Instituut voor Onderwijs- en Informatiewetenschappen. RETURN ON INVESTMENT VAN OPLEIDINGEN Hoe krijgen bedrijven zicht op de effecten van opleidingen?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Instituut voor Onderwijs- en Informatiewetenschappen. RETURN ON INVESTMENT VAN OPLEIDINGEN Hoe krijgen bedrijven zicht op de effecten van opleidingen?"

Transcriptie

1 Universiteit Antwerpen Instituut voor Onderwijs- en Informatiewetenschappen Academiejaar RETURN ON INVESTMENT VAN OPLEIDINGEN Hoe krijgen bedrijven zicht op de effecten van opleidingen? Eindverslag Interdisciplinair Project Opleidings- en onderwijswetenschappen mei 2008 B. Coopman, M. Coopman, L. De Lee, I. De Volder, S. Sanders, N. Van Hecken Opdrachtgever: Bedrijfsopleidingen.be Procesbegeleider: prof. dr. David Gijbels

2 IP-BObe 2 Inhoudstafel 1 Samenvatting Inleiding Situering van het interdisciplinair project De opdrachtgever Structuur van het onderzoeksrapport Probleemstelling Blikveld van de opdrachtgever Focus van de IP-groep Onderzoeksvragen Literatuurstudie Inleiding Situering Definitie van evalueren Functies van evaluatie Proces- en productevaluatie De productmodellen van Kirkpatrick en Phillips Reactieniveau Leerniveau Gedragsniveau Organisatieniveau ROI-niveau Kritiek op de modellen van Kirkpatrick en Phillips Andere evaluatiemodellen Het model van Holton Het achtveldenmodel van Kessels, Smit en Keursten Conclusie Methodologie Opzet van het kwalitatieve onderzoek Verantwoording en werkwijze Samenstelling van de onderzoeksgroep Opzet van het kwantitatieve onderzoek Het referentiekader van de enquête Opzet, afname en verwerking van de enquête Steekproefsamenstelling De onderzoeksvragen Onderzoeksresultaten Kwalitatief onderzoek Gegevens over de opleidingen Hoe krijgen bedrijven zicht op de effecten van opleidingen? Hoe meten bedrijven momenteel de effecten van opleidingen? Evaluatie-instrumenten als illustratie Conclusie Kwantitatief onderzoek De opleidingscultuur in Vlaanderen Opleidingseffecten meten: een stand van zaken Algemeen Reactieniveau Leerniveau Kennisniveau Gedragsniveau Organisatie- en ROI-niveau Opleidingseffecten meten in de toekomst

3 IP-BObe Reactieniveau Leerniveau Gedragsniveau Organisatieniveau ROI-niveau Conclusie Reactieniveau Leerniveau Gedragsniveau Organisatieniveau ROIniveau Tendensen Tendensen vanuit het perspectief van de bedrijfsgrootte Tendensen vanuit het perspectief van de bedrijfssectoren Besluit Bijkomende informatie uit de bedrijfswereld Situering van de informatie Het evalueren van de competentieontwikkeling als proces Vastleggen van leerdoelen Conclusie Conclusies en discussie Inleiding Hoe meten bedrijven momenteel de effecten van opleidingen? Wat verwachten bedrijven van een toekomstig instrument dat de effecten van opleidingen meet? De groei naar een dynamisch oriëntatiemodel als middel om bedrijven zicht te geven op de effecten van opleidingen Referenties Bijlagen

4 IP-BObe 4 1 SAMENVATTING Het interdisciplinair project Bedrijfsopleidingen.be (IP-BObe) zoekt naar de effecten van de productevaluatie van opleidingen in bedrijven in Vlaanderen. Het onderzoek gaat na op welke wijze bedrijven momenteel de effecten van opleidingen meten en peilt naar wat bedrijven verwachten van een toekomstig instrument dat de effecten van opleidingen meet. Op basis van een mixed method onderzoeksdesign verklaren we het beschrijvingsprobleem en gaan we explorerend op zoek naar de verwachtingen van bedrijven. Vanuit de literatuurstudie kiezen we resoluut voor het referentiekader van Kirkpatrick en Phillips en om een antwoord te vinden op het beschrijvingsprobleem doen we een kwalitatief onderzoek bij opleidingsinkopers en -aanbieders. Beide invalshoeken (literatuurstudie en kwalitatief onderzoek) leggen de basis voor een uitgebreid kwantitatief onderzoek dat steunt op een zelfontwikkelde vragenlijst die we aan opleidingsinkopers voorleggen. Op onze uitgewerkte online enquête reageren 339 Vlaamse bedrijven. De resultaten van het mixed method onderzoek tonen aan dat er een grote diversiteit bestaat tussen de bedrijven op het vlak van opleidingsevaluaties. Zo blijken opleidingsinkopers momenteel ruim te investeren in opleidingen, maar de effecten van die opleidingen slechts op reactie- en leerniveau te evalueren. Opleidingsaanbieders daarentegen bezitten blijkbaar wel al meer traditie in het organiseren van effectevaluaties en zetten bedrijven dan ook aan om hun opleidingen te evalueren op gedrags- en organisatieniveau. Zij reiken bedrijven daarbij verschillende instrumenten aan. Enkelen onder hen baseren zich op andere of ruimere theoretische evaluatieve invalshoeken dan louter het referentiekader van Kirkpatrick en Phillips. Uit het explorerend kwantitatieve onderzoek komt naar voor dat bedrijven geïnteresseerd zijn in specifieke evaluatie-instrumenten die de effecten van opleidingen weergeven op organisatieniveau, maar ook dat deze instrumenten de return on investment (ROI) kunnen bepalen voor harde en vooral zachte data. De grote diversiteit in effect- en evaluatiecultuur van bedrijven maakt het quasi onmogelijk om een universeel instrument te ontwikkelen dat beantwoordt aan de vraag vanuit de bedrijfswereld. Als onderzoeksteam (verder IP-BObe.team genoemd) concluderen we dat de ontwikkeling van een goed oriënteringsinstrument in de toekomst een belangrijke wegwijzer kan aanreiken aan bedrijven in hun zoektocht naar de meting van effecten van opleidingen. Vanuit de verschillende invalshoeken presenteren we dan ook als resultaat van onze studie een conceptueel referentiekader en oriënteringsmodel dat daarbij inspirerend kan zijn.

5 IP-BObe 5 2 INLEIDING 2.1 Situering van het interdisciplinair project Wat Doel Multidisciplinair Stakeholders Het Interdisciplinair Project (IP) omvat de uitwerking van een project door een groep studenten van de universiteit van Antwerpen. Als zelfsturende onderzoeksgroep werken de studenten gedurende één academiejaar op een projectmatige manier samen aan een taak die zich situeert in het brede veld van het organiseren van leren in opleidings- en in onderwijssetting. Het project is een onderzoeksopdracht die een externe opdrachtgever aanreikt. Aangezien in het IP leren centraal staat, is er ten opzichte van de opdrachtgever geen resultaatsverbintenis. Uiteraard streeft de onderzoeksgroep er zoveel als mogelijk naar om een afgewerkt product van het project af te leveren. Het doel van het IP is de integratie van kennis en vaardigheden uit diverse opleidingsonderdelen van de masteropleiding Onderwijs- en opleidingswetenschappen (OOW), maar ook het opdoen van concrete ervaringen met professionele competenties, zoals projectmanagement, sociale competenties en communicatieve vaardigheden. Elk IP is multidisciplinair en beschikt zowel over een empirische als een theoretische component. De theoretische en onderzoeksmatige componenten sluiten multidisciplinair aan op de verschillende aandachtsvelden uit de opleidingsstructuur van de studenten. In deze structuur staan o.a. organisatie, methodologie, beleid en statistiek centraal. Er zijn zes verschillende stakeholders betrokken bij het IP die elk hun specifieke takenpakket hebben. Deze betrokkenen zijn (a) de studenten, (b) de externe opdrachtgever, (c) de procesbegeleider, (d) het docententeam van OOW, (e) de onderwijscommissie van OOW en (f) het secretariaat van OOW. 2.2 De opdrachtgever Bedrijfsopleidingen.be Website De opdrachtgever van dit IP is Bedrijfsopleidingen.be (BObe), een mediair op het gebied van bedrijfsopleidingen en cursussen in Vlaanderen. De firma stelt zich tot doel om aanbieders en inkopers van opleidingen dichter bij elkaar Figuur 1: Logo van de opdrachtgever te brengen. De schakel tussen beide doelgroepen is een online inventaris van bijna bedrijfstrainingen. De website is opgebouwd rond een databank die bestaat uit de meest uiteenlopende bedrijfsopleidingen, actueel opleidingsnieuws en opleidingsgerelateerde links. De databank bevat uitsluitend bedrijfsopleidingen geordend in de hoofdcategorieën (a) management, (b) managementvaardigheden, (c) interne bedrijfsorganisatie, (d) aankoop, verkoop, marketing en externe communicatie, (e) milieu, veiligheid en kwaliteit, (f) economie, administratie, fiscaliteit en

