De PMO is de BELANGRIJKSTE factor voor de toekomst van uw organisatie!

Transcriptie

1 De PMO is de BELANGRIJKSTE factor voor de toekomst van uw organisatie! Maart 2015 Dre Versteeg Principal Consultant

2 Introductie Dré Versteeg Principal Consultant Novius 2 Presentatie Maart

3 Wat gaan we nu met elkaar doen 1. We gaan het hebben over het PMO dat nu onze de toekomst creëert 2. We hebben het over Waarnemen, Betekenisgeven en Acteren 3. We gaan inzoomen op: o o o o Het beschouwingsgebied van de PMO (Scope) Wat moet een PMO allemaal in huis hebben (Functionaliteiten en Rollen) Bruikbare methodieken die wij minstens in huis moeten hebben en mee moeten kunnen spelen. (Kennis en Skills) Waar positioneer je de PMO s (Organisatie) 4. Tussendoor jullie ongezouten meningen, vragen en stevige discussies 3 3

4 De noodzaak voor het beheersen van complexe veranderingen groeit Toename snelheid & mogelijkheden technologie Globalisering Internationale Markten Toename Wet- & Regelgeving Toename nieuwe & vreemde concurrenten Toename druk van Maatschappelijk Belang, Duurzaamheid Snel veranderende (Inter)nationale verhoudingen Bestuurders Aansprakelijkheid Toename integratie van disciplines - ICT/IV - Omni Channel Ketensturing, Big Data, CRM, etc. Toename controles door Toezichthouders Toename belang van Security & Privacy Inzicht in toekomstige Waarde & Robuustheid van investeringen Toename druk van Aandeelhouders & Analisten 4 Presentatie Presentatie Maart. Maart Dré Versteeg 4

5 De noodzaak voor het beheersen van complexe veranderingen groeit Hoe manage je deze complexiteit?... 5 en welke rol(len) speelt de PMO daarin? 5 Presentatie Presentatie Maart. Maart Dré versteeg

6 Het PMO ondersteunt het management bij het realiseren van de veranderdoelstellingen Onzekerheidsreductie Beheers matig Betekenisgeving Verander kundig In houdelijk Kwaliteit en daarbij gebruiken we drie veranderaspecten 6 6

7 Een PMO moet maar 3 dingen goed kunnen 1. Waarnemen uit de context halen, isoleren 2. Betekenis geven in context plaatsen, interpreteren 3. Acteren interveniëren, besluiten, realiseren Niet zo lastig toch? 7 7

8 Het belang van goed Waarnemen 1. Wij bekijken de wereld allemaal door ons eigen venster (denkramen) 2. We kijken allemaal vanuit onze eigen positie en met een ander belang 3. Wat wij waarnemen geven we een bepaalde betekenis o Goed of fout o Belangrijk of niet belangrijk o Urgent of niet urgent o Leuk of niet leuk o Etc. 4. Zien we wel genoeg om goed te begrijpen wat iets werkelijk betekent? (voor jezelf of voor anderen) 5. Doen we wel de goede dingen op basis van wat we zien en denken te begrijpen? 8 8

9 Waarnemen 1 is al best moeilijk c_vid=voantzb7ewe&feature=iv&annotation_id=ann otation_

10 SCOPE van de PMO

11 Strategie 1. SCOPE PMO en De Veranderstraat Bedrijfs- en Informatie planning Verander Portfolio Management Programma/ Project Management Projecten 11 11

12 Strategie 2. SCOPE PMO Run & Change the Business Doelstelling 1 Run the Business Doelstelling 2 Doelstelling 3 Doelstelling 4 Change the Business Planning Realisatie Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 MTP Cyclus 12 12

13 3. Scope PMO - Lijn en Change Naast resultaten halen Ook verbinden, betekenis geven en in balans houden van change activiteiten in Run én Change 1. Strategisch kader en strategische planning 2. Veranderstrategie Change Run Scope PMO Meerjarig Veranderplan RESULTAAT OPNEMEN IN LIJN Operationele Plannen Projecten en Programma s RESOURCES NIEUWE PROJECTEN Lijn Activitei ten Dagelijks werk AGILE 13 13

14 4. Scope PMO Verbinden en in balans houden van de HELE veranderportefeuille Strategie en B&IP VPM PM Integraal Veranderportfolio management Project- en Prorgamma Management Definiëren Portfolio Consistente Energieke Organisatie verander Strategie cultuur Definiëren portfolio Categoriseren Prioriteren Balanceren Begrijpen Plannen Senior management Management commitment Commitment Organisatie energie Realiseren portfolio Beheer organisatie Baten management Financieel management Risico management Stakeholder Resource management management Governance Realiseren Portfolio Consistente Consistente Organisatie (organisatie) Governance governance Programma s projecten Energieke Portfolio Verander office cultuur Bron: MoP van OGC Consistente (organisatie) strategie Portfolio Office Agile MSP/Prince2 PMBOK 14

15 Functionaliteiten en Skills van de PMO

16 1. PMO - Functionaliteiten en Skills PMO Lijn Management PMO Secretariaat Portfolio Management Project- en Programma Management Change Consultantcy PM Quality Assurance Financial Controle Change Vendor mgt & Procurement Resource Management Functioneel Beheer PM Tooling Communicatie PM Kennis Management Planning PM Risk Management Business Proces en Informatie Management Requirement Management Process Change Design Authority IV/Enterprise Change Architect 16 16

17 De PMO en Verschillende Standaard Verander Methodieken

18 1. PMO en SAFe SAFe Scaled Agile Framework Vanuit Devops naar project en portfolio Management ontwikkeld Veel energie en samenwerking in MDT s Aandacht voor story telling en betekenisgeving Werken vanuit Architectuur Flexibiliteit Control en kwaliteit van deliverables lastig Zoeken hoe de multidisciplinaire teams nu moeten worden ingericht Implementatie vereist flinke cultuur en organisatiewijzigingen Afhankelijkheden managen over kolommen heen lastig 18 18

19 2. PMO en OPM3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Vanuit PMI ontwikkeld, Sluit aan op PMBoK Vanuit Project en Programma management naar Portfolio Management en Strategy Alignment ontwikkeld. Stapsgewijze PM Professionaliseringsmethodiek, Niet voorschrijvend hoe, maar ondersteund zelfonderzoek naar verbeteringensmogelijkheden aan de hand van best practices. In Europa minder gangbare standaard Complex voor kleine projecten Per type organisatie zijn er aanpassingen in de werkwijze nodig/mogelijk. Uniformiteit in werkwijze handhaven is lastig 19 19

20 3. PMO en CMMi CMMi - Capability Maturity Model Integration Integreert verschillende functies en processen Geeft duidelijke standaarden voor kwaliteit en maturity levels Zeer uitgebreid en compleet uitgewerkte methodiek. Incl. opleidingen assessments en certificeringen Internationaal; veelgebruikte standaard Sterk ICT/IV gedreven Acceptatiegraad bij business is doorgaans laag Erg complex voor kleine projecten Implementatie duurt minimaal 2 jaar 20 20

21 4. PMO en Lean Six Sigma Lean 6 Sigma- Zeer uitgebreid en compleet uitgewerkte methodiek. Incl. opleidingen en certificeringen Internationaal; veelgebruikte standaard Kwaliteit gecombineerd met efficiency Klanttevredenheid als key driver Stapsgewijze verbeterprojecten worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdeling overschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd. Sterk proces gedreven, legt zich vooral toe op reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen Wordt wel eens als doel op zich gesteld terwijl het een middel is om het doel te bereiken Acceptatiegraad bij business is vaak matig Implementatie duurt minimaal 1 jaar 21 21

22 5. PMO en Bedrijfs & Informatie Planning 22 22

23 PMO en Bedrijfs- & Informatieplanning: wat heb je daaraan? B&IP helpt om overzicht & samenhang te creëren (Beheersmatig) als scharnier tussen Business & ICT (Inhoudelijk) als scharnier tussen strategie & uitvoering (Inhoudelijk) bij een beheersbare & planmatige realisatie (Beheersmatig) om te communiceren & bij het creëren van draagvlak (Veranderkundig) 23 23

24 Positionering PMO

25 PMO positionering in een complexe (matrix) organisatie CEO HR Marketing Commerce CFO CCO CIO COO CRO Finance ICT ICT PMO Board of Directors Business Change PMO Procurement Central Corporate PMO Operational Risk Human Resources Legal & Compliance Enterprise Archtitecture Business Unit A Business Unit B Business Unit C Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Business Unit D PMO PMO PMO PMO PMO Business Unit E PMO PMO PMO PMO Decentrale BU PMO s Decentrale Regionale PMO s 25

26 Strategie PMO Inhoudelijke en Kwaliteit Aspecten Samenwerking Compliance Marketing & Sales Internal Audit Human Resources Security Procurment & Vendor Management Ops. Risk Bedrijfs- en Informatie planning Verander Portfolio Management Quality Assurance Programma/ Project Management Legal External Regulators IV/ICT Risk Projecten Finance Enterprise Architecture 26 26

27 PMO Propositie Integrale veranderstraat scope van de PMO Van Ikke, ikke en deelbelangen naar Wij en gezamenlijke, duurzame centrale belangen Rol PMO Van operationeel uitvoerend óók naar Centre of Expertise, adviserend en gewaardeerd partner op alle niveaus in de organisatie. Geen administratieve moloch en politieagent PMO Mandaat Ondersteunend en professioneel partnership Kwaliteit borgend en betekenis gevend. Cultuur en gedrag Professionalisme en verantwoordelijkheid nemen Business partner, ondersteunen en constructief confronteren Flexibiliteit bieden door heldere structuren en richtlijnen aan te aangeven 27 27

28 Wil je meer weten over het ontwikkelen, professionaliseren van PMO s in jouw organisatie? Bel of mail dan even met Dré Versteeg dversteeg@novius.nl Je kunt ook een kijkje nemen op de volgende link:

29 4. Afsluiting en Discussie

30 BIJLAGEN

31 2. IVM - Portfolio categories & drill down structure Rolling planning STRATEGIE Portfolio categories & drill down structure Total Portfolio Portfolio per Category Portfolio per Program Project in Phases Work packages 1.Mandatory 2. Business Continuity 3. Strategic Goals A. Functional B. Business Unit C. Geographic Project 1 Project 2 Project 3 Project 4 Phase 1 Phase 2 Milestones Phase 3 Deliverables 4. Enhancements Insights through Clear & Structured Reports Project interdependencies and critical path Roadmap & Risk Resources Drill Down to Work Packages & Resources 31

32 2. IVM Stage Gating, beheersing van strategische baten en centrale middelen Project Charters Project Brief PID End Of Project Evaluated BC Exceptions & Changes Verander vermogen kaders Fase overgang Stage gates: Go/No go op status deliverables (Earned Value & Business Mijlpalen) 75% baten/cost Contingency 50-40% Baten/Cost Contingency 15-10% Baten/Cost Contingency 5-0% Baten/Cost Contingency Onzekerheidsreductie 32

33 2. Raamwerk voor Bedrijfs- & Informatieplanning 33 Workshop Nov. 2014

34 PMO Governance en VPM Rollen EVPM Reviewing functions Advice CEO (Vz) HR Corporate Project Portfolio Board Marketing Commerce Finance ORM/IRM CCO COO CIO ICT MT Corporate Programs & Project Boards ICT Change Organisation ICT Line Organisation Above thresholds Advice VPM Reviewing functions Program Program Program Project Project Project Advice VPM Reviewing functions VPM Advice Reviewing functions ICT Business Projects IT Project IT Project IT Bus Project ICT own lifecycle Projects IT Project IT Project IT Project BU A Portfolio Board BU B Portfolio Board Region 1 Portfolio Board Region 2 Portfolio Board ICT Release Management proces BU Program & Project Boards BU Program & Project Boards BU Program & Project Boards BU Program & Project Boards BU Projects Projects Program Program Program Program Project Project Project Projects Program Projects Program 34

35 Business Empowerment Framework Film Boek