Het uit en aanbestedingsbeleid van decentrale overheden in Noord Brabant en Zeeland

Transcriptie

1 Het uit en aanbestedingsbeleid van decentrale overheden in Noord Brabant en Zeeland Op zoek naar een balans tussen rechtmatig aanbesteden en doelmatig uitbesteden Onderzoek uitgevoerd in opdracht van: RegieRaad Bouw Noord Brabant en Zeeland

2 Voorwoord De zoektocht naar nieuwe wegen en grenzen van het uit en aanbestedingsbeleid is op landelijk niveau een aantal jaren geleden ingezet door het van oudsher traditionele aanbestedingsbeleid te vervangen door een ( Markt, tenzij ) beleid waar het optimaliseren van de marktwerking centraal staat. Belangrijke doelen van dit beleid zijn het verbeteren van de kwaliteitprijsverhouding en het stimuleren en bevorderen van innovatie. Het meer geïntegreerd uitbesteden van overheidstaken wordt als belangrijke voorwaarde gezien om deze doelen te kunnen bereiken. Om te komen tot een betere marktwerking, wordt bij voorkeur breed door overheden een consistent en uniform beleid gevoerd om marktpartijen duidelijkheid te verschaffen. Aangezien de decentrale overheden in Nederland qua omzet in vergelijking tot de landelijk opererende opdrachtgevers een veel grotere investeerder in de bouwsector zijn, is de bereidheid om de ingeslagen weg op landelijk niveau te volgen van belang om het streven naar een betere marktwerking succesvol te laten zijn. Vanuit die constatering heeft de RegieRaad Bouw Regio Noord Brabant en Zeeland de universiteit Twente gevraagd een onderzoek te doen naar de huidige situatie in de provincie Noord Brabant en Zeeland. Het voorliggende rapport laat zien waar de decentrale overheden staan in dit veranderingsproces. In dat kader is het beleid geanalyseerd en zijn telefonische interviews gehouden met betrokkenen bij de decentrale overheden. Een woord van dank gaat uit naar iedereen die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van het rapport. Enschede, 7 januari 2008 drs.ing. J. Boes ing. J.M.R. Schmidt Prof.dr.ir.ing AG. Dorée UTwente Vakgroep BouwInfra T: j.boes@utwente.nl & a.g.doree@utwente.nl UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-3

3 Samenvatting Op landelijk niveau zijn de afgelopen jaren ervaringen opgedaan met andere vormen van uit en aanbesteden van werken. Het van oudsher traditionele (aanbestedings)beleid is losgelaten en vervangen door een (meer geïntegreerd uitbestedings) beleid waarbij een betere marktwerking centraal staat, met innovatie en betere kwaliteitprijsverhoudingen als belangrijke doelstellingen. Parallel aan de invoering zijn en worden nieuwe kaders gecreëerd en instrumenten ontwikkeld om deze nieuwe vormen te ondersteunen. Waar de grenzen van de nieuwe kaders zullen liggen kan, mede door de veelvoud aan wetten en regelgeving, hun onderlinge verbondenheid en dynamische karakter in de tijd, maar ook ruimte voor interpretatie, nooit exact worden bepaald. Jurisprudentie moet hiervoor houvast (gaan) bieden. Hoever organisaties (willen) gaan om mogelijkheden c.q grenzen te verkennen of dat bij voorkeur voor een veilige, bekende oplossing wordt gekozen is in dat kader wel een interessant vraagstuk. Die verkenning vindt op landelijk niveau wel plaats maar op decentraal niveau is het beeld niet helder. De decentrale overheden lijken deze landelijke zoektocht op gepaste afstand te volgen en bij voorkeur vast te houden aan de traditionele wijze van uitbesteden op basis van bestek en tekeningen. Het voorliggende rapport behandelt in dat kader drie vragen: 1) Waarom kan het voor decentrale overheden aantrekkelijk zijn om (meer) geintegreerd te gaan uitbesteden? 2) Hoe is de stand van zaken met betrekking tot het uit&aanbesteden in Noord Brabant en Zeeland? 3) In hoeverre worden daarbij de grenzen opgezocht en welke barrières spelen daarbij een rol? Het geïntegreerd uitbesteden van taken zorgt in theorie voor verbetering van de marktwerking doordat concurrentie op product in plaats van prijs plaatsvindt. Concurrentie anders dan op prijs dwingt de markt over creatieve oplossingen na te denken en zet aan tot innoveren. Naast dat integratie van ontwerp en uitvoering opdrachtnemers meer ruimte geeft voor inbreng van eigen creatieve oplossingen en producten, zorgt het er tevens voor dat het vraagstuk van de maakbaarheid (constructability) bij het ontwerpen wordt meegenomen en biedt het opdrachtnemers mogelijkheden tot betere onderlinge afstemming en beheersing van processen waardoor kostenefficiënter gewerkt kan worden. Landelijke maar ook decentrale praktijkvoorbeelden tonen dit aan, en laten zien dat opdrachtnemers het als prestige van het bedrijf zien om de realiseerbaarheid van eigen ontwerpen en beheersing van het proces naar betrokkenen aan te tonen. In Noord Brabant en Zeeland is bij decentrale overheden in het beleid wel aandacht voor kwaliteit c.q. kwaliteit/prijsverhoudingen en thema s gericht op duur UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-4

