Juli Nationale KlachtenMonitor Managers

Transcriptie

1 Juli 2003 Nationale KlachtenMonitor Managers

2 Citaten van deelnemers Nationale KlachtenMonitor Managers 2003 Het ontbreekt de directie aan inzichten over modern klachtenmanagement Het belang van goede klachtafhandeling wordt meer in woord beleden dan dat er werkelijk aandacht voor is Bij verkoop zijn klachten nog wel eens ondergeschoven kindje Het lijkt erop alsof een klacht gezien wordt als iets vervelends in plaats van als een kans Klachten worden toch meestal gezien als emoties van twee kanten Management moet actievere rol gaan spelen 0 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

3 Inhoudsopgave 1 KlachtenMonitor 1.1 Nationale KlachtenMonitor Managers Deelnemers KlachtenMonitor (managers Klachtenmanagement) KlachtenMonitor Medewerkers (managers Klachtenmanagement) 5 2 Resultaten 2.1 Algemene scores: Belang, ervaring en tevredenheid naar deelproces Resultaten per branche Belang per branche Ervaring per branche Tevredenheid per branche per succesfactor Tevredenheid en loyaliteit Prioriteitenmatrix Resultaten: scores gerelateerd aan succesfactoren 17 3 Conclusies 3.1 Algemeen Per branche 21 4 Tot slot 23 0 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

4 1 KlachtenMonitor De KlachtenMonitor is een onderzoeksinstrument dat de perceptie van managers, medewerkers en klanten meet ten aanzien van de kwaliteit van klachtenmanagement. Resultaten uit de KlachtenMonitor bieden organisaties zo aangrijpingspunten om klantrelaties te versterken en om doelgericht te verbeteren. Klanten binden door kwalitatief hoogwaardig klachtenmanagement zal in steeds competitievere markten immers aan belang winnen. 1.1 De KlachtenMonitor als analyse- en sturingsinstrument De KlachtenMonitor meet de kracht van klachtenmanagement binnen organisaties aan de hand van zestien succesfactoren en twee resultaatgebieden. De KlachtenMonitor kent zowel een klantenmonitor als een medewerkersmonitor. Negen van de zestien factoren worden gemeten bij medewerkers; de andere zeven succesfactoren en de resultaten van klachtenmagement qua tevredenheid en loyaliteit worden bij klanten gemeten. Het model achter de KlachtenMonitor Performance Results Medewerkers Leiderschap Beleid/strategie Cultuur Middelen Mensen Processen Structuur Leren Tevredenheid/loyaliteit Toegankelijkheid Metaliteit Lerend vermogen Informatie Klantgestuurdheid Betrouwbaarheid Snelheid Klanten Tevredenheid Loyaliteit De klantenmonitor wordt ingezet onder klanten die een klacht hebben geuit. Zo krijgt een organisatie relevante feedback en kunnen de zwakke plekken worden achterhaald om de performance structureel te verbeteren. De medewerkersmonitor wordt ingezet onder medewerkers (en managers) die te maken hebben met klanten. Zo ontstaat een betrouwbaar beeld hoe een organisatie met klachten omgaat vanuit het gezichtspunt van medewerkers. Daarnaast bevordert de medewerkersmonitor het bewustwordingsproces rondom het belang van goede klachtenafhandeling. Beide monitoren beschikken dus over hun eigen succesfactoren, zodat het klachtenproces scherp en gericht geanalyseerd wordt. 4 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

