Gent: uw politie altijd nabij Bibliografie. voorblad

Transcriptie

1 Gent: uw politie altijd nabij Bibliografie voorblad 1

2 U1U UINLEIDINGU U2U UCOMMUNICATIEBELEID U3U USTRATEGISCHE Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie Inhoudstafel... 5 U1.1U UKNELPUNTENU... 5 U1.1.1U UKorpsbrede performante interne communicatieu... 5 U1.1.2U UEenheid van interne en externe communicatieu... 6 U1.1.3U UKennisbeheerU... 6 U1.2U UBEDENKINGENU... 7 U1.2.1U UCommunicatie en informatie zijn twee verschillende begrippenu... 7 U1.2.2U UOpen communicatieu... 7 U1.2.3U UReacties op de knelpuntenu... 8 U1.2.4U UCommunicatiemiddelenU... 8 U1.3U UWERKGROEP COMMUNICATIEU... 9 & -VISIEU U2.1U UCORPORATE COMMUNICATION ALS KADERU U2.2U UCOMMUNICATIEBELEIDU U2.2.1U UVERTREKPUNT: DUIDELIJK ORGANISATIEBELEID & -DOELSTELLINGENU U2.2.2U UVERTREKPUNT: GEWENSTE IDENTITEIT EN IMAGOU U U UNood aan (her)positionering van de politie-organisatie op managementniveauu...12 U U UAnalyse van de bestaande identiteit en het bestaande imagou...13 U2.2.3U UUITWERKEN VAN COMMUNICATIEBELEID en STRATEGIEU AANPAKU U3.1U UGEÏNTEGREERDE AANPAK VAN COMMUNICATIEU U3.1.1U UEEN STERK UITGEBOUWDE COMMUNICATIEDIENSTU U3.1.2U UGEVOLGENU U3.2U UINTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE SAMEN MET PR ONDER 1 DAKU U3.2.1U UINTERNE COMMUNICATIEU U U UHet belang van interne communicatieu

3 U U UVier functies van interne communicatieu...21 U U UInformerenU...21 U U UVerbeterenU...21 U U UBindenU...21 U U UBetrekkenU...22 U U UHefboom naar externe communicatieu...22 U3.2.2U UEXTERNE COMMUNICATIEU U U UHet belang van externe communicatieu...22 U U UExterne communicatie in de praktijku...24 U U UBedenkingenU...26 U3.2.3U UPUBLIC RELATIONS (intern en extern)u U U UHet belang van public relationsu...27 U U UStreven naar de gewenste organisatie-identiteit en het gewenste imagou...27 U U UNieuwe vormen van informatieverspreidingu...28 U3.3U UINZETTEN VAN DE BEDRIJFSNAAM ALS MERK IN ALLE COMMUNICATIE NAAR STAKEHOLDERS: NOOD AAN EEN HUISSTIJLU U3.4U UKWALITATIEVE INZET COMMUNICATIEMIXU U3.4.1U UMIDDELEN VERSUS DOELSTELLINGU U3.4.2U UKWALITATIEVE INZET VAN COMMUNICATIEMIX IN FUNCTIE VAN DE VERSCHILLENDE DOELGROEPENU U3.4.3U UCOMMUNICATIEMIX AANGEPAST AAN DE HUIDIGE MAATSCHAPPIJU U3.4.4U USOCIALE MEDIAU U3.4.5U UOVERZICHT COMMUNICATIEMIXU U U UTraditionele middelenu...31 U U UE-communicatieU...31 U U UGeleide bezoeken acties - evenementenu...34 U U UOnthaalU...34 U3.4.6U UOVERZICHT STAKEHOLDERSU U U UPersoneelU

4 U U UKorpsleiding - leidinggevendenu...35 U U UOverhedenU...36 U U UBewonersU...36 U U UMaatschappelijk middenveldu...37 U U UMediaU

5 1 INLEIDING Naar aanleiding van het rapport, dat door prof. Dr. Brice De Ruyver en Dr. Cyrille Fijnaut, in het kader van een doorlichting van ons korps werd gepubliceerd, wordt hieronder een overzicht gegeven van de knelpunten wat het luik communicatie betreft. Het project communicatiebeleid omvat 3 pijlers, die verder apart afgebakend en uitgewerkt worden. Korpsbrede performante interne communicatie Eenheid van interne en externe communicatie Kennisbeheer Deze 3 pijlers worden hieronder apart uitgewerkt, maar dienen wel te kaderen in één korpsvisie op communicatie, die moet ingebed zijn in het beleid en gedragen worden door alle medewerkers. De speerpunten van deze visie zijn: actief communicatiebeleid: korpschef en leidinggevenden hebben actieve aandacht voor goede communicatie open communicatiecultuur: transparantie in werking en beleidsvoorbereiding, betrokkenheid van medewerkers door dialoog goede formele communicatiestructuur en informatie-uitwisseling: duidelijkheid waar, wanneer en door wie de beslissingen worden genomen, de juiste info bij de juiste mensen op het juiste moment in de juiste vorm gedeelde verantwoordelijkheid: responsabilisering van alle medewerkers, iedereen vervult zijn/haar rol en wordt daarop afgerekend 1.1 KNELPUNTEN Korpsbrede performante interne communicatie gebrek aan rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie gebrek aan open en eerlijke communicatie geen eenduidigheid van boodschap/opdracht gebrek aan feedback over uitgevoerde opdrachten/acties gebrek aan debriefing na incidenten, geen echt incidentenmanagement gebrek aan inspraak en transparantie bij de beslissingen van de leiding, weinig of geen motivatie van beslissingen perceptie van cultuur waarin meningsverschillen en spanningen tussen ondergeschikte en leidinggevende niet mogen geuit worden interne communicatie en interne informatiecyclus bevinden zich op een bedroevend niveau segmentering, geen structurele informatie-uitwisseling of communicatie tussen de drie pijlers afwezigheid van korpsbrede communicatielijnen en informatiestromen niet alleen nood aan organiseren en structureren, maar ook aan mentaliteitswijziging nu bekommert men zich hoogstens om de eigen taakstelling en voelt men zich weinig verantwoordelijk voor de brede korpswerking en het korpsbelang nodig om permanent te wijzen op het belang van een directe, open communicatie en op de 5 40