4 zaamheid, levensduur en/of innovatie maar de uitwerking wordt nauwelijks aan marktpartijen overgedragen maar vooral door de eigen organisatie ingevuld. Vooral de grotere gemeentelijke organisaties met eigen ontwerpafdelingen kiezen voor de traditionele wijze van uitbesteden op basis van bestek en tekeningen. In de praktijk worden kwaliteitscriteria incidenteel toegepast en vormt het aanbesteden op prijs het uitgangspunt van beleid. Overigens is het niet verwonderlijk dat traditioneel aanbesteden op prijs niet zo maar wordt losgelaten. De ruime ervaringen met traditioneel uit en aanbesteden en de vereisten die voortkomen uit de algemene beginselen van behoorlijk bestuur, (europese) richtlijnen en nationale wet en regelgeving, maken selecteren op prijs transparant en objectief waarmee aan belangrijke publieke voorwaarden wordt voldaan, zo lijkt op het eerste oog. Als echter de traditionele problemen van meerwerk, opportunistisch gedrag en de kosten voor de (arbeidsintensieve) controlerende taken in de beschouwing en de prijs worden meegenomen is het maar de vraag of het werk wel aan de juiste partij is gegund. Deze problemen spelen meer bij openbaar dan bij onderhands aanbesteden. Als het gaat om de aanbestedingsvorm dan bepalen (ook) in Noord Brabant en Zeeland (Europese) drempelbedragen of openbaar of (meervoudig) onderhands wordt aanbesteed, al zijn er ook een aantal kleinere organisaties die bewust, mede onder invloed van het bestuur, uitsluitend kiezen voor onderhands aanbesteden. Waar de grens van (meervoudig) onderhands naar openbaar ligt verschilt per organisatie. In tegenstelling tot Zeeland is in Noord Brabant een tendens zichtbaar waarbij gemeenten samenwerken als het gaat om het gezamenlijk inkopen van goederen, diensten en werken. De inkoopbureaus Zuidoost (Bizob) en West Brabant zijn door meerdere kleinere gemeenten opgericht voor het gezamenlijke inkopen van werken, diensten en leveringen en ter ondersteuning van de afzonderlijke organisaties bij het inkopen en aanbesteden. Ook andere kleinere samenwerkingsverbanden tussen meer grotere gemeenten komen voor. Deze schaalvergroting om kosten te besparen speelt op dit moment een belangrijke rol aan opdrachtgeverkant. Zo worden ook voor voorbereidende werkzaamheden steeds meer raamovereenkomsten gesloten. Het voorkomt dat voor iedere opdracht apart een procedure moet worden opgestart. Deze ontwikkelingen hebben vooral bij MKB bedrijven de angst voor verlies van hun positie en marktaandeel ten gunste van het grootbedrijf aangewakkerd. Het bepalen van uitbestedingstrategieën op basis van marktomstandigheden wordt door enkele opdrachtgevers gevolgd zoals Den Bosch en BIZOB. Daar wordt voor specifieke projecten na het consulteren van de markt bepaald welke taken aan de markt overgedragen kunnen worden en welke door de eigen organisatie. Dat gebeurt omdat decentrale overheden veelal werken met MKB bedrijven die qua ontwikkeling (nog) niet zo ver zijn als de grootbedrijven op het gebied van andere uit en aanbestedingsvormen. Veel MKB bedrijven zijn op dit moment nog onvoldoende geëquipeerd om taken van de opdrachtgever over te nemen en vrezen voor hun huidige positie als (meer) geïntegreerd uitbesteden, naast de huidige tendens van schaalvergroting van projecten, de norm wordt. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-5

5 Naar de toekomst lijkt in Noord Brabant wel enige verandering in het beleid en de uitvoering te komen al zal het zoeken naar mogelijkheden binnen de grenzen van bestaande wettelijke kaders, richtlijnen en regelgeving nog niet op bered schaal plaatsvinden. Enkele grote gemeentes zoals Den Bosch, Breda en Eindhoven geven aan dat ze waar mogelijk wel meer geïntegreerd willen gaan uitbesteden. Voorzichtig opereren en het elimineren van onzekerheden in de voorbereiding zijn in het algemeen de drivers voor het handelen. Grotere organisaties die zelf de kennis en capaciteit in huis hebben om de voorbereiding te doen, hebben intern alles op een traditionele wijze georganiseerd en lopen bij andere vormen van uit en aanbesteden tegen barrières binnen de eigen organisatie aan. Kleinere organisaties besteden meer voorbereidende werkzaamheden uit en lijken, mede door uitbesteding van werkzaamheden naar ingenieursbureaus, meer te willen experimenteren. Als verbetering van de marktwerking de inzet van beleid vormt dan zullen opdrachtgevers een balans moeten zien te vinden tussen rechtmatig aanbesteden en doelmatig uitbesteden. Marktpartijen zullen op termijn voor keuzes komen te staan tussen de huidige traditionele aannemersrol of een meer (strategische) ondernemersrol, waar de nadruk meer ligt op het onderscheiden van concurrenten, meer verantwoordelijkheid nemen voor een eigen product en ontzorgen van de opdrachtgever. Deze verandering vraagt aan beide zijden een lange termijn visie en strategie, dekking door en betrokkenheid van het hoogste (management) niveau, durf, maar vooral ook goede afstemming en samenwerking om begrip te houden voor elkaars positie en belangen. Samenvattend luidt de conclusie dat het traditioneel aanbesteden in Noord Brabant en Zeeland veruit de voorkeur blijft genieten, initiatieven voor het gebruik van andere contractvormen geen standaard inbedding binnen organisaties kennen en daarmee de mogelijkheden die de huidige wettelijke kaders en regelgeving bieden nog grotendeels onbenut blijven. De situatie in Noord Brabant en Zeeland past wat dat betreft binnen het huidige beeld van decentrale overheden in Nederland, al lijkt Noord Brabant wat verder te zijn in de ontwikkeling dan Zeeland. Het transformeren van het traditionele aanbestedingsbeleid naar een meer strategisch aan en uitbestedingbeleid is ingezet maar bevindt zich nog in de ontwikkelingsfase. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-6

6 Inhoudsopgave 1. Het onderzoek Probleemveld Plan van aanpak en verantwoording Opbouw van het rapport Waarom anders uitbesteden? Inleiding Het Traditioneel, tenzij beleid nader bezien Naar een herijking van het beleid?! Best practices De stand van zaken in Noord Brabant en Zeeland Inleiding Het beleid in algemene zin Naar een vernieuwend beleid?! Waar ligt de grens? Inleiding Het verkennen van de grenzen door opdrachtgevers? Barrières voor grensverkenning? Conclusies en aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlage 1: Informatiesites Bijlage 2: Resultaten onderzoek Limburg UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-7

7 Uitbesteden gaat over de verdeling van taken tussen de verschillende partijen in het bouwproces (opdrachtgever, aannemer, ontwerper, onderaannemer). Aanbesteden is het proces van oproepen, beoordelen en selecteren van aanbieders en aanbiedingen. Het doel is het selecteren van een aanbieder die het beste voldoet aan vooraf gestelde criteria. Traditioneel aanbesteden is het proces van oproepen, beoordelen en selecteren van aanbieders en aanbiedingen op basis van bestek en tekeningen. Het doel is het selecteren van een aanbieder op prijs. Innovatief aanbesteden is het proces van oproepen, beoordelen en selecteren van aanbieders en aanbiedingen die afwijken van het traditioneel aanbesteden. Het doel is het selecteren van een aanbieder die het beste voldoet aan vooraf gestelde prijs en kwaliteitcriteria. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-8