5 1 KlachtenMonitor 1.2 Nationale KlachtenMonitor Managers Seven en Integron houden jaarlijks een nationale benchmark voor organisaties die hun prestaties op het gebied van klachtenmanagement willen meten en spiegelen aan concurrenten. Daarbij wordt de KlachtenMonitor als instrument ingezet. In deze Nationale KlachtenMonitor worden klachtenmanagers van Nederlandse en Belgische organisaties ondervraagd aan de hand van uitsluitend de medewerkersmonitor. In 2004 zal er eenzelfde onderzoek onder managers worden gehouden. Zo wordt inzichtelijk wat de performanceontwikkeling in de tijd is. 1.3 Deelnemers Nationale KlachtenMonitor Managers 2003 In totaal hebben 87 organisaties de KlachtenMonitor via het internet ingevuld. De metingen zijn uitgevoerd in mei en juni De bedrijven behoren tot verschillende branches en geven een betrouwbaar beeld van de wijze waarop BtoB en BtoC-bedrijven omgaan met klachtenmanagement. Deelnemers Nationale KlachtenMonitor Managers 2003 ABN Amro Grolsche Bierbr. Nederl. B.V. Oad Reizen B.V. SNS bank Adr. Van der Voort Groot Techniek Obragas Holding N.V. SNT Benelux, Connect Services Agis Het Oosten Ohra Sonneveld Group B.V. Beamix Nederland BV IFN Finance B.V. OHRA Schadeverzekeringen N.V. SoZaWe Bilderberg Hotels & Restaurants Infotheek OMbudsman Stad Antwerpen Staal Bank N.V. Bol.com Interpolis Omron Healthcare Europe Stahl Holland bv Bovemij NV ISES International BV Onvz Ziektek. Verz. N.V. Testo bv Boxes LPF Isolectra bv Perfetti Van Melle Toshiba Brabant Water ISS Nederland bv Pilkinton Benelux TPG Post Bouwer & Partners Kendrion van Niftrik B.V. Planet Media Group Tq3 Travel Solut. Nederl. B.V. cak-bz.nl KLM Customer Relat. Worldwide Porthus Transvision Consolid Langfruit Postbank Tyco Electronics Nederland Corporate Express Leaseplan PreNed Beveiliging USP CZ Loyalty Management Netherlands Prorail Velpa Enveloppen Delta Verzekeringen N.V. MCB Nederland PWN waterleidingbedrijf Veronica Uitgeverij B.V. Deli XL Ministerie van Defensie / DTO RET Utrecht Wagemaker adviesgroep Douwe Egberts Nederland B.V. MOBISTAR Rotec YER Young Recruitment Drent-Goebel Monuta Holding SCA Hygienen Products Essent Retail NMI Certin Schuitema Gemeente Almere NS Opleidingen Siemens Nederland Gemeente Groningen NUON Smeets Bouw GIBO Accountants & Adviseurs Nuon Ifra Services Snijders Olie 5 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

6 1 KlachtenMonitor 1.4 Opzet Nationale KlachtenMonitor Managers De Nationale KlachtenMonitor Managers is opgezet op basis van het model KlachtenMonitor medewerkers en beschrijft de kwaliteit van het klachtproces vanuit de organisatie bezien: 1 Leiderschap Hoe betrokken is het management bij klachtenafhandeling? 2 Beleid & Strategie Is er een duidelijk beleid voor Klachtenmanagement? 3 Cultuur Hoe klachtbewust is de organisatie? 4 Middelen Worden de juiste middelen ingezet om klachten te kunnen managen? 5 Mensen Zijn de medewerkers goede klachtbehandelaars? 6 Processen Zijn de processen gestroomlijnd om klachten af te kunnen handelen? 7 Structuur Is er een heldere structuur bij het omgaan met klachten? 8 Leren Beschikt de organisatie over lerend vermogen op basis van klachten? 9 Tevredenheid/Loyaliteit Wat zijn volgens managers/medewerkers de implicaties van klachtenmanagement op de tevredenheid en loyaliteit van hun klanten? Het klachtproces is meetbaar gemaakt door 40 performanceaspecten te meten. Op een 6-puntschaal is per indicator het belang (zeer belangrijk tot en met zeer onbelangrijk) en de ervaring (zeer goed tot en met zeer slecht) aangegeven. Deze scores zijn vervolgens op basis van een (nog invullen) omgerekend naar een rapportcijfer van 1 tot en met 10 voor de tevredenheid. Daarnaast hebben de managers aangegeven hoe zij denken dat zij presteren met klachtenmanagement ten opzichte van de concurrentie. Op basis van ervaring met eerdere onderzoeken in diverse branches moeten de scores als volgt worden gelezen: > 8.0 Zeer goed Goed Redelijk Matig Slecht < 6.0 Zeer slecht 6 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

7 2.1 Algemene scores: belang, ervaring en tevredenheid naar deelproces In deze paragraaf is de gemiddelde tevredenheidscore per succesfactor voor alle organisaties weergegeven. Dit geeft een algemeen beeld over de manier waarop klachtenmanagement binnen organisaties marcheert. In onderstaande tabel zijn de gesommeerde scores per fase van het klachtproces voor belang, ervaring en tevredenheid weergegeven. Succesfactor Belang Ervaring Tevredenheid Structuur Middelen Leiderschap Beleid & Strategie Cultuur Mensen Processen Leren Gemiddelde succesfactor De scores dienen als volgt te worden geïnterpreteerd: de gemiddelde tevredenheid bedraagt een 6,7; het meest belangrijk zijn de processen (8,5) en het minst tevreden is men met de structuur (6,5). Een tevredenheidsscore van 6.7 is kritiek en betekent dat 40-45% van de managers ontevreden is met de kwaliteit van hun klachtenmanagement. Over het algemeen geldt dat de organisaties de performance van de processen het meest belangrijk vinden en dat ze het minste belang hechten aan de structuur. Qua structuur presteren de organisaties het minst goed en de ervaring van de managers leert dat ze qua middelen en processen beter presteren. Over het algemeen kan gesteld worden dat organisaties het minst tevreden zijn over de structuur van de klachtenafhandeling en het meest tevreden zijn met de processen van het klachtenmanagement. 7 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