6 noodzaak van een snelle informatie-uitwisseling, zowel proactief als reactief, zowel gerechtelijk als bestuurlijk, zowel operationeel als niet-operationeel verkeer beter stroomlijnen ideale blauwdruk voor briefings nodig + toetsen op communicatieresultaat en doorstroming te weinig communicatie over waar andere diensten mee bezig zijn, resultaten van ons werk, nieuwe of gewijzigde wetgeving, materiële middelen, personeelsmaterie, terwijl medewerkers net die informatie belangrijk vinden om hun job goed te kunnen uitoefenen en zich goed te voelen in het korps. 42% van de medewerkers verneemt nieuws over het korps het eerst via de geruchtenmolen we moeten werken aan een betere vergadercultuur in ons korps: 47% ontvangt weinig of nooit een agenda voor de vergadering; 54% ontvangt weinig of nooit documenten om zich voor te bereiden op een vergadering; 32% zegt dat er weinig of nooit een duidelijk vergaderresultaat wordt nagestreefd betere communicatie nodig over HR-beleid, tandemwerking met afdelingen communicatie en kwaliteitszorg kunnen positieve effecten hebben Eenheid van interne en externe communicatie Schrale bezetting van de huidige Dienst Interne Communicatie: te weinig personeel om te werken aan een performante interne communicatie Opsplitsing van interne en externe communicatie in twee afzonderlijke en los van elkaar werkende diensten is een onwenselijke situatie die haaks staat op de uitgangspunten van communicatiebeleid, o.a. de eenheid van communicatie Woordvoerderschap van het politiekorps is een vertrouwensfunctie, die dicht bij de leiding aanleunt Er moet een logische organisatie van het communicatiebeleid in één dienst komen, die zowel de interne als de externe communicatie, inclusief het woordvoerderschap, behartigt Interne communicatie moet op een hoger niveau getild worden. De dienst is onderbemand en moet versterkt worden Kennisbeheer vaak geen back-up van informatie en aanwezige knowhow te weinig benut te veel kanalen en soms overlap van kanalen intranet moet centraal intern informatiekanaal worden nood aan beperken van andere kanalen blauwdruk voor andere kanalen nodig nood aan bevattelijke en voor iedereen toegankelijke teksten, werkbare operationele teksten nood aan centraal infopunt controle en coördinatie van teksten vermijden overlap inspanningen verschillende diensten grotere doelgroepenbenadering nodig toegankelijkheid van informatie 6 40

7 F De Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie 1.2 BEDENKINGEN Communicatie en informatie zijn twee verschillende begrippen Communicatie is een proces waarbij een boodschap overgedragen wordt vanuit een zender of bron (interne en externe communicatie en PR) naar een ontvanger (de interne en externe stakeholders) via communicatiemiddelen. Communicatie is een informatieuitwisselingsproces. Informatie is alles wat kennis toevoegt en zodoende onwetendheid vermindert. In striktere zin wordt gesteld dat pas van informatie gesproken kan worden als die interpreteerbaar is. Het interpreteren en integreren van deze informatie resulteert in kennis. Een verzameling informatie, die met een bepaald doel wordt overgedragen, is een boodschap. 1 Gegevens worden informatie op het moment dat ze een toegevoegde waarde hebben.f De vereisten van informatie Betrouwbaar: de informatie moet juist en volledig zijn Relevant: de informatie moet zoveel mogelijk aansluiten op de informatiebehoefte Tijdig: de informatie moet er op het juiste moment zijn Vergroot de kennis: de informatie moet de kennis van de ontvanger vergroten Een dienst communicatie is verantwoordelijk voor de wijze waarop ze boodschappen communiceert: de strategie en filosofie, de formele communicatielijnen, de gebruikte communicatiemix, de aangeboden mogelijkheden tot interactie, de woordvoering, de contacten met de stakeholders, de opleiding van de communicatoren, e.d. De inhoud van deze boodschappen, i.e. de informatie zelf, moet aan de dienst communicatie aangeboden worden. Het behoort niet tot de core business van deze dienst om zelf informatie te gaan vergaren, laat staan verantwoordelijkheid op te nemen voor de correctheid en de hoeveelheid verzamelde informatie doorheen het hele korps. Het is wel de taak van een dienst communicatie om de aangeleverde informatie te 2 verwerken en relevante informatie door te laten stromen naar stakeholders toe.f communicatiedienst zal de andere diensten tevens stimuleren om relevante informatie door te laten sijpelen om zo de interne en externe communicatie naar behoren te kunnen uitwerken Open communicatie Open en transparante communicatie biedt een aantal voordelen ten opzichte van gesloten en gecontroleerde communicatie. Het grootste voordeel is dat open communicatie het vertrouwen van mensen verhoogt. Open communiceren, ook wanneer iets mis gaat, maakt dat de stakeholders vertrouwen krijgen of behouden in de organisatie. 1 Vb. De telefoonnummers uit het telefoonboek zijn gegevens. Als iemand het telefoonnummer van zijn moeder zoekt in het telefoonboek, dan is dat ene nummer informatie. Om dat nummer vervolgens te kunnen bellen, wordt kennis over nummers, landcodes en telefoontoestellen verondersteld. 2 Stakeholderexpert Freeman omschrijft stakeholders als volgt: any group or individual who is affected by or can affect the achievement of an organisation s objectives (Freeman, E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman Publishing Company) 7 40