8 1. Het onderzoek 1.1 Probleemveld De bouwmarkt heeft de afgelopen jaren te maken gehad met een brede herijking van het uit en aanbestedingsbeleid. Ingezet midden jaren negentig door het ministerie van Economische Zaken ter bevordering van de innovatie in het algemeen, is in de bouw een tendens ingezet om de markt meer bij de voorbereiding van werken te betrekken. Langzamerhand zijn veranderingen waarneembaar in de wijze waarop opdrachtgevers en opdrachtnemers in het bouwproces staan. Organisaties als de RegieRaad voor de Bouw, PSiB, maar ook Tenderned en PI ANOo, trachten deze veranderingen in de sector te faciliteren. Aandacht voor transparantie, ruimte voor innovatie en concurrentie op kwaliteit/prijs zijn de thema s die aan de basis moeten staan van een succesvolle transformatie. Om deze landelijk gewenste veranderingen in de sector succesvol te kunnen doorvoeren is de deelname van decentrale overheden onontbeerlijk, zeker daar waar decentrale overheden dominant als opdrachtgever aanwezig zijn, zoals de GWWsector. Het van oudsher traditionele uit en aanbestedingsbeleid komt daarmee onder druk te staan. Als gevolg van de wijzigingen zijn c.q. worden prodecures en regelgeving, die geënt waren op de traditionele wijze van uit en aanbesteden, aangepast aan de nieuwe situatie. Hierdoor dienen belemmeringen voor opdrachtgevers en opdrachtnemers te worden beperkt om verwachte optimalisaties in het bouwproces te kunnen doorvoeren. Veranderingen in het uit en aanbestedingsbeleid zijn vooral op landelijk niveau zichtbaar. Bij de grote (landelijke) publieke opdrachtgevers als Rijkswaterstaat, Prorail en de RGD is geïntegreerd uit en aanbesteden ondertussen uitgangspunt van beleid. De traditionele focus op prijsconcurrentie is vervangen door concurrentie niet alleen op prijs, maar ook de kwaliteit (van het product en/of proces): Markt, tenzij. luidt het adagium waarlangs wordt geopereerd. De veranderingen en initiatieven op landelijk niveau vinden (nog) geen massale navolging op decentraal niveau. Initiatieven om op andere wijze te gaan uit en aanbesteden hebben eerder een incidenteel dan een structureel karakter. In hoeverre opdrachtgevers de mogelijkheden benutten is niet duidelijk. In het rapport staan drie vragen centraal: 1) Waarom is het voor decentrale overheden aantrekkelijk om (meer) geïntegreerd te gaan uitbesteden? 2) Hoe is de stand van zaken mbt het uit&aanbesteden in Noord Brabant en Zeeland? 3) In hoeverre worden daarbij de grenzen opgezocht en welke barrières spelen daarbij een rol? UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november2007-9

9 1.2 Plan van aanpak en verantwoording Voor het onderzoek zijn beleidsdocumenten geanalyseerd en in totaal 22 interviews gehouden. Mede door de vele informatie die reeds voorhanden was is er voor gekozen voor Noord Brabant en Zeeland geen enquête te houden maar uitsluitende te kiezen voor interviews met managers bij de provincie, gemeenten en waterschappen. Daarbij is tevens gevraagd naar de situatie bij andere overheden voor zover bekend. Daaruit is is een duidelijk beeld naar vorne gekomen van de huidige situatie bij de decentrale overheden in Noord Brabant en Zeeland. Deze gegevens zijn gecombineerd met gegevens uit eerder uitgevoerde onderzoeken voor o.a. Stadswerk en de Noordelijke RegieRaad Bouw, de Regieraad Bouw Zuid Limburg en diverse afstudeerrapporten tot het voorliggende rapport. 1.3 Opbouw van het rapport De onderzoeksvragen vormen tevens de hoofdstukken van het rapport. Waarom het aantrekkelijk voor decentrale overheden kan zijn om (meer) geïntegreerd te gaan uitbesteden zal in hoofdstuk 2 worden behandeld. Het betreft hier een meer theoretische invalshoek aangevuld met aansprekende voorbeelden die op (de)centraal niveau al succesvol zijn toegepast. In hoofdstuk 3 wordt de stand van zaken over het uit&aanbesteden in Noord Brabant en Zeeland behandeld. De resultaten uit de interviews en de geanalyseerde beleidsstukken, gecombineerd met reeds voorhanden informatie, hebben als input hiervoor gediend. In hoofdstuk 4 volgt een analyse waarbij op basis van het voorgaande wordt gekeken hoever opdrachtgevers gaan om binnen de bestaande wettelijke kaders andere mogelijkheden overwegen. Barrières die daar mogelijk een rol bij spelen zullen tevens worden besproken. De gegevens komen uit de interviews daarbij bouwend op de resultaten van eerder uitgevoerde onderzoeken. De conclusies en aanbevelingen worden tot slot in hoofdstuk 5 weergegeven. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

10 2. Waarom anders uitbesteden? 2.1 Inleiding Zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven hebben landelijk opererende grote publieke opdrachtgevers als Rijkswaterstaat, ProRail en de Rijksgebouwendienst een paar jaar terug een omschakeling van beleid van Traditioneel, tenzij.. naar Markt, tenzij.. gemaakt. Meer geïntegreerd uitbesteden naar de markt is het standaarduitgangspunt van het beleid geworden. Deze omschakeling wordt ondersteund door organisatorische aanpassingen en ontwikkeling van nieuwe kaders zoals de UAVgc, ARW 2005, de nieuwe aanbestedingswet, de Bao en Bass en komend jaar de door de RegieRaad Bouw in ontwikkeling zijnde leidraad uit en aanbesteden. De afgelopen jaren is de druk op decentrale overheden toegenomen om de landelijke ontwikkelingen te gaan volgen en andere vormen van uit en aanbesteden standaard als mogelijke oplossing in de afweging mee te nemen. Die koerswijziging is op dit moment nog niet waarneembaar. In dit hoofdstuk zal eerst het traditionele beleid onder de loep worden genomen waarna het vraagstuk van het waarom van meer geïntegreerd uitbesteden vanuit een theoretisch perspectief worden behandeld. Het hoofdstuk eindigt, mede aan de hand van twee artikelen, met best practices. 2.2 Het Traditioneel, tenzij beleid nader bezien De standaard Nederland kent een decennialange traditie van traditioneel uit en aanbesteden. Met de invoering van de RAW systematiek in de 70 er jaren werd een standaard geïntroduceerd die tot op de dag van vandaag op decentraal niveau wordt gebruikt. De standaard heeft voor uniforme contracten en prijsconcurrentie gezorgd en daarmee aan opdrachtgevers en opdrachtnemers een eenduidig kader gegeven om binnen te opereren. De opdrachtgever geeft precies aan wat hij wil en de opdrachtnemer hoeft alleen maar de prijs te bepalen. Dat schept duidelijkheid c.q. is transparant voor alle betrokkenen. De concurrentie Tegenover deze positieve kanten kent de standaard met de vele gedetailleerde regels en technische specificaties ook een aantal negatieve effecten. Het concurre UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

11 ren op prijs alleen heeft mede aan de basis gestaan van de bouwfraude. De ruimte voor marktpartijen om eigen oplossingen in te brengen c.q. met alternatieven te komen is beperkt. De nadruk die ligt op prijsconcurrentie is er in belangrijke mate verantwoordelijk voor dat de bouw 1 niet bekend staat als een dynamische markt waar, onder druk van marktpartijen/concurrenten, doorlopend nieuwe producten worden ontwikkeld c.q. bestaande producten (moeten) worden verbeterd 2 om concurrerend te kunnen blijven. Prijsconcurrentie stuurt dan wel richting laagst mogelijke prijs 3 maar heeft daarmee als nadeel dat een marktdruk zoals in andere sectoren waar sprake is van een meer dynamische markt ontbreekt die er voor zorgt dat aanbieders gedwongen worden tot voortdurende (kwaliteits)verbetering van een product. Deze focus op laagste prijs creëert een mechanisme dat ook richting minimaal gevraagde kwaliteit stuurt. Iets vergeten te vragen als opdrachtgever betekent automatisch iets niet krijgen tenzij de opdrachtgever bereid is (fors) bij te betalen. Vooral bij openbare aanbestedingen is dit mechanisme zichtbaar. Bij het ramen wordt daar rekening mee gehouden door voldoende ruimte in het budget in te bouwen om zodoende een gang naar de politiek voor extra geld te voorkomen. Beter geld teruggeven dan vragen luidt het adagium. Aanbesteden In de volksmond wordt altijd gesproken over het traditioneel aanbesteden. Traditioneel zegt echter niets over de aanbestedingsvorm maar iets over de uitbestedingsvorm. Als het gaat om de aanbestedingsvorm dan blijkt uit onderzoek dat openbaar aanbesteden meer gemeengoed is bij de (middel)grote gemeenten en provincies. Op basis van drempelbedragen die in het beleid zijn opgenomen worden werken openbaar dan wel onderhands op de markt gezet. Er zijn opdrachtgevers die spelen met openbaar en onderhands om de negatieve effecten van openbaar, zoals hiervoor aangegeven en waarover later meer, te dempen. Deze organisaties hebben daarbij voldoende interne capaciteit om werken (traditioneel) voor te bereiden en aan te besteden. Bij kleinere gemeentes is onderhands meer de regel en wordt meer gebruik gemaakt van de diensten van ingenieursbureaus. Een aanbestedingsbeleid met (meerdere) drempelbedragen verschaft enerzijds wel duidelijkheid aan de organisatie en legitimiteit voor het handelen, maar houdt anderzijds geen rekening met de feitelijke marktomstandigheden. Het is altijd volgend aan actuele ontwikkelingen in de markt c.q. wetgeving zoals nu in het geval van de Europese mededingingswet 4. 1 Sommige sectoren, zoals de baggersector, kennen wel sterk (technologisch) gedreven markten. 2 In andere industriële sectoren waar het accent meer op productconcurrentie ligt, is een heel andere dynamiek zichtbaar. In de dagelijkse praktijk van de markt wordt door producenten op product geconcurreerd. Goederen als auto s, TV, radio s, computer e.d. worden na verloop van tijd in de regel goedkoper en uiteindelijk vervangen door andere/betere producten. Daarmee wordt het welvaartsniveau verder verhoogd. In de bouw worden nog vele producten gebruikt met een lange historie. 3 Dat is overigens geen automatisme. In hoogconjunctuur met weinig aanbieders ligt de prijs per definitie boven het gemiddelde. 4 De (Europese) mededinging en aanbestedingswetgeving richt zich steeds meer op het functioneren van de interne markt. De geconstateerde veranderingen rondom (Europese) richtlijnen en regelgeving om de concurrentie te bevorderen vraagt meer kennis van de markt dan opdrachtgevers nu hebben. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

12 Traditioneel uitbesteden naar ingenieursbureaus Het uitbesteden van diensten naar ingenieursbureaus kent in de traditionele situatie een aantal mechanismen die ook wegsturen van kwaliteit. Doordat ingenieursbureaus slechts verantwoordelijk zijn voor het ontwerp, maar niet voor de kosten van uitvoering, ontbreekt deels een druk om efficiency ten voordele van de opdrachtgever te maximaliseren. Als werkzaamheden in regie worden uitgevoerd ontbreekt de druk om het proces efficiënt te laten verlopen: als een lumpsum bedrag is overeengekomen, komen alle kosten die gemoeid zijn met het optimaliseren van een concept / ontwerp voor rekening van het ingenieursbureau. Het is de vraag hoever een ingenieursbureau dan daarin wil gaan, omdat die uitgaven ten koste gaan van het rendement. Aangezien opdrachtgevers de (financiële) lasten van het project dragen is de noodzaak om naar optimalisaties te zoeken minder aanwezig dan wanneer het uit eigen budget moet worden bekostigd. Door specifieke kwaliteitseisen b.v. over de in te zetten medewerkers in de gunning en selectiecriteria op te nemen kan dit effect deels worden bestreden. Maar ook dan is het in de praktijk moeilijk om dit te bewaken zeker als de werkzaamheden op afstand worden uitgevoerd. Onderzoek onderstreept het voorgaande. Opdrachtgevers beklagen zich over de arbeidsintensieve controle en correctie werkzaamheden van door ingenieursbureaus uitgevoerde taken. Een teken dat (markt)druk ontbreekt om efficiënter en meer kwaliteitsgericht te moeten werken. Kenmerken, problemen en spanningsvelden in de traditionele situatie De belangrijkste conclusies uit het Stadswerkonderzoek (2006) 5 met betrekking tot het traditionele beleid geven een algemeen beeld van de huidige problemen en spanningsvelden. Ofschoon de situatie per regio c.q. organisatie op onderdelen kan afwijken, zal het algemene beeld geen grote afwijkingen vertonen. De belangrijkste conclusies die uit het onderzoek naar voren komen zijn: De aandacht binnen het uit en aanbestedingsbeleid richt zich hoofdzakelijk op thema s rondom aanbesteden en niet op strategische thema s die met uitbesteden te maken hebben. De aandacht van bestuurders voor het uit en aanbestedingsbeleid is niet structureel maar richt zich hoofdzakelijk op specifieke bestuurlijk complexe en risicovolle projecten en knelpunten in het beleid. 5 Onderzoek gehouden onder bestuurders en ambtelijke medewerkers bij decentrale overheden in Noord Nederland (Groningen, Friesland en Drenthe) UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

13 Het aanbestedingsbeleid is weinig flexibel en is niet toegesneden op specifieke omstandigheden en actuele ontwikkelingen in de markt c.q. wetgeving. De verhouding in de traditionele situatie tussen de kosten van het waarborgen van de rechtmatigheid en de projectkosten slaat (ver) door richting rechtmatigheid. De (hoge) kosten gemoeid met het waarborgen van de rechtmatigheid getuigt niet van een doelmatige besteding van overheidsgelden. Bij traditionele bestekken wordt ruimer geraamd. Dat duidt erop dat opdrachtgevers structureel rekening (moeten) houden met meerwerk/additionele kosten. De kosten gemoeid met het controleren maar vooral corrigeren van externe ingenieursbureaus c.q. opdrachtnemers in de traditionele situatie duidt op onvolkomen marktwerking. Structureel overleg op decentraal niveau om kennis en ervaringen uit te wisselen is alleen bij waterschappen en provincies zichtbaar. Bij gemeenten is dit beperkt tot een enkel initiatief. Van echte samenwerking als het gaat om inkopen en aanbesteden is (nog) geen sprake. De decentrale overheden maken alleen nog maar op beperkte experimentele basis gebruik van geïntegreerde contractvormen c.q. EmvI als gunningcriterium. Een brede(re) invoering van geïntegreerde vormen lijkt niet aanstaande. Bij decentrale overheden heerst breed de gedachte dat ook in de toekomst een beheersing van alle uitbestede disciplines nodig is om als professioneel opdrachtgever te kunnen fungeren. Als gekeken wordt naar mogelijke spanningsvelden dan blijkt een aantal onderwerpen de komende jaren prominent op de agenda (kunnen) te komen staan als de huidige koers wordt vastgehouden. De belangrijkste onderwerpen die daarbij spelen zijn: De druk op organisaties om zich meer te richten op de kerntaken en dus in te krimpen wordt moeilijk bij ongewijzigd traditioneel uit en aanbestedingsbeleid. Het incidentele gebruik van geïntegreerde contractvormen maakt het voor marktpartijen moeilijk om een bedrijfsstrategie naar de toekomst toe te bepalen. Die onzekerheid zorgt voor een defensief opererende markt met weinig ruimte en initiatief voor vernieuwing. De (Europese) mededinging en aanbestedingswetgeving richt zich steeds meer op het functioneren van de interne markt. De geconstateerde veranderingen rondom (Europese) richtlijnen en regelgeving om de concurrentie te bevorderen vraagt meer kennis van de markt dan opdrachtgevers nu hebben. Het ontbreken van samenwerking op vooral gemeentelijk niveau is mede gezien de vorige punten een gemiste kans om kennis en ervaringen uit te UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

14 wisselen en te delen, problemen in breder verband aan de orde te stellen en samen op te trekken als het gaat om het zoeken naar nieuwe mogelijkheden en oplossingen. Het ook in de toekomst willen beheersen van alle disciplines onderstreept het traditionele denken. Gelet op de eerdere punten zal op termijn de (werk)druk binnen de organisatie verder oplopen. Hierbij dient te worden vermeld dat de problemen zich vooral voordoen bij openbaar aanbesteden. In het geval van onderhands aanbesteden zijn de problemen niet of veel minder aanwezig. 2.3 Naar een herijking van het beleid?! De dynamische markt De huidige bouwmarkt zou idealiter meer de kenmerken van een dynamische markt moeten krijgen, waar door de markt 6 en minder door de opdrachtgever, ontwikkelingen automatisch worden afgedwongen. Een aantal kenmerkende verschillen zorgt er voor dat in de bouwsector dit mechanisme ontbreekt. Het gaat veelal om collectieve onroerende goederen, de vele procedures en regels waarmee het bouwen is omgeven en de invloed van de overheid als wetgever, maar vooral als dominant opdrachtgever waarvan verwacht wordt dat zij transparant, objectief en zorgvuldig opereert en zuinig met belastinggeld omgaat. Dit kader zorgt voor een eigen dynamiek waar horizontale marktdruk 7 niet vanzelf ontstaat, maar door uitgekiend handelen van opdrachtgevers en opdrachtnemers kan worden gecreëerd. Het creëren van een marktdruk vraagt in ieder geval een slimme strategie van uit en aanbesteden door (publieke) opdrachtgevers. Bij uitbesteden door andere vormen van concurrentie te initiëren en vervolgens bij aanbesteden gunning en selectiecriteria te hanteren waardoor opdrachtnemers de focus minder op kostenminimalisatie maar meer op kwaliteitsgericht handelen leggen. 6 Zie o.m. H.W. de Jong (1997), Monopoliseren of rivaliseren? Het betreft hier horizontale concurrentie tussen aanbieders. Bij verticale concurrentie gaat het om onderhandelingen tussen koper en verkoper. Omgezet naar de bouw gaat het tussen opdrachtgever en opdrachtnemer en deze vorm van concurrentie start na gunning en loopt tot het eind van het project. 7 In andere industriële sectoren zijn ondernemingen veel meer gericht op productontwikkeling om een voorspong te behalen of te behouden op de concurrentie. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

15 Gevolgen voor de organisatie Een omschakeling naar het gebruik van meer geïntegreerde contractvormen en/of het aanbesteden op basis van economisch meest voordelige inschrijving is daarbij een vereiste om concurrentie op kwaliteit/prijs te stimuleren en ruimte voor innovatie te creëren. Naast de aanbestedingsvorm zijn de wijze van uitbesteden en de gunning en selectiecriteria de belangrijkste middelen om het doel te bereiken. In het volgende hoofdstuk wordt hier nader op ingegaan. Het beoordelen van aanbiedingen anders dan op prijs vraagt een andere rol en voorbereiding van zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. Vooral het zoeken naar een optimum qua inspanning tussen de tijd en kosten voor het definiëren van de vraag door opdrachtgevers en datgene dat aanbieders moeten aanbieden is een zoektocht. Zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers zullen op een slimme en efficiënte wijze de aanbesteding doorlopen en anders omgaan met onzekerheden om de revenuen voor beide partijen te verhogen 8. Naarmate een werk complexer is zal het zoeken naar dit optimum voor opdrachtgevers en opdrachtnemers in de aanbestedingsfase lastiger worden. Met het vorderen der tijd en regelmatige toepassing van andere vormen groeit de ervaring en kunnen optimalisaties worden doorgevoerd waardoor huidige belemmeringen kunnen verdwijnen. Deze transformatie kost tijd. Op decentraal niveau zijn de organisaties de afgelopen decennia volledig ingericht op het op traditionele wijze in de markt zetten van projecten. Anders dan op landelijk niveau is er nauwelijks druk vanuit het bestuur 9 waarneembaar om het beleid meer te sturen richting Markt, tenzij. Het initiëren van iets nieuws gaat meer op vrijwillige basis dan dat het wordt opgelegd zoals op landelijk niveau het geval is geweest 10. De markt Veranderingen aan opdrachtgeverszijde dienen te worden gevolgd door marktpartijen. Marktpartijen zullen de aangeboden ruimte anders moeten benutten. Dat vraagt van opdrachtnemers ook aanpassingen en kost tijd. De decentrale overheden hebben veel te maken met lokale MKB bedrijven die inschrijven. Bin 8 Alle onzekerheden worden vaak bij voorkeur door opdrachtnemers geëlimineerd. In de praktijk blijkt dat aanbieders op onderdelen dan ook meer doen dan opdrachtgevers vragen. Dat sluit aan bij de traditionele wijze van denken die vaak nog wordt gehanteerd 9 Er zijn meerdere oorzaken daarvoor aan te wijzen maar een belangrijk punt in dezen is dat bestuur en politiek relatief ver afstaan van de uitvoering van het beleid: op basis van vastgesteld beleid en regels ligt de verantwoordelijkheid voor de uitvoering bij de ambtelijke organisatie. 10 Bij voorkeur wordt met de omgeving gecommuniceerd op basis van concreet uitgewerkte plannen om ongewenste discussies te voorkomen. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

16 nen het MKB groeit de onvrede over de huidige ontwikkelingen in de bouwmarkt 11. Men constateert een afname van het aantal werken voor MKB bedrijven mede als gevolg van clustering. De vrees voor de opkomst van andere contractvormen speelt ook een rol maar heeft meer betrekking op landelijk opererende opdrachtgevers die zijn overgeschakeld op geïntegreerd uit en aanbesteden. MKB opdrachtnemers hebben vooral moeite met disproportionaliteit van eisen gesteld door opdrachtgevers aan inschrijvers waardoor zij buiten de boot vallen en het werk alleen in combinatie of door het grootbedrijf uitgevoerd kan worden. Het bepalen van de ideale scope van een werk, de vereisten die aan inschrijvers moeten worden gesteld en de te hanteren bouworganisatievorm is een voortdurende zoektocht naar een optimum waarbij meerdere spanningsvelden tussen diverse factoren een rol spelen. Zo zorgt een vergroting van de scope in de regel voor minder aanbieders (en dus verminderde concurrentie) en daarmee minder mogelijkheden voor lokale (MKB) opdrachtnemers op een werk, maar heeft als positief effect meer optimalisatiemogelijkheden, lagere transactiekosten en minder afstemming tussen werkzaamheden. De vraag is dan wat het zwaarst weegt. Dit geldt ook voor het gebruik van geïntegreerde contractvormen. Vooral het grootbedrijf heeft de afgelopen jaren ervaring opgedaan met de uitvoering van geïntegreerde opdrachten voor de grote landelijke opdrachtgevers. Een groot deel van het midden en kleinbedrijf loopt hier (ver) bij achter. Geïntegreerd uiten aanbesteden betekent dat opdrachtgevers minder risico lopen en opdrachtnemers meer mogelijkheden krijgen om producten te gaan ontwikkelen om zich te onderscheiden van hun concurrenten. Dat geldt dus vooral voor de grootbedrijven en in de huidige situatie minder voor MKB bedrijven. De vrees die vooral bij MKB bedrijven heerst, richt zich op hun positie als hoofdaannemer: men is bang op den duur die te verliezen en meer als onderaannemer te moeten werken 12. Dat is uiteraard een omschakeling maar dat hoeft per definitie niet nadelig te zijn. Nu niets doen kan op termijn betekenen dat een kans is blijven liggen. In ieder geval zijn strategische discussies over de toekomst noodzakelijk om de verschillende varianten naast elkaar te zetten: meer samenwerking, opschalen naar het niveau van grootbedrijven of meer gaan specialiseren. Op termijn zal de structuur van de markt daardoor veranderen. 11 Zie onder meer afstudeerrapport van Floor (2005) : MKB en D&C contracten 12 Specialiseren in een (niche) markt kan uiteindelijk zelfs positief voor een bedrijf uitpakken. Waar nu in een breed marktsegment wordt geopereerd om voldoende opdrachten binnen te halen kan men zich specialiseren en richten op productontwikkeling. Als onderaannemer is men ook verlost van (hinderlijke) wet en regelgeving rondom het aanbesteden en kunnen makkelijker langdurige relaties met opdrachtgevers (i.c. het grootbedrijf) worden aangegaan. Dit kan de continuïteit van het bedrijf zelfs ten goede komen. Uiteraard is het e.e.a. mede afhankelijk van de opstelling van het grootbedrijf, UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

17 2.4 Best practices De voorgaande paragraaf geeft een meer theoretisch verhaal weer. Waar het uiteindelijk om gaat is de toepassing in de praktijk. Rapporten, vakbladen, tijdschriften en magazines tonen positieve voorbeelden van samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In Haal het beste uit de bouw 13 worden meerdere voorbeelden aangehaald waar een andere manier van uitvragen volgens alle betrokkenen tot succes heeft geleid 14. Daar wordt ook een overzicht gegeven welke vormen geschikt zijn voor een werk. Dat zal hier verder niet worden behandeld. Aan de hand van twee geraadpleegde artikelen zullen meerdere best practices worden beschreven en geanalyseerd. Het gaat om verschillende vormen van uitvragen, waarbij de markt om oplossingen is gevraagd binnen vooraf gedefinieerde kaders. De twee voorbeelden gaan over de aanleg van een fietstunnel in Friesland 15 en een wegonderhoudwerk door de gemeente Tilburg SBR (2006) 14 Het hoeft niet zo te zijn dat het hele project als een succes bestempeld kan worden. Het kan ook gaan om enkele elementen. 15 Interview in Markant het huisblad van de KWS 16 Zie Bouwend Nederland februari 2006 UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

18 W. van der Woude, gemeente Ferwerderadiel Geldnood Meer en marktwerking tijdsdruk centraal bij fietstunnel THEMA: DESIGN & CONSTRUCT In de gemeente Ferwerderadiel, bovenaan in Friesland, heeft KWS Friesland/Groningen afgelopen najaar een fietstunnel gebouwd. De eerste in deze gemeente. Dat geldt ook voor de contractvorm: design & construct. ʹGeboren uit geld en uit tijdnoodʹ, stelt ing. Willem van der Woude van de afdeling Weg,waterbouw en riolering van Ferwerderadiel. Een gesprek over het doorlopen traject. Bij Burdaard kruist de drukke Hikkaarderdyk de van de Elfstedentocht bekende Dokkummer Ee. In het zomerseizoen fietsen talrijke recreanten langs de Dokkummer Ee. Zij moeten dan ook deze 80 km weg kruisen. Omwonenden waarschuwden de gemeente dat de situatie steeds gevaarlijker werd. Vroeg of laat zouden hier ongelukken gebeuren. Van der Woude maakte daarom op basis van zijn ervaring een grove inschatting van de kosten voor een fietstunnel. Hij kwam uit op een slordige euro. Dat geld had de gemeente hiervoor niet beschikbaar. Het idee ging in de ijskast totdat het Landelijk Fietsplatform vorig jaar aangaf euro beschikbaar te willen stellen. De provincie bleek vervolgens bereid om hier vanuit het potje gebundelde doeluitkeringen (GDU) ook euro in te willen steken. Zodoende kwam de bal aan het rollen. Van der Woude bereidde een voorstel voor de gemeenteraad voor om goedkeuring te krijgen voor het resterende bedrag. Inmiddels had hij een ingenieursbureau benaderd voor een indicatie van de kosten. Deze bevestigde aanvankelijk mondeling dat het bedrag van euro heel reëel was. Maar toen de uitwerking op papier volgde, rolde daar een veel hoger bedrag uit. Die brief kwam vier dagen na de gemeenteraadsvergadering binnen. Van der Woude had toen goedkeuring gekregen voor het oorspronkelijke bedrag. Summiere eisen Het was inmiddels tweede helft juni. Het Landelijk Fietsplatform had als voorwaarde voor de subsidie gesteld dat de uitvoering van het werk voor 1 oktober 2003 gestart moest zijn en dat het project voor aanvang van het volgende fietsseizoen klaar moest zijn. De tijd drong en het budget was in principe bepaald. De gemeente benaderde vervolgens vier partijen om op basis van een zeer summier programma van eisen, situatietekeningen, grondonderzoek en het beschikbare budget, met een voorstel te komen. Van der Woude: ʹZe waren totaal vrij in de keuze van een constructie. Wij wilden alleen de fietsers veilig van de ene naar de andere kant van de weg hebben. Met een tunnel, een brug of bij wijze van spreken met een kraan ze van de ene naar de andere kant takelen. Wel stelden we dat de Hikkaarderdyk maar tien werkdagen afgesloten mocht worden voor doorgaand verkeer.ʹ Klein prefab betonnen dek op palen KWS was een van die vier partijen Na drie dagen ideeën afgewogen te hebben, zijn er twee globaal uitgewerkt en afgeprijsd. Op 25 augustus zijn ze ingeleverd bij de gemeente. Omdat KWS met euro de laagste was, werd deze design & constructopdracht de dag erna gegund. ʹHet lastige bij dit werk was het grondwaterpeil. De Dokkummer Ee ligt direct naast het fietspad. Het waterpeil varieert nogal. Tussen zomer en winter zit vaak 40/50 cm verschilʹ, verklaart Rinze Rijpkema van KWS. ʹUiteindelijk kozen wij voor een klein prefab betonnen dek, op geheide palen. Die oplossing was goedkoper en stabieler dan de alternatieven. Doordat de palen deels zichtbaar zijn, is de tunnel vrij open en dus sociaal veiliger, ook al was dat niet als voorwaarde gesteld in het programma van eisen.ʹ Huisarts en specialist Eind september zijn de bomen gekapt. 6 Oktober ging de Hikkaarderdyk dicht om tien werkdagen later weer open te gaan. Eind vorig jaar is de constructie afgerond en op 28 januari dit jaar is het project officieel opgeleverd. Van der Woude is zeer te spreken over het resultaat. ʹWij zijn een kleine gemeente. Ik vergelijk het wel eens met een huisarts. Die heeft ook niet alle kennis in huis, maar hij weet wel wanneer hij iemand naar een specialist moet doorsturen. Zo zullen wij met bijzondere werken, waar wij niet genoeg kennis van hebben, zoals een fietstunnel, ook deskundigen inschakelen. Zeker als daar ook nog eens tijdsdruk bij komt kijken.ʹ Vaste prijs Product en proces concurrentie Geen meerwerk Creatieve oplossing rolverandering UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

19 Gemeente Tilburg spekkoper met vaste aanneemsom De gemeente Tilburg besloot in het najaar van 2006 het groot onderhoud van een aantal drukke verkeersknooppunten in een innovatieve aanbesteding uit te zetten. Waar voorheen de kwaliteit was voorgeschreven en de uiteindelijke aannemer voornamelijk op prijs werd geselecteerd, draaide de Brabantse gemeente het deze keer om. Een geslaagd experiment, zo vinden alle betrokkenen. ʺNormaal gesproken maken we als gemeente een bestek en vragen we de prijs opʺ, vertelt Frank Martens, projectleider bij gemeente Tilburg. ʺDegene met de laagste prijs neemt dan het werk aan. Nu hebben we het omgedraaid. Er was een vaste aanneemsom van euro, waarbij we een vraagspecificatie hebben gemaakt. De aanbiedingen zijn vervolgens op diverse andere aspecten dan de prijs met elkaar vergeleken.ʺ Gerard van den Elshout, teamleider projectmanagement OR bij het ingenieursbureau Tilburg, vult aan: ʺEen vraag kwam in de voorbereidingsfase steeds terug: ʹHebben we de vraagspecificatie wel zo dichtgetimmerd dat we niet voor verrassingen komen te staanʹ Dat heeft veel tijd gekost, maar het was steeds positief en opbouwend. We kunnen wel zeggen dat we precies hebben gekregen wat we wilden: de uitvoering van het totale project voor het budget dat we hadden gesteld.ʺ Expertise Vanuit de gemeente was al enige tijd interesse voor het aanbesteden in de vorm van design&construct. ʺWe hadden er natuurlijk al veel over gelezen en hadden ons binnen de gemeente al afgevraagd welk werk zich hiervoor zou lenen. Niet elk project is hiervoor geschiktʺ, aldus Van den Elshout. ʺVerder waren we benieuwd of de aannemers ook kunnen waarmaken wat ze ons schrijven. En vanuit de politiek kwam de vraag: ʹWaarom altijd traditioneel aanbesteden en niet eens gebruikmaken van de kennis en expertise van de aannemers?ʹ We hebben deze uitdaging opgepakt en zijn aan de slag gegaan.ʺ Martens: ʺWe hebben een werkgroep ingesteld. Het kostte wel een aantal maanden om de andere manier van denken tussen de oren te krijgen. We zijn gewend om te bedenken en te regisseren. Maar nu moesten we gaan opschrijven binnen welke marge de aannemers moesten gaan opereren.ʺ Bij de gunning speelde een aantal beoordelingscriteria een belangrijke rol: het totaal te realiseren asfaltoppervlak, de hoeveelheid werk die nog in 2006 kon worden uitgevoerd, de tijdsduur, de gevolgen voor de bereikbaarheid van de stad, en de technische waarde. Planning ʺVervolgens zijn we gaan plannenʺ, zegt Ron van Soelen, projecttleider van BAM Wegen, het bedrijf dat de aanbesteding uiteindelijk won. ʺEerst hebben we gekeken of alle werkzaamheden in 2006 konden worden uitgevoerd. Dat bleek niet realistisch. In het najaar bestaat grote kans op slecht weer. Uiteindelijk hebben we ongeveer een kwart van de aanneemsom uitgevoerd in Dit betrof met name werkzaamheden aan de Ringbaan Zuid, het deel waarvoor we geen ontwerp hoefden te maken.ʺ Hierna moesten knooppunt ʹt Laar en de Ringbaan West nog worden opgeknapt. Na de ontwerpfase in de winter van is in zeer korte tijd een grote hoeveelheid werk verzet. Van Soelen: ʺIn de periode van 30 maart tot 28 april hebben we in de weekeinden continu gewerkt. Doordeweeks werd drie nachten doorgewerkt. We hebben zoveel mogelijk BAM bedrijven ingeschakeld. Dat vergemakkelijkt de onderlinge afstemming van de werkzaamheden.ʺ Zelf verantwoordelijk ʺHet is een voordeel dat de aannemer zelf geheel verantwoordelijk is voor zijn planningʺ, vindt Martens. ʺEen voorschrift is rekbaar, maar de aannemer gaat nu anders denken en wil op tijd leveren uit eergevoel. Op initiatief van BAM zelf is er ook echt doorgewerkt. De aannemer is natuurlijk getriggerd: hij wil waarmaken wat hij zelfheeft beloofd, bewijzen wat hij waard is.ʺ Nico van Dijk, planontwikkelaar bij BAM Wegen: ʺEen ander voordeel van deze wijze van aanbesteding is dat marktpartijen meer kans krijgen innovaties toe te passen. Zo hebben we bijvoorbeeld de constructiedikte van de te reconstrueren weggedeelten kunnen beperken door ons in eigen huis ontwikkelde Stab+ mengsel toe te passen.ʺ Van den Elshout: ʺEr is voor zoʹn project veel specialistische kennis nodig. De gemeente is helemaal ingesteld op traditioneel werken en alle procedures binnen de gemeente zijn hierop ingericht. We vormen als het ware een soort productie unit. De nieuwe manier van werken vergt van ons veel inspanning, ook in de toekomst. Maar ook de opdrachtnemer stopt hier veel tijd en energie in. Als er in de toekomst weer een project komt, hebben we zeker de expertise, kennis en kunde van de aannemers nodig.ʺ Vaste prijs Geen meerwerk Product en procesconcurrentie rolverandering Product en proces citeria procesoptimalisatie ketenintegratie horizontale concurrentie productinnovatie Rol en organisatieverandering UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november

20 Aan de hand van de karakteristieke kenmerken zoals naast de tekst aangegeven zullen beide artikelen nader worden geanalyseerd. De vraag Beide projecten maken gebruik van een functionele vraagstelling: bij de fietstunnel is het de vraag of een oplossing voor het vastgestelde budget haalbaar is terwijl in Tilburg de (open) vraag wordt gesteld hoeveel product (asfalt) voor een vastgesteld bedrag geleverd kan worden. De opdrachtnemer krijgt maximale vrijheid voor het zoeken naar een eigen oplossing. De aanbesteding Beide projecten zijn aanbesteed op basis van Economisch meest voordelige Inschrijving en hebben te maken met een vaste aanneemsom. Door het vaste budget en de functionele vraag komt de nadruk te liggen op product en procesconcurrentie. Naast het product worden vooral criteria door de opdrachtgevers ingezet die te maken hebben met de beheersing en optimalisatie van het proces door de opdrachtnemers. Zo is het punt van de bereikbaarheid tijdens het uitvoeringsproces een belangrijk gegeven. Bij de fietstunnel moeten de werkzaamheden binnen 10 dagen worden uitgevoerd en in Tilburg is tijdsduur c.q. planning onderdeel van de gunning; door de opdrachtgever wordt daarmee gestuurd op procesoptimalisatie c.q. de opdrachtnemer wordt gedwongen maximaal aandacht te besteden aan het proces om het werk te krijgen. Het uitvoeringsproces De projecten zijn tot volle tevredenheid van de opdrachtgevers en zonder meerwerk uitgevoerd. De vooraf gestelde procescriteria hebben er dus voor gezorgd dat de opdrachtnemer veel aandacht heeft besteed aan de optimalisatie van het proces. In Tilburg heeft de opdrachtnemer mede daardoor gekozen voor samenwerking met zusterbedrijven omdat blijkbaar daarmee de optimalisatie van het proces het best gewaarborgd is; met bekende bedrijven kunnen werkzaamheden beter op elkaar worden afgestemd (ketenintegratie) is de achterliggende veronderstelling. UT/CTW-CM&E Boes & Dorée - november