8 2.2 Resultaten per branche Naast algemene resultaten is het van belang om de situatie per branche te bekijken. De bedrijven die aan het onderzoek hebben deelgenomen zijn als volgt naar branches gecategoriseerd: Segmenten Aantal respondenten Financiële dienstverlening 16 Groothandel/Industrie 28 Post/Telecom/Energie 9 Not-for-profit/Overheid 7 Overige 27 Totaal 87 Hierna wordt dieper ingegaan op de resultaten per branche. Zowel het belang, de ervaring als de tevredenheid worden per succesfactor weergegeven en geanalyseerd Belang per branche Succesfactor Groothandel/ Post/Telecom/ Not-for-Profit/ Financiële Overige Totaal Industrie Energie Overheid dienstverlening dienstverlening Structuur Middelen Leiderschap Beleid & Strategie Cultuur Mensen Processen Leren Gemiddelde Opvallend is dat de organisaties uit de branches not-for-profit en overheid aan alle aspecten van klachtenmanagement een lagere waarde hechten. 8 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

9 2.2.2 Ervaring per branche Succesfactor Groothandel/ Post/Telecom/ Not-for-Profit/ Financiële Overige Totaal Industrie Energie Overheid dienstverlening dienstverlening Structuur Middelen Leiderschap Beleid & Strategie Cultuur Mensen Processen Leren Gemiddelde Wat opvalt is dat de organisaties uit de groothandel en industrie zichzelf relatief hoog waarderen en dat de branches not-for-profit & overheid en financiële dienstverlening relatief het minst goed presteren Tevredenheid per branche Succesfactor Groothandel/ Post/Telecom/ Not-for-Profit/ Financiële Overige Totaal Industrie Energie Overheid dienstverlening dienstverlening Structuur Middelen Leiderschap Beleid & Strategie Cultuur Mensen Processen Leren Gemiddelde Wat wederom opvalt is dat het segment not-for-profit & overheid relatief het minst tevreden is met haar prestaties wat betreft de performance van haar klachtenmanagement. Als laatste is het opvallend dat de organisaties uit de sectoren post, telecom en energie niet te spreken zijn over het lerend vermogen van de eigen organisatie. 9 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

10 2.3 Tevredenheid en loyaliteit In de vorige paragraaf bleek dat de gemiddelde tevredenheid per succesfactor door de respondenten als matig ( ) wordt gewaardeerd. Vanuit dit resultaat is het interessant om de tevredenheids- en loyaliteitsscores te belichten. Dit gebeurt door de negatieve ervaringsscores ( redelijk t/m zeer slecht ) af te zetten tegen het belang ( zeer belangrijk ) dat aan de prestatie-indicator wordt gehecht. Voor alle organisaties samen geldt dat de helft stelt dat klanten niet tevreden zijn met de performance van hun klachtenmanagement. Terwijl 60% van de bedrijven dit aspect als zeer belangrijk kwalificeert. Wat betreft de loyaliteit van klanten scoort 40% van alle organisaties niet hoger dan redelijk, matig, slecht of zeer slecht. 65% van de organisaties stelt evenwel aan de loyaliteit van klanten zeer veel belang te hechten. Prestatie-Indicator Belang Zeer belangrijk Ervaring Goed tot Zeer slecht Na afhandeling van de klacht is de klant blij met de 50,8% 46,2% oplossing De klant voelt zich door ons goed behandeld 61,4% 54,7% De klant is tevreden over de manier waarop de klacht door 67,1% 47,6% ons wordt afgehandeld Tevredenheid 59,8% 49,5% De wijze waarop wij met klachten omgaan, versterkt de band 57,4% 55,2% tussen ons en de klant De klant blijft klant, ondanks zijn geuite klacht 72,1% 23,9% Loyaliteit 64,7% 39,6% 10 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

11 Nu duidelijk is hoe organisaties zichzelf inschatten qua tevredenheid en loyaliteit, worden nu per branche deze resultaten bekeken. Prestatie- Groot- Groot- Post/ Post/ Not-for- Not-for- Financ. Financ. Overige Overige Indicator handel/ handel/ Telecom/ Telecom/ profit/ profit/ dienst- dienst- dienst- dienst- industrie industrie Energie Energie Overheid Overheid verlening verlening verlening verlening Zeer be- Negatieve Zeer be- Negatieve Zeer be- Negatieve Zeer be- Negatieve Zeer be- Negatieve langrijk ervaring langrijk ervaring langrijk ervaring langrijk ervaring langrijk ervaring Na afhandeling 68,2% 36,4% 44,4% 88,9% 40,0% 60,0% 25,0% 72,7% 52,6% 16,7% van de klacht is de klant blij met de oplossing De klant voelt 70,8% 50,5% 55,6% 77,8% 40,0% 60,0% 38,5% 63,6% 73,7% 41,2% zich door ons goed behandeld De klant is 75,0% 40,9% 44,4% 50,5% 40,0% 60,0% 61,5% 72,7% 79,0% 35,5% tevreden over de manier waarop de klacht door ons wordt afgehandeld Tevredenheid 71,3% 42,4% 48,1% 72,2% 40,0% 60,0% 41,7% 69,7% 68,4% 31,0% De wijze waarop 66,7% 54,2% 62,5% 66,7% 33,3% 66,7% 41,7% 50,0% 61,1% 50,0% wij met klachten omgaan, versterkt de band tussen ons en de klant De klant blijft 70,8% 12,5% 50,5% 62,5% 60,0% 40,0% 69,2% 23,1% 88,9% 17,7% klant, ondanks zijn geuite klacht Loyaliteit 68,8% 33,3% 56,3% 64,6% 46,7% 53,3% 55,5% 36,5% 75,0% 33,8% In bovenstaande tabel valt op dat de organisaties uit de post, telecom en energie sector relatief het minst goed presteren. Dit geldt voor zowel de resultaten van de tevredenheid en loyaliteit. Voor de branche groothandel en industrie geldt dat daar de tevredenheid en loyaliteit erg belangrijk wordt gevonden en dat op deze resultaatgebieden relatief hoog wordt gescoord. Waar de financiële dienstverleners qua tevredenheid relatief gezien geen goede resultaten boeken, schatten ze de kans dat de klant loyaal blijft vrij hoog in. Dit kan te maken hebben met de relatief hoge switch-drempels in deze branche. 11 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

12 2.4 Prioriteitenmatrix De figuur op de volgende pagina koppelt alle prestatie-indicatoren qua belang dat de managers eraan hechten aan de ervaring die zij ermee hebben. Het percentage managers dat een prestatie-indicator als zeer belangrijk waardeert is afgezet tegen het percentage managers dat die prestatie-indicator negatief ervaart, dat wil zeggen als redelijk tot en met zeer slecht. Om te komen tot een prioritering van verbeterpunten is de grensperformance (negatieve ervaring) op 53% gezet en de grens van het belang op 40%. Deze percentages zijn gebaseerd op het gemiddelde van de 35 relevante prestatie-indicatoren in dit onderzoek. Ervaring redelijk tot zeer slecht 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% II III S1 Ler3 S2 Me3 B4 Lei3 Prioriteitenmatrix Ler3 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Belang (alleen zeer belangrijk) P7 P6 P1 Mi2 C1 S3 Me1 B1 B3 Lei2 C2 Lei1 B2 Ler2 P5 Mi3 P10 C5 C3 P3 P9 P4 C4 Ler1 I IV P2 12 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

13 P Processen Mi Middelen S Structuur P1 P2 P3 P4 Wij maken het klanten makkelijk om te klagen Wij registreren klachten die worden ingediend Wij analyseren de oorzaken van klachten Wij hebben goed zicht op welke klachten ons bereiken Mi1 Mi2 Mi3 Onze organisatie beschikt over een goed systeem om klachten van klanten te behandelen Medewerkers met klantcontacten zijn getraind in het afwikkelen van klachten Onze organisatie investeert in het verbeteren van het klachtenafwikkelingsproces P5 Wij volgen klachten op doorlooptijd Lei1 Ons management draagt het belang van Klachtenmanagement actief uit S1 S2 S3 Bij het behandelen van klachten worden belangrijkere klanten met voorrang behandeld Bij het overschrijden van de doorlooptijd voor klachten wordt automatisch een manager betrokken De verschillende afdelingen werken nauw samen bij de afhandeling van klachten Lei Leiderschap S4 Binnen ons Klachtenmanagement zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk vastgelegd B Beleid & Strategie P6 Wij monitoren gemaakte afspraken omtrent klachten Lei2 Ons management is oprecht betrokken bij Klachtenmanagement B1 Voor Klachtenmanagement zijn duidelijke doelen geformuleerd P7 Na afhandeling van de klacht controleren wij de tevredenheid van klanten Lei3 Ons management bemoeit zich nadrukkelijk met klachtenafhandeling B2 Wij meten onze prestaties op het gebied van Klachtenmanagement P8 P9 P10 De afwikkeling van klachten binnen onze organisatie verloopt soepel Voor het afhandelen van klachten is een éénduidige werkwijze/procedure vastgelegd De snelheid waarmee klachten moeten worden afgehandeld is vastgelegd in richtlijnen C Cultuur B3 Het beleid t.a.v. Klachtenmanagement is duidelijk aan de medewerkers gecommuniceerd C1 C2 Iedereen in onze organisatie is zich bewust van het belang om klachten goed af te handelen Binnen onze organisatie wordt open en eerlijk over klachten gecommuniceerd Me Mensen C3 Onze mensen zien klachten als kans om ontevreden klanten tevreden te maken Me1 Me2 M3 In mijn organisatie weten medewerkers hoe ze met klachten moeten omgaan Medewerkers hebben de bevoegdheid om klachten zelf op te lossen Klachtbehandelaars zijn bewust geselecteerd op basis van specifieke persoonseigenschappen C4 C5 Voor het afhandelen van klachten wordt een éénduidige werkwijze/ procedure nageleefd Onze mensen houden zich aan de snelheid waarmee klachten moeten worden afgehandeld B4 Ler Ler1 Ler2 Ler3 De afdeling marketing/sales is nadrukkelijk betrokken bij Klachtenmanagement Leren Wij gebruiken klachten om verbeteringen door te voeren Klachten worden besproken met degenen die ze veroorzaakt hebben Wij informeren al onze medewerkers over wat we leren van klachten 13 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

14 I Top prioriteit Meer dan 40% van de managers vindt de volgende prestatieaspecten zeer belangrijk en meer dan 53% van de managers heeft met die aspecten een ervaring die varieert van redelijk tot zeer slecht. Cultuur Bewust zijn van het goed afhandelen van klachten Klacht is een kans om ontevreden klant tevreden te maken Snelheid van klachtafhandeling wordt gehandhaafd Open en eerlijke communicatie binnen organisatie rondom klachten Beleid & Strategie Voor Klachtenmanagement zijn duidelijke doelen geformuleerd Het Klachtenmanagementbeleid wordt intern duidelijk gecommuniceerd Processen Klanten kunnen makkelijk klacht uiten Afspraken omtrent klachten worden gemonitord Na afhandeling van de klacht wordt de tevredenheid van klanten gecontroleerd Leiderschap Management is oprecht betrokken bij Klachtenmanagement Structuur Nauwe samenwerking tussen verschillende afdelingen bij de afhandeling van klachten Mensen Medewerkers weten hoe ze met klachten om moeten gaan 14 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

15 II Gemiddelde prioriteit Tussen de 0% en 40% van de managers vindt deze prestatieaspecten zeer belangrijk en meer dan 53% van de managers heeft een ervaring die varieert van redelijk tot zeer slecht. Structuur Bij het overschrijden van de doorlooptijd voor klachten wordt automatisch een manager betrokken Leren Medewerkers worden geïnformeerd over wat er geleerd wordt van klachten Mensen Klachtbehandelaars zijn bewust geselecteerd op basis van specifieke persoonseigenschappen Leiderschap Management bemoeit zich nadrukkelijk met klachtenafhandeling Beleid & Strategie De afdeling marketing/sales is nadrukkelijk betrokken bij klachtenmanagement Processen De afwikkeling van klachten binnen organisatie verloopt soepel III Lage prioriteit Minder dan 40% van de managers vindt deze prestatieaspecten zeer belangrijk en minder dan 53% van de managers heeft een ervaring die varieert van redelijk tot zeer slecht. Structuur Belangrijkere klanten worden bij klachtafhandeling met voorrang behandeld 15 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

16 IV Sterke punten (minst zwakke punten) De sterke punten van de organisaties volgens de managers zijn de prestatieaspecten die meer dan 40% van de managers zeer belangrijk vindt en waarvan minder dan 50% een ervaring heeft die varieert van redelijk tot zeer slecht. Processen Wij registreren klachten die worden ingediend Wij analyseren de oorzaken van klachten Wij hebben goed zicht op welke klachten ons bereiken Wij volgen klachten op doorlooptijd Voor het afhandelen van klachten is een éénduidige werkwijze/procedure vastgelegd De snelheid waarmee klachten moeten worden afgehandeld is vastgelegd in richtlijnen Leren Klachten gebruiken om verbeteringen door te voeren Klachten worden besproken veroorzaker Beleid & Strategie Prestaties op het gebied van Klachtenmanagement worden gemeten Cultuur Eénduidige werkwijze/procedure voor klachten Middelen Organisatie investeert in het verbeteren van het klachtenafwikkelingsproces Organisatie beschikt over een goed systeem om klachten van klanten te behandelen Medewerkers met klantcontacten zijn getraind in klachtenafhandeling Leiderschap Management draagt belang van Klachtenmanagement actief uit Structuur Binnen Klachtenmanagement zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk vastgelegd Mensen Medewerkers hebben de bevoegdheid om klachten zelf op te lossen 16 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

17 2.5 Resultaten: scores gerelateerd aan succesfactoren De 40 prestatie-indicatoren zijn elk geadresseerd naar succesfactoren. Zo is de indicator ons management bemoeit zich nadrukkelijk met klachtenafhandeling geadresseerd naar de succesfactor leiderschap en onze mensen zien klachten als kans om ontevreden klanten tevreden te maken naar cultuur. Vervolgens is het gewogen gemiddelde bepaald van de geadresseerde succesfactoren naar het percentage deelnemers dat denkt dat een succesfactor een negatieve ervaring scoort en daarbij zeer belangrijk is. In onderstaand Model KlachtenMonitor zijn deze performanceresultaten opgenomen voor alle organisaties samen. Indicator Belang Zeer belangrijk Ervaring Redelijk tot Zeer slecht Cultuur 54% 59% Leren 49% 59% Structuur 33% 58% Beleid & Strategie 46% 55% Leiderschap 46% 54% Processen 52% 49% Middelen 48% 48% Mensen 40% 42% Model KlachtenMonitor Medewerkers Performance Results Toelichting %: Negatieve ervaring / Zeer belangrijk Leiderschap 54% / 46% Beleid/Strategie 55% / 46% Cultuur 59% / 54% Middelen 48% / 48% Mensen 42% / 40% Leren 59% / 49% Processen 49% / 52% Structuur 58% / 33% Toelichting %: Negatieve ervaring / Zeer belangrijk Tevredenheid 50% / 60% Loyaliteit 40% / 65% 17 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

18 Hieronder volgen de performanceresultaten per branche, weergegeven aan de hand van de negatieve ervaring en het belang. De verschillen tussen de branches worden op deze manier goed zichtbaar. In iedere tabel staan de acht succesfactoren gerangschikt op basis van meest negatieve ervaring tot minst negatieve ervaring. Groothandel & Industrie Indicator Belang (zeer belangrijk) Negatieve ervaring Structuur 22% 54% Leren 49% 54% Leiderschap 49% 52% Beleid & Strategie 42% 51% Cultuur 49% 50% Mensen 32% 48% Middelen 43% 47% Processen 42% 44% Post, Telecom en Energie Indicator Belang (zeer belangrijk) Negatieve ervaring Leren 33% 80% Mensen 45% 73% Cultuur 48% 71% Structuur 30% 70% Beleid & Strategie 56% 63% Processen 49% 60% Leiderschap 30% 59% Middelen 60% 43% Not-for-profit en Overheid Indicator Belang (zeer belangrijk) Negatieve ervaring Beleid & Strategie 21% 81% Cultuur 23% 79% Leren 22% 78% Leiderschap 28% 72% Mensen 22% 72% Structuur 21% 63% Middelen 22% 50% Processen 35% 49% 18 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

19 Financiële dienstverlening Indicator Belang (zeer belangrijk) Negatieve ervaring Cultuur 54% 68% Mensen 46% 62% Beleid & Strategie 45% 55% Structuur 48% 55% Leren 54% 49% Processen 56% 52% Middelen 49% 48% Leiderschap 56% 45% Overige dienstverlening Indicator Belang (zeer belangrijk) Negatieve ervaring Structuur 44% 58% Leiderschap 45% 57% Cultuur 71% 55% Leren 67% 53% Beleid & Strategie 53% 50% Middelen 58% 49% Processen 70% 48% Mensen 49% 48% 19 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

20 3 Conclusies 3.1 Algemeen (n = 87) De overallscore van 6.7 ( matig ) geeft aan dat klachtenmanagement op alle aspecten (van structuur tot lerend vermogen) en over de gehele linie (over alle branches) door managers als kritiek wordt ervaren en dan ook nadrukkelijk voor verbetering vatbaar is. Met name in de bewustwording (cultuuraspect) rondom het belang van goed omgaan met klachten en klachten zien als een kans om de tevredenheid van de klant te verhogen, is de score alarmerend laag. Voor alle prestatieaspecten van klachtenmanagement geldt dat de inschatting van de eigen ervaring varieert van matig tot slecht. De helft van alle organisaties stelt dat klanten niet tevreden zijn met de performance van hun klachtenmanagement, terwijl 60% van de bedrijven dit aspect als zeer belangrijk kwalificeert. Wat betreft de loyaliteit van klanten scoren 40% van alle organisaties zichzelf niet hoger dan redelijk, matig, slecht of zeer slecht. 65% van de organisaties stelt evenwel aan de loyaliteit van klanten zeer veel belang te hechten. Over het algemeen geldt dat organisaties de performance van de Processen het meest belangrijk vinden en dat ze het minste belang hechten aan de Structuur. In hun beleving presteren ze qua structuur het minst goed (geen onderscheidingsvermogen naar soort klanten of klacht, geen escalatiemethode voor klachten die te lang blijven liggen en geen samenwerking tussen afdelingen bij het afhandelen van klachten). In de beleving van de managers presteren organisaties het minst slecht qua Middelen en Processen (score van 6,9 is nog altijd matig ). Daarnaast valt het op dat de organisaties over het algemeen klachten wel registreren, maar echt pro-actieve monitoring vindt niet plaats. Deze gedachte wordt ondersteund door het feit dat de organisaties niet beschikken over een goed systeem om klachten van klanten te behandelen. Bovendien blijkt uit het onderzoek dat de medewerkers met klantcontacten niet getraind zijn in klachtenafhandeling, waardoor zij niet weten hoe ze met klachten om moeten gaan. De grootste discrepantie tussen ervaring (hoe goed doen we het) en belang (hoe belangrijk vinden we het) zit in de succesfactoren Cultuur en Leren. Cultuur hangt nauw samen met de aspecten Leiderschap en Beleid & Strategie. Een helder beleid en commitment en een voorbeeldfunctie van het management maakt of breekt de klanten klachtgerichtheid van een organisatie. Leren valt of staat met het kunnen omzetten van klachten in verbeteracties. Ofschoon de wil er wel is (belangscore van 8,4) schiet de registratie en analyse van klachten vaak tekort, waardoor verbeteracties niet goed kunnen worden genomen en oorzaken van klachten ook niet worden teruggekoppeld. 20 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

21 3 Conclusies Qua verbeterprioriteiten voor klachtenmanagement komen uit dit onderzoek de volgende aspecten pregnant naar voren: bewustwording van het belang van goed omgaan met klachten het beter nakomen van tijdsafspraken duidelijke beleids- en doelformulering rond klachten en de communicatie ervan intern het makkelijk maken voor klanten om klachten te uiten afspraken over klachten (beter) monitoren meer oprechte betrokkenheid van het management bij klachtenmanagement 3.2 Per branche Groothandel / Industrie (n = 30) De bedrijven in deze branche hechten een groot belang aan klachtenmanagement (8,3). Mogelijk omdat zij gezien het B-to-B-karakter van nature wat dichter bij de klant staan. Ook qua performance scoren zij over de gehele linie beter dan de andere branches. Op de aspecten Middelen, Leiderschap, Beleid & Strategie, Cultuur en Processen is de score redelijk (7 7,5). Een score die zich ook doorvertaalt in de tevredenheid en loyaliteit. Wat verder opvalt, is het grote verschil in belang- en prestatiescore op de aspecten Structuur en Mensen. Beide worden niet echt belangrijk gevonden en de prestaties zijn dan ook navenant. Bijna 60% van de managers in deze branche schat in dat klanten tevreden zijn met de behandeling en afhandeling van klachten. En bijna 90% schat in dat klanten blijven nadat zij een klacht hebben geuit. Kennelijk is de tevredenheid over klachtenbehandeling niet erg hoog (60%), maar wordt de relatie dermate hecht ingeschat dat 90% klant blijft. Post/Telecom/Energie (n = 9) Deze branche scoort opvallend hoog qua belang van klachtenmanagement (8,2). Mogelijk verklaard door het feit dat de markten waarin zij opereren onlangs vrij zijn gekomen dan wel binnenkort geliberaliseerd worden. In de performance scoren ze echter nog slecht (6,4). Daarbij valt op dat Middelen (systematiek, training en investeringen) en Beleid & Strategie flink hoger scoren (respectievelijk 7,1 en 6,8) en Structuur (5,6) en Leren (5,3) fors daaronder. Kennelijk worden in deze sector de eerste forse stappen gezet op het gebied van klachtenmanagement, waarbij primair de oploscyclus (registeren, behandelen en afhandelen van klachten) alle aandacht heeft en waarbij de verbetercyclus (analyseren, leren en verbeteren) achterblijft. Dit komt ook terug in het feit dat Leren veruit als laagste wordt gewaardeerd. De tevredenheids- en loyaliteitscijfers zijn naar zeggen van de managers in deze sector het laagst. Maar liefst 72% schat in dat klanten ontevreden zijn met de behandeling en afhandeling van klachten. En meer dan 60% gelooft niet dat klanten klant blijven na hun klacht te hebben geuit. En zelfs 67% schat in dat de wijze waarop ze omgaan met klachten de band tussen organisatie en klant niet versterkt. 21 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

22 3 Conclusies Opmerkelijk misschien niet, maar deze sector hecht verreweg het minste belang aan goed omgaan met klachten met een score van 6,6 ten opzichte van een gemiddelde score van 8,2 over de gehele linie. Met name Beleid & Strategie (doelformulering, prestatiemeting) scoort qua belang uitermate laag (6,0). Ook in de prestaties blijft deze sector significant achter op andere sectoren. Beleid & Strategie scoort weer extreem laag (5,3!) en ook Leren scoort laag (5,7). Daarentegen scoren de processen met een 6,9 opvallend hoog. Qua tevredenheid over de behandeling en afhandeling van klachten denken managers dat 40% van de klanten tevreden is en iets meer dan 30% verwacht dat de wijze van klachtbehandeling de band met de klant versterkt. Financiële dienstverlening (n = 16) Het belang dat deze sector aan klachtenmanagement hecht ligt lager dan Groothandel/Industrie maar ook lager dan Post/Telecom/Energie. En dat is opmerkelijk. Qua prestaties houden ze gelijke tred met laatstgenoemde sector, waarbij Beleid & Strategie, Cultuur en de Processen negatieve uitschieters zijn en Leiderschap er positief uitsteekt. Verder is opmerkelijk dat de indicator Cultuur als een van de hoogste wordt gewaardeerd en in de ervaring als laagste wordt gescoord. Ook de indicator Mensen scoort relatief hoog qua belang en erg laag qua performance. Deze matige scores qua prestaties vertalen zich ook naar de tevredenheid en loyaliteit van klanten. Maar liefst 70% van de managers in deze sector schat in dat klanten ontevreden zijn over de wijze waarop hun klachten worden behandeld en afgehandeld. Daarbij schat echter haast 80% in dat klanten klanten blijven, ondanks hun geuite klacht. Mogelijk wordt dit verklaard door de hoge switchdrempels die klanten in deze sector (nog) ervaren. Overige dienstverlening (n=23) Dit segment hecht verreweg het meeste belang aan klachtenmanagement met een score van 8,9. Mogelijk verklaard uit het feit dat de aard van deze dienstverlenende organisaties met zich meebrengt dat de klant scherp op het netvlies staat. Qua prestaties scoren ze echter met een 6,9 iets achter Groothandel/industrie. Vooral een matige score op Structuur en Beleid & Strategie vallen daarbij op, terwijl de succesfactor Mensen het hoogste scoort mogelijk als weerspiegeling van het dienstverlenende karakter. Dit persoonlijke karakter van het klachtenmanagement kan ook de verklaring zijn voor de hoogste tevredenheidsscore van alle sectoren: bijna 70% schat in dat klanten tevreden zijn over behandeling en afhandeling. Deze tevredenheidsscore laat zich vertalen in een loyaliteitscore van ruim 80%. Wat verder opvalt bij deze dienstverlenende organisaties is dat de succesfactor Cultuur duidelijk als belangrijkste wordt aangemerkt en tegelijk als dominant verbeteraspect wordt aangewezen. 22 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

23 4 Tot slot De resultaten van dit onderzoek geven aanleiding en handvatten om Klachtenmanagement fundamenteel extra aandacht te geven zodat klanten behouden blijven en organisaties zich kunnen versterken op basis van medewerker- en klantsignalen. De resultaten uit de Nationale KlachtenMonitor Managers mogen evenwel niet als stuurinformatie voor verbetering worden gezien. Voor het verkrijgen van betrouwbaar inzicht in de performance van klachtenmanagement is het noodzakelijk en raadzaam om de perceptie en ervaring van klanten en medewerkers in kaart te brengen. Pas dan is de uitgangssituatie scherp in beeld om gericht te kunnen werken aan versterkt klachtenmanagement. 23 Nationale KlachtenMonitor Managers - juli 2002

24 Integron BV drs. C-P.A. den Hartog Postbus HH Rotterdam T E cees-pieter@integron.nl Seven Nederland BV H.L. de Haan Postbus BV s-hertogenbosch T E edh@seven.nl Ontwerp: springvorm bno, s-hertogenbosch