Beelden uit de frontlinie. Over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de basispolitiezorg

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Beelden uit de frontlinie. Over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de basispolitiezorg"

Transcriptie

1 Beelden uit de frontlinie Over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de basispolitiezorg

2 Universiteit Twente Bestuur, bedrijf en technologie Master Public Administration Specialisatie Public Safety Beelden uit de frontlinie Over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de basispolitiezorg Amersfoort, Begeleiders Universiteit Twente: Begeleider Twynstra Gudde: Prof. dr. C.D. van der Vijver Dr. M.J.M. Hoogenboom Drs. F. van der Laan Naam student: Wouter Landman Studentnummer: Adres: Stadionlaan 20, 7552 VA Hengelo

3 Eigenlijk zijn organisaties niet meer dan hulpmiddelen, gereedschappen om een doel te bereiken. Toch eisen deze hulpconstructies zoveel aandacht op dat het doel naar een tweede plan verschuift. Ruud Kaulingfreks, kunstfilosoof, 1991

4 Samenvatting Samenvatting Achtergronden: onbalans tussen organisatie en omgeving Iedere organisatie, ook die van de politie, heeft behoefte aan een balans tussen wat zij als organisatie presteert en de verwachtingen in de omgeving. Voor de politie geldt dat de verwachtingen van de politiek-maatschappelijke omgeving sterk gericht zijn op het politiewerk buiten, het werk dat zij op straat verricht. Het politiewerk binnen, de interne aspecten van het politiewerk (sturingsrelaties), moeten in ieder geval voor een deel bijdragen aan het politiewerk buiten. Op het moment dat de prestaties van een organisatie als die van de politie divergeren van de politiek-maatschappelijke verwachtingen ontstaat er wrijving tussen organisatie en omgeving. De afgelopen jaren is er sprake van divergerende politiek-maatschappelijke verwachtingen ten opzichte van het politiewerk buiten. Burgers verwachten dat de politie beter zichtbaar is (toezicht), vaker optreedt en effectiever is in haar optreden, het Openbaar Ministerie (OM) wil meer inspanningen ten behoeve van de opsporing zien en (ook) de departementen van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Justitie zijn van mening dat de politie zich meer moeten richten op haar zogenaamde kerntaken, terwijl tevens de prestaties van de politie op deze kerntaken dienen te verbeteren. De politie is maar beperkt in staat gebleken om aan deze eisen en verwachtingen te voldoen, hetgeen altijd enig verlies van legitimiteit lijkt te impliceren. Onder andere met het doel het politiewerk buiten beter te laten aansluiten bij wat politiekmaatschappelijk wordt verwacht, hebben veel politieregio s de laatste jaren veranderingen in het politiewerk binnen doorgevoerd. Deze veranderingen hebben een specifieke overeenkomst, die is gelegen in het bedrijfsmatige karakter ervan. Dit wil zeggen dat de politie private managementconcepten in haar organisatie is gaan introduceren: de politie is bedrijfsmatig(er) gaan werken. Vraagstelling: de invloed van bedrijfsmatig werken Op dit moment is onduidelijk wat de invloed is van het meer business-like werken op het politiewerk in de basispolitiezorg. Met dit onderzoek wil ik deze invloed onderzoeken vanuit het perspectief van politieagenten. Daarom heb ik de volgende vraag geformuleerd: Wat is in de beleving van politieagenten de invloed van bedrijfsmatig werken op de interne en externe aspecten van het politiewerk in de basispolitiezorg? Uit de vraagstelling is af te leiden dat de beleving van politieagenten als referentiepunt wordt genomen. Het gaat dus om de invloed die zij ervaren en niet zozeer om, voor zover deze überhaupt vast te stellen is, de werkelijke invloed. Daarnaast is uit de vraagstelling op te maken dat de vraagstelling zich beperkt tot de basispolitiezorg. Dit betekent dat het gaat om het werk in de noodhulp, dat wordt uitgevoerd door BPZ-ers (hiertoe reken ik ook de algemene surveillance), en het gebiedswerk, dat wordt uitgevoerd door gebiedsagenten. Tot slot is er binnen het werk in de basispolitiezorg een onderscheid gemaakt tussen de interne en externe aspecten van het politiewerk. Hiermee doel ik op de eerder gebruikte begrippen van binnen en buiten. Op basis van organisatiesociologische leerstukken is het politiewerk binnen geoperationaliseerd in de relatie tussen leidinggevenden en uitvoerenden en in de relatie tussen uitvoerenden onderling. Het politiewerk buiten is onderverdeeld in een inhoudelijke - (hulpverlening, controle, e.a.) en interveniërende (waarschuwen, aanhouden, e.a.) component. Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 4

5 Samenvatting Koppeling tussen theorie en praktijk: het nieuwe managementdenken De Nederlandse politie heeft, wanneer het gaat om de primaire politieprocessen, de laatste jaren een aantal bedrijfsmatige werkwijzen ingevoerd dat tot doel heeft haar prestaties, in termen van effectiviteit en efficiëntie, te verbeteren. In de recent verschenen visie op de politiefunctie van de Raad van Hoofdcommissarissen wordt expliciet gemaakt dat de Nederlandse politie kiest voor een meer bedrijfsmatige benadering van het operationele werk. Deze bedrijfsmatigheid komt tot uiting in sturings- of managementmethoden als prestatiemanagement, procesmanagement en informatiegestuurde politie. Prestatiemanagement heeft tot doel de output, in termen van bijvoorbeeld het aantal staandehoudingen en aanhoudingen, van de politie te verhogen en haar functioneren transparanter te maken, zodat zij aanspreekbaar is op haar prestaties. Door middel van procesmanagement dient standaardisatie van het operationele werk invulling te krijgen, zodat de politie als zodanig efficiënter en uniformer werkt (minder verschil in kwaliteit dienstverlening). Informatiegestuurde politie heeft tot doel de beschikbare capaciteit gerichter in te zetten, zodat de effectiviteit toeneemt zonder dat hier meer capaciteit voor noodzakelijk is. Wanneer de ontwikkelingen die bij de politie gaande zijn, worden afgezet tegen hervormingen die zich in andere beleidssectoren - maar ook bij de politie in andere landen - plaatsvinden, dan valt op dat het karakter van deze hervormingen overeenkomt. Blijkbaar is bedrijfsmatig werken populair in de publieke sector en heeft men een rotsvast geloof in de veronderstelling dat het buiten beter gaat wanneer het binnen beter is georganiseerd. Deze veronderstelling vindt haar theoretische grondslag in het zogenaamde nieuwe managementdenken ( new managerialism of new public management ) waarin de nadruk wordt gelegd op nieuwe vormen van werkdisciplinering. Hoewel de noodzaak van hervormingen binnen de organisatie van de Nederlandse politie korpsen wellicht is gelegen in het gat tussen wat de omgeving verwacht en de organisatie presteert, kan het niet anders zijn dat de specifieke wijze waarop met dit gat is omgegaan is gevoed door het nieuwe managementdenken. Kortom: er is sprake van een tweetal onafhankelijke ontwikkelingen dat op enig moment bij elkaar is gekomen en elkaar heeft versterkt. De vraag die hierop volgt is echter wat voor een gevolgen deze (deels) parallelle processen hebben voor het operationele politieproces. In de Angelsaksische literatuur heeft men al op onderdelen een antwoord op deze vraag. Dit komt doordat de politie in landen als de Verenigde Staten en Australië al langer werkt volgens de methoden van het nieuwe managementdenken, hetgeen impliceert dat de gevolgen voor het operationele werk al langer inzichtelijk zijn. Op basis van deze inzichten heb ik een aantal verwachtingen geformuleerd, dat richtinggevend is geweest voor het empirisch onderzoek. Het empirisch onderzoek heeft vorm gekregen in een tweetal casestudies. Deze zijn verricht bij de afdelingen Alkmaar-Stad en Enschede-Oost op basis van het bestuderen van documenten, het afnemen van interviews en het meelopen met het werk in de basispolitiezorg. Uitkomsten: naar nieuwe vormen van regulering Bedrijfsmatig werken bij de politie heeft geleid tot een aantal ontwikkelingen in de interne en externe aspecten van het politiewerk. In het bijzonder de interne aspecten van het politiewerk zijn volgens politieagenten door bedrijfsmatig werken beïnvloed. De externe aspecten van het politiewerk ook, maar in de beleving van politieagenten is de invloed op de interne aspecten sterker. Politiewerk binnen De opvallendste ontwikkeling in de interne aspecten van het politiewerk is de veranderende relatie tussen leidinggevenden en politieagenten. In de relatie tussen chef en politieagent zijn processen Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 5

6 Samenvatting van sturing (vooraf), controle (achteraf) en verantwoording een grotere rol gaan spelen. Binnen deze processen hebben outputprestaties een centrale plaats gekregen. Politieagenten worden in toenemende mate gestuurd en aangesproken op hun outputprestaties en de inspanningen die zij hiervoor verrichten. De sturing is strakker en de verantwoording is, zoals uit de literatuur is afgeleid, meer managerial van karakter dan voorheen. Van het werken met outputnormen en werkopdrachten (veealal als onderdeel van informatiegestuurde politie) gaat volgens politieagenten een regulerende werking uit. Er is minder vrijblijvendheid in de uitvoering, daar zijn de geïnterviewde politieagenten het wel over eens. Een vervolgvraag die op basis van de literatuur kan worden gesteld is in welke mate leidinggevenden het politiewerk smaller gaan benaderen, omdat zij zich concentreren op de meetbare (prestatie)aspecten. In de beleving van politieagenten komt een dergelijke tunnelvisie van leidinggevenden nauwelijks voor. De nadruk is meer op output komen te liggen, maar tegelijkertijd laten leidinggevenden op uiteenlopende manieren blijken dat ook andere, niet-meetbare aspecten van het politiewerk belangrijk worden gevonden. Echte onvrede onder politieagenten met de veranderingen als zodanig is niet aanwezig, omdat leidinggevenden voldoende ruimte laten voor eigen initiatief ( constructief managen ). De toenemende regulering heeft (dus) vooral een relatief karakter. Wat sommige politieagenten echter wel dwars zit, is dat zij het gevoel hebben dat er niets tegenover de prestaties die zij leveren staat. Er wordt geknabbeld aan de arbeidsvoorwaarden, de mogelijkheden die er zijn om cursussen te volgen zijn beperkt, et cetera. In de ogen van politieagenten wordt er steeds meer van hen verwacht, terwijl zij hier naar eigen zeggen steeds minder voor terugkrijgen. De oorzaak hiervoor ligt niet zozeer bij direct leidinggevenden, die vaak doen wat in hun mogelijkheden ligt, maar op de hogere niveaus. Kortom: het HR-beleid is niet afgestemd op het nieuwe bedrijfsmatige werken. Naast ontwikkelingen die zich voordoen in de relatie tussen leidinggevenden en politieagenten zijn er ook veranderingen gaande in de relatie tussen politieagenten. In de literatuur wordt verondersteld dat aan het nieuwe managementdenken verschillende betekenissen worden toegekend als gevolg waarvan fragmentatie onder uitvoerders optreedt. In de praktijk blijken deze verschillende betekenissen zich in geringe mate voor te doen. Met name onder de BPZ-ers is er een groep die de bedrijfsmatige veranderingen ondersteunt en een groep die weerstand biedt. Mensen die bedrijfsmatig werken ondersteunen, vinden het niet prettig dat er mensen zijn die weerstand bieden, maar tot fragmentatie leidt dit volgens politieagenten niet. De traditionele groepsverbondenheid tussen politieagenten wordt weliswaar zwakker, maar valt niet uit elkaar. Een aspect waarover in de literatuur geen verwachtingen zijn aangetroffen, maar dat als gevolg van bedrijfsmatig werken wel aan verandering onderhevig is, is de relatie tussen gebiedsagenten en BPZ-ers. Met name informatiegestuurde politie heeft er, door middel van het introduceren van werkopdrachten en informatiemedewerkers, voor gezorgd dat de van oorsprong zwakke coördinatie tussen beide functies sterk is verbeterd. Deze verbetering komt tot uiting in een betere dagelijkse afstemming tussen wat gebiedsagenten aan ondersteuning nodig hebben en hetgeen BPZ-ers kunnen leveren. Politiewerk buiten In het politiestraatwerk leidt de nadruk op output nauwelijks tot de verwachte inhoudelijke focus op de crime fighting aspecten van het politiewerk (die vaak worden gezien als kerntaken). BPZ-ers hoeven inhoudelijk gezien (nog) geen ander werk te doen om te kunnen voldoen aan de prestatienormen. Voor sommige gebiedsagenten ligt dit anders. Voor hen geldt dat zij minder tijd kunnen hebben voor overleg met partners, omdat zij de straat op moeten om te handhaven. De Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 6

7 Samenvatting introductie van informatiegestuurde politie heeft tot gevolg gehad dat de BPZ-ers wel meer op eigen initiatief en gerichter de straat opgaan. In de literatuur wordt echter aangegeven dat informatiegestuurde politie leidt tot een sterke concentratie van de politie-inzet op bepaalde personen en plekken. Deze sterke concentratie doet zich niet voor, maar er is wel een verschuiving gaande naar het vaker en gerichter op eigen initiatief naar buiten gaan. Tot slot valt ten aanzien van het inhoudelijke aspect van het straatwerk op te merken dat de beleidsvrijheid van politieagenten is afgenomen. Overeenkomstig de verwachtingen wordt de vrijheid van politieagenten steeds meer gereguleerd. Het vrij, vroom en blij van de jaren negentig is er wel af, zo zeggen politieagenten. Ten aanzien van de interventies die politieagenten toepassen, leidt prestatiemanagement tot een toename in het verbaliserend optreden van politieagenten. Er wordt, met andere woorden, minder gewaarschuwd en meer geschreven. Het is echter niet zo dat politieagenten vinden dat zij worden gedwongen tegen hun eigen rechtvaardigheidsgevoel in te schrijven. De prestatienormen zijn niet dermate hoog. De in de literatuur verwachte performance culture, waarin de nadruk ligt op het zo min mogelijke gebruiken van de discretionaire (c.q. interveniërende) bevoegdheid, is niet aanwezig. Er wordt weliswaar vaker verbaliserend opgetreden, maar er is nog een aanzienlijke ruimte om te waarschuwen of overtredingen te negeren. Deze ruimte zeggen politieagenten ook te gebruiken. Hoofdconclusie en aanbevelingen De hoofdconclusie van het onderzoek is dat politieagenten een toenemende regulering van hun gedrag ervaren. Deze regulering is het volgens hen het gevolg van de introductie van prestatienormen, werkopdrachten, standaardisatie van briefing, en dergelijke. Deze regulering heeft vooral betrekking op het politiewerk binnen en leidt buiten op beperkte schaal tot een andere uitvoering van het politiewerk. Het werk wordt volgens politieagenten meer gestuurd, maar leidt in mindere mate ook tot ander werk. Het is volgens politieagenten dan ook de vraag of bedrijfsmatig werken in zijn huidige vorm ook tot minder criminaliteit of meer veiligheid in de omgeving leidt. Politieagenten vragen zich dus af of bedrijfsmatig werken de genoemde wrijving tussen organisatie en omgeving wegneemt. Er kan ten aanzien van het politiewerk binnen een aantal zaken worden verbeterd dat van invloed kan zijn op het politiewerk buiten en daarmee op de omgeving van de politie. Tegelijkertijd wijzen politieagenten op het risico dat (nog meer) veranderingen in het politiewerk binnen leiden tot negatieve effecten in termen van tunnelvisies, dalende motivatie en dergelijke. Het dilemma dat zij hiermee blootleggen, is dat investeringen in het politiewerk binnen enerzijds noodzakelijk zijn, maar anderzijds ook een doel op zich kunnen worden, zonder dat het politiewerk buiten er door wordt beïnvloed. Het is dus zaak binnen met het oog op buiten te veranderen. Mijn aanbevelingen hebben een tweeledig doel. Ze zijn enerzijds gericht op het realiseren van de veranderingen buiten die politieagenten nodig vinden en anderzijds op het voorkomen van de effecten binnen die politieagenten onwenselijk vinden. De kern van de aanbevelingen heeft betrekking op het bieden van zingeving aan politieagenten. Politieagenten worden veelal gemotiveerd door de inhoud van het politiewerk en daarom moet hierop worden geïnvesteerd. Dit kan door informatiegestuurde politie door te ontwikkelen en daarnaast voorzichtig te zijn met het ophogen van prestatienormen. Het zou verstandig zijn analisten aan te nemen die dicht op het primaire proces, en samen met politieagenten, werken aan betrouwbare informatie als basis voor het politiewerk. Om toekomstige neveneffecten te beperken, is het raadzaam te investeren in de mensen die werken in het primaire proces. We moeten niet vergeten dat politiewerk mensenwerk is en alleen kan veranderen als mensen veranderen. Bedrijfsmatig werken valt of staat met deze vorm van professionalisering. Het is daarom zaak met elkaar het gesprek aan te gaan over wat een goede diender is en daarnaast bedrijfsmatig werken nadrukkelijker te koppelen aan HR-beleid. Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 7

8 Voorwoord Voorwoord Als ik mijn map afstuderen op mijn computer open, dan verschijnen drie submappen: scriptie eerste idee, scriptie tweede idee en scriptie definitieve idee. Aan ideeën heeft het niet ontbroken, aan het afbakenen ervan wel. Mijn enthousiasme voor het volledig vrij zijn in het kiezen van een onderwerp voor mijn scriptie, zoals bij mij het geval was, is in die zin wel wat afgenomen. Ik ben van de macro-sociologische theorieën van Luhmann, via de sociaal-psychologische sensemaking theorieën van Weick, uitgekomen op de relatief concrete theoretische stroming van het new managerialism of nieuw publiek management die voeding geeft aan het bedrijfsmatig werken in de publieke sector in ons land. Hoewel het theoretisch perspectief aan verandering onderhevig is geweest, geldt dit voor de kern van mijn afstudeeronderzoek niet: het is altijd over politie en politiewerk gegaan. Ik heb politiewerk eigenlijk altijd boeiend gevonden. Dit uitte zich voorheen in het lezen van boeken van Baantjer, maar ondertussen heeft fictie plaatsgemaakt voor beleidsnota s en onderzoeksrapportages. Deze zijn in zekere zin saaier en boeiender tegelijk. Het voorwoord is vooral een plek in een scriptie die wordt gebruikt voor terug te kijken en mensen te bedanken. Ik wil beide gaan doen. Eerst de terugblik: al met al heb ik er een jaar over gedaan om te komen tot voorliggend verhaal. In mijn oorspronkelijke planning had ik al enkele maanden klaar moeten zijn, maar als het gaat om de tijd die ik ergens voor nodig heb, ben ik vaak te optimistisch. Mijn vriendin kan hier ook wel een paar voorbeelden van geven. Hoe het ook zij, ik heb meer tijd nodig gehad dan gedacht en dit komt niet in de laatste plaats door mijn activiteiten bij mijn werkgever Twynstra Gudde en door mijn, inmiddels beëindigde, werk als projectsecretaris bij een reorganisatie van Akzo Nobel in Hengelo. De afgelopen periode heb ik veel hooi op mijn vork gehad en dat heeft wel eens tot spanningen geleid: soms kon ik met de vork niet alles dragen en moest ik tijdelijk mijn afstudeeronderzoek wegleggen om het op een later moment weer op te pakken. Gelukkig is er met de afronding van mijn scriptie weer wat ruimte op de vork gekomen en kan ik mij de komende tijd volledig gaan richten op mijn werk bij Twynstra Gudde. Nu de bedankjes. In de eerste plaats wil ik de heren van der Vijver en Hoogenboom bedanken voor het begeleiden van mijn afstudeeropdracht. Tijdens de gesprekken die wij hebben gevoerd, wisten zij mij vaak naar huis te laten gegaan met een gemixt gevoel van teleurstelling en vertrouwen. Teleurstelling, omdat mijn voorstellen geregeld onuitvoerbaar bleken. Vertrouwen vanwege de waardering die zij uitspraken voor diezelfde voorstellen en vanwege de bruikbare alternatieven als uitkomst van de besprekingen. In de tweede plaats wil ik mijn werkgever Twynstra Gudde, en dan met name de partners Leo Zaal, Paul Sinning en Ron König van de adviesgroep Openbare Orde en Veiligheid (OOV), bedanken voor de ruimte die mij is geboden voor deze afstudeeropdracht. Wanneer het gaat om de inhoudelijke begeleiding, dan richt ik mijn pijlen op mijn collega Freek van der Laan die een trouwe lezer is van de door mij geproduceerde stukken en het vrijwel altijd een stapje verder weet te brengen. Ook Petra Nijmeijer wil ik bedanken voor het meelezen. Daarnaast ben ik alle andere collega s van de adviesgroep OOV dankbaar voor de rol die zij, in algemene en specifieke zin, hebben gespeeld in de totstandkoming van mijn scriptie. Een onderzoek is niet mogelijk zonder medewerking van het object van onderzoek, in mijn geval afdelingen basispolitiezorg. Een derde woord van dank richt ik dan ook tot de politieregio s van Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 8

9 Voorwoord Noord-Holland Noord en Twente. In Noord-Holland Noord heeft Nico Plug mij de mogelijkheid geboden onderzoek te doen in de regio. Jan Keller, afdelingschef in Alkmaar, heeft ervoor gezorgd dat ik kennis heb kunnen maken met het politiewerk in Alkmaar. In Twente hebben Jan Warnar en Jasper Jan Bos mij de kans geboden om mijn eigen regio onderwerp van onderzoek te laten zijn. Rob Bokdam, afdelingschef in Enschede-Oost, heeft de context geboden om, voor wat betreft de regiopolitie Twente, concreet invulling te geven aan dit onderzoek. Mijn onderzoek heeft vooral bestaan uit het meedraaien met diensten en het afnemen van interviews. Hierbij ben ik afhankelijk geweest van tientallen projectleiders, politieagenten en gebiedsagenten. Ik wil deze mensen allemaal bedanken voor hun bijdrage. Tot slot wil ik Mireille bedanken voor haar positieve houding op de vele momenten dat ik in het weekend mededeelde dat ik nog even aan mijn scriptie moest zitten. Ook mijn ouders en vrienden hebben, ieder op hun eigen manier, een positieve bijdrage geleverd aan de afronding van deze scriptie en daarmee aan de afronding van mijn studie. Wouter Landman Hengelo, september 2005 Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 9

10 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Samenvatting... 4 Voorwoord... 8 Inhoudsopgave Politiewerk in beweging? Bedrijfsmatige schijnbewegingen in politieland Doelstelling, relevantie en afbakening Centrale vraagstelling Toelichting van centrale begrippen Verstehen als kennisdoel Opzet van het vervolg Bedrijfsmatig werken bij de politie Spanning tussen omgeving en organisatie Toelichting begrippen: omgeving, organisatie, buiten en binnen Omgeving: van criminaliteit naar het veiligheidsprobleem Knelpunten buiten: tussen hulpverlening en handhaving Knelpunten binnen: tussen autonomie en sturing Synthese: prestatiedruk op de politie Bedrijfsmatig werken in de politieorganisatie Visie op de politiefunctie: naar een nieuw gedeeld verhaal Prestatiemanagement: de weg naar meer repressie Procesmanagement: de weg naar standaardisatie Informatiegestuurde politie: de weg naar slim politiewerk De stimulerende rol van het nieuwe managementdenken Het nieuwe managementdenken in de publieke sector: uitgangspunten De politie en het nieuwe managementdenken: het kip en het ei Een analysekader voor empirisich onderzoek Verwachtingen: ervaringen die elders zijn opgedaan Analysekader: tussen binnen en buiten Onderzoeksopzet en -verantwoording De casestudy als onderzoeksontwerp Alkmaar-Stad en Enschede-Oost als onderzoekscases Drie methoden ten behoeve van dataverzameling Sterke en zwakke kanten van het onderzoeksontwerp Bedrijfsmatig werken in NHN en Twente Excellent politiewerk in NHN en vakwerk in Twente De toepassing van prestatiemanagement Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 10

11 Inhoudsopgave 4.3. De toepassing van procesmanagement De toepassing van informatiegestuurde politie Binnen: de invloed van bedrijfsmatig werken Invloed op de relatie tussen leidinggevenden en politieagenten Relatie tussen leidinggevenden en BPZ-ers: er korter op Relatie tussen leidinggevenden en gebiedsagenten: meer speling Invloed op de relatie tussen politieagenten Relatie tussen BPZ-ers: verschillende betekenissen De relatie tussen gebiedsagenten en BPZ-ers: meer coördinatie Binnen: de invloed van bedrijfsmatig werken Buiten: de invloed van bedrijfsmatig werken De invloed op de inhoud van het politiewerk buiten Het perspectief van de BPZ-er: flutmeldingen en eigen initiatief Het perspectief van de gebiedsagent: oude gewoonten De invloed op de interventies in het politiewerk buiten Het perspectief van de BPZ-er: de burger centraal Het perspectief van de gebiedsagent: het effect centraal Buiten: de invloed van bedrijfsmatig werken Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen voor de politiepraktijk Aanbevelingen voor nader onderzoek Epiloog Diepere tendensen in de politiepraktijk Een herwaardering van traditionele leerstukken? Afkortingen Literatuur Noten Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 11

12 1. Politiewerk in beweging 1. Politiewerk in beweging? Over nearly two decades, NPM discourses and techniques have opened up different conceptions of the organization, delivery and meaning of police work. Despite all its unevenness, the managerialized future does not offer the public police the prospect of security and stability that seemed to exist in the golden ages of either the Keynesian welfare state or the authoritarian state. As an ongoing process it does not offer periods of relief from pressure. Modernization has become a trope under which the latest form of a potentially ceaseless dynamic of continuous managerialization is occurring. (McLaughlin & Murji, 2001: 119). Mijn onderzoek gaat over politiewerk. Over politiewerk is altijd veel te doen geweest, hetgeen ook niet verwonderlijk is. Snij op een willekeurige verjaardag het functioneren van de politie als onderwerp aan en al snel zal blijken dat iedereen er een mening over heeft. Dit komt door de unieke functie die de politie inneemt in onze maatschappij, waarbij zij in direct contact treedt met burgers om hen in afwisseling te ondersteunen en te sanctioneren. Hoewel meningen altijd uiteenlopen, is het tegelijkertijd zo dat er als gevolg van de heersende tijdsgeest vaak een dominante richting in de voorhanden zijnde meningen te herkennen is. Momenteel is een harde benadering populair: de politie moet meetbare resultaten bereiken door zich te concentreren op opsporing en handhaving. Liever sanctioneren dan ondersteunen, zo lijkt de algemene opvatting te zijn. Om zichtbaar resultaat in de buitenwereld te realiseren, wordt verondersteld dat de politie haar organisatie moet moderniseren, zo is ook te lezen in het veiligheidsprogramma Naar een veiliger samenleving (ministerie van BZK & Justitie, 2002). In de huidige tijdsgeest betekent moderniseren veelal een ontwikkeling naar bedrijfsmatigheid of bedrijfsmatig(er) werken (zie Projectgroep Visie op de politiefunctie, 2005). De politie sluit met deze drang naar - en invulling van modernisering aan bij een algemene tendens van managerialism in het openbaar bestuur (Clarke & Newman, 1997; Kickert, 1997). Deze tendens gaat gepaard met een toenemende populariteit van moderne managementopvattingen en -methoden die sturing en beheersing, en uiteindelijk prestaties en efficiëntie, mogelijk moeten maken. Een goede vraag is echter wat de invloed van dit zogenaamde bedrijfsmatig werken is op het politiewerk. Blijft de invloed steken in meeslepende hervormingstaal of is er vanuit het primaire proces bekeken sprake van daadwerkelijke verandering en zo ja, hoe wordt deze verandering beleefd? Dit zijn interessante vragen die het onderzoeken waard zijn. In dit hoofdstuk maak ik duidelijk op welke vragen ik precies een antwoord zoek en waarom deze vragen een zoektocht waard zijn Bedrijfsmatige schijnbewegingen in politieland Goed of niet goed, we zijn een samenleving van organisaties geworden. We zijn in organisaties geboren en in organisaties opgeleid om later in organisaties te kunnen werken. Tegelijkertijd voorzien organisaties ons van amusement, regeren ze ons en vallen ze ons lastig (en soms allebei tegelijk). Ten slotte worden we door organisaties begraven. Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 12

13 1. Politiewerk in beweging En toch, afgezien van een kleine groep organisatietheoretici genoemde geleerden die ze bestuderen en managers die een grondiger kijk op hun management willen hebben, worden deze vreemde collectieve monsters die ons dagelijks leven zo beïnvloeden door slechts weinigen echt begrepen. (Mintzberg, 1991: 11). Organisaties vormen, in politieke -, economische - en sociale zin, een belangrijk onderdeel van onze huidige samenleving. Sterker nog: wij zijn, als we Mintzberg moeten geloven, een samenleving van organisaties geworden. Bij het woord organisatie denken velen ook aan management, omdat de aanwezigheid van een soort van bestuurssysteem, dat wordt belichaamd door een of meer in een hiërarchie ondergebrachte managers, een organisatie onderscheidt van een willekeurige verzameling mensen (zie Mintzberg, 1991: 17). Hoe het ook zij, er zijn mensen die een organisatie (denken te) beheersen, ook wel managers genoemd. Managers doen dit voor een deel op gevoel, intuïtie of ervaring (zie ook Noordegraaf, 2001), maar voor een substantieel deel maken managers ook gebruik van meer of minder wetenschappelijke managementmethoden die houvast bieden in de dagelijkse (sociale) werkelijkheid van organisaties. De aandacht voor - en populariteit van managementmethoden is de laatste decennia aanzienlijk toegenomen (Karsten & van Veen, 1998; Ten Bos, 2000; Mintzberg, 2004). Waar in de private sector al sinds het begin van de 20 ste eeuw een beroep wordt gedaan op managementmethoden, is de publieke sector hier lange tijd relatief ongevoelig voor gebleken (Karsten & van Veen, 1998): het is eigenlijk pas sinds de periode waarin de Nederlandse verzorgingsstaat onder druk kwam te staan, te weten het midden van de jaren 80, dat overheidsmanagers belangstelling begonnen te tonen voor de managementkennis en -methoden uit het bedrijfsleven. 1 Vanaf die periode zijn Nederlandse overheidsorganisaties geleidelijk bedrijfsmatig(er) gaan werken. Medio 2005 is van deze ongevoeligheid weinig overgebleven en is bedrijfsmatig werken gemeengoed binnen overheidsorganisaties (zie Smit & van Thiel, 2002). Onder de kabinetten van Kok en Balkenende is een aantal hervormingen doorgevoerd dat aansluit bij een theoretische stroming die wel het new public management (NPM) of new managerialism wordt genoemd (OECD, 1993; zie ook Kickert, 1997). Deze stroming vertegenwoordigt een verzameling opvattingen dat betrekking heeft op de besturing van publieke organisaties. Blijkbaar is er om verschillende redenen behoefte aan het meer business-like inrichten en besturen van publieke organisaties (Osborne & Gaebler, 1992; Clarke & Newman, 1997). Hoewel de voorbeelden in de gezondheidszorg en in het onderwijs wellicht meer tot de verbeelding spreken, heeft het nieuwe managementdenken ook haar invloed gehad op het besturen van het strafrechtelijke systeem, nu ook wel strafrechtketen genoemd. In de Angelsaksische landen heeft dit proces eerder plaatsgevonden dan in ons land (zie o.a. Raine & Wilson, 1993; Garland, 2001; Martin, 2003), maar...inmiddels is er geen twijfel meer over mogelijk dat het nieuwe bedrijfsmatige denken ook onze veiligheidssector in zijn greep heeft. (Terpstra & Kouwenhoven, 2004: 248). Het nieuwe managementdenken lijkt de politie 2, mede vanwege de belofte van stuur- en beheersbaarheid, houvast te bieden. (zie Boin et al., 2003). Aan deze constatering is inherent dat er in politieorganisaties blijkbaar behoefte is aan houvast: een behoefte die wellicht te verklaren is uit een, vrijwel permanent, gevoel van crisis in de veiligheidssector (Terpstra & Kouwenhoven, 2004). Een crisis, of in ieder geval een situatie van politiek-maatschappelijke druk die als zodanig wordt ervaren, creëert namelijk ruimte voor nieuwe manieren van denken en handelen (Clarke & Newman, 1997). Hoe het ook precies zij, de ruimte die is ontstaan voor een meer bedrijfsmatige benadering is benut: in de politieorganisatie is de laatste jaren een aantal managementopvattingen en daaraan gerelateerde methoden geïntroduceerd dat aan de traditionele problemen, met name Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 13

14 1. Politiewerk in beweging op het gebied van sturing en beheersing, het hoofd moet bieden. Het is naar mijn idee interessant te bezien wat de invloed is van het nieuwe managementdenken op het politiewerk, want het is uiteindelijk het politiewerk, het primaire proces van de politieorganisatie, dat (zou) moet(en) worden verbeterd door het gebruik van managementopvattingen en -methoden. In een autobiografisch werk van een politieagent (van Schaik, 2004) las ik onlangs dat politieagenten moeite hebben met leidinggevenden die zich bedienen van bedrijfsmatige scorepolitiek, maar een nadere onderbouwing van deze stelling wordt door de auteur niet gegeven. Het is naar mijn idee nog maar de vraag of de stelling van hem aansluit bij een breder gevoelde beleving onder politieagenten. Een ander thema dat in hetzelfde autobiografische werk ter sprake komt, is het verbaliseergedrag van politieagenten: dit zou er als gevolg van de managementdruk tot presteren vooral op gericht zijn zoveel mogelijk bonnen binnen te halen, maar ook van deze stelling is het de vraag in welke mate zijn uitspraken representatief zijn voor de beleving van politieagenten. Het zijn zomaar twee voorbeelden van verhalen over de invloed van bedrijfsmatig denken op het politiewerk, zowel voor wat betreft de relaties in de organisatie als het politiewerk op straat. De betreffende auteur kent de nieuwe bedrijfsmatigheid in ieder geval de nodige invloed toe, maar het is de vraag of dit terecht is: we moeten beseffen dat managerialism ook bestaat uit meeslepende en overtuigende beloften die los kunnen staan van de realiteit van de werkvloer (zie Karsten & van Veen, 1998; Pollitt & Bouckaert, 2000). Het is dus tijd voor een antwoord op de vraag naar de (vanuit het primaire proces ervaren) invloed van het managerialism op het niveau van de werkvloer. In mijn scriptie wil ik deze vraag, in ieder geval verkennend, beantwoorden Doelstelling, relevantie en afbakening In de vorige paragraaf heb ik gebruik gemaakt van verschillende termen waarmee ik op ongeveer hetzelfde verschijnsel duid: new managerialism, nieuw publiek management (NPM) en bedrijfsmatig werken het zijn allemaal uitdrukkingen die staan voor een nieuw perspectief voor de besturing van (publieke) organisaties. Waar de eerste twee genoemde een theoretisch karakter hebben, heeft de laatste term vooral een praktische lading, omdat het de huidige werkwijzen als uitgangspunt neemt. Deze laatste term staat dan ook centraal in de doelstelling van dit onderzoek. Doelstelling van het onderzoek Het, vanuit het perspectief van politieagenten, beschrijven en begrijpen van de invloed van bedrijfsmatig werken in de politieorganisatie op de interne en externe aspecten van het politiewerk in de basispolitiezorg Gezien het karakter van mijn onderzoek, dat gericht is op beschrijven en begrijpen, neem ik het (meer praktische) begrip bedrijfsmatig werken als onafhankelijke variabele in mijn vraagstelling. Dit betekent echter niet dat de theoretische begrippen niet van belang zijn, want zowel het bedrijfsmatig werken zelf als de invloed hiervan kunnen mogelijk gerelateerd worden aan deze theoretische achtergronden, maar tegelijkertijd gaat het op voorhand te ver te veronderstellen dat zij ook hun ontstaansgrond hierin vinden. In hoofdstuk twee zal ik een herkenbare koppeling aanbrengen tussen het meer praktische begrip bedrijfsmatig werken en de relevante theoretische achtergronden in het kader van het nieuwe managementdenken in de publieke sector. Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 14

15 1. Politiewerk in beweging Hoewel mijn onderzoek gericht is op beschrijven en begrijpen, richt het zich in eerste aanleg op beschrijven. Maar hier wil ik het niet bij laten. Een gebiedsagent heeft mij ooit eens uitgelegd dat na het grijpen van sociale fenomenen het begrijpen komt. Begrijpen gaat verder dan het louter weergeven van wat ik zie, het doel is deze weergave ook te begrijpen door de ogen van degene over wie het gaat. In dit geval heb ik het dan over uitvoerende politieagenten in de basispolitiezorg (BPZ). Het wetenschappelijke kennisdoel dat bij deze doelstelling aansluit is dat van rationeel verstehen (zie Zijderveld, 1983). Rationeel verstehen betekent dat ik in mijn onderzoek niet primair streef naar politiek of beleidsmatig nut, maar naar heuristische betekenis. Dit houdt in dat het nut van mijn onderzoek niet gezocht moet worden in het statistisch verifiëren of falsificeren van concrete hypothesen, maar in het inzichtelijk maken en illustreren van de (eventuele) veranderingen die politieagenten, als gevolg van bedrijfsmatige hervormingen, in hun werk ervaren. Dit veronderstelt, naar mijn idee, per definitie een kwalitatieve benadering. De causale toerekening van veranderingen in het politiewerk in de basispolitiezorg, dat wil zeggen: in de interne en externe aspecten van het politiewerk, aan bedrijfsmatig werken moet rationeel inzicht in de werkelijkheid verschaffen. Dat dit inzicht kan helpen bij het doen van uitspraken over welke managementinzichten meer en minder helpen bij de uitvoering van het dagelijkse politiewerk is meegenomen, maar geen doel op zich. Om te komen tot deze inzichten, doe ik een beroep op de sociologie als een cultuurwetenschap. Deze wetenschap...is voortdurend gericht op het doorzien en begrijpen van betekenisvolle relaties en correlaties in de werkelijkheid waarin wij leven. (Zijderveld, 1983: 36). In paragraaf vijf van dit hoofdstuk en in hoofdstuk drie kom ik hierop terug. Relevantie van het onderzoek De relevantie van mijn onderzoek is in eerste instantie gelegen in het blootleggen van betekenissen die uitvoerders geven aan de veranderingen om hen heen. Dit wil zeggen, in het vertellen van het verhaal van de uitvoering. Dit verhaal is maatschappelijk en wetenschappelijk relevant, zowel vanuit heuristisch als beleidsmatig perspectief. Maatschappelijk gezien denk ik dat mijn onderzoek relevant is, omdat onduidelijk is of bedrijfsmatig werken in de politieorganisatie ook leidt tot veranderingen in het primaire proces waarin politieagenten en burgers veelal gezamenlijk, maar wel in uiteenlopende rollen, optrekken. Voor burgers zijn politieagenten het meest zichtbare deel van de veiligheidszorg en rechtshandhaving, omdat politieagenten de functionarissen zijn waarmee zij (wanneer nodig) direct contact hebben. De vraag naar de invloed van bedrijfsmatigheid op dit contact, in mijn onderzoek weliswaar eenzijdig bekeken vanuit het perspectief van de politieagent, is een maatschappelijk relevante vraag. Het eerder genoemde autobiografische werk van een politieagent doet bijvoorbeeld vermoeden dat politieagenten als gevolg van de druk op prestaties sneller overgaan tot het geven van een bekeuring, maar het is de vraag of zijn collega s dit met hem eens zijn. Wetenschappelijk gezien denk ik dat mijn onderzoek relevant is, omdat er relatief weinig onderzoek beschikbaar is dat de invloed van bedrijfsmatig werken bekijkt vanuit het perspectief van de uitvoering. In sociologische zin is de politieorganisatie, als context voor de uitvoering van politiewerk, altijd beschouwd als een street-level bureaucracy (Lipsky, 1983) of frontline organization (Smith, 1965; Punch, 1983). Het openingscitaat van McLaughlin & Murji (2001), maar ook het werk van bijvoorbeeld Garland (2001), doen vermoeden dat de introductie van bedrijfsmatigheid in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten substantiële veranderingen teweeg heeft gebracht in de organisatorische context waarin het politiewerk wordt uitgevoerd. Als gevolg van deze veranderingen kan de vraag gesteld worden in welke mate de traditionele sociologische Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 15

16 1. Politiewerk in beweging begripsvorming nog voldoet om de politiepraktijk te duiden. Het wetenschappelijke belang van mijn onderzoek moet gezocht worden in het beantwoorden van deze vraag. Afbakening van het onderzoek Het doen van onderzoek kent altijd kwantitatieve en kwalitatieve beperkingen. Voor mijn onderzoek is dit niet anders. Een aantal beperkingen c.q. afbakeningen is voor mijn onderzoek van belang. Een eerste beperking of afbakening heeft te maken met de ontwikkelstadia van bedrijfsmatig weken in de politieorganisatie. Het gebruik van moderne managementmethoden wordt, zo heb ik in de eerste paragraaf betoogd, steeds populairder in de politieorganisatie. Dit wil niet zeggen dat het gebruik van managementmethoden in de politieorganisatie als zodanig nieuw is, maar wel dat leidinggevenden bij de politie zich de afgelopen jaren zijn gaan bedienen van enkele nieuwe. De ontwikkeling naar bedrijfsmatig(er) werken is echter nog niet op zijn eind: het is een proces. Mijn onderzoek is echter een momentopname. Dit betekent dat moet worden beseft dat het beantwoorden aan de doelstelling een tijdelijk karakter heeft. Het gegeven dat mijn onderzoek een momentopname is, betekent ook dat ik afga op de invloed die politiemensen de laatste jaren hebben ervaren (ik beschik immers niet over een voormeting). Het is dus meer een onderzoek naar beleving dan naar de werkelijkheid. Vanuit het perspectief van verstehen is dit allerminst problematisch, omdat het kennisdoel niet berust op de aanwezigheid van een externe werkelijkheid : de betekenissen die mensen aan de wereld om hen heen geven, kunnen niet ten behoeve van hun waarheid worden afgemeten aan werkelijke betekenissen. Deze externe referentie ontbreekt. De waarheid als zodanig bestaat niet waar het sociale wetenschappen betreft. Tenminste, niet in mijn verhaal. Er zijn slechts mensen die betekenis geven aan de wereld om hen heen en daarmee gezamenlijk voortdurend onderhandelen over wat werkelijkheid is en wat niet. De beleving van mensen is daarmee werkelijkheid. In other words, people act in such a way that their assumptions of realism become warranted. (Weick, 1995: 36). Dit betekent uiteindelijk dat een voormeting in mijn onderzoek niet een functie heeft in het vaststellen van de (niet vast te stellen) werkelijke invloed van bedrijfsmatig werken en daarom is het ook niet erg dat ik niet over een voormeting beschik (zie Lincoln & Guba, 1985 voor een verdieping). Een tweede afbakening heeft te maken met het bedrijfsmatig werken zelf. Het begrip bedrijfsmatig werken is redelijk vaag en abstract. Als gevolg hiervan is een veelvoud aan instrumenten en methoden hieronder te scharen. Kenmerkend voor de theorievorming, waarvan bedrijfsmatig werken een afgeleide is, rondom het nieuwe managementdenken in de publieke sector is dat coherentie ontbreekt. Er is geen allesomvattende theorie, we moeten ons troosten met een verzameling bij elkaar horende perspectieven (Hood, 1991). Hieraan is inherent dat een afbakening binnen dit gefragmenteerde veld noodzakelijk is. De afbakening die ik in dit stadium maak heeft betrekking op de focus in de doel- en vraagstelling. Deze heeft betrekking op de basispolitiezorg. Managementinzichten en -methoden zijn in dit onderzoek alleen van belang voor zover ze direct te relateren zijn aan het werk in de basispolitiezorg. In het volgende hoofdstuk wordt duidelijk dat ik de knelpunten die zich in de interne en externe aspecten van het politiewerk voordoen als uitgangspunt neem om vervolgens te bekijken welke managementinzichten en - methoden daarop worden ingezet en hoe deze te relateren zijn aan theorievorming. Een derde en laatste afbakening vloeit direct voort uit de doelstelling: ik richt mij op het politiewerk in de basispolitiezorg. De basispolitiezorg bestaat uit het politiewerk in de noodhulp en uit het gebiedswerk (zie Stol et al., 2004). De recherche, waar het opsporingsproces voornamelijk plaatsvindt, maakt geen onderdeel uit van mijn onderzoek. 3 Aan deze afbakening is inherent dat ik Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 16

17 1. Politiewerk in beweging mij richt op de regionale politieorganisaties, en niet op de landelijke georganiseerde eenheden, omdat daar uitvoering wordt gegeven aan de basispolitiezorg Centrale vraagstelling Op basis van de geformuleerde doelstelling ben ik tot de volgende centrale vraag gekomen: Wat is in de beleving van politieagenten de invloed van bedrijfsmatig werken in de politieorganisatie op de interne en externe aspecten van het politiewerk in de basispolitiezorg? Deze centrale vraag valt uiteen in een drietal onderzoeksvragen, dat hieronder wordt behandeld. 1. Op welke wijze wordt bedrijfsmatig werken in de Nederlandse politieorganisatie toegepast? Wanneer ik de, door de politieagenten beleefde, invloed van bedrijfsmatig werken op de interne en externe aspecten van het politiewerk wil vaststellen, is het noodzakelijk inzicht te hebben in de manier waarop bedrijfsmatig werken in de Nederlandse politieorganisatie wordt toegepast. In hoofdstuk twee concretiseer ik het begrip bedrijfsmatig werken door concrete managementmethoden te behandelen die bij de politie worden toegepast. Daarnaast theoretiseer ik het begrip bedrijfsmatig werken door de kenmerken van deze managementmethoden te verbinden aan de kenmerken van de theorie over het nieuwe managementdenken. Onder andere op basis van deze inzichten bouw ik een analysekader op dat ik gebruik voor het empirische gedeelte. 2. Wat is in de beleving van politieagenten de invloed van bedrijfsmatig werken in de politieorganisatie op de interne aspecten van het politiewerk in de basispolitiezorg? In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk heb ik een autobiografisch werk behandeld waarin wordt verondersteld dat nieuwe bedrijfsmatige methoden leiden tot scorebordpolitiek van leidinggevenden. Een dergelijke kwalificering heeft betrekking op de interne aspecten van het politiewerk, omdat het gaat om de relatie tussen leidinggevenden en politieagenten. In mijn onderzoek wil ik (vanuit het perspectief van politieagenten) achterhalen wat de invloed is van bedrijfsmatig werken op deze interne aspecten. Dit doe ik op basis van empirisch onderzoek in twee politieregio s. In het volgende hoofdstuk bepaal ik nader wat onder interne aspecten moet worden verstaan. In hoofdstuk vijf geef ik antwoord op de onderzoeksvraag. 3. Wat is in de beleving van politieagenten de invloed van bedrijfsmatig werken in de politieorganisatie op de externe aspecten van het politiewerk in de basispolitiezorg? De laatste onderzoeksvraag heeft hetzelfde karakter als de derde onderzoeksvraag, maar nu staat niet wat binnen -, maar wat buiten gebeurt centraal. Het gaat dan om de externe aspecten van het politiewerk, ook wel politiestraatwerk genoemd. Hierbij moet bijvoorbeeld worden gedacht aan wat tevens in het autobiografisch werk is gesuggereerd, namelijk dat bedrijfsmatig(er) werken alleen maar leidt tot het binnenhalen van zoveel mogelijk bonnen. Deze bonnen hebben betrekking op (een deel van) het werk dat politieagenten in wisselwerking met burgers op straat uitvoeren. De onderzoeksvraag is erop dus op gericht te beschrijven en te begrijpen in welke mate bedrijfsmatig Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 17

18 1. Politiewerk in beweging werken het politiewerk op straat beinvloedt. In het volgende hoofdstuk definieer ik de externe aspecten van het politiewerk nader. In hoofdstuk zes geef ik antwoord op de onderzoeksvraag Toelichting van centrale begrippen Uit de centrale vraagstelling is een tweetal centrale begrippen, te weten bedrijfsmatig werken en het politiewerk in de basispolitiezorg, af te leiden waaraan ik hieronder aandacht besteed. Zoals ik in de tweede paragraaf heb aangegeven, is het begrip bedrijfsmatig werken een vaag en abstract begrip dat niet direct duidelijk maakt wat wordt bedoeld. Op deze plaats wil ik daarom nader aandacht besteden aan dit begrip. Bedrijfsmatig werken heeft in mijn onderzoek betrekking op nieuwe werkwijzen die in de politieorganisatie zijn geïntroduceerd, gericht zijn op het werk in de basispolitiezorg en gebaseerd zijn op managementinzichten en/of -methoden die hun oorsprong kennen in de private sector. In het volgende hoofdstuk worden het begrip bedrijfsmatig werken ontleed in een drietal managementmethoden en gekoppeld aan theoretische inzichten rondom het zogenaamde nieuwe managementdenken of nieuw publiek management. De basispolitiezorg (BPZ) is een begrip dat uitdrukking geeft aan de politiefunctie waarmee de meeste burgers in ons land te maken hebben (van der Vijver, 2004b). Omdat er geen eenduidige definitie van het begrip BPZ voorhanden is, verduidelijk ik op basis van eigen overwegingen wat ik onder de BPZ versta. Hierbij maak ik een onderscheid tussen taken, functies en processen. Tot de taken van de BPZ reken ik het werk dat wordt gedaan door de geüniformeerde politieagenten, in het jargon van de politie ook wel het blauw genoemd. Het gaat bijvoorbeeld om de hulp bij dringende assistentievragen, het houden van (algemeen en specifiek) toezicht en verrichten van controles, het surveilleren en (al dan niet repressief) optreden tegen waargenomen of mogelijke toekomstige misstanden en het behandelen van aangiften (van der Vijver, 2004b; ministerie van BZK, 2001c voor een uitgebreid overzicht). De taken die in mijn onderzoek centraal staan hebben betrekking op het politiewerk dat op straat wordt uitgevoerd (zie het volgende hoofdstuk). Dit betekent dat ik geen aandacht besteed aan het behandelen van aangiften. Tot de functies, of functionele eenheden, van de BPZ reken ik de noodhulp en het gebiedswerk. De noodhulp bestaat primair uit de hulp bij dringende assistentievragen, maar aangezien op deze hulp niet voortdurend een beroep wordt gedaan, kunnen ook het houden van toezicht, het verrichten van controles en het surveilleren tot de noodhulp (als functionele eenheid) worden gerekend. Het werk in de noodhulp wordt uitgevoerd door gewone politieagenten (surveillanten, agenten, hoofdagenten), ook BPZ-ers genoemd, maar deze laatste term veronderstelt dat zij alleen de BPZ vormen, terwijl het gebiedswerk ook tot de BPZ moet worden gerekend. Voor het gemak spreek ik over BPZ-ers als begrip om de medewerkers die geen gebiedsagent zijn aan te duiden. Het gebiedswerk, ook wel gebiedsgebonden politiezorg genoemd, wordt uitgevoerd door een gebiedsgebonden politiefunctionaris (GPF-er) of wijkagent. Ook benamingen als buurtregisseur, wijk- of buurtcoördinator of netwerkinspecteur worden gebruikt (van der Torre & Harmelen, 1999; Wiebrens, 2004a). Ongeacht welke naam er aan de functie wordt gegeven, inhoudelijk betekent de functie veelal de verantwoordelijkheid voor de integrale politiefunctie in de wijk. Voor het gemak spreek ik over gebiedsagenten. Gebiedsagenten zijn voor veel burgers het eerste aanspreekpunt, richten zich zoveel als mogelijk op de oorzaken van veiligheidsproblemen, werken hierbij samen met andere organisaties en sturen en informeren de rest van de organisaties op basis van zijn/haar kennis van de buurt (zie Zoomer et al., 2002). 4 Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 18

19 1. Politiewerk in beweging Tot de processen van de BPZ kunnen alle primaire politieprocessen worden gerekend: intake, noodhulp, handhaving, opsporing en operationele ondersteuning. Dit betekent niet dat alle processen in dezelfde mate plaatsvinden in de basispolitiezorg: opsporing is bijvoorbeeld een proces dat vooral door de recherche wordt uitgevoerd. In mijn onderzoek ligt de nadruk op het proces van handhaving, terwijl ook de processen noodhulp en opsporing aandacht krijgen. Intake en operationele ondersteuning vallen buiten het bestek van mijn onderzoek Verstehen als kennisdoel In paragraaf twee heb ik aangegeven dat ik ten behoeve van mijn scriptie een beroep doe op de sociologie als cultuurwetenschap, ook wel cultuursociologie genoemd. De cultuursociologie wordt ook wel literaire sociologie genoemd (Zijderveld, 1983). Deze term verwijst naar de uitdrukkingsvorm van de cultuursociologie. Deze bestaat niet uit krachtige indien-dan formules in de vorm van een strakke en formele redenering, maar uit een literair aandoenend essay waarin een verhaal, een discours wordt ontwikkeld (Zijderveld, 1983: 37). Het ontwikkelen van een verhaal lijkt mij een mooie ambitie voor mijn scriptie. Hiermee sluit ik aan op een stroming in de bestuurskunde waarin de bestuurskunde vooral wordt gezien als vertelkunst (van Twist, 1995; van Eeten et al., 1996). In plaats van te vertellen hoe het in de praktijk anders kan en beter moet, zouden bestuurskundigen zich, vanuit dit perspectief, veel meer kunnen en moeten toeleggen op het vertellen van verhalen: verhalen die tot de verbeelding spreken en uitdagen tot reflectie. Deze verhalen moeten het mogelijk maken de ervaren werkelijkheid substantieel rationeel te begrijpen door ze te relateren aan theorievorming, zonder hierbij te veronderstellen dat de werkelijkheid eenduidig beschreven kan worden. Ik denk namelijk dat dit niet het geval is. 5 Zijderveld (1983) legt deze opvatting uit door te stellen dat de begrippen (theorie) de werkelijkheid niet abbilden, doch ten behoeve van het begrijpen umbilden. We hoeven dus niet te doen of onze analytische typen corresponderen met de werkelijkheid, want we weten dat dit niet het geval is. Onze pogingen om de werkelijkheid af te beelden leiden eerder tot vertekening van die werkelijkheid (Zijderveld, 1983). Het verhaal of discours kan niet door middel van empirisch, statistisch onderzoek worden geverifieerd dan wel worden gefalsifieerd, maar moet worden beoordeeld op de vraag of het ons helpt de veranderingen in de sociale werkelijkheid beter te begrijpen. Met andere woorden: het verhaal is waar wanneer het de werkelijkheid waarin politieagenten leven inzichtelijk maakt. Een kwantitatieve benadering sluit niet aan bij deze ambitie van begrijpen, omdat een kwantitatieve benadering veelal geen ruimte laat voor verhalen. Het werkelijkheidsbeeld van politieagenten wordt immers teruggebracht tot reeksen van cijfers, hetgeen de achterliggende waarden en betekenissen doet vernietigen. Dit is zonde, want verhalen kunnen naar mijn idee zeer betekenisvol zijn om veranderingen in de sociale werkelijkheid te duiden en te begrijpen. Vanzelfsprekend kan het begrijpen van de sociale werkelijkheid leiden tot voorstellen om de sociale werkelijkheid (nader) te beïnvloeden (functionele rationaliteit), maar het moet wel in deze volgorde. Met betrekking tot mijn onderzoek: de verhalen van politieagenten kunnen mij helpen om de invloed van bedrijfsmatig werken te begrijpen. Op basis hiervan kan ik voorstellen doen ter verbetering. Wie wil timmeren, moet weten wat vervaardigd wordt (zie Zijderveld, 1983): voorstellen ter verbetering hebben weinig kans van slagen wanneer deze onvoldoende aansluiten bij de werkelijkheid waarin mensen leven. De verhalen van politieagenten hebben dus een belangrijke plaats in mijn scriptie, omdat deze helpen veranderingen te begrijpen. Verhalen hebben dus geen verifiërende of falsificerende functie, Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 19

20 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4-6 Hoofdstuk 7 & 8 1. Politiewerk in beweging maar een illustratieve functie. The stories we tell interpret and create meaning out of the changes we experience. (Faber, 2002: 21). Deze illustratieve functie van verhalen is terug te voeren op de aard van de mens. MacIntyre (1981: 201) zegt hierover...man is in his action and practice, as well as in his fiction, essentially a story-telling animal. He is not essentially, but becomes through his history, a teller of stories that aspire to truth. Het perspectief van de mens als verhalenverteller wordt de laatste tijd steeds meer toegepast in de organisatiewetenschap (zie o.a. Weick, 1995; van Loon & Wijsbek, 2003). Het verhaal is in cultuursociologisch opzicht blijkbaar een belangrijke drager van normen, waarden en betekenissen. Het verhaal is volgens sommigen dan ook de beste manier om met complexiteit, ambiguïteit, onzekerheid en snelle veranderingen in organisaties om te gaan (Wijsbek, 2003). When people punctuate their own living into stories, they impose a formal coherence on what is otherwise a flowing soup. (Weick, 1995: 128). Hoe het ook zij, verhalen hebben in mijn scriptie een belangrijke functie. Deze functie komt tot uiting in het empirisch onderzoek waarin ik geregeld politiemensen aan het woord laat Opzet van het vervolg Als afsluiting van dit hoofdstuk laat ik kort zien hoe het vervolg van het verhaal is opgebouwd. Hierbij volg ik een aangepaste trechteraanpak : breed beginnen, vervolgens focussen, om tot slot weer breder te eindigen. Voor de opbouw van het vervolg betekent dit het volgende. In hoofdstuk twee bouw ik een analysekader op ten behoeve van het empirisch onderzoek. Dit betekent dat ik eerst beschrijf waar de behoefte aan bedrijfsmatig werken vandaan komt, vervolgens het begrip bedrijfsmatig werken specificeer in concrete managementmethoden en tot slot koppel aan de theorievorming rondom het nieuwe managementdenken. Op basis hiervan stel ik een kader op dat ik invul met de ervaringen die de politie in het buitenland heeft opgedaan met bedrijfsmatig werken. Dit analysekader vormt de afsluiting van het tweede hoofdstuk. In hoofdstuk drie besteed ik kort aandacht aan de onderzoeksmethoden en verantwoord ik me over het gebruik daarvan. In de hoofdstukken vier, vijf en zes geef ik de empirische bevindingen weer. In hoofdstuk vier schets ik kort een beeld van de wijze waarop de onderzochte politieregio s bedrijfsmatig werken toepassen. In hoofdstuk vijf beschrijf ik de invloed van bedrijfsmatig werken op de interne aspecten van het politiewerk en in hoofdstuk zes doe ik hetzelfde voor de externe aspecten. In hoofdstuk zeven besteed ik aandacht aan de conclusies en aanbevelingen en in hoofdstuk acht sluit ik mijn verhaal af met een epiloog waarin ik aandacht besteed aan enkele reflecties op theorie en praktijk. Politiek-maatschappelijke Politiek-maatschappelijke druk druk op op de de politieorganisatie politieorganisatie Bedrijfsmatige werkwijzen bij de politie Bedrijfsmatige werkwijzen bij de politie De De politie politie en en het het nieuwe nieuwe managementdenken managementdenken Analysekader Analysekader Methoden en verantwoording Methoden en verantwoording Toepassing Toepassing werkwijzen werkwijzen in in regio s regio s Invloed op binnen Invloed op binnen Invloed Invloed op op buiten buiten Conclusies Conclusies en en aanbevelingen aanbevelingen Epiloog Epiloog Figuur 1. Opbouw van het verhaal Beelden uit de frontlinie; over de invloed van bedrijfsmatig werken op het politiewerk in de BPZ 20

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem

Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Drs. Martin Jonker MBA Concerncontroller gemeente Haarlem Concerncontrol binnen de gemeente Balans tussen beheerscontrol en bestuurscontrol Amersfoort, 26 maart 2013 Amersfoort, 26 maart 2013 Inhoud Public

Nadere informatie

Datum 12 april 2012 Onderwerp Inspectie Openbare Orde en Veiligheid rapport "Follow the Money"

Datum 12 april 2012 Onderwerp Inspectie Openbare Orde en Veiligheid rapport Follow the Money 1 > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Schedeldoekshaven 100 2511 EX Den Haag Postbus 20301 2500 EH Den

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Voorwoord 5. Inleiding 11

Inhoudsopgave. Voorwoord 5. Inleiding 11 Inhoudsopgave Voorwoord 5 Inleiding 11 1 Eerste verkenning 15 1.1 Waarom is kennis van religie belangrijk voor journalisten? 16 1.2 Wat is religie eigenlijk? 18 1.2.1 Substantieel en functioneel 18 1.2.2

Nadere informatie

Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein

Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein Opdrachtgeverschap en samenwerking in een gekanteld sociaal domein Noortje Gerritsen en Alinda van Bruggen 25 maart 2014 Casus Gedoe in raad over veronderstelde willekeur bij toekenning voorzieningen en

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren

Plan van Aanpak. Inleiding. Aanpak visie op leren Plan van Aanpak Van Jos Kessels, Manon Ruijters, Dorine Wesel Datum 12 augustus 2015 Onderwerp Aanpak visie op leren Inleiding Natuurlijk zijn onze uitgangspunten op verschillende manieren om te zetten

Nadere informatie

Vragen pas gepromoveerde

Vragen pas gepromoveerde Vragen pas gepromoveerde dr. Maaike Vervoort Titel proefschrift: Kijk op de praktijk: rich media-cases in de lerarenopleiding Datum verdediging: 6 september 2013 Universiteit: Universiteit Twente * Kun

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Haar, Beryl Philine ter Title: Open method of coordination. An analysis of its

Nadere informatie

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari 2013. Oost-Brabant

GELDERLAND_ZUID. Nationale Politie. vanaf 1 januari 2013. Oost-Brabant Nationale Politie vanaf 1 januari 2013 1 De verandering in organisatie 1 Korps Nationale politie met 10 regionale eenheden, 1 landelijke eenheid en landelijke diensten bedrijfsvoering en staf i.p.v. Brabant

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Gesprekken zonder einde

Gesprekken zonder einde Gesprekken zonder einde sociale media vanuit interactieperspectief Nijmegen, 2 oktober 2010 Noelle Aarts, Universiteit van Amsterdam Wageningen Universiteit Enkele cijfers 82 % van alle dertigers in Amerika

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd:

De algemene probleemstelling van dit afstudeeronderzoek heb ik als volgt geformuleerd: Inleiding Mijn afstudeeronderzoek richt zich op het bepalen van de juiste sourcingadvies per IT-proces van een organisatie. Voorlopig hanteer ik de definitie van Yang en Huang (2000) met betrekking tot

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Strategisch document Ambulancezorg Nederland

Strategisch document Ambulancezorg Nederland Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei

Nadere informatie

DE AANPAK VAN GEWELD TEGEN HANDHAVERS EN HULPVERLENERS doorpakken of downplayen

DE AANPAK VAN GEWELD TEGEN HANDHAVERS EN HULPVERLENERS doorpakken of downplayen DE AANPAK VAN GEWELD TEGEN HANDHAVERS EN HULPVERLENERS doorpakken of downplayen Liesbeth Schuijer Mariska Wijnbelt Nederlandse School voor Openbaar Bestuur Master of Public Administration 2011 2013 Onze

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw

Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Leidinggeven aan onderzoekende scholen in de 21 ste eeuw Vier jaar onderzoek naar onderzoeksmatig leiderschap: welke inzichten levert het op? Meta Krüger Lector leiderschap in het onderwijs Inhoud lezing

Nadere informatie

Eerst de beren dan de honing

Eerst de beren dan de honing 58 secondant #3/4 juli-augustus 2011 Resultaten van Veiligheidshuizen Eerst de beren dan de honing Illustratie: Hans Sprangers De Veiligheidshuizen vormden de afgelopen jaren een bron van onderzoek. Zo

Nadere informatie

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011

Voorwoord. Uitkomsten enquête 19-06-2011 Voorwoord In mijn scriptie De oorlog om ICT-talent heb ik onderzoek gedaan of Het Nieuwe Werken als (gedeeltelijke) oplossing kon dienen voor de aankomende vergrijzing. Hiervoor werd de volgende onderzoeksvraag

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren.

een theorie. Dan weten we in welk domein we de diverse processen kunnen lokaliseren. Samenvatting Inleiding In deze studie wordt een start gemaakt met de ontwikkeling van een toetsbare en bruikbare theorie over wetgeving, in het bijzonder over de werking van wetgeving. Wij weten weliswaar

Nadere informatie

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte

ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte ehealth binnen de thuiszorg van Noorderbreedte De ontwikkeling van de ehealth-koffer Naam : Seline Kok en Marijke Kuipers School : Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : HBO-Verpleegkunde voltijd

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Voorwoord. IJsselmuiden, 16 juni 1999. Jan Haveman

Voorwoord. IJsselmuiden, 16 juni 1999. Jan Haveman Voorwoord Het is maar goed dat het maken van een doctoraalscriptie gebonden is aan een bepaalde hoeveelheid weken. Dat zet tenminste wat druk op de ketel om op een gegeven moment toch maar te beginnen

Nadere informatie

Van de 33 respondenten geven er 28 leiding, 3 doen dit niet en van 2 respondenten is het onbekend.

Van de 33 respondenten geven er 28 leiding, 3 doen dit niet en van 2 respondenten is het onbekend. Bijlagen Enquête Leidinggevenden: achtergrondgegevens Bibliotheek Aantal keer in bestand VANnU 5 Altena 4 Biblioplus 4 De Lage Beemden 3 Helmond Peel 3 Uden 2 Breda 2 Zundert-Rucphen 2 Eindhoven 2 Veldhoven

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

27529 Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) in de Zorg. Brief van de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport

27529 Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) in de Zorg. Brief van de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport 27529 Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) in de Zorg 33149 Inspectie voor de Gezondheidzorg (IGZ) Nr. 133 Brief van de minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport Aan de Voorzitter van de Tweede

Nadere informatie

Visie Wijkpolitie. Waakzaam en dienstbaar. Informatiefolder over de vernieuwde visie van de wijkpolitie. Rotterdam-Rijnmond

Visie Wijkpolitie. Waakzaam en dienstbaar. Informatiefolder over de vernieuwde visie van de wijkpolitie. Rotterdam-Rijnmond Visie Wijkpolitie Rotterdam-Rijnmond Informatiefolder over de vernieuwde visie van de wijkpolitie Waakzaam en dienstbaar Beste collega, Zowel binnen onze organisatie als daarbuiten volgen de ontwikkelingen

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Spaanse verpleegkundigen in Nederland.

Spaanse verpleegkundigen in Nederland. Spaanse verpleegkundigen in Nederland. Een casestudy naar de integratie van twaalf verpleegkundigen bij zorginstelling Archipel Zorggroep. Onderzoeksrapportage Naam: Arjen Klinkert Datum: 28-6-2013 Studentnummer:

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De stand van het boa-bestel

De stand van het boa-bestel De stand van het boa-bestel Eindrapport over het stelsel waarbinnen buitengewoon opsporingsambtenaren functioneren Mr. A.G. Mein Prof. mr. A.R. Hartmann De stand van het boa-bestel Eindrapport over het

Nadere informatie

de mens maakt het Verschil!

de mens maakt het Verschil! De mens maakt het verschil! De organisatie verandert... kunnen mijn medewerkers dat ook? Uw organisatie staat voor veel uitdagingen! Ze worden veelal veroorzaakt door ontwikkelingen waar u middenin zit;

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn...

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3

Nadere informatie

Rapport Methodiek Risicoanalyse

Rapport Methodiek Risicoanalyse Versie 1.5 31 december 2014 A.L.M. van Heijst emim drs. R.B. Kaptein drs. A. J. Versteeg Inhoud 1. Inleiding... 3 2. Methodiek... 3 3. Stappenplan uitvoering risicoanalyse... 6 3.1 Landelijke risicoanalyse...

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

FUMO deelnemersonderzoek 2015

FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO deelnemersonderzoek 2015 FUMO Projectgroep Tevredenheidsonderzoek 5 november 2015 1 Inleiding Om te achterhalen op welke wijze de deelnemers aankijken tegen de prestaties van de FUMO, heeft de directie

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Rapport Intake Loopbaantraject

Rapport Intake Loopbaantraject Rapport Intake Loopbaantraject Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 20/02/2015 Inleiding In het kader van een loopbaantraject hebt u een tweetal vragenlijsten ingevuld die u inzicht

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

De doorwerking van Gekleurd Blauw

De doorwerking van Gekleurd Blauw De doorwerking van Gekleurd Blauw Een onderzoek naar operationeel leidinggeven binnen de wijkpolitie van Feijenoord-Ridderster Steve Hostmann Studentnummer 259583 Erasmus Universiteit Rotterdam Faculteit

Nadere informatie

Strategische Issues in Dienstverlening

Strategische Issues in Dienstverlening Strategische Issues in Dienstverlening Strategisch omgaan met maatschappelijke issues Elke organisatie heeft issues. Een definitie van de term issue is: een verschil tussen de verwachting van concrete

Nadere informatie

Training samenwerking van veiligheidspartners

Training samenwerking van veiligheidspartners Training samenwerking van veiligheidspartners Effectieve samenwerking tussen veiligheidspartners gaat verder dan samen optreden bij incidenten. Veiligheidspartners vormen samen een sleepnet tegen criminaliteit

Nadere informatie

Workshop politie en social media 5 april 2012. 1. Presentatie. 2. Presentaties deelnemers

Workshop politie en social media 5 april 2012. 1. Presentatie. 2. Presentaties deelnemers Workshop politie en social media 5 april 2012 1. Presentatie Bij dilemma 1: Rodney Bos van de Politieacademie stelt: dit is geen dilemma. Het OM gaat hier tegen in: in de praktijk speelt dit wel. Over

Nadere informatie

Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger

Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger Het samenspel van dienstverlener /dienst ontvanger In de vandale wordt onder spel, Huizinga aangehaald: de aardigheid van het spel verzet zich tegen elke analyse of logische interpretatie Dus zou de conclusie

Nadere informatie

Samenvatting en conclusies

Samenvatting en conclusies Samenvatting en conclusies Plan- en procesevaluatie van de scholing van gevangenispersoneel in Verbal Judo Het onderzoek Verbal Judo (Thompson, 1984) is een methode waarbij mensen anderen op een kalme

Nadere informatie

Samenvatting visitatierapport

Samenvatting visitatierapport Samenvatting visitatierapport Visitatie, de voorbereiding Visitatie is, als onderdeel van de Aedescode, voor leden van branchevereniging Aedes verplicht. Naast een verantwoordingsinstrument is visitatie

Nadere informatie

Hoe denken politiemedewerkers over de politie en buitengewoon opsporingsambtenaren?

Hoe denken politiemedewerkers over de politie en buitengewoon opsporingsambtenaren? Stichting Maatschappij en Veiligheid (SMV) Den Haag, augustus 2014 Hoe denken politiemedewerkers over de politie en buitengewoon opsporingsambtenaren? 1 Het onderzoek In opdracht van de Stichting Maatschappij

Nadere informatie

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015!

Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Voorstellen voor onderzoekspresentaties Mbo Onderzoeksdag Presenteer je eigen onderzoek op de Mbo Onderzoeksdag op 12 november 2015! Indienen van een voorstel kan tot en met 15 mei 2015 via e-mailadres:

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten

Samenvatting. Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten Samenvatting Motiveren van oudere werknemers: Een levensloopperspectief op de rol van waargenomen personeelsinstrumenten 1 Introductie De beroepsbevolking in westerse landen vergrijst. Door het stijgen

Nadere informatie

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR

Even voorstellen. Stelling: eens of oneens? Stelling: eens of oneens? Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Even voorstellen Peoplemanagement: gedeelde verantwoordelijkheid lijn en HR Dr. Eva Knies Universiteit Utrecht NVP Midden-Nederland, 18 maart 2014 Onderzoeker bij Departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap,

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay

Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay Jan Bransen Het Schrijven van een Filosofisch Essay Onderstaande tekst schreef ik jaren geleden om studenten wat richtlijnen te geven bij het ontwikkelen van een voor filosofen cruciale vaardigheid: het

Nadere informatie

mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel

mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel mr. A.F. (Sandor) Gaastra - Congres: De toekomst van het Nederlandse Politiebestel (Alleen het gesproken woord geldt) Dames en heren, Toenemende globalisering, digitalisering en de groeiende mobiliteit

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Onderwerp: Subgroep 1: Datum: Contact: Onderwerp Kwaliteit van leven

Onderwerp: Subgroep 1: Datum: Contact: Onderwerp Kwaliteit van leven Onderwerp: Kwaliteit van leven van burgers die veel zorg en ondersteuning nodig hebben Subgroep 1: Wim Gort (Synthese), Jan Joore (Unik), Ellen van Gennip (Leger des Heils), Ron Genders (gemeente Peel

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Een leven lang leren in de techniek

Een leven lang leren in de techniek Hiteq Kennis van nu, kennis voor later Denk 10 of 20 jaar verder. Hoe ziet de technische sector er dan uit in de context van onderwijs, arbeidsmarkt, technologie en maatschappij? Hiteq selecteert en ontsluit

Nadere informatie

Onderzoek de spreekkamer!

Onderzoek de spreekkamer! Onderzoek de spreekkamer! Lennard Voogt Inleiding Het wetenschappelijk fundament van de manuele therapie wordt sterker. Manueel therapeuten krijgen steeds meer inzicht in de effectiviteit van hun inspanningen

Nadere informatie

Het waarom van ons aanbod

Het waarom van ons aanbod Pagina 1 van 5 - scroll Het waarom van ons aanbod Mensen laten zich leiden door ervaringen en de betekenis die zij daaraan hebben gegeven. Daarmee besturen zij zichzelf en daarmee geven zij iedere keer

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling...

1. De Vereniging - in - Context- Scan... 2. 2. Wijk-enquête... 3. 3. De Issue-scan en Stakeholder-Krachtenanalyse... 4. 4. Talentontwikkeling... Meetinstrumenten De meetinstrumenten zijn ondersteunend aan de projecten van De Sportbank en ontwikkeld met de Erasmus Universiteit. Deze instrumenten helpen om op een gefundeerde manier te kijken naar

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl

www.thesishulp.nl onderdeel van www.nexttalent.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 1.1 Een vervelende ervaring of de kroon op je studie? 1.2 Hoe dit boekje te gebruiken 2. Het begin 2.1 De gouden basisregels 2.2 Het kiezen van een onderwerp 3. Onderzoeksopzet

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2012 2013 33 451 Wijziging van de Wet op de rechterlijke indeling, de Wet op de rechterlijke organisatie en enige andere wetten in verband met de vorming

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Commissie van Advies bezwaren functiewaardering Politie

Commissie van Advies bezwaren functiewaardering Politie Functie : Groepschef Verkeershandhavingsteam (VHT) Schaal ingedeeld : schaal 8 gevraagd : schaal 9 Dossier: 13.17 Uitspraak: 2013 Bijzonderheden Argumenten van het bevoegd gezag en de ambtenaar Samengevat

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Systeemdenken in de klas

Systeemdenken in de klas Systeemdenken in de klas Systeemdenken en denkgewoonten Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1 1. Inleiding Het onderwijs in onze tijd houdt onvoldoende gelijke tred met wat er nodig is aan kennis, vaardigheden

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies

Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies Hoofdstuk 8 Samenvatting en conclusies 8.1 Het onderzoek Dit rapport beschrijft het onderzoek naar behoefte en aanbod betreffende geestelijke verzorging in detentie vanuit het perspectief van de gedetineerden.

Nadere informatie

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad

Gemeente Langedijk. Voorstel aan de raad Gemeente Langedijk Raadsvergadering : 18 november 2014 Agendanummer : 8 Portefeuillehouder Afdeling Opsteller : drs. J.F.N. Cornelisse : Veiligheid, Vergunningen en Handhaving : Eveline Plomp Voorstel

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie