot grotere klantloyaliteit. Bijsturen tijdens de reis is essentieel om uiteindelijk ook een hoger rendement te realiseren. In die zin past een business plan beter bij klantretentie dan een business case. Voor u ligt het retentiemagazine van Eurogroup Consulting. Het is onze manier om onze ideeën en inzichten op het gebied van klantretentie van het afgelopen jaar tastbaar te maken. We hopen u hiermee lees- en kijkplezier te bieden. Met herkenning, nieuwe inzichten en inspiratie. Die u wellicht helpen om de klantretentie binnen uw organisatie te verbeteren. We horen graag wat uw ervaringen zijn! Magiel Tak Eurogroup Consulting 2 Eurogroup Consulting 2014

3 INHOUD Retail onderzoek: Klantbehoud hoge prioriteit onder (r)etailers, maar nog in de kinderschoenen Interview met Nancy van Zijtveld: Het geheim van Ditzo Luister naar je bestaande klanten, juist nu! Column Arjen Krom: Klant voor het leven? De juiste voordelen: de sleutel voor succesvolle loyaliteitsprogramma s Klantcontact benchmark onder Europese energieleveranciers Sociale media en klantenbinding Interview Axel Groothuis: Merkloyaliteit vergroten in de retail? Kies een heldere positie! Aan de achterdeur ben je te laat: Resultaten van het Nationaal Klantretentie Onderzoek 13 redenen waarom MKB-klanten hun telecomprovider verlaten Customer experience centers: klanten blijven ontmoeten in een digitale wereld Infographic: Waarom retentie loont COLOFON Boeiend is een uitgave van Eurogroup Consulting over Customer Retention. Eurogroup Consulting Gooimeer 5-39, 1411 DD Naarden, , info@eurogroupconsulting.nl Concept and realisatie Jill Eekhart en Marileen Kan. Design Jeroen Roset. copyright 2014 Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie of op enige andere wijze zonder voorafgaande toestemming van Eurogroup Consulting. 3

4 KLANTBEHOUD hoge prioriteit onder (r)etailers, maar nog in de kinderschoenen Uit Europees onderzoek blijkt dat 38 procent van de omzet van webwinkels komt van terugkerende klanten, terwijl zij maar 10 procent van de bezoekersstroom vormen. Verstandige online retailers richten zich dus op binding van hun klanten. Eurogroup Consulting peilde voor Twinkle de stand van zaken van klantretentie onder Nederlandse (r)etailers. Welke prioriteit geven zij aan klantbehoud? Wat doen zij eraan? Klantretentie heeft inderdaad hoge prioriteit bij de deelnemende Nederlandse (r)etailers, voor 90 procent bestaande uit mkb ers. Meer dan 70 procent van de 123 respondenten geeft aan dat het onderwerp hoog op de agenda staat. Bij slechts 15 procent van de bedrijven heeft klantbehoud geen prioriteit. Onterecht, volgens de meeste respondenten die daar werken. Klantretentie heeft dus de aandacht. Gaat het dan niet goed met deze (r)etailers? Niet per definitie. Bij de grootste groep bedrijven bestond in 2012 meer dan 40 procent van het klantenbestand uit nieuwe klanten. De andere bedrijven zagen minder nieuwe aanwas. De grootste groep (r)etailers zag ook dat meer dan 40 procent van de klanten in 2012 geen aankoop meer deed. De omloopsnelheid van klanten lijkt dus het probleem te zijn. In het marketingbudget, een goede indicator voor de de aandacht voor retentie, zien we dit terug. Het merendeel van het budget gaat naar het werven van klanten. Slechts 5 procent van de deelnemende bedrijven besteedt meer aan klantbehoud dan aan klantenwerving. Kortom, de hoge prioriteit die klantbehoud heeft, lijkt tot weinig marketing effort te worden omgezet. Retentie staat in die zin nog in de kinderschoenen. Loyaliteitsacties Het prille ontwikkelingsstadium wordt weerspiegeld in de retentieactiviteiten die bedrijven ontplooien. Veel bedrijven onderzoeken nog de beste methode voor klantbehoud of geven aan iets te gaan doen. De meest genoemde voorbeelden zijn nieuwsbrieven, felicitati s rondom verjaardagen en het toesturen van kortingscoupons. Een gebalanceerd programma van activiteiten op basis van inzicht in de customer life cycle blijkt (nog) niet van toepassing. Zo n 80 procent van de bedrijven richt de loyaliteitsacties op het begin of gedurende de relatie met de klant. Slechts een klein deel legt de focus dus op het einde. In sectoren met abonnementsvormen en dus met duidelijke in- en uitstapmomenten gebeurt dat veel vaker. Zo heeft energieleverancier Essent een speciale save desk, die opzeggers telefonisch verleidt om te blijven. Ook telecombedrijf KPN en kabelbedrijf Ziggo hebben soortgelijke retetentieafdelingen. Bij UPC vormt het retentie team juist de linking pin tussen alle organisatieonderdelen met klantcontact. 4 Eurogroup Consulting 2014

5 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE Dergelijke organisatievormen zijn nauwelijks terug te zien bij de (r)etailers. Slechts 10 procent geeft aan een retentiemanager of retentieteam te hebben. Wellicht doordat het overgrote deel van de respondenten bij een bedrijf van mkb-grootte werkt; door de kleine afstand tussen afdelingen is een aparte retentierol overbodig. Daarnaast vindt 15 procent van de deelnemers dat het gehele bedrijf verantwoordelijk is voor het behoud van klanten. Misschien zijn deze (r)etailers er goed van doordrongen dat iedereen kan bijdragen aan klantenbinding. Vier aandachtspunten Wat zouden bedrijven (nog meer) kunnen doen om waardevolle en langdurige relaties met hun klanten te onderhouden? 1. Positieve, consistente en coherente klantervaring bieden tijdens alle contactmomenten Een gebrek aan klantvriendelijkheid en een inconsistent serviceniveau zijn belangrijke redenen om weg te blijven bij een retailer. Het is dus barre noodzaak om consistent klantvriendelijk te zijn. Via elk kanaal: face-to-face, telefoon, , social media. Online retailer Coolblue verheft klantvriendelijkheid tot haar mantra. Een obsessieve focus op klanttevredenheid, aldus CEO Pieter Zwart. Niet zonder succes, zo won het snelgroeiende bedrijf de Thuiswinkel Award 2013 voor Beste Webwinkel. Coherentie is minstens zo belangrijk. Maak de merkbeleving tijdens elk interactiemoment gelijk. Zo voelt online dure merkkleding bestellen en het in een plastic zakje ontvangen incoherent. Kledingmerk Scotch & Soda heeft die beleving wel in de vingers. De webshop geeft dezelfde rijke experience als de offline winkels: bestellingen zijn snel in huis in een luxe verpakking. Alles heeft (ook letterlijk) dezelfde geur. Het opstellen van een customer journey kan hierbij helpen om de klantcontactmomenten te identificeren en vervolgens te beoordelen bij welke contactpunten de merkbeleving moet worden aangepast. 2. Nieuwe contactmomenten creëren Naast de eerdergenoemde transactieen servicemomenten kunnen (r)etailers zelf extra aanleidingen geven om terug te komen. Aanbiedingen zijn een geijkte manier, maar ook inspirerende of praktische informatie oefenen aantrekkingskracht uit. Een mooi staaltje content marketing zijn de lookbooks die kledinggiganten als Zara en Mango publiceren. Onder het mom van inspiratie informeert het klanten hoe nieuwe items te dragen en zet het hen aan tot aanschaf. Maar een nieuw contactmoment hoeft niet alleen online plaats te vinden. Zoals traditionele retailers weten, is positief face-to-face contact een sterke klantenbinder. Steeds meer online merken breiden dan ook uitnaar fysieke winkels. Zo opende Bol.com al eens een pop-up store op Rotterdam Centraal. De muur was hierbij voorzien van foto s van producten. Door de bijbehorende QR-codes te scannen, konden reizigers direct producten bestellen. Waardevol contact krijgt u ook door een dialoog te voeren over het assortiment en de service. Een goed voorbeeld is My Starbucks Idea, een site waar klanten van Starbucks suggesties kunnen indienen en beoordelen. De meest populaire ideeën worden door Starbucks in praktijk gebracht. Bekende Nederlands voorbeelden hiervan komen van producenten, denk aan Mona s Toetje van de Maand, en Lay s Maak de Smaak-wedstrijd. 3. Beschikbare klantinformatie op een relevante manier gebruiken Hoe persoonlijker informatie, des te gerichter kunnen klanten worden geattendeerd op specifieke producten of aanbiedingen. Het is wel de kunst om relevant te blijven. Het overladen met nieuwsbrieven en aanbiedingen kan averechts werken. Door de ontvanger de mogelijkheid te geven om tijdelijk (bijvoorbeeld in de vakantieperiode) niets te ontvangen, kunt u afmeldingen voorkomen. Maar pas op: te gerichte aanbiedingen op basis van summiere informatie kunnen tot irritatie leiden. Een hoogopgeleide vrouw zit niet per definitie te wachten op boeken over vrouwelijk leiderschap. Ook met te veel informatie kan het fout gaan. Wie kent niet het voorbeeld van de overijverige data-mining afdeling van de Amerikaanse winkelketen Target? Thuiswonende dochter ontving kortingsbonnen voor een babyuitzet, vader is boos voor ongepaste marketing en haalt verhaal bij Target. Maar wat blijkt: dochterlief is inderdaad zwanger. Target leidde dat af op basis van koopgedrag. De toekomstige opa en moeder waren not amused. 5 RETAIL auteur Jochem Boot

6 Jochem Boot werkt voor Eurogroup Consulting. Hij helpt organisaties de samenwerking tussen sales, marketing en service te verbeteren. En met het optimaliseren van (online) klantoperaties. Voornamelijk in de sectoren media en consumentenproducten, onder meer voor Reed Business en Bosch Power Tools. 4. Zorg (overal) in uw organisatie voor mensen die de klant centraal stellen Online succes gaat soms gepaard met een snelle groei van een organisatie. Wees vooral selectief in het aannemen van mensen; zij moeten een groot deel van de passie van de ondernemer zelf hebben. Die passie kunt u koesteren door elke collega direct contact te laten hebben met klanten, door het meeluisteren met telefoongesprekken met klanten of nog beter: wekelijks een uur telefoondienst. Dat gebeurt bij energieleverancier Greenchoice winnaar van de Customer Centric DNA Award Zowel de nieuwe medewerkers als de directeur draaien wekelijks mee. Als (r)etailers echt de prioriteit die ze aan klantretentie geven willen omzetten naar handelen, is er flink werk aan de winkel. Wie nu goed inzet op klantenbinding krijgt de voorsprong die nodig zal zijn als de online retailmarkt de komende jaren (verder) consolideert. Dit artikel verscheen eerder in Twinkle Magazine 6 Eurogroup Consulting 2014

7 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE Detail uit De prenthandel van Luigi Valeriano Pozzi in de winkelgalerij van Milaan, Luigi Valeriano Pozzi, Collectie Rijksmuseum Amsterdam 7

8 Wie twee jaar op rij de Customer Centric DNA Awards wint, een prijs voor bedrijven die de klant centraal te zetten in hun klantcontact, doet iets goed. Online verzekeraar Ditzo won zowel in 2012 als in 2013 de prijs voor meest klantgerichte verzekeraar. Reden om in gesprek te gaan met ontvanger van de prijs Nancy van Zijtveld, adjunct directeur marketing Ditzo en a.s.r., over de sleutel achter het succes van Ditzo. We ontmoeten Nancy op haar nieuwe werkplek in het hoofdkantoor van moederbedrijf a.s.r., waar Ditzo zojuist is ingetrokken. Ditzo is voor het tweede jaar op rij verkozen tot meest klantgerichte bedrijf in de verzekeringsbranche. Dat kan geen toeval zijn. Wat maakt Ditzo zo klantgericht? De Customer Centric Award bestaat uit een aantal categorieën waarop je wordt beoordeeld. We doen niet specifiek één ding heel goed, het is juist een combinatie van zaken. Ons uitgangspunt is om voor de klant onlogische zaken, logisch maken. We zijn niet van de kleine lettertjes en lappen tekst. We maken dingen concreet, eenvoudig en zo heel begrijpelijk voor de klant. We zijn helder over wie we zijn, wat we doen en wat je van ons mag verwachten. HET GEHEIM VAN DITZO Ditzo is dus glashelder over haar eigen dienstverlening. Hoe verloopt het contact met klanten? Klanten willen vooral serieus genomen worden en goed geholpen worden. Bij ons word je niet van het kastje naar de muur gestuurd. Zo zorgen we ervoor dat onze klanten op een positieve wijze over Ditzo gaan praten ambassadeurs worden. We vragen ook graag naar hun mening. Momenteel werken we aan een nieuwe website en hebben we onder klanten gevraagd wat zij ervan vinden. Klanten willen je echt graag helpen om je dienstverlening te verbeteren. Daarnaast houden we ook elk jaar klanttevredenheidsonderzoeken. En iedereen die contact heeft gehad met ons callcenter ontvangt een vragenlijst over hoe zij het contact ervaren hebben. Zo meten we, naast de jaarlijkse Net Promotor Score, ook zelf de NPS zodat we het hele jaar door feeling houden. Ondanks dat de klanten van Ditzo over het algemeen tevreden zijn, zullen er ook klanten weggaan. Hoe gaan jullie om met opzeggingen? We ervaren dat onze online dienstverlening gemakkelijker op te zeggen is dan een traditionele verzekering. We zien, met name bij zorgverzekeringen, 8 Eurogroup Consulting 2014

9 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE dat consumenten eerder bereid zijn te wisselen van verzekeraar. Mede ingegeven door de crisis sluiten klanten een minder uitgebreid zorgpakket en meer eigen risico af. De markt voor zorgverzekeringen is een switchmarkt geworden. Daarom bellen we ex-klanten na om de reden van vertrek te achterhalen. Dat gaat om klanten die de relatie al hebben beëindigd. Wat doet Ditzo gedurende de klantrelatie om klanten te behouden? We houden dus klanttevredenheidsonderzoeken en daaruit halen we handige tips van onze klanten. Ook maken we slim gebruik van onze klantdata. Wij hebben een royementsmodel ontwikkeld waarmee het gedrag van klanten voorspellen. Zo kunnen we zien welke klanten het meest gevoelig zijn om weg te lopen: klanten die meerdere verzekeringen bij ons hebben afgesloten zullen minder snel opzeggen dan klanten met een enkele verzekering. Daarnaast zijn we actief op social media; we gebruiken Facebook en Twitter om met onze klanten in contact te komen en vragen te beantwoorden. Is klantbehoud een specifiek thema binnen Ditzo? En is daar een speciaal team voor ingericht? Nee, we hebben geen speciaal team dat zich alleen met klantbehoud bezighoudt. Wel werken we aan een nieuwe functie: de klantmanager. En hoewel we een programma op het gebied van klantbehoud uitvoeren, zouden we meer willen doen. Het ontbreekt op dit moment simpelweg aan tijd en expertise; de focus ligt toch op sales. Terwijl we ons heel goed beseffen dat een bestaande klant behouden goedkoper is dan een nieuwe klant werven. Mogen we hieruit opmaken dat Ditzo betere resultaten kan behalen op het gebied van retentie? Ja, terecht. Op dit moment voeren we wel acties voor klantbehoud uit, waarvan we per actie de kosten en baten zorgvuldig afwegen. Als we structureel meer aandacht aan retentie zouden besteden, kunnen we vast meer doen. Zodat onze klanten zich nog beter bij ons thuis voelen en ze uiteindelijk langer blijven. Welke uitdagingen en belemmeringen ervaart Ditzo als het gaat om klantbehoud? De laatste jaren is de bereidheid van consumenten om te wisselen van zorgverzekeraar onze voornaamste uitdaging. Onze dienstverlening moet zich nog beter onderscheiden van onze concurrenten. De website is nu ruim zes jaar oud, waardoor we minder snel kunnen inspelen op (online) verandering dan we willen. Terwijl we snel iets willen doen met de kostbare feedback die onze klanten hebben gegeven. Toch staat Ditzo er goed op bij klanten, gezien de prijzen die jullie winnen. Ook klanttevredenheid en NPS zijn een stuk hoger dan bij de gemiddelde verzekeraar. Betekent dit dat er binnen a.s.r. gekeken wordt naar best practices van Ditzo op het gebied van klantgerichtheid? Ditzo is zeker een voorbeeld voor a.s.r. in hoe we met klanten omgaan. We gebruiken de ervaringen die we met Ditzo hebben opgedaan ook voor de andere labels. We zijn natuurlijk ingetrokken in het hoofdkantoor van a.s.r. hier in Utrecht, terwijl we tot voor kort nog op een aparte locatie in Zeist zaten. Adel Kadric werkt voor Eurogroup Consulting. Hij hielp verschillende organisaties met het opzetten van hun E-commerce operatie, waaronder Beter Bed, Kieskeurig en Run2Day. Adel heeft daarnaast veel kennis van de inzet van social media voor E-commerce. Jill Eekhart werkt voor Eurogroup Consulting. Zij werkte als project manager bij bol.com mee aan Bol Plaza en aan de invoering van cookie-wetgeving bij Sanoma. Jill heeft veel kennis van social media voor personal branding en webcare. 9 INTERVIEW auteurs Adel Kadric en Jill Eekhart

10 LUISTER 10 Eurogroup Consulting 2014

11 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE NAAR JE BESTAANDE KLANTEN, JUIST NU! In een fors krimpende printmarkt gaat veel aandacht uit naar business modellen en nieuwe inkomstenbronnen. Terecht. Maar met de drukte van de nieuwe activiteiten lijken de bestaande klanten te worden vergeten! Juist nu verdienen trouwe abonnees meer aandacht dan ooit. In reactie op deze ontwikkelingen is een veelgehoord statement: we moeten ons niet gek laten maken! De gekte is tekenend voor een branche die in een krimpfase is beland. De welles-nietes discussies over het bestaansrecht van print zijn daar het bewijs van. Uitgevers staan niet alleen. Echte petrolheads kunnen zich niet voorstellen dat de verbrandingsmotor helemaal zal verdwijnen. Symbolisch voor het ongeloof is het feit dat de nieuwe generatie motoren, die energie uit waterstof of accu s halen, geen uitlaatgeluid hebben. Weg emotie! Herkenbaar, toch? Nieuwe content op de ipad heeft ook geen lekker geurtje. Echte printmensen kunnen zich geen leven voorstellen zonder de geur van een vers gedrukt tijdschrift of krant. Net zoals nog veel klanten aangeven zich geen ontbijt zonder krant te kunnen voorstellen. Maar feit is dat steeds minder klanten een krant kopen. Help, de ijsbergen smelten! Downsizen Dus hoe nu verder? Hoe te reageren op het feit dat print in de krimpfase is beland? Uitgevers kunnen overwegen om hun printactiviteiten te verkopen. En met dat geld de toekomst, de digitale producten en diensten een extra impuls te geven. Internationaal zijn BBC en Lagardère bekende voorbeelden van uitgevers die recentelijk ineens de complete printportfolio hebben verkocht. In Nederland is VNU Media een voorbeeld van deze strategie. De vraag is echter of deze optie niet te laat is. Zijn er nog kopers die een goede prijs willen betalen? Er zijn echter genoeg uitgevers die nog niet hoeven te denken aan het volledig afstoten van print. Die zich ook niet gek laten maken. En waar de ijsbergen langzaam smelten. Als je niet tot verkoop van een deel of het gehele portfolio wil overgaan, ga je kosten besparen op de bestaande activiteiten en tijd en/of geld investeren in de ontwikkeling van nieuwe inkomstenbronnen. Wat de kostenbesparingen betreft, lijkt het vet op de botten echt verdwenen te zijn. Eurogroup Consulting heeft in 2005 de mediabenchmark opgezet, waarbij de kosten en productitiveit bij de afhandeling van abonnementen en advertenties gemeten en vergeleken kunnen worden. De afgelopen jaren laten de cijfers overduidelijk zien dat de kosten per order op een verzadigingsniveau terecht zijn gekomen. De daling van de kosten per order lijkt tot stilstand te zijn gekomen. Kaasschaven helpt dus niet meer. Alleen radicale maatregelen lijken nog mogelijkheden tot kostenbesparing te bieden. Experimenteer Wat betreft het ontwikkelen van nieuwe inkomstenbronnen kan niemand exact voorspellen waar het heen gaat. Wachten op die ene silver bullet is geen optie. Eigenlijk werkt de strategie alle beetjes helpen nu het beste. Deze aanpak betekent dat er veel en verschillende nieuwe activiteiten opgestart moeten worden. 11 MEDIA auteur Magiel Tak

12 Customer lifecycle Win End of relation Customer Renewals Reactive renewal Relation ending Churn suppression Proactive renewal Loss Persuade customer Save customer ROI on customer Eurogroup Consulting s Customer Retention Cycle Welcome customer Care for customer Activation & welcome Loyalty Start of relation Cross & upsell Customer Satisfaction Care for relation Geef creativiteit de ruimte! Daar staat de uitgeefbranche toch om bekend?! steeds veel te weinig. Te vaak wordt bij opzeggen direct als reactie een 50% kortingsaanbod op een nieuw abonnement op hetzelfde product gegeven. De korting kan averechts werken: Heb ik al die jaren teveel betaald? Daar behoud je klanten niet mee... Zeker in de huidige crisis zal de prijs best een reden tot opzeggen zijn. Maar is dat voor alle opzeggers de reden? Uitgevers die de reden wel zijn gaan vragen komen vaak tot andere ontdekkingen. Bijvoorbeeld dat het product niet meer aansluit bij de behoefte van de klant. Dan helpt een kortingsactie in ieder geval niet. En wordt de vraag dus meer of redacties nog wel goed genoeg weten voor wie ze schrijven? Over een welles-nietes kwestie gesproken... Het kan ook helpen om richting te geven aan de ontwikkeling van nieuwe inkomstenbronnen. Het moment van opzeggen is in ieder geval een moment om in dialoog met je klant te komen, te luisteren en inzicht te krijgen in de klantbehoefte. Magiel Tak werkt voor Eurogroup Consulting. Hij helpt organisaties in de media, telecom en entertainment hun dienstverlening aan klanten te verbeteren. Hij startte in 2013 het Nationaal Klantretentie Onderzoek dat de aandacht voor klantbehoud peilt. Ideeën zijn er te over. Intern en buiten de eigen organisatie. Geef die nieuwe initiatieven ook de tijd, ga niet te snel beoordelen op winst. En dat is zeker nu erg lastig. De crisis heeft gezorgd voor meer controle in plaats van ruimte voor groei. Business cases en terugverdienmodellen hebben de overhand gekregen. Terwijl die vaak een schijnwerkelijkheid creëren. Beoordeel de nieuwe activiteiten dus niet met dezelfde maatstaven als waarmee de bestaande activiteiten juist wel beoordeeld moeten worden. Kosten besparen en nieuwe business modellen ontwikkelen blijkt dus niet makkelijk te realiseren. Des te meer reden om een derde aspect veel meer aandacht te geven, namelijk de klant. De bestaande klant wel te verstaan. Nieuwe klanten krijgen van oudsher bij uitgevers veel aandacht met wervingsacties. Maar werving van nieuwe klanten in een krimpmarkt is niet zinvol! Werving is alleen zinvol in groeimarkten. In een krimpmarkt is het behouden van de nog bestaande klanten het meest lucratief. Niet voor niets zegt een aloude wet dat behoud van bestaande klanten veel makkelijker en goedkoper is dan het werven van nieuwe klanten. Dialoog Start met klanten die vertrekken te vragen waarom ze vertrekken! Dat gebeurt nog Bij opzeggen ben je echter al vaak te laat. Je moet de klant gedurende de hele relatie tijdens alle contactmomenten goed bedienen. En zijn verwachting telkens proberen te overtreffen. Hem verrassen. Met goede service. Of met leuke acties, speciaal voor trouwe klanten. Er zijn genoeg momenten om dat te doen. Momenten waarbij de klant contact opneemt. Bijvoorbeeld in geval van vakantie. Heeft u interesse in een speciaal vakantieleespakket? Maar uitgevers krijgen ook steeds vaker niet service-gerichte vragen. Een call center manager van een uitgevers vertelde tijdens een kennissessie van de mediabenchmark van een vakkenvuller die belt. En zijn uurloon vindt tegenvallen en daarom de vakuitgever vraagt of dat uurloon eigenlijk wel conform de CAO is. Vervolgens raakte de vraag tussen call center en redactie. Zonde! Het was de moeite waard geweest om te kijken of meer mensen soortgelijke vragen hebben. En of er wellicht een nieuwe dienst uit kan ontstaan. Luister dus beter naar je bestaande klanten. Juist nu! Het is lucratiever dan het werven van nieuwe klanten. En wie weet, vertellen ze ook nog de weg naar de toekomst! Dit artikel verscheen eerder in Mediafacts! 12 Eurogroup Consulting 2014

13 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE KLANT VOOR HET LEVEN? Behalve broer, zoon, vriend, adviseur en project manager ben ik klant. En dat soms al voor lange tijd. Klant bij de supermarkt, de verzekeraar, de telefoon- en energieaanbieder, de bank en nog zoveel meer leveranciers. Toch merk ik dit zeker niet altijd. In veel gevallen is dat prima: ik zit niet steeds te wachten op goed bedoelde telefoontjes van service medewerkers. Mijn adviseursbrein zegt wél dat het in aantal gevallen gemiste kansen voor bedrijven betreft. Het is 2004, ik heb net verkering en ben in een bijzonder goed humeur als ik mijn Nokia 6610 via Vodafone aanschaf. De eerste mobiele telefoon met kleurenscherm in mijn hele vriendengroep; alle ogen zijn op mij gericht. Het is inmiddels 2014, maar nooit ben ik door Vodafone benaderd met een nieuwe, meer passende aanbieding. Meer belminuten, minder sms jes of -misschien heel gek gedachteens een nieuw toestel? Het zou zomaar mijn interesse kunnen hebben De Nokia 6610 doet het nog altijd, tot hilariteit in mijn vriendengroep. Begin 2009 koop ik een huis met mijn vriendin. Uiteraard gaan we op zoek naar de meest aantrekkelijke voorwaarden. Rabobank blijkt de oplossing te kunnen bieden. Enige tegenvoorwaarde is dat we de onze bankzaken bij hen onderbrengen. Mijn huisbank sinds ongeveer 25 jaar, ING, blijkt geen aangescherpte voorwaarden voor bestaande klanten te kunnen bieden. Concurrerende rentetarieven, noch een loyaliteitsbonus. Wél modern is dat de hypotheekadviseur na kantoortijd bij ons thuis komt. Hij laat zich de koffie en daarbij geserveerde Celebrations goed smaken Bankzaken overzetten blijkt veel gemakkelijker dan gedacht. Eind 2012, na meer dan 10 jaar verzekerd te zijn geweest bij VGZ vergelijk ik eens de kosten van mijn zorgpolis met andere aanbieders. Jarenlang teveel betaald. Opzeggen is een fluitje van een cent. Sterker nog, de nieuwe verzekeraar neemt deze dienst mij maar al te graag uit handen. Reden te meer voor VGZ om mij te verleiden, zou ik verwachten Als ik telefonisch informeer of de overdracht naar CZ goed verloopt, onderneemt de service medewerker geen enkele poging met een ultiem aanbod. In een enkel geval kun je mij lui noemen (Vodafone), in andere gevallen minder loyaal (ING en VGZ) zoals de meeste consumenten anno Ik ben best te paaien met een aangescherpt telefoonabonnement, fijne hypotheekrente of een zorgverzekering met aantrekkelijke voorwaarden voor trouwe klanten. Andere consumenten vast ook wel. Klant voor het leven? Het is mogelijk. Arjen Krom werkt voor Eurogroup Consulting. Als project manager hielp hij Sanoma s loyaliteitsprogramma voordeelsparen.nl in te voeren. Arjen zet, naast zijn projectmanagementervaring, ook zijn schrijfkwaliteiten in. In zijn vrije tijd is hij freelance copywriter. 13 COLUMN

14 Klantbehoud is de komende jaren van strategisch belang voor bedrijven, getuige het grote aantal loyaliteitsprogramma s. Of het nu aan gebrek aan visie, creativiteit of inspiratie ligt, veel bedrijven bieden met hun loyaliteitsprogramma slechts halfbakken voordelen. Sommige bedrijven hebben wel succesvolle loyaliteitsprogramma s. Zij bieden niet alleen voordelen die voldoen aan wensen van loyale deelnemers, maar vergroten tegelijkertijd hun eigen bedrijfsresultaat. Loyaliteitsprogramma s zijn populair en worden (daarom) kritisch bekeken; niet zonder reden. Veel loyaliteitsprogramma s maken zich schuldig aan: het uiterst ingewikkeld en vol regels zijn, het ophogen van product- en serviceprijzen om kosten te compenseren en het aanbieden van producten en services zonder enige toegevoegde waarde. Verder wordt loyaliteitsprogramma s verweten dat zij geen impact hebben op de bottom line van aanbieders en niet in staat zijn om het gedrag van deelnemers te veranderen. Althans, niet op zodanige wijze dat daarmee inspanning en kosten van het loyaliteitsprogramma kunnen worden gecompenseerd. Er zijn ook voorbeelden die het tegendeel bewijzen. Sommige loyaliteitsprogramma s blinken juist uit in het verwonderen van deelnemers én creëren impact op het bedrijfsresultaat. De gemene deler van deze succesvolle loyaliteitsprogramma s? Goed ontworpen voordelen. Voordelen van loyaliteitsprogramma zijn, in essentie, steekpenningen. In ruil voor voordelen geeft een deelnemer inzicht in zijn of haar profiel en koopgedrag. Op basis van deze waardevolle informatie hopen aanbieders tevredenheid van deelnemers te vergroten en de retentie te verhogen. Alleen de juiste combinatie van voordelen overtuigt klanten om zich aan te melden voor het loyaliteitsprogramma, hun klantenkaart/-gegevens te gebruiken bij elke aankoop en eerder en vaker terug te komen voor meer. Om dit te bereiken hebben we acht specifieke aspecten van voordelen geïdentificeerd. Doe er je voordeel mee! 1. Tastbare voordelen Voordelen dienen tastbaar te zijn. Dergelijke voordelen zijn direct van invloed op de portemonnee. Of het nu een korting op een product of dienst betreft of spaarpunten die kunnen worden omgezet in gratis producten; succesvolle loyaliteits- 14 Eurogroup Consulting 2014

15 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE De juiste voordelen: DE SLEUTEL VOOR SUCCESVOLLE L YALITEITSPROGRAMMA S programma s bieden tastbare voordelen voor deelnemers. Zo biedt Eurosparen van Optimel zuivelproducten duidelijk voordeel aan haar deelnemers; minimaal 30%, maar vaker 50% korting op de producten in haar webshop. Een dergelijke stimulans spreekt honderdduizenden actieve deelnemers aan en is gul in vergelijking met veel concurrerende loyaliteitsprogramma s. 2. Immateriële voordelen In tegenstelling tot tastbare voordelen, die een directe impact op de bottom line van zowel deelnemer als het bedrijf hebben, zijn immateriële voordelen van niet-financiële aard. Dergelijke voordelen stellen een bedrijf in staat om met haar aanbod te differentiëren, tegen beperkte kosten. Flying Blue van luchtvaartmaatschappij KLM biedt eenvoudige, maar effectieve immateriële voordelen voor zogenoemde Silver en Gold members. Priority boarding is een mooi voorbeeld: deelnemers mogen als eerste aan boord van het vliegtuig zonder extra kosten voor KLM. 3. Ambitieuze voordelen Ambitieuze voordelen zijn die voordelen die ervoor zorgen dat deelnemers altijd hun klantgegevens of klantenkaart geven bij een aankoop. Ze creëren een verlangen bij deelnemers om meer spaarpunten te verdienen en zorgen uiteindelijk voor een groter marktaandeel (men koopt eerder, vaker én meer bij dezelfde aanbieder). Een manier om dit te bereiken is het aanbieden van gedifferentieerde voordelen, bijvoorbeeld de Silver en Gold members bij luchtvaartmaatschappijen. Een meer aansprekende methode is om voordelen te bieden die tot de verbeelding spreken. Amerikaanse hotelketen Starwood (moederbedrijf van onder andere Sheraton en Le Méridien) laat met Starwood Moments deelnemers met opgebouwde spaarpunten bieden op een verscheidenheid aan evenementen: backstage bij Coldplay, op de rode loper bij internationale filmpremières of VIPtoegang bij grote sportevenementen. Deelnemers worden echte ambassadeurs en blijven zo terugkomen. 4. Verrassende voordelen Verrassingen zijn per definitie onverwacht: soms totaal willekeurig, soms verbonden aan jubilea (bijvoorbeeld bij een verjaardag of jubileum als deelnemer aan het loyaliteitsprogramma). Deelnemers verrassen met kleine attenties is een eenvoudige manier om een programma aantrekkelijk te houden en bijbehorende deelnemers betrokken. MyPanera, van Panera Bread, een Amerikaanse keten van lunchrooms, is volledig ontworpen rond het concept van verrassende voordelen. Wanneer een deelnemer zich inschrijft ligt er al een verrassing te wachten. Voordelen variëren van gratis gebak, espresso tot upgrades. Bij elk bezoek wordt de deelnemer met een willekeurig cadeau verrast (althans, vanuit het perspectief van de deelnemer is het willekeurig. Achter de schermen is er een logische methode). Dit zorgt er niet alleen voor dat deelnemers altijd hun klantenkaart geven, het helpt het bedrijf zelf ook om programmakosten te beheersen door aanbod en frequentie van verrassingen te optimaliseren. 5. Haalbare voordelen Veel loyaliteitsprogramma s bieden voordelen die pas na lange tijd binnen bereik komen. Luchtvaartmaatschappijen zijn wat dat betreft berucht. Het kost een gemiddelde deelnemer jaren om genoeg Airmiles te verzamelen om een gratis vlucht te krijgen. Een vuistregel voor op punten gebaseerde loyaliteitsprogramma s is dat gemiddelde deelnemers binnen zes maanden een eerste voordeel kunnen verkrijgen. Uit studies is namelijk gebleken, dat deelnemers anders betrokkenheid verliezen in het loyaliteitsprogramma. 15 INSTRUMENTEN auteur Arjen Krom

16 Arjen Krom werkt voor Eurogroup Consulting. Als project manager hielp hij Sanoma s loyaliteitsprogramma voordeelsparen.nl in te voeren. Arjen zet, naast zijn projectmanagementervaring, ook zijn schrijfkwaliteiten in. In zijn vrije tijd is hij freelance copywriter. SJ, de grootste spoorwegmaatschappij in Zweden, biedt haalbare voordelen via haar loyaliteitsprogramma. Deelnemers hoeven niet lang te wachten op voordelen. Integendeel, SJ biedt deelnemers de mogelijkheid om spaarpunten al snel te verzilveren. Gratis maaltijden, drankjes en internettoegang in de trein. Deelnemers zijn in staat om genoeg punten te verdienen op een rit om hier de volgende reis al van te profiteren. 6. Gedragsveranderende voordelen Loyaliteitsprogramma s zijn een perfect mechanisme om deelnemers aan te moedigen hun gedrag te veranderen. Voordelen kunnen bijvoorbeeld gebruikt worden om leden te stimuleren van het ene naar het andere kanaal (met lagere kosten) te switchen. Het extra voordeel zal natuurlijk minder moeten kosten dan het verschil in kosten tussen kanalen. Zo ontstaat een voordeel dat zichzelf betaalt én het klantgedrag en bedrijfsresultaat verandert. Etisalat, een Arabisch telecomaanbieder, geeft haar deelnemers extra spaarpunten als ze hun abonnement online aanschaffen. Een dergelijke stimulans verlicht niet alleen werkdruk in winkels en bij dealers, maar verschuift ook transacties naar het kanaal met de laagste kosten. 7. Gelaagde voordelen Iets wat de meeste bedrijven goed hebben begrepen is het aanbrengen van gelaagdheid in de voordelen van hun loyaliteitsprogramma s. Van cruciaal belang is dat voldoende marketingbudget gaat naar de meest bestedende klanten. En dat de extra voordelen die aan big spenders worden gegeven, minder tastbaar zijn en meer emotioneel van aard. Het InCircle programma van Amerikaanse mode-retailer Neiman Marcus is een best practice in het aanbieden van gelaagde voordelen. InCircle maakt een onderscheid in haar deelnemers op basis van hun uitgaven. Naarmate ze meer besteden, krijgen deelnemers krijgen toegang tot een scala aan voordelen: van een shopping assistent en het reserveren van must-have items, tot reserveringen in hippe restaurants en uitnodigingen voor exclusieve evenementen. 8. Betaalbare voordelen Behalve de genoemde eigenschappen, moeten de voordelen ook betaalbaar zijn voor de aanbieder ervan. Betaalbaarheid is essentieel voor het succes van een loyaliteitsprogramma. Deelnemers met voordelen overladen is betrekkelijk eenvoudig; het gaat erom het te doen op een manier die bijdraagt aan het bedrijfsresultaat. Business cases en pilot studies kunnen helpen de haalbaarheid te onderzoeken. Een uitstekende methode om kosten van het loyaliteitsprogramma onder controle te houden is om andere bedrijven voordelen te laten aanbieden of sponsoren. Turkcell, een Turkse telecomprovider, gebruikt haar positie als marktleider om kortingen te verkrijgen bij retailers, die zij vervolgens als voordelen aan haar deelnemers aanbiedt. Zo biedt Turkcell kortingen bij restaurants, fashion retailers en bloemisten, waar deelnemers blij mee zijn die Turkcell nauwelijks iets kosten. Sterker nog, veel retailers werken graag mee om van Turkcells marktpositie te profiteren. Bedrijven die meer energie steken in de voordelen van hun loyaliteitsprogramma zullen daar profijt van ondervinden. Voordelen zijn uiteindelijk de kern van loyaliteitsprogramma s. Ze bewegen deelnemers op een bepaalde manier te handelen: eerder, vaker én meer kopen, gebruik van minder kostbare kanalen et cetera. Slimme bedrijven weten dit en richten zich op de juiste mix van voordelen. 16 Eurogroup Consulting 2014

17 17 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE

18 KLANTCONTACT BENCHMARK ONDER EUROPESE ENERGIELEVERANCIERS In de kunst om klanten te behouden, spelen de klantcontactkanalen natuurlijk een belangrijke rol. Juist voor energieleveranciers, omdat zij zich moeilijk kunnen onderscheiden van hun concurrenten. Immers, stroom is stroom en gas is gas. Samen met onze internationale collega s vergeleken we de manier waarop energieleveranciers in Europa klantcontact onderhouden. 18 Eurogroup Consulting 2014

19 BOEIEND - CUSTOMER RETENTION MAGAZINE De benchmark, die klantcontactkanalen van 29 energieleveranciers uit elf Europese landen vergelijkt, laat zes trends in klantcontact zien. Klanten binden door persoonlijker en directer klantcontact, dat lijkt elke Europese energieleverancier te ambiëren. 1. Menselijker telefooncontact Deden energieleveranciers er in het verleden alles aan om direct contact met hun klanten te voorkomen; nu komen zij terug van uitgebreide keuzemenu s en spraakrobots. Vrijwel alle energiebedrijven maken menselijk telefooncontact weer makkelijker. Ook de openingstijden van klantenservice zijn verruimd. Was in 2011 nog 40 procent van de energiebedrijven ook s avonds en in het weekend bereikbaar, in 2012 was dat al de helft. Een kwart is zelfs 24 uur per dag bereikbaar en niet alleen voor de (vaak verplichte) noodservice. 2. Naar volledig online contact Na lange tijd op andere sectoren te hebben achtergelopen, hebben energieleveranciers de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in online klantcontact. Alle leveranciers bieden hun klanten nu een online account om facturen in te zien, persoonlijke gegevens te wijzigen en meterstanden door te geven. Efficiënt voor zowel consument als bedrijf. Niet gek dat meer dan de helft van de energiebedrijven web-only klanten een gereduceerd tarief biedt. Veel energieleveranciers hebben in 2012 hun online diensten verder uitgebreid; vooral het monitoren van energieverbruik is gemeengoed geworden. Het Spaanse Endesa startte een e-learning voor kinderen en volwassenen over duurzame energie en energiebesparing. En NUON introduceerde het vergelijken van verbruik met dat van de buren. In eerste instantie lijkt het verminderen van verbruik wellicht tegenstrijdig met het bedrijfsbelang, maar het levert goodwill op onder klanten. 3. Slimmer mobiel contact Nu meer dan de helft van de inwoners van de 17 landen een smartphone heeft, bieden energieleveranciers steeds meer smartphone applicaties aan. In 2012 bood 69 procent van de leveranciers een app, vaak een kopie van het online account. Slechts een aantal apps neemt het mobiel zijn echt mee: een op afstand bedienbare E-thermostaat van Essent en inzicht in opladers van elektrische auto s van het Belgische Electrabel. Bedrijven kunnen zich nu nog goed onderscheiden met een innovatieve app. Toch is zomaar een app lanceren onverstandig; een lage gebruikersbeoordeling kan het bedrijfsimago behoorlijk schaden. Opvallend is de vermindering van sms als klantcontactkanaal: in 2011 gebruikte 50 procent van de energieleveranciers sms, in 2012 nog slechts 36 procent. Mogelijk wordt sms gezien als een opdringerige manier van contact zoeken. Toch is de rol van sms nog niet uitgespeeld; het blijft een goede manier om klanten te bereiken bij bijvoorbeeld een stroomstoring of bezoek van een monteur. 4. Sociale media worden volwassen Sociale media zijn razendsnel een regulier klantcontactkanaal geworden: gebruikten in 2011 nog 42 procent van de leveranciers sociale media, in 2012 was dat al 88 procent. Afgaand op het aantal followers en likes, zien we wel grote verschillen in social maturity tussen energieleveranciers: van 100 tot meer dan likes. Sociale media worden niet alleen ingezet voor webcare en om boodschappen te verspreiden; steeds vaker zoeken de leveranciers de dialoog via sociale media. Energiebesparingen zijn ook hiervoor een favoriet onderwerp. E.On Sweden daagde haar klanten uit om hun verbruik te verminderen en hun meterstanden te delen. Het resultaat: het energieverbruik van deelnemers daalde met gemiddeld 20 procent. Ook humor wordt ingezet om betrokkenheid te creëren. Het Franse EDF maakte heel wat los met het poppetje Zingy, waarvan fans spontaan een merchandising-lijn startten. 5. Variëren met winkelconcepten Hoewel de strategie voor fysieke kanalen sterk verschilt tussen landen, neemt het aantal winkels per saldo af. In 2011 had 59 procent van de energieleveranciers een winkel; in 2012 was dat nog 47 procent. Toch test een aantal energiebedrijven nieuwe winkelconcepten. In Nottingham lanceerde E.On UK een flagshipsore, het E.On Open House. Het Belgische Electrabel startte shops-in-shops bij postkantoren en elektronicawinkels. 6. Onderscheidende service Een aantal energiebedrijven geeft openheid over klantenservice-prestaties zoals de snelheid van antwoorden en klachten oplossen, maar ook actuele wachttijden en de gemiddelde klantwaardering. De kwaliteit van de service wordt zo een onderscheidende factor in hun dienstverlening. Energieleveranciers zoeken dus verschillende manieren en kanalen om dichter bij hun klanten te staan. Door mee te denken over energiebesparingen proberen ze goodwill te creëren en onderscheidend te zijn. Toch is het lastig om blijvend onderscheidend zijn met commodity producten. Hiervoor is het essentieel dat energieleveranciers hun toegevoegde waarde voor de klant blijven onderzoeken en ontwikkelen. Dit artikel is eerder verschenen in Telecommerce Alexander van der Mark werkt voor Eurogroup Consulting. Hij is programmamanager voor een aantal complexe internationale opdrachten in de energiesector. Alexander heeft veel kennis van de energiemarkt en werkt mee aan verschillende toonaangevende onderzoeken in de energiesector. 19 ENERGIE auteur Alexander van der Mark

20 SOCIALE MEDIA EN KLANTENBINDING U kunt er al geruime tijd niet omheen. U bent al een aantal jaren actief op Facebook, LinkedIn en misschien al op Tumblr, Google+ of Instagram. Ook voor uw bedrijf zijn sociale media een handig, welhaast verplicht instrument om marketing en sales mee te bedrijven, maar het is minstens zo inzetbaar voor klantretentie. U kunt natuurlijk op ouderwetse wijze bestaande klanten van dienst blijven. Een stralende glimlach in winkel of showroom of altijd vriendelijke medewerkers in call centra die klanten geduldig te woord staan. Maar de wereld is veranderd. Consumenten zijn niet direct klant voor het leven, gedragen zich grilliger, vergelijken meer en zijn beter geïnformeerd. Dit is zo wanneer ze klant worden, maar ook wanneer ze al klant zijn. Een groot deel van hun activiteit vindt online plaats. Reden te meer om daar als bedrijf vertegenwoordigd te zijn. Of beter, actief te zijn. Want waar voorheen klantdialogen offline in showroom of aan de telefoon plaatsvonden, is dat nu op sociale media het geval. En praten met klanten moet nou eenmaal om beter te begrijpen wat ze willen. Wat kunnen bedrijven doen? Door opkomst van sociale media is het niet meer zo dat ontevreden klanten hun ongenoegen uiten en stilletjes verdwijnen. Goede en slechte ervaringen worden in online netwerken gedeeld, met alle gevolgen van dien. Bedrijven kunnen zich niet meer permitteren dergelijke signalen te negeren. Het gaat om verbinding. Bedrijven dienen vindbaar te zijn en klanten moeten zich gemakkelijk kunnen aansluiten/volgen. Door ook online verbinding te zoeken ontstaan nieuwe mogelijkheden. Zonder de indruk te willen wekken compleet te zijn, kunnen bedrijven sociale media zó voor klantretentie inzetten: Delen van belangrijke aankondigingen: bestaande klanten kunnen via sociale media gemakkelijk geïnformeerd worden over nieuwe mogelijkheden die van invloed zijn op hun producten of dienstverlening die ze al ervaren Aangaan van gesprekken: bestaande klanten willen niet alleen informatie ontvangen, maar gaan ook graag het gesprek aan bij een vraag, klacht of compliment. Sociale media kunnen hierin ondersteunend zijn Delen van bruikbare (product)tips: bestaande klanten zullen meer toegevoegde waarde van eerdere aankopen ervaren wanneer er relevante tips met hen gedeeld worden via sociale media Verlenen van klantenservice: bestaande klanten kunnen via social media op een efficiënte wijze geholpen worden met hun vragen en wensen Delen van klantnieuws en succesverhalen: bestaande klanten zullen zich meer betrokken en gewaardeerd voelen voor hun loyaliteit wanneer via social media succesverhalen expliciet aandacht krijgen. Het bedrijf kan dergelijke verhalen delen, maar ook kunnen klanten hun tevredenheid/ succes uiten. Beide voorbeelden dragen bij aan een community gevoel Belangrijk is de attitude die men kiest bij het uitvoeren van deze activiteiten. Wordt alles in het werk gesteld om klanten tegen te houden te vertrekken? Of werkt men er naartoe dat klanten willen blijven? Laatstgenoemde houding zal beter beklijven en is ook nog eens veel leuker om als organisatie aan te werken. Dit vraagt wel om een proactieve houding en ondernemerschap door het hele bedrijf. 20 Eurogroup Consulting 2014