6 IP-BObe 6 wetgeving, (g) computer en automatisering, (h) taalopleidingen en (i) techniek en technologie. De verdere opdeling van elke hoofdcategorie in subcategorieën (bijlage 11) maakt de website toegankelijk en biedt elke bezoeker (vaak opleidingsverantwoordelijken) en elk bedrijf dat op zoek is naar een opleiding voor haar management of werknemers kosteloos inzage in een waaier van bedrijfsopleidingen en opleidingbedrijven. Met behulp van een intelligente zoekmachine zijn cursussen en opleidingsbedrijven op te zoeken, te selecteren op trefwoord, opleidingscategorie, regio, werkvorm, enz. Daarnaast kunnen opleidingsbedrijven op de website last minute opleidingen in de kijker plaatsen en/of boekingskortingen aanbieden en voorziet Bedrijfsopleidingen.be ook in persoonlijk opleidingsadvies. Werkwijze Een opleidingsbedrijf kan, tegen betaling, haar opleidingsaanbod laten invoeren in de databank of ervoor opteren om zelf de gegevens van haar opleiding(en) in te geven en deze zelf actueel te houden. Wanneer het opleidingsbedrijf haar gegevens zelf invoert en actualiseert, is het gebruik van de website gratis. Op de website is een flowchart als handleiding beschikbaar om het invoeren van gegevens te vergemakkelijken (bijlage 12). Het bedrijf kan daarbij kiezen voor een kosteloze of een betaalde vermelding. In tegenstelling tot een gratis vermelding beschikt een betalend opleidingsbedrijf over meer ruimte dan uitsluitend de opgave van de opleidings- en bedrijfsgegevens. Het heeft de mogelijkheid om meer uitgebreide gegevens op te nemen en kan hyperlinks aanbrengen naar de eigen bedrijfssite en het adres. Het extra voordeel voor een betaalde vermelding bestaat erin dat het bedrijf in kwestie een hogere plaats krijgt toegewezen in de zoekresultaten van potentiële klanten. Een opleidingsbedrijf kan deze hogere plaats verder zelf nog in de hand werken door (a) opleidingen aan te bieden waarop een korting wordt gegeven, (b) de gegevens van de opleiding geregeld te actualiseren zodat ze volledig en correct zijn en (c) het logo van Bedrijfsopleidingen.be of een hyperlink ernaar toe op de homepage van de bedrijfswebsite te plaatsen. 2.3 Structuur van het onderzoeksrapport Probleemstelling Literatuur Methodologie Resultaten Bij aanvang van het onderzoek stoten we op een probleem met betrekking tot de afbakening van ons onderzoek. We lichten dit concreet toe zowel vanuit het blikveld van de opdrachtgever (zie p. 8, punt 3.1) als vanuit ons standpunt of de focus van de IP-groep (zie p. 8, punt 3.2). Overleg met de opdrachtgever was noodzakelijk om te komen tot een scherp afbakenen van de opdracht. Die leidt ons uiteindelijk tot twee onderzoeksvragen waarop we met dit onderzoek een antwoord willen formuleren (zie p. 9, punt 3.3). We vertrekken van een grondige literatuurstudie (zie p. 10, hoofdstuk 4) als verkenning van wat er zich in de bedrijfswereld afspeelt op het terrein van opleidingsevaluatie. Naast definities, functies en soorten van evaluaties gaan we uitgebreid in op het kader van Kirkpatrick en Phillips (zie p. 14, De productmodellen van Kirkpatrick en Phillips) en ook de kritieken die er binnen de literatuur op dit kader zijn te vinden. We verruimen ons blikveld door ook op zoek te gaan naar andere evaluatiemodellen. Nadat we de methodologie (zie p. 26, hoofdstuk 5) hebben geduid die we in dit mixed method onderzoek toepassen, presenteren we de onderzoeksresultaten (zie p. 34, hoofdstuk 5.2.4).

7 IP-BObe 7 In onze voortdurende zoektocht naar informatie, verduidelijking, transparantie en wetenschappelijke onderbouwing, rapporteren we als toemaatje over een aantal gesprekken die we hadden met enkele interessante personen uit de bedrijfs- en opleidingswereld. De informatie die deze gesprekken opleverden, willen we zeker niet onthouden. We achten ze belangrijk voor de toekomst van opleidingsevaluaties. Conclusie We ronden dit onderzoeksrapport af met een aantal conclusies die we op basis van ons onderzoek trekken en geven tegelijkertijd stof tot discussie voor verder onderzoek naar het evalueren van bedrijfsopleidingen.

8 IP-BObe 8 3 PROBLEEMSTELLING 3.1 Blikveld van de opdrachtgever Opdracht Algemene doelen Specifieke activiteiten De titel van het projectvoorstel dat BObe indiende, luidde: ROI (return on investment) van bedrijfsopleidingen. Zelf situeert de opdrachtgever het project als volgt. De overheden besteden veel aandacht en geld aan permanente vorming. Er zijn heel wat subsidiemogelijkheden voor werknemers van bedrijven ( ). Uit een zelf gevoerd onderzoek weten we dat de realisatie van de eigen ondernemingsdoelstellingen de belangrijkste reden vormen voor bedrijven om te investeren in opleiding. Toch blijven heel wat bedrijven sceptisch tegenover het op cursus sturen van een werknemer. De redenen hiertoe zijn variabel. De onzekerheid over de effectiviteit van een opleiding lijkt een erg belangrijke reden te zijn. Graag krijgen we inzage op de manier waarop bedrijven dit gegeven aanpakken. Naast deze globale projectomschrijving formuleert de opdrachtgever zelf een aantal algemene doelen en meer specifiek een aantal activiteiten. Het algemene doel Hoe krijgen bedrijven een zicht op de ROI van hun opleidingen? verduidelijkt de opdrachtgever als: 1. Hoe evalueren bedrijven hun opleidingen op korte en lange termijn? 2. Hoe stellen bedrijven resultaten vast? 3. Hoe houden bedrijven resultaten bij? 4. Hoe leveren bedrijven feedback aan de opleidingsaanbieder? 5. Hoe verbeteren bedrijven hun opleidingsmanagement? De opdrachtgever wil in de ontplooiing van het project ook specifiek volgende activiteiten zien: (a) het opstellen van vragenlijsten, (b) het afnemen van vragenlijsten (online), (c) het verwerken van de verzamelde gegevens en (d) het voorstellen van verbetering. BObe voorziet ook nog een optionele activiteit in de vorm van een casestudy die moet resulteren in een online evaluatiemodule. Gezien de omvang van het totale project ziet de projectgroep, in samenspraak met de opdrachtgever en de procesbegeleider, van deze optionele activiteit af. Mogelijk kan dit wel als nieuw IP worden ingediend en worden uitgewerkt op basis van de resulaten van dit onderzoek. 3.2 Focus van de IP-groep Situering Probleem Dit IP richt zich in aanvang op ROI na een opleiding, zoals de opdrachtgever dit ook vroeg. Het ontbreken van een duidelijke afbakening van het onderzoeksprobleem brengt, rekening houdend met de vooropgestelde termijn van het IP, de haalbaarheid van het onderzoek evenwel in het gedrang. Tegelijkertijd zoeken wij, het IP- BObe.team, het evenwicht tussen de wetenschappelijke benadering van de onderzoeksopdracht vanuit UA en de veeleer commerciële en praktijkgerichte benadering zoals de opdrachtgever die ons aanreikt vanuit de bedrijfscontext. Het probleem waarvoor we een oplossing dienen te vinden, is een ontwerpprobleem, namelijk het ontwikkelen van een online evaluatie-instrument om opleidingen te evalueren. Om voldoende greep te krijgen op wat er al bestaat aan evaluatie-instrumenten voor opleidingen binnen de bedrijfswereld, benaderen we het on-

9 IP-BObe 9 derzoeksproject als een beschrijvingsprobleem. Als IP-groep van het academiejaar brengen we de huidige stand van zaken van de opleidingsinkopers en - aanbieders in kaart op basis van de website van BObe. In een volgende fase kan een nieuwe IP-groep tijdens het academiejaar eventueel een online tool ontwikkelen om een antwoord te formuleren op het hoger aangehaalde ontwerpprobleem. Opdracht Het onderzoek spitst zich niet toe op een bepaalde categorie van opleidingen. Wij kiezen doelbewust voor een ruim kader om de voorwaarden, waaraan een instrument voor het vastleggen van het opleidingsrendement moet voldoen, te detecteren. Na overleg met de opdrachtgever komen we in onderlinge overeenstemming tot volgende heldere en duidelijk geformuleerde opdracht: Hoe krijgen bedrijven zicht op de effecten van opleidingen? 3.3 Onderzoeksvragen Opdracht Onderzoeksdesign De concretisering van de opdracht Hoe krijgen bedrijven zicht op de effecten van opleidingen? vertalen we in twee onderzoeksvragen: 1. Hoe meten bedrijven momenteel de effecten van opleidingen? (beschrijvende onderzoeksvraag) 2. Wat verwachten bedrijven van een toekomstig instrument dat de effecten van opleidingen meet? (explorerende onderzoeksvraag) Deze twee onderzoeksvragen beantwoorden we aan de hand van een mixed method onderzoeksdesign. Concreet komt dit neer op zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve benadering van de probleemstelling om zo een antwoord te vinden op onze onderzoeksvragen.