8 Er bestaat een omgekeerd evenredige relatie tussen vertrouwen en controle. Hoe meer controle wordt afgegeven en dus hoe openlijker er gecommuniceerd wordt, hoe hoger het vertrouwen. Vertrouwen is de basis voor transacties tussen organisaties en stakeholders. Door het verhogen van vertrouwen wordt de collectieve ambitie versterkt 3 en de samenwerking vergemakkelijkt.f Transparantie maakt dat een organisatie over alles openlijk praat. Dit betekent dat de organisatie steeds meer informatie vrijgeeft en publiceert. Naast het verhogen van het vertrouwen zorgt transparantie er voor dat het publiek de organisatie beter leert kennen en kan inschatten. Zo geraken de stakeholders beter overtuigd van de competenties van de organisatie. De beslissing om met de stakeholders een relatie te onderhouden, gebaseerd op een open communicatie en transparantie, wordt niet genomen op een dienst communicatie, maar wel op beleidsniveau. Pas wanneer het beleid meegaat in het verhaal van openheid en transparantie door het te aanvaarden en uit te voeren, kan de dienst communicatie daar een volledig communicatiebeleid en strategieplan rond uitwerken Reacties op de knelpunten Open communicatie is niet hetzelfde als eerlijke communicatie Het verwijt dat er in het korps gebrek is aan rechtstreekse, persoonlijke en mondelinge communicatie komt in feite telkens neer op het volgende: de communicatie tussen de opeenvolgende stappen in de hiërarchische leiding is stroef en verloopt niet zoals het hoort. Hiervoor kunnen richtlijnen opgesteld worden (i.v.m. feedback, vergaderingen, teamoverleg, verkeer, ) maar in essentie gaat het hier over een noodzakelijke mentaliteitswijziging Feedback (of terugkoppeling) is een proces waarbij de directe oversten of hogere niveaus uitgevoerde opdrachten beoordelen, reageren op gebeurtenissen en acties van het personeel. Hiervoor kan een Dienst Communicatie richtlijnen uitwerken, maar het gaat opnieuw over de mentaliteit die leeft Mentaliteitswijziging: collectieve ambitie (zie infra: 2. Communicatiebeleid) (Het gevoel van) Inspraak geven aan het personeel in het algemeen en bij bepaalde beslissingsprocessen in het bijzonder, is een taak van een dienst communicatie. Het is de harmonie van top-down en bottom-up, waarbij een dialoog ontstaat en onderhouden wordt Meningsverschillen en spanningen communiceren: idealiter worden meningsverschillen in een losse persoonlijke sfeer besproken, zonder communicatiestructuren te gebruiken. Gaat dit niet, dan is deze problematiek meer iets voor een Dienst Personeelszorg Communicatiemiddelen Richtlijnen opstellen, niet enkel voor bijvoorbeeld teamoverleg, vergaderingen en mailverkeer, maar voor élke communicatietool die gehanteerd wordt binnen het korps, rekening houdend met de visie, waarden en de wenselijke mentaliteit (de collectieve ambitie). 3 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum, p

9 1.3 WERKGROEP COMMUNICATIE Naar aanleiding van het doorlichtingsrapport, werd met het oog op de implementatie een werkgroep communicatie opgericht, waarin het luik interne en externe communicatie worden besproken alsook het luik externe relatie (PR, onthaal, ). Overlegmomenten die hebben plaatsgevonden: 03/06/2010: intern overlegmoment 04/06/2010: intern overlegmoment 07/06/2010: intern overlegmoment 09/06/2010: werkgroep communicatie 09/06/2010: intern overlegmoment 10/06/2010: intern overlegmoment 11/06/2010: overleg interne communicatie 16/06/2010: intern overlegmoment 17/06/2010: werkgroep communicatie 17/06/2010: intern overlegmoment (visietekst) 18/06/2010: overleg website 21/06/2010: intern overlegmoment 23/06/2010: werkgroep communicatie (overleg met M. Deneef, project informatiehuishouding) Voor de samenvoeging van de werkgroep communicatie en externe relaties, werd tevens deelgenomen aan de werkgroep rond kennisbeheer. 8/06/ /06/2010: bevestiging overgang deelproject kennisbeheer naar project informatiehuishouding 9 40

10 2 COMMUNICATIEBELEID & -VISIE Een goede communicatie is voor elke organisatie essentieel: zonder een goede communicatie met haar omgeving kan de politie haar doelstellingen niet verwezenlijken. Dat geldt voor externe communicatie met inwoners, bestuurlijke en gerechtelijke overheden, bedrijven en andere partners, maar zeker ook voor de interne communicatie naar de eigen medewerkers toe. 2.1 CORPORATE COMMUNICATION ALS KADER 4 Corporate communicationf F omvat in beginsel alle communicatie-uitingen van een organisatie gericht op de relevante doelgroepen en kan beschouwd worden als managementinstrument dat het uitdragen van de corporate identity of het verkrijgen van een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. Het betreft de inzet van alle communicatieactiviteiten en middelen voor het verkrijgen van goede verhoudingen met groepen van wier oordeel een organisatie afhankelijk is. Via corporate communication is een organisatie in staat om de interne en externe communicatie van de organisatie te beheren en te verzorgen met het oog op het positief beïnvloeden van de eigen stakeholders. Corporate communicatie is dus de communicatie die samenhangt met de organisatie en die over de organisatie zelf gaat. Doelstelling is het verankeren van een goede en coherente organisatie-identiteit, zowel naar de personeelsleden als naar het grote publiek toe. Het verhoogt de zichtbaarheid van de organisatie zowel naar het personeel als naar de buitenwereld toe en het speelt in op de percepties die men heeft van de organisatie. WAAROM? Elke overheidsdienst - dus ook ons politiekorps - streeft ernaar een perfecte dienstverlening te garanderen. Het succes van een organisatie bij de buitenwereld hangt 4 Een aantal definities: De term Corporate communication omvat het geheel van instrumenten en activiteiten dat een bedrijf of organisatie verbindt met de buitenwereld. Corporate communicatie is aldus een strategische tool die organisaties en bedrijven toelaat niet alleen bedrijfscontinuïteit (licence to operate) te behouden, maar tevens om competitief voordeel te behalen. (To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis congres Corporate Communication in tijden van crisis 18/02/2010 (Gent) Katia Segers (VUB); Corporate communication is de geïntegreerde aanpak van alle communicatie-uitingen van een onderneming gericht op de relevante doelgroepen; al die uitingen dienen elk voor zich de corporate identity uit te dragen en te onderstrepen. (Blauw, 1986); Corporate communication is het managementinstrument waarmee alle bewust gehanteerde vormen van in en externe communicatie zodanig op elkaar worden afgestemd dat de organisatie het beoogde imago krijgt en behoudt bij zijn belangrijkste doelgroepen. (Van Riel, 1988): Corporate communicatie is het management van alle communicatie-inspanningen van een bedrijf gericht op het uitdragen van een coherente bedrijfsidentiteit. ; Corporate communication is the total communication activity generated by a company tot achieve its planned objectives (Jackson, 1987); Geïntegreerde communicatie is de inzet van verschillende communicatieinstrumenten om een consistent (en onderscheidend) beeld van een onderneming en/of haar merken aan doelgroepen over te brengen. (Floor, Van Raay, 1989); De verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) in een organisatie met als doel condities te scheppen waardoor de organisatie in staat is de bedrijfscontinuïteit te behouden (licence to operate). (Van Riel 2003); Corporate Communication can be defined as the set of activities involved in managing and orchestrating all internal and external communications aimed at creating favorable starting points with stakeholders on which the company depends. Corporate communication consists of the dissemination of information by a variety of specialists and generalists in an organization, with the common goal of enhancing the organization's ability to retain its license to operate. (C. Van Riel en C. Fombrun) 10 40

11 echter niet alleen af van de kwaliteit van haar geleverde diensten. Haar imago wordt ook steeds belangrijker als succesfactor. In de dagelijkse werkelijkheid is een organisatie immers altijd het object van waarneming, ervaring en oordeel en daarmee onderhevig aan subjectieve oordeelsvorming zowel intern als extern. Dit is evenzeer het geval voor ons korps. Het imago is dus het resultaat van de geleverde dienst (imago van medewerkers) en de geboden dienst (imago van het korps). Het imago is grotendeels op het verleden gebaseerd, en zal gunstiger zijn naarmate de klant of de doelgroep meer tevreden is. Het imago schept echter ook toekomstperspectieven: wat verwacht de doelgroep van de dienst? De beeldvorming en de kwaliteit van een dienst zijn dus grotendeels gebaseerd op de ervaringen en de verwachtingen van de stakeholders. Imago is daarom belangrijk om de kwaliteit van het bedrijf te weerspiegelen. 2.2 COMMUNICATIEBELEID Een communicatiebeleid is enorm belangrijk voor iedere organisatie. Grote bedrijven kunnen niet zonder een dergelijk beleid en een heldere communicatiestrategie. Communicatie heeft immers de taak om bij te dragen tot het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. Wat geldt voor privé-organisaties, geldt ook voor overheidsinstellingen. Een gedegen communicatiebeleid is méér dan het regelen van het inzagerecht (openbaarheid van bestuur): communicatie raakt de overheid in al haar geledingen en is zeker geen opdracht die zich beperkt tot die éne ambtenaar of dienst. De uiteindelijke doelstelling is immers de burger te dienen door een professionele aanpak en uitvoering van de communicatie in de openbare besturen VERTREKPUNT: DUIDELIJK ORGANISATIEBELEID & -DOELSTELLINGEN Een communicatiebeleid vereist steeds een beleid op lange termijn, met behulp van een communicatieplan dat afgeleid is van de bedrijfsdoelstellingen. Een goed communicatiebeleid begint bij de vertaling van het organisatiebeleid naar communicatiedoelstellingen, die op hun beurt naar een communicatiestrategie worden omgezet. Voor het communicatiebeleid geformuleerd kan worden, moet eerst duidelijk zijn waar de organisatie voor staat. Het is dus onontbeerlijk dat er een duidelijk korpsbeleid wordt vooropgesteld, dat door de hele organisatie wordt gedragen. Een goed beleid schuift duidelijke thema s naar voor, die bij de stakeholders moeten leven. Het formuleren van het organisatiebeleid is de taak van het korpsmanagement. Het beleid introduceren bij de interne en externe stakeholders is dan weer de taak van de Communicatiedienst. Om bij de stakeholders aansluiting te vinden, heeft de communicatiemanager een goed inzicht nodig in de doelstellingen en het waarom van het beleid. Pas dan kan de Communicatiedienst het korpsbeleid optimaal omzetten naar communicatiedoelstellingen.f 5 5 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, , p. 3-5; Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p

12 F Het Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie De visie van de organisatie is het uitgangspunt voor alle communicatie van de organisatie. Dit geldt voor alle communicatiedisciplines, of het nu gaat over interne of externe communicatie. Deze visie geeft weer welke doelstellingen de organisatie heeft en is doorgaans vastgelegd in het mission statement van de organisatie. Een mission statement helpt om de cohesie en coherentie van het bedrijf of de organisatie te bevorderen. Een mission statement is meestal vergezeld van een visie. De visie geeft weer hoe de organisatie de missie denkt te realiseren. Een gewijzigde situatie binnen de organisatie, vraagt een evaluatie van de bestaande visie, missie, waarden. Door een wijziging binnen het korps is het immers mogelijk dat de shared values verschoven zijn, m.a.w. dat de persoonlijke doelstellingen van de personeelsleden meer of minder overlappen met de waarden of doelen van ons politiekorps. Hoe meer het personeel zichzelf kan identificeren met de waarden of hogere doelen van onze organisatie - m.a.w. hoe groter de shared values - hoe groter de betrokkenheid tussen de personeelsleden bij het (samen) nastreven van die hogere doeleinden van de organisatie. Deze collectieve ambitie zorgt ervoor dat de individuele medewerker een eigen behoefte kan ontwikkelen om de organisatiedoeleinden te realiseren. Dus hoe groter de collectieve ambitie, hoe groter de motivatie, hoe groter het draagvlak. Een collectieve ambitie zorgt ervoor dat het personeel, gedreven door hun enthousiasme, op de hoofdweg blijft en niet te veel zijwegen inslaat. Dat dit een impact heeft op het 6 imago spreekt voor zich.f Gelet op de wijzigingen die zullen worden doorgevoerd, is het dus aangewezen om ook 7 het mission statement onder de loep te nemen. Dit is de taak van het management.f VERTREKPUNT: GEWENSTE IDENTITEIT EN IMAGO Het communicatiebeleid is niet enkel een vertaling van het organisatiebeleid, maar geeft op basis van dat beleid tevens aan wie de organisatie wil zijn (identiteit) en hoe zij wil 8 dat de publieksdoelgroepen haar zien (imago).f is dan ook duidelijk dat op managementniveau wordt bepaald welke de korpsidentiteit is en welk imago we willen uitstralen. Als wens en werkelijkheid van elkaar verschillen, kan er gericht gewerkt 9 worden aan verandering.f Nood aan (her)positionering van de politie-organisatie op managementniveau Staat de noodzaak van een eenduidig doel voorop? Wat is de gewenste korpsidentiteit? Welk imago zou moeten worden nagestreefd? Is er reden tot subimago s? Zo ja, welke beeldvormingsfacetten zijn gewenst bij welke stakeholders? 6 Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen. Over kenniswerkers, vakmanschap en innovatie. Schiedam: Scriptum, p Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p Corporate communication is hierbij een ideaal een managementinstrument, dat het uitdragen van de corporate identity of het verkrijgen van een beoogd of gewenst imago mogelijk maakt. 9 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p

13 Analyse van de bestaande identiteit en het bestaande imago Als men wil streven naar een goede naam bij de medewerkers, de klanten en andere relaties, is het van belang om te weten op welke manier de interne en externe stakeholders naar de organisatie kijken. Hiervoor moet in kaart worden gebracht wat het imago kan beïnvloeden en hoe het imago wordt gevormd. 10 UFiguur 1U: Factoren die het bedrijfsimago beïnvloedenf STAP 1: NAGAAN WAT DE INTERNE IDENTITEIT IS (ZELFBEELD) De organisatie-identiteit is voor de leden van een organisatie hetgeen een betekenis geeft aan hun werk. Het is het fundament van de werkgemeenschap. Het betreft hetgeen de leden zien als onderscheidend van andere organisaties en leunt sterk aan bij wat bedrijfscultuur kan genoemd worden. Het zelfbeeld is de identiteit in en door de ogen van de eigen medewerkers en daarmee subjectief ingekleurd. Het is een introspectief beeld, een collectieve innerlijke waarneming, die per definitie afwijkt van de pure identiteit. Die afwijking kan overigens zowel positief als negatief zijn. Het zelfbeeld kan op drie kwantitatieve niveaus voorkomen: als beeld bij gans het personeel (een collectief gedeelde indruk of mening) bij een bepaalde deelverzameling van de organisatie (een afdeling of een categorie beroepsgenoten) 11 bij elke medewerker afzonderlijkf Analyse van het zelfbeeld in nauwe samenwerking met de Personeelsdienst Interne enquête 10 Gebaseerd op: Dowling, G.R. (1986), Managing Your Corporate Images. Industrial Marketing Management, vol.15, p Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p ; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, HUhttp://

14 STAP 2: NAGAAN WAT HET EXTERNE IMAGO IS Het imago is het beeld dat de buitenstaanders hebben: de bewust of niet bewust uitgestraalde identiteit. Imago is wat de buitenstaanders zien en ervaren als typerend voor de betreffende organisatie. Wat voor het zelfbeeld geldt, is ook van toepassing op het imago. Ook dat kan van waarnemer tot waarnemer, of van groepering tot groepering, verschillen en gelijktijdig zowel positief als negatief uitvallen. Zoveel ogen, zoveel zinnen. Het imago kan 12 verschillen van de gewenste uitstraling.f Analyse van het imago in nauwe samenwerking met Dienst Kwaliteitszorg, Dienst Intern Toezicht, Dienst Interne Zaken, Klachtenafhandeling, Via analyse van externe bronnen zoals veiligheidsmonitor, jaarverslag Ombudsdienst, media, UITWERKEN VAN COMMUNICATIEBELEID en STRATEGIE Eenmaal duidelijk is wat de organisatiedoelstellingen zijn en wat de gewenste korpsidentiteit en imago is, kan het beleid van de organisatie geïntroduceerd worden bij de interne en externe stakeholders. Het communicatiebeleid van een organisatie geeft richting aan de communicatiestrategie die de organisatie nastreeft. In een communicatiebeleid staat de wijze waarop men de boodschap van de organisatie wil uitdragen centraal alsook welke doelgroepen hierbij belangrijk zijn. Een communicatiestrategie geeft dan weer aan op welke manier de waardebepaling van de organisatie wordt gecommuniceerd naar de doelgroepen. Met een goed doordachte communicatiestrategie wordt bepaald op welke manier de communicatie- en PR-mix moeten bijdragen tot het behalen van de korpsdoelstellingen. De communicatiestrategie bestaat uit campagnes die elk een communicatiedoelstelling proberen te realiseren. Elke campagne bestaat uit verschillende acties met als uitgangspunt een bepaalde doelgroep. Als die denkoefening is gemaakt, kan er een geschikte middelenmix worden samengesteld die gebaseerd is op de voorkeuren en de mogelijkheden van de individuen van de doelgroep. Het is de taak van de communicatiemanager om de juiste complementaire communicatiemix te kiezen, die zowel bestaat uit traditionele als uit nieuwe middelen in functie van de communicatiedoelstelling die hij wil realiseren en in functie van de doelgroepen die het korps wil bereiken. 12 Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p ; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, HUhttp://

15 De wat-wie-hoe-vraag als kern van elke communicatiestrategie Om een gedetailleerd communicatiebeleidsplan op te stellen is het belangrijk om te vertrekken van een eenvoudige vraag: wat communiceren we naar wie en hoe doen we dat? Deze vraag bevat de drie basiselementen van het communicatieplan: Wat-vraag: welke boodschap willen we inzetten om onze doelstelling te bereiken? Wie-vraag: wie of welke doelgroep willen we met onze communicatie bereiken? Hoe-vraag: hoe en met welke instrumenten gaan we die boodschap brengen? 13 UFiguur 2U: communicatiestrategief 13 Model 9 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij) 15 40

16 CONCRETE STAPPEN: Het bedrijfsbeleid wordt geanalyseerd om de doelstellingen van de organisatie goed te begrijpen en die naar communicatiedoelstellingen te vertalen. Elke communicatiedoelstelling wordt in een campagne verwerkt. In een campagne zijn er communicatieacties die op de individuen van de doelgroep zijn gericht. Voor elke actie bestaat er een middelenmix om de volledige doelgroep te bereiken. Zodra een overkoepelende communicatiestrategie is bepaald, worden de geplande communicatieacties voorbereid en ingepland. Als de planning en het bijhorende budget zijn gevalideerd door de leiding, kan de uitvoering starten. Er wordt constant gemeten en periodiek geëvalueerd op basis van de resultaten. De cirkel is rond en in het beleid worden de evaluaties werkbaar. Het resultaat van de campagne wordt vergeleken met de 14 verwachtingen en de communicatiestrategie wordt indien nodig aangepast.f 15 UFiguur 3U: Het communicatieplanf 14 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/05, p Model 10 (Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij) 16 40

17 F Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie Het communicatiebeleidsplan is dus een beproefd middel om over het beleid te communiceren. Dit document heeft enerzijds als doel om het beleid uit te dragen en anderzijds om de draagwijdte en de diepte ervan te meten om zo naar datzelfde beleid terug te koppelen. Het communicatiebeleidsplan is niet zozeer een document of een opeenvolging van stappen, maar wel het permanente beheer van strategische communicatieacties bij individuen en het monitoren van communicatieacties van individuen die invloed op het communicatieplan hebben. Het is een permanent proces om alle relevante relaties met elkaar informatie te laten uitwisselen op het juiste moment en met de gewenste middelen.f 16 Het communicatiebeleid is niet voor altijd geldend en moet herzien worden wanneer er zich wijzigingen opdringen binnen de organisatie. Indien zich bepaalde situaties voordoen, die het noodzakelijk maken om een nieuw bedrijfsbeleid vast te stellen (zoals een reorganisatie), dan zal tevens het communicatiebeleid moeten worden aangepast. Op basis van een grondige analyse van de oude en nieuwe situatie, kan worden vastgesteld welke aanpassingen nodig zijn. Ook losstaand daarvan is het verstandig om van tijd tot tijd een evaluatie van het communicatiebeleid door te voeren. Een goede mix van complementaire 17 communicatiemiddelen vraagt om het continu fijnslijpen van het communicatiebeleid.f 16 Van Achte, T. (2009). De missing link tussen communicatiestrategie en communicatiemiddelen. Ad Rem, 2009/05, p Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p

18 F F F F Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie 3 STRATEGISCHE AANPAK 3.1 GEÏNTEGREERDE AANPAK VAN COMMUNICATIE EEN STERK UITGEBOUWDE COMMUNICATIEDIENST Corporate communication heeft als doel de verschillende percepties te beheren en te zorgen voor een effectieve informatieverspreiding (zowel intern als extern), een positieve bedrijfsidentiteit (zowel intern als extern) en een bestendige relatie met de verschillende stakeholders.f 18 Omdat beeldvorming zo belangrijk is geworden, moeten alle communicatieactiviteiten dus op elkaar worden afgestemd en worden ingezet in een zo consistent mogelijke poging het beleid en de handelswijze van de organisatie vorm te geven en uit te dragen, zodat de opinie- en beeldvorming telkens weer zouden worden gevoed met inhoudelijk en kwalitatief dezelfde informatie of uitingen. Als een eenduidig beeld wordt uitgezonden, dan mag een eenduidige beeldvorming worden verwacht. Om deze afstemming en coherentie te bereiken en om een eenduidige uitstraling te bekomen, is een overkoepelende, centrale, corporatieve benadering noodzakelijk. Gefragmenteerde, onderling afwijkende boodschappen leiden immers tot uiteenlopende 19- beeldvorming of concepties aan ontvangerskant of misschien zelfs tot misverstanden.f 20 Een effectief communicatiebeleid veronderstelt dus een ruimer en goed doordacht kader, met als uitgangspunt een geïntegreerde aanpak van de totale communicatie van onze organisatie. Die centrale aanpak veronderstelt dat alles bijdraagt tot de beeldvorming. Het gaat er om dat alles, waar gewenst met behoud van eigenheid, tot het behoud of de verbetering van het imago bijdraagt. Dat vergt eenheid van beleid en centrale afspraken, die voor alles en iedereen gelden. Het vereist ook een continu proces van onderhoud (mensen bij de les houden) en bijstelling (meegaan met de tijd en de omgevingsveranderingen). Bij die centrale aanpak hoort een vorm van organisatie, die zich niet alleen uitstrekt over het interne proces om tot een identieke uitstraling te komen, maar eveneens over de afstemming van de verschillende communicatiespecifieke componenten. Om een zekere synergie te bekomen is er dus nood aan een sterk uitgebouwde communicatiedienst, die zowel de interne als externe communicatie voor zijn rekening neemt en tevens instaat voor de public relations van de organisatie. Zodoende wordt een goede afstemming mogelijk. 18 Meer concreet bevat corporate communicatie de verspreiding van informatie naar interne en externe doelgroepen door een variëteit aan specialisten (organisatiecommunicatie en marketingcommunicatie) en generalisten (managementcommunicatie) met als doel deze stakeholders te informeren, motiveren en overtuigen. (Segers, K. (2010), To communicate or not to communicate? Zin en onzin van corporate communication en CSR in tijden van crisis congres Corporate Communication in tijden van crisis 18/02/2010 (Gent)) 19 Dat is de op zich een enigszins voor de hand liggende wetmatigheid van de communicatie discipline. Heel direct gezegd: spreek niet met twee tongen! 20 Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, HUhttp://

19 3.1.2 GEVOLGEN Interne & externe communicatie samen met de pr onder 1 dak centralisatie van alle communicatie bij de communicatiedienst, zodat gewaakt kan worden over de eenvormigheid en de juistheid van de communicatie en over het imago ondersteunende rol naar andere geledingen van het korps toe telkens wanneer vanuit deze andere diensten gecommuniceerd moet worden bv. Educatief Centrum, Preventiecel, Maatschappelijke Cel, een professionele aanpak van globale communicatie 21 in het kader van de informatiegestuurde politiezorgf F is samenwerking met de dienst informatiehuishouding : er nood aan een nauwe om de aanwezige informatie ter beschikking te stellen van het personeel (intranet) om de functie van (pers)woordvoering naar behoren te kunnen vervullen 21 Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Blauw beter op straat. Antwerpen: Maklu, p

20 F Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie 3.2 INTERNE EN EXTERNE COMMUNICATIE SAMEN MET PR ONDER 1 DAK INTERNE COMMUNICATIE Het belang van interne communicatie Interne communicatie is het geheel van communicatievormen en -processen binnen een organisatie. De doelstelling van interne communicatie is samen bouwen aan transparantie en betrokkenheid. De interne communicatie draagt bij tot de goede werking van de organisatie door het instellen van een klimaat van transparantie en door de medewerkers aan te sporen tot betrokkenheid. Het is ook een strategisch instrument dat een bijdrage levert aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de organisatie door: de informatie binnen de organisatie maximaal toegankelijk te maken voor iedereen de communicatie in alle richtingen (top-down, bottom-up en horizontaal) te bevorderen een communicatienetwerk binnen de organisatie op te bouwen, bijvoorbeeld duidelijk maken wie de communicatie-aanspreekpunten binnen de diensten zijn ( t straf contact, communicatiebeheerders, (zie 4.2.3)) alle medewerkers te overtuigen van hun rol in de communicatie bijvoorbeeld door hen te ondersteunen als ze iets moeten presenteren, instrumenten te ontwikkelen om operationele steun te geven, bijvoorbeeld een model van communicatieplan creëren, een intranet ontwikkelen, het interne imago van de organisatie te sturen, bijvoorbeeld door de visie, de missie, de realisaties en de projecten mee te delen en door activiteiten zoals een sportdag te organiseren, Interne communicatie moet dus de werking van het bedrijf verbeteren. Dat kan rechtstreeks (door bijvoorbeeld het inzicht in het werkproces te verbeteren) of onrechtstreeks (door medewerkers sterker aan het bedrijf te binden), op een 22 operationele of emotionele manier.f Hierbij zien we onmiddellijk twee tegenstellingen: het onderscheid tussen operationele en emotionele informatie én communicatie die inspeelt op de motieven van het bedrijf of op die van medewerkers. Interne communicatie moet dus zowel rationele als emotionele prikkels en informatie geven. Zeker als we er rekening mee houden dat één en hetzelfde bericht voor de ene medewerker een rationele waarde en voor de andere een emotionele waarde kan hebben. Daarom maken we ook een onderscheid tussen communicatie die vertrekt vanuit de drijfveren van het bedrijf of management en communicatie die inspeelt op de motieven van de medewerkers. Het belang van emotionele communicatie mag niet onderschat worden. Het is ook een middel om werknemers aan het bedrijf te binden of ze te betrekken bij het uitdragen van ons merk. Het is dan ook essentieel om in de communicatieaanpak rekening te houden 22 Reijnders, E. (2006). Basisboek Interne communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum, p ; Reijnders, E. (2006). Interne Communicatie voor de professional. Assen: Van Gorcum, p. 59 ev

21 met het type medewerkers die de organisatie telt. Ook dit heeft natuurlijk naast de 23 betrokken bedrijfscultuur een impact op de communicatiebehoeften.f In de lijn van deze visie vervult het team interne communicatoren een dubbele opdracht: het vervult een rol van facilitator om te sensibiliseren voor het belang van communicatie en aan te zetten tot uitwisseling van informatie het ontwikkelt communicatie-initiatieven en acties (Zie bijlage nr. 1: Communicatiebeheerders) Vier functies van interne communicatie Interne Communicatie is meer dan zuiver informeren. Medewerkers verbeteren (naar kennis en competenties), binden (creatie van een communitygevoel) en betrekken (internal branding = engagement) behoren effectief tot een globale interne communicatieaanpak Informeren Interne communicatie is bij uitstek het instrument voor het doorgeven van organisatorische, praktische of operationele informatie. De doelstelling is dat alle medewerkers weten wat ze moeten doen, volgens welke procedures en technieken. De operationele informatie is doorgaans bestemd voor specifieke doelgroepen en zelden voor de organisatie als geheel Verbeteren Vorming is het belangrijkste onderdeel van deze functie. De informatie die is gericht op een verbetering van de werking, de productie of de mondigheid van medewerkers kan in de meest diverse hoekjes van de interne communicatie zitten. Tips in de kleedkamers, uitwisseling van ervaringen of het opzetten van een Post-it-actie over hoe je het best de telefoon opneemt: het zijn allemaal acties die de werking van de organisatie kunnen verbeteren Binden Een grote uitdaging is het behouden van de beste medewerkers. Expertise en ervaring maken van de beste medewerkers potentiële prooien van de concurrentie. Binding wordt ook bereikt door de organisatie als community te versterken, door het te positioneren als een leefgemeenschap waar collega's vrienden kunnen zijn en waar elkeen trots is als een afdeling een positief resultaat behaalt. Interne communicatie creëert een ontastbaar maar ook kostbaar extra legaal voordeel. 23 Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p

22 Betrekken Een van de belangrijkste doelstellingen van interne communicatie is het creëren van betrokkenheid. Dat doe je niet alleen door de organisatie en zijn cultuur aan de medewerkers te verkopen, maar ook door ze mee aan die cultuur te laten bouwen. Luisteren en kanalen aanbieden waarlangs iemand zijn ei kwijt kan, is goed voor de organisatie en voor de betrokkenheid van de medewerkers. Je zegt bovendien wel eens dat de eigen medewerkers de beste ambassadeurs van een organisatie zijn. Die vorm 24 van betrokkenheid noemen we interne branding.f Hefboom naar externe communicatie Bij dienstverlenende organisaties is er veel en frequente interactie tussen de klanten en medewerkers. Het imago van de organisatie wordt dan ook in belangrijke mate bepaald door de mensen die er werken. Ze zijn het levende visitekaartje, en naast het product of dienst de belangrijkste factor voor de organisatie. De eerste indruk, een sterke uitstraling en juiste omgangsvomen zijn vaak bepalend in situaties waar het product of dienst of de 25 prijs sterk vergelijkbaar is.f Daarom is het ook belangrijk dat elke medewerker het organisatie-imago helpt uitdragen en ondersteunen. Als de organisatie in de praktijk een andere identiteit blijkt te hebben dan de gewenste, dan moet via intere communicatie gezorgd worden voor een bijsturing.f 26 Interne communicatie is dus een hefboom voor externe communicatie. Externe communicatie werkt slechts goed als er ook een goede interne communicatie is. Een goede interne communicatie garandeert immers een grotere betrokkenheid van het personeel. Een organisatiebeleid dat intern goed gecommuniceerd wordt, zal dan ook extern gemakkelijker weerklank vinden. Op die manier worden communicatieacties sneller geaccepteerd en stralen ze nog meer kracht uit. Goede interne communicatie moet daarom altijd hoge prioriteit hebben, want externe geloofwaardigheid bestaat niet zonder intern draagvlak EXTERNE COMMUNICATIE Het belang van externe communicatie Externe communicatie is het geheel van communicatievormen en -processen van een organisatie naar de buitenwereld toe. De Dienst Communicatie wil de relatie tussen politie en bevolking bevorderen door het politie-imago uit te stralen, door drempelverlagend te werken en door de burgers voortdurend te informeren. De perceptie die een burger heeft over de politiediensten is immers niet enkel gebaseerd op persoonlijke ervaringen (geleverde dienst), maar ook op de informatie die via de media of via andere kanalen wordt verspreid. De dienst informeert daarom volledig, correct en deskundig zowel in dagelijkse als in crisiscommunicatie en maakt daarbij optimaal gebruik van de impact die de media op de publieke opinie uitoefenen. 24 Slangen, N. (2006). Modellen van C. Den Haag: Sdu uitgeverij, p Janssen, M. & Jolink, J., e.a. (2008). De gedreven organisatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer, p ; Warner, B. (2010). Corporate Communication en geïntegreerde communicatie. geraadpleegd op 14/06/2010, HUhttp:// 26 Waardenburg, M. (2002). Het communicatieplan. Opzet en uitvoering in 8 stappen. Deventer: Kluwer, p

23 F De F De Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie Op die manier kan de terughoudendheid van de bevolking tegenover de politie worden verminderd. Een goede relatie met het publiek maakt het voor de politie gemakkelijker om te slagen in de handhaving van de veiligheid. Een positief imago heeft niet enkel een verhoging van het vertrouwen van het publiek in haar politie tot gevolg, maar zorgt ook voor een betere medewerking van het publiek in het streven naar een veilige leefomgeving. De Dienst Communicatie werkt daartoe een extern communicatieplan uit, voert het uit, volgt het op en stuurt, indien nodig, bij. (zie ) Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen communicatie naar aanleiding van feiten die zich voordoen op ons grondgebied (perswoordvoering) en communicatie over het korps als organisatie (woordvoering). De vrijheid van meningsuiting wordt beschouwd als één van de fundamentele vrijheden van onze rechtstaat en wordt gewaarborgd op zowel internationaal, als op Europees en nationaal vlak. Onze grondwet garandeert de vrijheid van meningsuiting en de 27 persvrijheid. De burger heeft dus recht op informatie.f pers en de media zorgen er voor dat de burger op de hoogte wordt gebracht van wat leeft in zijn stad. Bij de uitoefening van de persfunctie richt de Dienst Communicatie zich dus rechtstreeks tot de journalisten, redacteurs en hoofdredacteurs van de verschillende media. Perswoordvoering is strikt geregeld door de wettelijke bepalingen en door de belangen 28 die moeten gevrijwaard worden.f woordvoering daarentegen wordt volledig uitgeoefend binnen het uitgeschreven communicatiebeleid van de organisatie. Nochtans kan de wijze waarop de pers rapporteert over bepaalde (criminele) feiten die zich voordoen op het grondgebeid van onze politiezone, onrechtstreeks bijdragen tot een subjectief onveiligheidsgevoel, wat op zich opnieuw een impact heeft op de wijze waarop de burger denkt over haar politie. De pers wordt daarom niet enkel beschouwd als stakeholder (vragende partij voor informatie), maar tevens als middel om het gewenste imago te bereiken. De media zijn dan ook een belangrijke partner in het streven naar het gewenste imago en in het streven naar een verhoogd veiligheidsgevoel. Een goede relatie met de pers is hiervoor onontbeerlijk. De Dienst Communicatie tracht hiervoor een vertrouwensband met de media op te bouwen en te behouden, binnen de krijtlijnen van het beroepsgeheim, het geheim van het onderzoek en de respectievelijke deontologische codes. De Communicatiedienst streeft dan ook naar veiligheidscommunicatie in plaats van de traditionele incidentenvoorlichting. Dit houdt in dat we meer gaan focussen op toelichting over ontwikkelingen en trends. Bij veiligheidscommunicatie zal niet alleen de nadruk worden gelegd op de resultaten van de tussenkomst, maar ook op hoe deze resultaten zijn bereikt. Op die manier wordt duidelijk dat de politie ook effectief inspanningen levert in het streven naar veiligheid en leefbaarheid. Er moet meer gecommuniceerd worden over zaken die tot goede resultaten hebben geleid. Deze vorm van berichtgeving is 27 art. 10 E.V.R.M.; art. 7 G.W. 28 geheim van gerechtelijk onderzoek of het opsporingsonderzoek (artikelen 28 en 57 Wetboek Strafvordering); beroepsgeheim (art. 458 strafwetboek); art. 35 van de wet op het politieambt; recht op privacy (art. 8 E.V.R.M.); Omzendbrief nr. COL 7/99 van 30 april 1999 van het college van Procureurs-generaal bij de Hoven van beroep betreffende informatieverstrekking aan de pers door de gerechtelijke overheden gedurende de fase van het vooronderzoek, B.447/19,

24 F Concreet Gent: uw politie altijd nabij Visie Communicatie daarenboven stimulerend voor het personeel dat rechtstreeks betrokken was bij de totstandkoming van de resultaten. Daarenboven wordt ook actief gecommuniceerd over kleine projecten of acties die de burger raken in zijn eigen buurt. Deze vorm van actieve communicatie stimuleert ook het veiligheidsgevoel. Op deze manier kan door communicatie een actieve houding bij de burger worden teweeggebracht Externe communicatie in de praktijk a) UPersofficier van Politiezone Gent In het kader van de gemeenschapsgerichte politiezorg wordt de pers beschouwd als één van de zeven onmisbare partners. Daarom is het van belang om een open relatie met de pers na te streven. Dit gebeurt door perscontacten te onderhouden en permanent bereikbaar te zijn voor de pers. De perswoordvoerder staat ter beschikking van de journalisten. Tijdens de kantooruren kan elke journalist terecht met zijn vragen bij de Communicatiedienst. Elke vraag wordt beantwoord in overeenstemming met de geldende bepalingen en het beroepsgeheim. Buiten de kantooruren, tijdens het weekend en op feestdagen is de perswoordvoerder permanent bereikbaar voor de pers. De functie van perswoordvoerderschap wordt ingevuld op basis van een roterend permanentiesysteem binnen het team externe communicatoren van de Communicatiedienst, rekening houdend met de inhoud van de te communiceren boodschap. Het woordvoerderschap wordt hierbij steeds uitgeoefend binnen de krijtlijnen van de wettelijke bepalingen ter zake (het beroepsgeheim, het geheim van het onderzoek, ), de deontologische code en de algemene communicatiefilosofie. Hierbij wordt nauw overlegd met de bestuurlijke en gerechtelijke overheid. (zie ) Om zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de vragen van de pers, wordt gebruik gemaakt van de kennis en expertise die aanwezig is binnen het korps. De Communicatiedienst heeft dan ook een netwerk van experts waarop zij beroep kan doen bij de perswoordvoering over specifieke onderwerpen. Wanneer de situatie het toelaat wordt steeds gecommuniceerd door de persoon die het meeste (dossier)kennis heeft. Dit netwerk wordt permanent uitgebouwd. b) UDagelijkse perscontacten: Faits Divers Dagelijkse perscontacten behelzen veelal de informatieverstrekking over de faits divers. 29 Deze informatie is vooral van belang voor de lokale journalisten.f Om deze informatieverstrekking te optimaliseren werd in samenspraak met het parket een systeem ingevoerd op basis waarvan de dagelijkse routinematige contacten met de media worden onderhouden. De dagelijkse perscontacten verlopen nu via het 30 kettingsysteem.f houdt dit in dat één journalist belt naar de Communicatiedienst voor informatie. Dit gebeurt om 9.00 en om uur. De betrokken journalist geeft dan op zijn beurt de verkregen info door aan zijn collegajournalisten. Om uur en in het weekend belt de journalist naar de CPS. 29 Op jaarbasis heeft de dienst gemiddeld 1260 perscontacten en worden er een 80-tal interviews gegeven. 30 Dit systeem werd ingevoerd in januari 2007 in overleg met de persmagistraten van het parket Gent