10 IP-BObe 10 4 LITERATUURSTUDIE 4.1 Inleiding Doelstellingen Methode Inhoud De doelstellingen van deze literatuurstudie zijn zowel explorerend als beschrijvend. De studie verkent hoe er met evaluatie omgegaan kan worden en beschrijft enkele relevante modellen. De doelstelling van de opdracht is het exploreren van productevaluatie en het afleiden van de bijhorende voorwaarden om het resultaat van de opleidingen te kennen. Voor het selecteren en het verzamelen van de literatuur maakten we gebruik van de UA-catalogus, de database Education Resources Information Center (ERIC), SwetsWise en Ebsco Academic Search Elite. We hanteerden volgende sleutelwoorden: return on investment, ROI, evaluation of training, assessment, training results, rendement, ROI-meting, effectmeting, Daarnaast pasten we de sneeuwbalmethode toe en keken we naar interessant studiemateriaal vanuit aansluitende aandachtsvelden uit de opleidingsstructuur van OOW, namelijk Leren & Instructie en Organisatie & Beleid. De technische criteria voor inclusie waren (a) de toegankelijkheid tot volledige teksten en (b) de publiceerdatum van de onderzoekspublicaties. Onze voorkeur ging uit naar materiaal van na We maakten gebruik van beschrijvend materiaal met een hoge wetenschappelijke kwaliteit, aangevuld met explorerend materiaal relevant voor de bedrijfswereld. We zoeken naar evaluatiemodellen die hoofdzakelijk gericht zijn op het meten van het rendement van de opleidingen. Modellen met de focus op het beter ontwerpen van opleidingen of designs van evaluatie hebben we niet weerhouden. De uitwerking van de literatuurstudie gebeurde in twee fasen. De eerste fase verliep explorerend en diende als basis voor de interviewleidraad van het kwalitatieve onderzoek en als achtergrondinformatie voor het opstellen van de vragen voor het kwantitatieve onderzoek. Vertrekkend vanuit de input van de respondenten uit het kwalitatieve onderzoek startte een tweede literatuurfase. De definitieve literatuurstudie is het resultaat van beide fasen. De literatuurstudie bestaat uit drie delen. 1. Het eerste deel geeft een definitie van evalueren, situeert kort de redenen waarom organisaties opleidingen evalueren en duidt het verschil tussen procesen productevaluatie; 2. Het tweede deel zoomt uitgebreider in op het productmodel van Kirkpatrick met vier niveaus van effectevaluatie. Daarbij aansluitend bespreken we grondig het vijfde effectevaluatieniveau of het niveau van ROI volgens Phillips. Afsluitend geven we de kritieken op beide twee modellen weer; 3. In het derde deel bespreken we twee andere relevante modellen: het model van Holton en het achtveldenmodel van Kessels, Smit en Keursten.

11 IP-BObe Situering DEFINITIE VAN EVALUEREN Doelen meten Effectiviteit Gewenst gedrag Probleem Blanchard en Thacker (2003) omschrijven evalueren kortweg als het meten in welke mate de doelen zijn bereikt. Om opleidingen te kunnen evalueren, zijn er volgens hen in de eerste plaats goed geformuleerde opleidingsdoelstellingen nodig. Daarnaast moet bij het evalueren rekening worden gehouden met de organisatorische beperkingen (tijd, geld, personeel, ) en de beslissingen qua evaluatieontwerp. Kirkpatrick (1994, 2005, 2006) stelt dat evalueren het bepalen van de doeltreffendheid of de effectiviteit is van het trainingsprogramma. Wanneer de evaluatie is afgelopen, kunnen de verantwoordelijken voor het opleidingsprogramma en de managers enkel hopen dat de resultaten positief en voldoende zijn. Zij moeten ervoor zorgen dat opleidingsprogramma s veel aandacht krijgen, goed worden gepland en geïmplementeerd om te verzekeren dat ze effectief zijn. Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema (2002) omschrijven het evalueren als het zo objectief mogelijk determineren van het opleidingseffect voor het gewenste functioneren binnen de werkplek in het kader van de bedrijfsdoelstellingen. Het grote probleem bij het evalueren is dat die opleidingsdoelen zelden vooraf worden geëxpliciteerd, waardoor het evalueren van de effectiviteit van opleidingen een moeilijke opdracht wordt. Een professioneel opleidingsbeleid vertrekt vanuit een voortraject, waarbij het bedrijf de opleidingsbehoeften verkent en een opleiding ontwerpt. Daarna volgt het opleidingstraject en vervolgens kan het natraject starten, waarin de transfer naar de werkplek en het evalueren gebeurt. Een bedrijf kan dus pas met evalueren starten als er een voortraject is afgelegd en als de doelstellingen van een opleiding duidelijk zijn. Een goed opleidingsbeleid zit bovendien geintegreerd in een aanwervings- en loopbaanbeleid. Vaak heeft het opleidingsbeleid van een bedrijf een ad-hockarakter en voorziet het management voornamelijk in opleidingen wanneer het een dringende bedrijfsbehoefte vaststelt. Het adhockarakter leidt tot overhaaste beslissingen zonder voldoende stil te staan bij de prijs, de kwaliteit en de doelstellingen van een opleiding (Maes & Sels, 1999) FUNCTIES VAN EVALUATIE Functies Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema (2002) en Kirkpatrick (1994, 2005, 2006) onderscheiden drie belangrijke functies van evalueren, die niet altijd van elkaar te onderscheiden zijn. 1. Het verantwoorden van de opleiding in het kader van vooraf gemaakte afspraken en overeenkomsten; 2. Het verbeteren van de opleidingsactiviteit; 3. De beleidsontwikkeling op lange termijn en het belang van leren en opleiden. Waarde bewijzen Volgens Blanchard en Thacker (2003) is evalueren nodig (a) voor het opleidingsdepartement om zijn waarde te bewijzen aan het bedrijf, (b) voor de winst, (c) voor een constante kwaliteitsverbetering en verandering en (d) voor een vermindering van kosten. Soms is echter de evaluatiekost te hoog. Sinds 1980 is er een duidelij-

12 IP-BObe 12 ke stijging van evaluatie-inspanningen in de bedrijven. Een belangrijke reden is de stijging van ieders verantwoordelijkheid in de organisatie. Zo moeten de trainingsdepartementen meer en meer bewijzen aan het topmanagement dat opleidingen renderen en positief bijdragen tot aan het laagste niveau van het bedrijf. Ieder jaar stellen er zich ook nieuwe uitdagingen in het trainingsveld: competentieontwikkeling, e-learning, outsourcing, kennismanagement, Het gemeenschappelijk punt bij deze complexe uitdagingen is het rendement van de investeringen (Kirkpatrick, 2006). Weerstanden Doelstellingen Ondanks de toename van het evalueren, bestaat er nog altijd weerstand. Een vaak herhaald argument is dat opleidingen evalueren te duur is, te veel tijd vergt en dat er geen expliciete vraag is om het rendement te meten. Maar departementen die kunnen documenteren dat ze effectief bijdragen tot het bedrijf en tot het rendement, kunnen rekenen op nieuwe investeringen van het management. De vraag is dan niet Moet een opleiding worden geëvalueerd?. Wel belangrijk zijn vragen als Wie zal evalueren? ; Op welke wijze wordt er geëvalueerd? en Welke gegevens zullen er worden gebruikt?. Daarnaast ervaren veel trainingmanagers evaluaties van opleidingen kortweg als een rapport met geslaagd of niet geslaagd en zijn ze vooral bezorgd in welke mate een niet-geslaagde opleiding een bedreiging is voor hun carrière. Trainingsmanagers zouden evalueren niet alleen moeten bekijken als een schatting van hun opleidingsprogramma (summatieve evaluatie), maar ook als het evalueren en verbeteren van het leer- en vorderingsproces van de deelnemers (formatieve evaluatie). Minder bedreigend voor de trainingsmanagers zijn woorden zoals data verzamelen voor het verbeteren en het aanpassen van de opleiding in plaats van evalueren van de opleiding. Een ander argument om niet te evalueren is dat er niets is om te evalueren. Het management verwacht niet dat een opleiding iets positiefs kan opleveren. Managers beschouwen opleiding dan enkel als een beloning voor de medewerkers voor de goede geleverde prestaties. Ook al wordt opleiding enkel bekeken als beloning, elke opleiding is ontworpen met bepaalde doelstellingen. Soms is de doelstelling beperkt tot het teweeg brengen van een positievere ingesteldheid ten opzichte van de huidige baan en het bedrijf. Eenmaal het doel van de opleiding is geïdentificeerd, kan deze reeds worden geëvalueerd (Blanchard & Thacker, 2003). Een uitgebreide en omvattende evaluatie is volgens Blanchard en Thacker (2003) wel belangrijk, maar niet altijd noodzakelijk op alle niveaus en op elk tijdstip. Belangrijk is dat de evaluatie-instrumenten worden ontwikkeld bij het opstellen van de opleiding en niet na het beëindigen van de opleiding! PROCES- EN PRODUCTEVALUATIE Twee types Blanchard en Thacker (2003) onderscheiden twee types van evaluatie, namelijk procesevaluatie en productevaluatie. De procesevaluatie evalueert het ontwerp, de ontwikkeling en de uitvoering van de opleiding. De productevaluatie gaat na hoe goed de opleiding de objectieven bereikt op reactie-, leer-, gedrags- en or- Figuur 2: Taxonomie van Kirkpatrick

13 IP-BObe 13 ganisatieniveau. Deze niveaus (Figuur 2) komen overeen met de niveaus van effectevaluatie volgens Kirkpatrick (1975, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema 2002; Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). Procesevaluatie Voordelen Productevaluatie Modellen Procesevaluatie is goed voor het verwijderen van de negatieve connotatie van het kortzichtige slagen of falen van een opleiding en het vergemakkelijkt het constante verbeteren van opleidingen. Dit is een belangrijk doel, ook al is de opleiding reeds als succesvol beoordeeld. Bij de procesevaluatie wordt vóór en tijdens de opleiding geëvalueerd. Vooraf leidt deze evaluatie tot een beoordeling van de effectiviteit van de behoefteanalyse, de opleidingsobjectieven en het design van de opleiding. De verwachte opleiding wordt met de actuele opleiding. Informatiebronnen van de verwachte opleiding kunnen rapporten en handleidingen van de opleiding zijn. Informatiebronnen over de actuele opleiding kunnen evaluatieverslagen, interviews van de deelnemers, video s, rapporten van een externe die de opleiding evalueert of notities van de opleider zijn. Hoe meer informatiebronnen er zijn, hoe beter. Tijdens de opleiding wordt de implementatie van de opleiding geëvalueerd. Men gaat na of alle ontworpen opleidingstechnieken echt plaats vinden, hoeveel tijd de opleiding in beslag neemt, hoe betrokken de deelnemers zijn, De gegevens van de procesevaluatie zijn interessant voor het opleidingsdepartement, maar niet voor de klanten. Zij zijn veeleer geïnteresseerd in resultaten. Procesevaluatie is nuttig voor veel gebruikte opleidingen of voor opleidingen die een grote impact zullen hebben op het bedrijf. Als de opleider en de opleiding al verschillende keren zijn geëvalueerd, dan is procesevaluatie niet meer interessant; wel indien de opleider of de opleiding nieuw zijn voor het bedrijf (Blanchard & Thacker, 2003). Productevaluatie is nodig om te determineren hoe goed de opleiding overeenstemt met de vooropgestelde doelen (Blanchard & Thacker, 2003). Deze evaluatie moet men op de verschillende niveaus (reactie-, leer-, gedrag- en organisatieniveau) meten om te kunnen concluderen dat de effecten van het opleidingsprogramma de behaalde resultaten veroorzaken. De niveaus vertegenwoordigen een opeenvolging van manieren om individuele programma s te evalueren. Daarbij is elk niveau belangrijk en heeft elk niveau een invloed op het volgend niveau. Hoe hoger het niveau, hoe ingewikkelder en tijdrovender het evaluatieproces, maar ook hoe waardevoller de verkregen informatie. Het model van Kirkpatrick is samenvattend een kader om te kijken of een bepaalde training effectief is geweest in het veranderen van de kennis, de houding, het gedrag en de uiteindelijke prestatie in de organisatie van de deelnemer. Het uiteindelijke beoogde effect van een bedrijfsopleiding is volgens Kirkpatrick dat de organisatie beter functioneert en produceert. Kirkpatrick is ervan overtuigd Figuur 3: Evaluatieniveaus van leerprocessen dat zijn kader nu re-

14 IP-BObe 14 levanter is dan de decennia ervoor. De druk op trainingprofessionals om concrete resultaten te boeken in plaats van enkel positieve smile sheets te verzamelen, stijgt immers nog elk jaar (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). Ook Phillips (1997, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002; Phillips, 2002, 2003, 2007) onderscheidt verschillende evaluatieniveaus, die overeenstemmen met Kirkpatrick s effectevaluatieniveaus (Figuur 3), maar voegt nog een vijfde niveau toe, namelijk het niveau van ROI 4.3 De productmodellen van Kirkpatrick en Phillips Kirkpatrick Kirkpatrick onderscheidt vier effectevaluatieniveaus (Figuur 3): 1. het reactieniveau 2. het leerniveau 3. het gedragsniveau 4. het organisatieniveau Phillips Phillips onderscheidt daarbij nog een vijfde niveau (Figuur 3): 5. het ROI-niveau (niveau van de Return On Investment) REACTIENIVEAU Directe reactie Vragenlijsten Kritiek Op reactieniveau evalueert men de percepties, de emoties en de subjectieve opleidingservaringen van de deelnemers (Blanchard & Thacker, 2003). De evaluatie informeert dus naar de directe reactie van de deelnemers op de gevolgde opleiding. Naast het peilen naar de ervaringen van de deelnemers over de docenten, het materiaal en de accommodatie, vergaart de evaluatie ook essentiële informatie over de vorm en de inhoud van het opleidingsprogramma. Kortweg: het evalueren op reactieniveau is hetzelfde als het meten naar klantentevredenheid (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). De kwaliteit van het programma en de acceptatie van de opleiding door de deelnemers hebben een belangrijke invloed op het effect (Kirkpatrick, 1975, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Hoe hoger de reactiescore, hoe beter. Een hoge reactiescore van de deelnemers duidt immers op de interesse, motivatie en aandacht die is bekomen tijdens de opleiding. Deze elementen zijn de eerste bouwsteen van leren! Om gegevens te verzamelen op dit reactieniveau gebruikt men twee soorten vraagstellingen: (a) de affectieve vraagstelling naar het gevoel over de opleiding en (b) de bruikbaarheidsvraagstelling naar de waarde van de opleiding. Categorieën waarover dan vragen kunnen worden gesteld, zijn: (a) de relevantie van de opleiding, (b) het materiaal en de oefeningen, (c) de reacties ten aanzien van de opleider, (d) de opleidingsfaciliteiten en (e) de procedures. Sommige opleiders noemen dit soort vragenlijsten ook wel happiness sheets of smile sheets. Ondanks het cynisme hierover, zijn deze sheets correct en niet waardeloos. Ze helpen bij het determineren van de effectiviteit van opleidingsprogramma s en geven aan hoe deze kunnen worden verbeterd. Informatie op reactieniveau moet dus niet alleen worden verzameld, maar ook worden geanalyseerd. (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006) Er is ook kritiek over het gebruik van de reactieformulieren. Boverie, Mulcahy & Zondlo (1995, in Brakel 2000) duiden op het gevaar dat deelnemers de neiging kunnen hebben om op te schrijven vanuit sociaal wenselijkheid. Dixon (1987, in

15 IP-BObe 15 Brakel 2000) gaat nog verder in zijn kritiek en stelt dat wanneer men enkel reactieevaluatieformulieren gebruikt, dit eerder problemen veroorzaakt dan het iets oplevert. Reactieformulieren meten immers een soort emotie (attitude, gevoelens), waardoor het gevaar ontstaat dat de opleider vooral de plezierbeleving bij de deelnemers aan de opleiding zal benadrukken. Zeker als de trainer afhankelijk is van positieve evaluaties kan dit een probleem zijn. Een ander probleem volgens Dixon (1987, in Brakel 2000) is dat de deelnemers de indruk krijgen dat het resultaat van de opleiding afhankelijk is van factoren die buiten de deelnemer zelf liggen. Zo wordt er vaak geïnformeerd naar wat de deelnemer vond van de trainer en het materiaal. De deelnemer zal dan snel aangeven dat een opleiding vlot is verlopen, omdat hij er zelf genoeg in heeft geïnvesteerd. Enkel peilen naar de reacties van de deelnemers belicht dus slechts één aspect van evaluatie en kan daarom onvoldoende zijn. Timing Conclusie De timing om op het reactieniveau gegevens te verzamelen, is cruciaal. Het is beter op reactieniveau te evalueren tussen de verschillende segmenten van de opleiding, dan op het einde van de opleiding. Het merendeel van de deelnemers wil aan het einde van de opleiding naar huis en is dan ook niet meer geïnteresseerd in het invullen van vragenlijsten. De opsteller van dergelijke vragenlijsten moet rekening houden met verschillende elementen, zoals het gebruik van een goede schaal. Het is ook aan te raden niet te veel te vragen naar persoonlijke gegevens van de deelnemers om het gevoel van anonimiteit te waarborgen (Blanchard & Thacker, 2003; Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). Meten op reactieniveau is een eerste, eenvoudige en belangrijke stap. Beslissingen op het topmanagementniveau kunnen al gebaseerd zijn op datgene wat ze hebben gehoord over de opleiding. Een opleider gaat er best vanuit dat de trainees de klanten zijn en tevreden klanten betekent goed draaiende zaken (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006) LEERNIVEAU Weten en kunnen Hoe controleren Het leerniveau peilt naar het individuele weten en kunnen van de deelnemers en gaat na of de deelnemers de doelstellingen bereiken. De opleiding stemt persoonlijke doelstellingen van de trainees af op hun kennis, vaardigheden en attitudes van de deelnemers die de opleider afleidt uit taak- en functieanalyses. Het peilen naar het weten en kunnen is het startpunt voor de toepassing van het geleerde op de werkplek (Kirkpatrick 1975, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema 2002; Kirkpatrick 1994, 2005, 2006). Een opleider kan de verworven verklarende kennis nagegaan aan de hand van meerkeuzevraagtesten en testen met open vragen. De verworven procedure kennis kan hij nagaan met testen waarbij de deelnemers onderwerpen moeten vergelijken of concepten moeten zoeken die met elkaar in verband staan. De verworven strategische kennis is het hoogste niveau van kennis en na te gaan door protocollen te testen en speed of power tests. Evalueren van de geleerde vaardigheden, is niet hetzelfde als nagaan of een trainee de vaardigheden op de werkplek toepast. De verworven vaardigheden kunnen getoetst worden via gestandaardiseerde testen of gestructureerde scenario s. Snelheid kan getest worden met een speedtest. Attitudes kan men dan weer meten met pre- en postvragenlijsten aan de hand van attitudeschalen. In wetenschappelijke tijdschriften zijn er verschillende attitudeschalen

16 IP-BObe 16 beschikbaar die men voor eigen gebruik kan aanpassen. Dit is beter dan zelf een attitudevragenlijst op te stellen. De anonimiteit van de deelnemers moet opnieuw gewaarborgd worden, zoniet hebben de deelnemers de intentie om niet eerlijk de vragenlijst te beantwoorden. Timing De timing om op het leerniveau te evalueren kan aan het einde van de opleiding of periodiek tussen de verschillende segmenten van de opleiding. Dit laatste laat toe dat de opleiders de opleiding kunnen aanpassen, indien er geen leerprogressie bij de deelnemers zichtbaar is (Blanchard & Thacker, 2003). Om de leerresultaten te verhogen volstaat het soms om te voorzien in een betere voorbereiding; soms helpt het gebruik van hulpmiddelen om de interesse van de deelnemers te behouden of om de communicatie effectiever te maken. In bepaalde situaties is het zelfs nodig om de instructiegever te vervangen. Evalueren op leerniveau is niet enkel kijken naar de deelnemers, maar ook de effectiviteit evalueren van de instructiegevers (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006) GEDRAGSNIVEAU Transfer Werkplekklimaat Controleren Evaluatie op het gedragsniveau gaat na of een trainee de nieuwe kennis en vaardigheden uit de opleiding transfereert naar de werkplek. Op dit niveau spelen de context, de collega s en het doe-maar-terug-normaal -effect een belangrijk rol (Kirkpatrick 1975, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema 2002). Dit niveau beoordelen is vrij complex en daardoor vaak genegeerd. Soms negeert men ook bewust de eerste twee niveaus (het reactie- en het leerniveau) om meteen te evalueren op het gedragsniveau. Dit is een verkeerde strategie, want het is niet omdat er geen verandering optreedt op gedrags- en op organisatieniveau dat de opleiding ineffectief is en noodzakelijkerwijs daarom moet worden stopgezet. De reden waarom er geen gedragsverandering wordt geobserveerd, kan het gevolg zijn van het heersend werkplekklimaat. Deelnemers aan een trainingsprogramma kunnen naar de werkplek terugkomen met de nodige kennis, vaardigheden en attitudes, maar hun baas laat geen verandering op de werkplek toe. Het is daarom nodig om ook te evalueren op het reactie- en het leerniveau en niet enkel op het gedragsniveau om te kunnen vaststellen of de reden voor de afwezige gedragsverandering een gevolg is van een gebrek aan leren of een negatief werkplekklimaat. Er kan immers een gunstig reactie geweest zijn bij de deelnemers waardoor de leerdoelstellingen verwezenlijkt kunnen zijn (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). Een belangrijke informatiebron bij het evalueren op gedragsniveau zijn interviews met de deelnemers, hun ondergeschikten en onmiddellijke oversten en anderen die veranderingen kunnen opmerken in het gedrag (Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). Andere informatiebronnen zijn directe observaties, archiefresultaten van prestaties, vragenlijsten, Vragenlijsten worden geprefereerd omdat ze opinies leveren van een groot aantal werknemers. Bij numerieke antwoordkeuzen gebeurt de weergaven van de informatie in tabellen. Het invullen kan anoniem gebeuren, wat de oprechtheid bevordert. Bovendien neemt het invullen van dat soort vragenlijsten niet te veel tijd in beslag. Daarnaast gebruiken bedrijven zogenaamde scripted situations om te evalueren, waarbij een specifiek gedrag wordt opgeroepen met een context. De opleider kan dan als coach observeren op de werkplek. Attitudes kunnen opnieuw worden gemeten met attitudeschalen.

17 IP-BObe 17 Timing De timing om op het gedragsniveau te evalueren gebeurt kort of lange tijd na de opleiding. Vaak hangt dit samen met de keuze van de leerdoelen. Hoe complexer de doelen, hoe meer tijd de deelnemers nodig hebben om zich comfortabel te voelen in het nieuwe aangeleerde gedrag én dit gedrag op een regelmatige basis te tonen. Door op de werkplek rond te vragen of het gedrag is veranderd, maakt men de mensen in de omgeving attent en merken ze de verandering bij de deelnemers van de afgelopen opleiding op (Blanchard & Thacker, 2003). Kirkpatrick (1994, 2005, 2006) adviseert, indien dit mogelijk is, een pre- en een posttest te gebruiken. Op deze wijze kan een bedrijf beter bepalen of er gedragsverandering optreedt. Daarnaast is het volgens Kirkpatrick (1994, 2005, 2006) van belang dat evaluatie enige tijd na de opleiding wordt herhaald. Sommige deelnemers, die hun gedrag onmiddellijk na de opleiding aanpasten, hervallen later wel al eens terug in hun oude gedragspatronen ORGANISATIENIVEAU Organisatiedoelen Moeilijkheden Timing Opmerking Ten slotte besteedt het organisatieniveau aandacht aan de vraag of het geleerde gedrag positief bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen. Dit niveau verwijst terug naar de vastgestelde opleidingsnoodzaak in het voortraject en naar datgene dat de aanleiding of noodzaak was tot het investeren in opleiding. Belangrijke factoren die meebepalen of het geleerde inderdaad bijdraagt, is de juistheid van de uitgevoerde probleemanalyse en de andere organisatieaspecten die noodzakelijk zijn om dezelfde organisatiedoelen te realiseren (Kirkpatrick, 1975; in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). Op organisatieniveau evalueren is het moeilijkste. De ontwikkeling van de opleidingsdoelen (proactief of reactief) gebeurt om een organisatieprobleem op te lossen en de probleemdefiniëring gebeurt op basis van het vastleggen van bepaalden organisatieresultaten. Deze aanvangsmeting kan opnieuw worden aangewend om vast te stellen of er verandering of verbetering optreedt na de opleiding. De moeilijkste vraag hierbij is of het resultaat (het opgeloste probleem) bekomen is door de opleiding. Het is daarom raadzaam om de organisatieresultaten te meten zo dicht mogelijk bij de werkunit van de deelnemers van de opleiding. De timing om op het organisatieniveau te meten kan periodiek tussen de verschillende segmenten van de opleiding. Door constant te meten in de organisatie kan men determineren wanneer verbetering plaatsvindt, of de verbetering wel voorkomt en of dit het resultaat is van de opleiding. Men kan ook na de opleiding meten, wanneer het gedrag is getransfereerd. Organisatorische resultaten zijn meestal het resultaat van verschillende oorzaken en niet alleen door opleiding gerealiseerd (Blanchard & Thacker, 2003; Kirkpatrick, 1994, 2005, 2006). Maes en Sels (1999) geven in hun artikel De evaluatie van opleidingseffecten: een vergelijking van evaluatiemethoden een overzicht van methoden per effectniveau van Kirkpatrick (bijlage 18). Dit is een waardevolle informatiebron voor wie wil evalueren volgens de niveaus van Kirkpatrick ROI-NIVEAU Vijfde niveau In tegenstelling tot Kirkpatrick onderscheidt Phillips nog een vijfde extra niveau ROI. Dit niveau vergelijkt de economische waarde van de resultaten met de kosten

18 IP-BObe 18 van het opleidingsprogramma, meestal uitgedrukt in een percentage. Het bedrijfsmanagement wil immers ook cijfermatige informatie over de economische meerwaarde van opleidingsprogramma s. Het wil weten in hoeverre de investeringen in opleidingen lonen; wat het opleidingsrendement is en wat de toegevoegde waarde is voor de organisatie. Kortweg gesteld: Is het opleidingsprogramma de kosten waard? Maar het cijfermatig berekenen van de opleidingsinspanning is al een moeilijke opdracht op zich, omdat het een geheel is van verschillende kosten zoals (a) variabele en vaste kosten, (b) kosten van ontwikkeling en voorbereiding, (c) directe en indirecte personeelskosten, Situering Kloof Doelen stellen Cruciaal De Amerikaan Phillips ontwikkelde het ROI-concept ROI in de jaren zeventig van de vorige eeuw (Phillips, 2002, 2003, 2007). Gebruikers verfijnden het in de jaren tachtig in de praktijk, waardoor het langzaam begon aan te slaan. In de jaren negentig kreeg het internationale erkenning en volgens Phillip is het nu geëvolueerd van hot topic naar een meer routineactiviteit in organisaties. Niet alleen organisaties hebben baat bij ROI, maar ook mensen hebben er persoonlijk succes bij behaald. Veel mensen hebben dankzij hun expertise in de ROI-methodologie hun baan veilig weten stellen, promoties kunnen bewerkstelligen, het imago van hun functie kunnen veranderen, het budget voor hun opleidingsafdeling zien verhogen, meer zeggingskracht in hun organisatie verworven, De belangstelling voor de ROI-methodologie is vanuit de bedrijfswereld groot en het gebruik ervan is toegenomen, maar er is nog steeds een kloof tussen daadwerkelijk en gewenst gebruik. Vaak ondervindt een gebruiker de ROI-methodologie als niet eenvoudig. Hiervoor moet hij inderdaad inzicht hebben in inkomsten, winst en kosten. Meestal beperkt een ROI-onderzoek zich echter tot eenvoudige statistische berekeningen. Toch zijn veel cijfers voor een ROI-berekening al beschikbaar in de organisatie en moeten ze enkel worden opgevraagd. Daarbij is het evenwel belangrijk dat iedereen de cijfers begrijpt en ook akkoord gaat met de te gebruiken cijfers. Veel trainingsprofessionals hebben een liefdehaatrelatie met ROI. Weinig trainers evalueren niet tot het vierde niveau van Kirkpatrick en nog minder tot het niveau van ROI. Het is belangrijk dat men bij een eerste keer klein start, het ineens juist doet en zo vertrouwen creëert. (Purcell, 2000) Het bereiken van effecten op het organisatieniveau en voor het berekenen van de ROI, impliceert dat er voorafgaand al effecten zijn op het reactie-, leer- en gedragsniveau. Zo is de kans groot dat, indien het gedragsniveau geen expliciete doelen stelt, het geleerde van de opleiding niet wordt toegepast op de werkplek en dat er waarschijnlijk geen effecten observeerbaar zijn op het organisatieniveau. Het berekenen van de ROI is dan ook niet zinvol. De meest ideale uitgangssituatie is een opleiding uitgaat van vooraf gestelde doelen voor elk niveau, in termen van opbrengst voor de organisatie. Er moet daarbij voldoende overeenstemming zijn tussen de doelen van de opleider, de opdrachtgever en de werknemer die deelneemt (Phillips, 1997, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002; Purcell, 2000). Cruciaal bij het berekenen van het rendement van de opleiding is het isoleren van de effecten van de opleiding van andere mogelijke invloeden op het rendement (Phillips, 1997, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002; Phillips, 2002, 2003, 2007; Purcell, 2000). Dit kan door middel van (a) het opzetten van controlegroepen, (b) door schattingen van werknemers over de hoeveelheid verbetering opgetreden door de opleiding, (c) door schattingen van de supervisors van de werknemers en door senior managers, (d) door schattingen van experts, (e) door

19 IP-BObe 19 schattingen van klanten van het getrainde bedrijf en (f) door het berekenen van waarden van specifieke outputvariabelen indien de opleiding niet zou hebben plaatsgevonden. Daarnaast is er ook een schatting van de invloed van andere beïnvloedende factoren nodig om de effecten van de opleiding nog beter te kunnen isoleren (Phillips, 1997, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 2002). ROI is niet puur gebaseerd op subjectieve schattingen. Schattingen worden gebruikt om de geloofwaardigheid te vergroten en wanneer andere methodes niet beschikbaar, te duur of te tijdrovend zijn (Phillips, 2007). Harde en zachte data Timing Om de uiteindelijke ROI te berekenen, is het omrekenen van zowel harde als zachte opbrengsten nodig. Voorbeelden van zachte data zijn: (a) toename in job satisfaction, (b) toename in commitment in de organisatie, (c) verbetering in teamwork, (d) verbetering in dienstverlening aan de klant, (e) vermindering van klachten en conflicten. Voorbeelden van harde data (bijdrage aan de winst of het besparen van kosten) zijn: (a) toename in kwaliteit omgerekend in kostenbesparingen, (b) de uitgespaarde tijd bij werknemers omgerekend in het loon, (c) een vermindering van het ziekteverzuim, (d) verhoging van de verkoopcijfers. Ten slotte kan de ROI worden berekend door de Netto Opleidingsprogramma Opbrengsten (opleidingsprogrammaopbrengsten min de kosten) te delen door de Opleidingsprogramma Kosten en die uitkomst te vermenigvuldigen met 100. Het beste tijdstip om op organisatie- en ROI-niveau de effecten te meten is volgens Phillips drie maanden na de opleiding. (Phillips, 1997, in Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema 2002; Phillips, 2002, 2003, 2007) Zeven stappen Samenvattend omvat het ROI-meetmodel van Phillips zeven stappen (bijlage 13): 1. Een projectplan opzetten; 2. Verzamelen van data over de opleiding(en); 3. Analyse van data; 4. Bepaling van de financiële opbrengsten; 5. Berekening van de kosten van het programma (de gedane investering); 6. Berekening van de ROI; 7. Rapportering van de resultaten. Voorwaarden Leerproces Dit stappenproces moet volgens Phillips voldoen aan de volgende voorwaarden: 1. Het proces moet eenvoudig blijven en geen complexe formules omvatten; 2. Het proces moet geloofwaardig zijn; 3. Het proces moet betaalbaar zijn en eenvoudig toepasbaar voor allerlei opleidingen; 4. Het proces moet rekening houden met andere beïnvloedende factoren op de gerealiseerde resultaten; 5. Het proces moet rekening houden met alle kosten samenhangend aan de opleiding: kosten van de behoefteanalyse, de ontwikkelings-, uitvoerings- en evaluatiekosten. Een ROI-meting is niet geschikt voor alle organisaties. Een ROI-meting vergt een vertrouwelijk en ondersteunend klimaat in de organisatie en specifieke vaardigheden. Daarnaast kost een ROI-meting tijd en geld, is er als basis een goede initiële analyse van de opleidingsbehoeften nodig en vergt het discipline en een sterke planning. Vaak hebben organisaties ook angst om aan een ROI-meting te beginnen. Een ROI-meting is interessant als de organisatie vanuit dit proces bereid is om te leren, te veranderen en nieuwe dingen uit te proberen (Gielen & Indesteege, 2004).

20 IP-BObe 20 Het is niet interessant om voor alle opleidingsprogramma s op ROI-niveau te evalueren. Evalueren op ROI-niveau is nuttig bij opleidingsprogramma s die (1) heel duur zijn, (2) strategisch belangrijk zijn, (3) grote doelgroepen hebben, (4) operationeel gericht zijn en (5) waarvoor het management graag verantwoording heeft (Phillips, 2002, 2003, 2007). Voordelen De voordelen van het meten van het ROI zijn volgens Phillips (Purcell, 2000; Phillips, 2007): 1. Aantonen van bijdragen van specifieke programma s; 2. Aantonen van de waarde van een programma op pilootbasis; 3. Helpt om dezelfde financiële taal te spreken zoals het managementteam; 4. Rechtvaardigen of in stand houden van budgetten; 5. Schrappen van programma s die geen waarde toevoegen; 6. Hervormen of verbeteren van programma s; 7. Opbouwen van relaties met belangrijke managers; 8. Genereren van steun van het managementteam; 9. Verbeteren van de tevredenheid van het opleidings- en ontwikkelingsteam KRITIEK OP DE MODELLEN VAN KIRKPATRICK EN PHILLIPS Hiërarchie Timing Holton Brakel (2000) beschrijft in het Handboek Effectief Opleiden (2003) de vier opleidingsniveaus van Kirkpatrick. Hij beperkt zich niet enkel tot uitleg van de vier niveaus, maar geeft ook de kritiek weer die over het model bestaat. Het model is populair bij onderzoekers en organisaties door zijn eenvoud en het veelbelovend karakter dat opleidingen uiteindelijk invloed hebben op de resultaten van de organisatie. Het model van Kirkpatrick is een taxonomie en kenmerkt zich door een hiërarchische opbouw in de opleidingseffecten (Kirkpatrick, 1994). Effecten op de hogere niveaus (vb. organisatieniveau) worden voorafgegaan door effecten op lagere niveaus (reactie-, leer- en gedragsniveau). Het is een keten van doelen en een keten van oorzaak en gevolg. Op deze keten is er kritiek (Schramade, 1984; Holton, 1996; Van Dellen, 1994 in Brakel 2000). Positieve effecten op lagere niveaus gaan niet altijd samen met positieve effecten op hogere niveaus. De effecten op lagere niveaus zijn niet voorwaardelijk en niet noodzakelijk voor effecten op hogere niveaus. Brakel (2000) schetst een voorbeeld vanuit de bankwereld. Een bank wou zijn adviseurs klantvriendelijker krijgen en liet hiervoor een trainingsprogramma doorlopen. Eén van de doelstellingen was vaker glimlachen naar de klanten. Nadien bleek inderdaad dat de adviseurs vaker glimlachten naar de klanten. Deze gedragsverandering had echter geen positief effect op organisatieniveau. De klanten vonden dit gedrag raar en verkozen liever in gesprek te gaan met normale adviseurs. Een ander kritiek vanuit de bedrijfswereld op het model van Kirkpatrick is dat evalueren aan de hand van dit model altijd na de opleiding plaatsvindt (Swanson & Gradous 1990, in Brakel 2000). Een goede evaluatie start voor de uitvoering van een opleiding. Vooraf worden meestal al inschattingen gemaakt van de (financiële) effecten van een opleiding. Vanuit wetenschappelijke kring is er o.a. kritiek geformuleerd door Holton (Holton 1996, in Brakel 2000; Swanson & Holton, 1999 in Donovan, Hannigan & Crowe, 2001). Het model van Kirkpatrick is volgens Holton een classificatie van verschijnselen, waardoor het niet mogelijk is causale verbanden tussen de vier verschillende niveaus aan te tonen. Daarnaast omvat het model alleen uitkomsten van een oplei-

1/8. Bedrijfsopleidingen.be

1/8. Bedrijfsopleidingen.be Informatie voor bedrijven die opleidingen organiseren Bedrijfsopleidingen.be Bedrijfsopleidingen.be stelt zich tot doel een eenvoudig overzicht te bieden van wat in Vlaanderen wordt aangeboden op de opleidingsmarkt.

Nadere informatie

Tendensen in bedrijfsopleidingen. 19 Maart 2009 Business Faculty Brussel

Tendensen in bedrijfsopleidingen. 19 Maart 2009 Business Faculty Brussel Tendensen in bedrijfsopleidingen 19 Maart 2009 Business Faculty Brussel Inhoud Inleiding: wie zijn wij? Onderzoeksmethodologie & Definities Top 4 Vaststellingen in bedrijfsopleidingen Top 4 Tendensen in

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Onderzoeksmethodologie

Onderzoeksmethodologie Onderzoeksmethodologie Online vragenlijst bij 15 opleidingsverantwoordelijken * 73% van de ondervraagde onderneming heeft 2 of meer werknemers (in voltijdse equivalenten) 9% heeft een opleidingsbudget

Nadere informatie

Tendensen in bedrijfsopleidingen. Februari 2010 update

Tendensen in bedrijfsopleidingen. Februari 2010 update Tendensen in bedrijfsopleidingen Februari 2010 update Inhoud Inleiding: wie zijn wij? Onderzoeksmethodologie & Definities Top 4 Vaststellingen in bedrijfsopleidingen Top 3 Tendensen in bedrijfsopleidingen

Nadere informatie

Het achtvelden instrument:

Het achtvelden instrument: Het achtvelden instrument: analyse kader voor opleidingseffecten Doel / Probleem Impact Werksituatie Functioneren Vaardigheden Leerresultaten Leersituatie Proces J.W.M. Kessels C.A. Smit P. Keursten Februari

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl

www.ludenstraining.nl MANAGEMENT DEVELOPMENT Het is belangrijk om als organisatie de jonge (potentiële) leidinggevenden te koesteren. Ten slotte zijn het de leiders van de toekomst. Een MD- traject is een effectieve manier

Nadere informatie

Opleider. Context. Doel

Opleider. Context. Doel Opleider Doel (Mede)ontwikkelen van het opleidingsbeleid en ontwikkelen en (laten) verzorgen van trainingen en voor verschillende interne en/of externe doelgroepen, binnen de kaders van het beleid en de

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING

ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING ONDERZOEKSRAPPORT CONTENT MARKETING EEN ONDERZOEK NAAR DE BEHOEFTE VAN HET MKB IN REGIO TWENTE AAN HET TOEPASSEN VAN CONTENT MARKETING VOORWOORD Content marketing is uitgegroeid tot één van de meest populaire

Nadere informatie

Organisatie van de opleidingen (opleidingsverantwoordelijke)

Organisatie van de opleidingen (opleidingsverantwoordelijke) Meetbare objectieven formuleren in overleg met de lijn. Oog en oor hebben voor wat er leeft bij de operators. Goede afstemming verzorgen tussen de externe trainer(s) en interne contactpersoon. De interne

Nadere informatie

Strategisch Opleidingsbeleid

Strategisch Opleidingsbeleid Strategisch Opleidingsbeleid Achtergrondinformatie en tips om zelf aan de slag te gaan In deze handreiking vindt u de volgende onderwerpen: Wat is strategisch opleidingsbeleid? Hoe komt u tot strategisch

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Leergang Opleidingsmanagement

Leergang Opleidingsmanagement Leergang Opleidingsmanagement Voor Trainingscoördinatoren Opleidingsmanagers Leidinggevenden met opleidingstaken Hoe kan ik gezond verstand plannen onderbouwen met bewezen modellen en inzichten? Hoe overtuig

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

WAT IS HET RENDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN?

WAT IS HET RENDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN? WAT IS HET RENDEMENT VAN COMMERCIËLE TRAININGEN? Get the facts, before the facts get you! Utrechtseweg 90 6866 CN Heelsum Nederland M: +31-(0)6-48473669 E: casper@salesgame-nederland.nl SALESGAME NEDERLAND

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015

Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Leidraad jaarverslag Kwaliteitsimpuls 2015 Deze leidraad is door de NVZ beschikbaar gesteld als onderdeel van de afspraken bij de subsidieregeling Kwaliteitsimpuls Personeel Ziekenhuiszorg December 2015

Nadere informatie

5 Opstellen businesscase

5 Opstellen businesscase 5 Opstellen In de voorgaande stappen is een duidelijk beeld verkregen van het beoogde project en de te realiseren baten. De batenboom geeft de beoogde baten in samenhang weer en laat in één oogopslag zien

Nadere informatie

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont

Whitepaper ORMIT: Ontwikkelen loont Whitepaper ontwikkelen loont! Inleiding Gemiddeld geeft een organisatie ieder jaar zo n 2% van de loonkosten uit aan opleiden en ontwikkelen. Is deze investering de moeite waard? Zijn medewerkers tevreden

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk

360 FEEDBACK 15/06/2012. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Thomas Voorbeeld. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360 FEEDBACK 15/06/2012 Thomas Leiderschap Vragenlijst Thomas Voorbeeld Persoonlijk & Vertrouwelijk S Hamilton-Gill & Thomas International Limited 1998-2013 http://www.thomasinternational.net 1 Inhoud

Nadere informatie

Samenvatting / Dutch summary

Samenvatting / Dutch summary Samenvatting / Dutch summary De verantwoordelijkheid die mensen al dan niet nemen voor hun eigen leven is een centraal thema op dit moment, zowel binnen de politieke als de publieke discussie: we gaan

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting Samenvatting (Summary in Dutch) Achtergrond Het millenniumdoel (2000-2015) Education for All (EFA, onderwijs voor alle kinderen) heeft in ontwikkelingslanden veel losgemaakt. Het

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Steeman HRD Assessment Centers

Steeman HRD Assessment Centers Steeman HRD Wijk bij Duurstede www.steemanhrd.com info@steemanhrd.com tel: +31 (0)6 2367 1321 Steeman Human Resource Development ondersteunt individuele medewerkers, teams en organisaties bij het formuleren,

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren November 2014 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 1 Inhoudstafel 1 Introductie 3 1.1

Nadere informatie

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Proloog Assessment binnen de context van inclusief onderwijs is een aanpak van assessment binnen het reguliere onderwijs waarbij

Nadere informatie

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen

Lerend Netwerk. Coachingavond Draaiboek Plan B. Case Caermerklooster Firma Denys NV. Proactief handelen Lerend Netwerk Coachingavond Draaiboek Plan B Case Caermerklooster Firma Denys NV Proactief handelen 30 november 2010 1 Coachingsessie thema 3: Proactief handelen (Plan B) Structuur van de avond: Inleiding

Nadere informatie

Brochure. Cursus medewerker personeelszaken in 1 dag. Basiskennis opdoen voor de HR-praktijk

Brochure. Cursus medewerker personeelszaken in 1 dag. Basiskennis opdoen voor de HR-praktijk Brochure Cursus medewerker personeelszaken in 1 dag Basiskennis opdoen voor de HR-praktijk Inhoudsopgave Over HRM Academy 3 Cursus medewerker personeelszaken in 1 dag 4 Algemene informatie over de training

Nadere informatie

Kwaliteitsvol evalueren

Kwaliteitsvol evalueren Kwaliteitsvol evalueren Studiedag peer review van het toetsgebeuren, 31/5/2013 Dirk Van Landeghem Inleiding Kwaliteitsvol onderwijs vereist kwaliteitsvol evalueren Evaluatie = multidimensioneel en complex

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

Opleidingskunde,Training & Human Development

Opleidingskunde,Training & Human Development Opleidingskunde, Deze flyer over praktijkleren bij de bacheloropleiding Opleidingskunde beschrijft informatie over de volgende onderwerpen: Inhoud: 1. Het beroep 2. Deskundigheidsbevordering van medewerkers

Nadere informatie

Voorwoord... iii Verantwoording... v

Voorwoord... iii Verantwoording... v Inhoudsopgave Voorwoord... iii Verantwoording... v INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker als probleemoplosser of de onderzoeker als adviseur...

Nadere informatie

woord vooraf 11 inleiding 13 Hoofdstuk 1 Personeelsevaluatiesysteem in het Vlaamse onderwijs 17

woord vooraf 11 inleiding 13 Hoofdstuk 1 Personeelsevaluatiesysteem in het Vlaamse onderwijs 17 Inhoud woord vooraf 11 inleiding 13 Hoofdstuk 1 Personeelsevaluatiesysteem in het Vlaamse onderwijs 17 1 Omschrijving en begrippenkader 19 1.1 Statuut en rechtspositie van het onderwijspersoneel 19 1.2

Nadere informatie

Serie handleidingen. "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") Evaluatie. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti

Serie handleidingen. LbD4All (Leren door Ontwikkeling voor iedereen ) Evaluatie. Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Serie handleidingen "LbD4All" ("Leren door Ontwikkeling voor iedereen ") Evaluatie Door Kristina Henriksson, Päivi Mantere & Irma Manti Deze publicatie werd gefinancierd door de Europese Commissie. De

Nadere informatie

Dit moet gemotiveerd worden in het projectvoorstel en wordt mee beoordeeld bij de evaluatie.

Dit moet gemotiveerd worden in het projectvoorstel en wordt mee beoordeeld bij de evaluatie. 0 OP ESF Vlaanderen 2014-2020 FAQ oproep 315 Innovatie door adaptatie Prioriteit uit OP: 5 Innovatie en Transnationaliteit 1. Moeten de promotor en partners Vlaamse dienstverleners zijn? De promotor en

Nadere informatie

ASSESSMENT CENTER FOCUSED ASSESSMENT DEVELOPMENT CENTER

ASSESSMENT CENTER FOCUSED ASSESSMENT DEVELOPMENT CENTER DEELNEMEN AAN EEN ASSESSMENT CENTER FOCUSED ASSESSMENT DEVELOPMENT CENTER U wordt binnenkort bij Quintessence verwacht voor een evaluatie volgens de assessment center methode. In deze brochure vindt u

Nadere informatie

Managementsimulatie UTOPIA

Managementsimulatie UTOPIA Managementsimulatie UTOPIA Algemeen Managers en leidinggevend personeel worden steeds vaker tijdens hun werk geconfronteerd met problematische situaties van een complexe en dynamische aard. Beslissingen

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Strategische planning Workbook

Strategische planning Workbook Strategische planning Workbook Dr. Sebastian Desmidt 2 Inhoudstafel Opstellen strategisch businessplan: het 10 stappenplan... 4 STAP 0: Analyse van de organisatiestrategie... 5 STAP 1: Probleemanalyse

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

7 SAMENVATTING EN SLOTBESCHOUWING

7 SAMENVATTING EN SLOTBESCHOUWING 7 SAMENVATTING EN SLOTBESCHOUWING In het onderstaande vatten we de belangrijkste resultaten samen door antwoord te geven op de onderzoeksvragen. In de slotbeschouwing gaan we kort in op de belangrijkste

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

Kijkwijzer techniek. Kijkwijzer leerlingencompetenties, materiaal uit traject Talenten breed evalueren, dag 1 Pagina 1

Kijkwijzer techniek. Kijkwijzer leerlingencompetenties, materiaal uit traject Talenten breed evalueren, dag 1 Pagina 1 Kijkwijzer techniek Deze kijkwijzer is een instrument om na te gaan in welke mate leerlingen een aantal competenties bezitten. Door middel van deze kijkwijzer willen we verschillende doelen bereiken: Handvatten

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek

Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek Opzetten medewerker tevredenheid onderzoek E: info@malvee.com T: +31 (0)76 7002012 Het opzetten en uitvoeren van een medewerker tevredenheid onderzoek is relatief eenvoudig zolang de te nemen stappen bekend

Nadere informatie

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die

Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die Hoofdstuk 2: Kritisch reflecteren 2.1. Kritisch reflecteren: definitie Definitie: Kritisch reflecteren verwijst naar een geheel van activiteiten die worden uitgevoerd om uit het gevonden bronnenmateriaal

Nadere informatie

De Taxonomie van Bloom Toelichting

De Taxonomie van Bloom Toelichting De Taxonomie van Bloom Toelichting Een van de meest gebruikte manier om verschillende kennisniveaus in te delen, is op basis van de taxonomie van Bloom. Deze is tussen 1948 en 1956 ontwikkeld door de onderwijspsycholoog

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR

Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Enquêteresultaten Nationaal onderzoek strategisch opleiden en HR Uw gegevens: O Test organisatie 2 N Paul Kemper E p.kemper@pat.nl T 1234567890 Inleiding Deze enquête geeft inzicht in de ontwikkeling van

Nadere informatie

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten

Effecten van cliëntondersteuning. Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten Effecten van cliëntondersteuning Samenvatting van een haalbaarheidsonderzoek naar de meetbaarheid van door de cliënt ervaren effecten MEE Nederland, 4 februari 2014 1. Inleiding In deze samenvatting beschrijven

Nadere informatie

interview Duurzame relatie bedrijf-opleidingsinstituut verhoogt rendement Joseph Kessels

interview Duurzame relatie bedrijf-opleidingsinstituut verhoogt rendement Joseph Kessels interview Joseph Kessels Duurzame relatie bedrijf-opleidingsinstituut verhoogt rendement Hoe zet je als industrieel bedrijf het opleiden van medewerkers strategisch in, zodat dit bijdraagt aan je organisatiedoelstellingen?

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan

Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan Concreet aan de slag: checklist strategisch vto-beleidsplan De weg is belangrijker dan de wegwijzer Tussen de wil om het huidige vormingsbeleid meer af te stemmen op de uitdagingen inzake toenemende kwaliteitseisen

Nadere informatie

Waarom een samenvatting maken?

Waarom een samenvatting maken? Waarom een samenvatting maken? Er zijn verschillende manieren om actief bezig te zijn met de leerstof. Het maken van huiswerk is een begin. De leerstof is al eens doorgenomen; de stof is gelezen en opdrachten

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden

Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden Ondersteuning en certificering van digitaal leren voor laagopgeleiden Kaders voor een digitale leer- en oefenomgeving Onderzoekssamenvatting Drs. Maurice de Greef Onderzoeker, Adviseur en Trainer Artéduc

Nadere informatie

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL

Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid. Leg het fundament. Crebonummer 91370. Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL Beoordelingseenheid A Proeve van Bekwaamheid Leg het fundament Crebonummer 91370 Opleiding Sociaal Cultureel Werker Kwalificatieniveau 4 BOL/BBL EXAMENBANK PROVE2MOVE 2 Inhoudsopgave Inleiding 3 Opdrachten

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi

Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi Inhoudsopgave Voorwoord van Hester van Herk... iii Voorwoord van Foeke van der Zee... iv Verantwoording... vi INTRODUCTIE... 1 1. Wat is onderzoek... 2 1.1 Een definitie van onderzoek... 2 1.2 De onderzoeker

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

De methodiek voor het invoeren van beleid Duurzame Inzetbaarheid heeft de vorm van een zeven stappenplan met de volgende stappen:

De methodiek voor het invoeren van beleid Duurzame Inzetbaarheid heeft de vorm van een zeven stappenplan met de volgende stappen: 7 stappen methodiek Een onderzoek van de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions onder 1500 Europese bedrijven die bekend staan om hun goede Duurzame Inzetbaarheid beleid

Nadere informatie

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG

CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG Vertrouwelijk CLIENTSCAN - CITATENVERSLAG AT-RECRUITMENT Auditor: Pieter van Galen Datum: 05/08/11 Management Information Ninoofsesteenweg 1078 bus 1 1080 Brussel, Tel. (02) 414 25 00 Informatie over Qfor:

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Algemeen Reglement van de Certificering voor instructeursopleidingen in het toepassingsgebied van de bedrijfsnoodorganisatie

Algemeen Reglement van de Certificering voor instructeursopleidingen in het toepassingsgebied van de bedrijfsnoodorganisatie Algemeen Reglement van de Certificering voor instructeursopleidingen in het toepassingsgebied van de bedrijfsnoodorganisatie Nederlands Instituut BedrijfsnoodOrganisatie Versie 2: Maart 2015 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Secundair onderwijs - Tweede graad ASO/KSO/TSO - Natuurwetenschappen - Vakgebonden eindtermen

Secundair onderwijs - Tweede graad ASO/KSO/TSO - Natuurwetenschappen - Vakgebonden eindtermen Eindtermen educatief project Korstmossen, snuffelpalen van ons milieu 2 de en 3 de graad SO Secundair onderwijs - Tweede graad ASO/KSO/TSO - Natuurwetenschappen - Vakgebonden eindtermen I. Gemeenschappelijke

Nadere informatie

Samenvatting en conclusies

Samenvatting en conclusies Samenvatting en conclusies Plan- en procesevaluatie van de scholing van gevangenispersoneel in Verbal Judo Het onderzoek Verbal Judo (Thompson, 1984) is een methode waarbij mensen anderen op een kalme

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief

20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief 20/04/2013: Kwalitatief vs. Kwantitatief Wat is exact het verschil tussen kwalitatief en kwantitatief marktonderzoek in termen van onderzoek (wat doe je) in termen van resultaat (wat kan je er mee) in

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0

Auteurs: Marijke Hoftijzer en Piet Korte isbn: 978-90-01-82345-0 Projectplanning (extra bij paragraaf 3.1 Imagodoelstellingen) Naast je normale dagelijkse bezigheden kun je ook te maken krijgen met de organisatie van eenmalige zaken. Soms zijn deze heel overzichtelijk

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

De type-functies en de bijbehorende competenties

De type-functies en de bijbehorende competenties IRISteam De type-functies en de bijbehorende competenties Le Service Ressources Humaines De type-functies 1. De competenties voor de functies van klasse 0... 3 Logistiek Assistent_Toc374542571 2. De competenties

Nadere informatie

Software Test Plan. Yannick Verschueren

Software Test Plan. Yannick Verschueren Software Test Plan Yannick Verschueren Maart 2015 Document geschiedenis Versie Datum Auteur/co-auteur Beschrijving 1 November 2014 Yannick Verschueren Eerste versie 2 December 2014 Yannick Verschueren

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

Assessment Center voor Teamleiders

Assessment Center voor Teamleiders Assessment Center voor Teamleiders Wilt u weten of uw teamleider(s) werkelijk leidinggevende(n) zijn, of bent u daarvan al overtuigd maar vraagt u zich af of hij/zij past binnen de ontwikkelingen die uw

Nadere informatie

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren

10/05/2012. Project evalueren studenten in het UZA. Hoe is dit gegroeid?? Wat is de achtergrond en het doel van evalueren Project evalueren studenten in het UZA Nancy Van Genechten Katrien Van den Sande Yvonne Gilissen Werkgroep mentoren en Hogescholen Hoe is dit gegroeid?? Mentorendag 2010 Hoe verder na vraag Mentoren hadden

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie