Organiseren & professionaliseren voor productief & betekenisvol werk

Transcriptie

1 Voor een Eerste organisatie en werk van congres betekenis Ulbo de Sitter Instituut Organiseren & professionaliseren voor productief & betekenisvol werk Makkie Metsemakers ST-Groep B.V. Industrieweg GJ Vught T F info@st-groep.nl 1

2 Waarom wordt productiviteit een belangrijk thema? Direct: Concurrentiepositie / Bezuinigingen Indirect: Opvangen schaarste arbeidsmarkt: voorkomen van te hoge werkdruk

3 Voorwaarden voor werk van betekenis complete taak met externe toegevoegde waarde invloed, keuze- & regelmogelijkheid Bepaald door het organiseren!!! verantwoording geven over werk & resultaten terugkoppelinformatie voor leermogelijkheden

4 Wat is productiviteit? Resultaat = opbrengsten kosten Productiviteit = opbrengsten kosten Productiviteit = (eng financieel) Maatschappelijke toegevoegde waarde offers (breed maatschappelijk) Meestal beiden van belang! (voor korte én lange termijn overleven) Bevat effectiviteit- en efficiencycomponent

5 Productiviteit, efficiency, effectiviteit en proces Beoogde offers (norm) (de initiërende functie stelt een) Norm voor de productiviteit = Beoogde Resultaten Beoogde Offers Beoogde resultaten (norm) beoogde offers werkelijke offers Vergelijking geeft de = efficiency De norm vergelijken met de werkelijke productiviteit geeft de geleverde prestatie = effectiviteit x efficiency Vergelijking geeft de Effectiviteit = werkelijk resultaten beoogd resultaten Werkelijke offers Werkelijke productiviteit = Werkelijke Resultaten Werkelijke Offers Werkelijke resultaten Offers Proces Resultaten

6 War for productiviteit van kenniswerker Dé uitdaging van de 21 ste eeuw Lastig vraagstuk stijging blauwe boord medewerker 330% stijging witte boord medewerker slechts 47% Gevoelig en taai onderwerp dat vermeden lijkt te worden: sabbotage-gevoelig taboe ontstaan van organisatieverliezen bij verdere standaardisatie, specialisatie en centralisatie

7 Meestal nastreven efficiencyverbetering door: het creëren van schaalgrootte en schaalvoordelen door centralisatie en concentratie het uitbuiten van leer- en herhalingseffecten door verdere (taak-)specialisatie standaardisatie van de werkzaamheden technologische innovatie

8 Gevolgen van Standaardisatie Verdere specialisatie Centralisatie Minder keuze- & regelmogelijkheden Minder overzicht/inzicht totaalproces Minder direct contact klant: minder zingeving minder terugkoppelinformatie minder directe verantwoording Groter risico eenzijdige werkoriëntatie Minder werk van betekenis!

9 War for productiviteit van kenniswerker Dé uitdaging van de 21 ste eeuw Lastig vraagstuk stijging blauwe boord medewerker 330% stijging witte boord medewerker slechts 47% Gevoelig en taai onderwerp dat vermeden lijkt te worden: sabbotage-gevoelig taboe ontstaan van organisatieverliezen bij verdere standaardisatie, specialisatie en centralisatie

10 Vaak door efficiencyverhoging: prestatieverslechtering! Waarom managers dit doen: onbekend met begrip productiviteit, verwarring met efficiency men ontbeert een goed productiviteitsmeet- & sturingsmodel systeemblindheid: geen inzicht in samenhangen Afdeling x Afdeling y Afdeling z efficiencywinst hier leidt tot effectiviteitsverlies daar functioneel organiseren met functionele verantwoordelijkheden: beloning suboptimalisatie eigen afdeling i.p.v. optimalisatie organisatie

11 Dit geldt ook voor overheids- of social profit organisaties Betere dienstverlening leidt altijd tot lagere kosten Onvoldoende kwaliteit (te laat, verkeerd, onduidelijk, etc.) leidt tot extra vragen van de klant: Failure-demand Onderzoek Seddon: 40 80% van klantvragen is failure-demand! Afhandelen failure-demand kost geld (vaak onbekend door niet meten!): groter callcenter/klachtenafhandeling herstelwerkzaamheden of later opnieuw in behandeling nemen ontevreden klanten Als de organisatie precies doet waar het de klant om gaat en geen andere dingen, verbetert de kwaliteit van de dienstverlening en dalen de kosten

12 Onvoldoende doordachte productiviteitsverbetering vooral kijken naar benodigde middelen vermindert kwaliteit / service naar klant: productiviteit versus kwaliteit frustrerend voor medewerkers die werk minder goed kunnen doen tegenstelling / wantrouwen medewerkers (vooral gericht op kwaliteit) en management (vooral gericht op productiviteit)

13 Pas op met standaardisatie/protocolering bij variatie Ashby: Law of Requisite Variety Gevaar van vicieuze bureaucratisering problemen hogere storingsgevoeligheid voorschrijven van oplossingen minder keuze- & variatiemogelijkheid gebonden aan oplossingen Onvoldoende kunnen voldoen aan klantvraag zorgt voor failure-demand

14 Kenmerken werkzaamheden professionals proces vooraf niet geheel voorspelbaar niet exact specificeerbaar vraag of resultaatomschrijving onzekere uitkomsten en benodigde vervolgactiviteiten actieve cliënten met invloed op verloop van het werkproces niet alle benodigde informatie vooraf beschikbaar/betrouwbaar continu beoordelen en bijsturen activiteiten: vereist autonomie! stap 1 stap 2 stap 3 etc. een lineair procesverloop fase 1 fase 2 een non-lineair procesverloop

15 Onzekerheid omtrent het te leveren product of dienst ) ) ) ) Waar kan de onzekerheid zitten? A Programma 1 Programma 2 Programma 3 I B Onzekerheid over het procesverloop W I B W I B W I B W A B Programma 4 Onzekerheid over het te doorlopen proces: welk programma? C Bij onvoldoende of traag reageren op variatie: groter effectiviteitsverlies en grotere herstelkosten Het kunnen hanteren van deze onzekerheid maakt de professional tot professional!

16 Productiviteitsverbetering bij professionals 1. Bewust rationaliseren: variatie erkennen, daar variatiemogelijkheden laten 2. Gericht professionaliseren: Leren hanteren van onzekerheid omtrent: a) product/dienst: advieskwaliteit b) Het te doorlopen proces: programmeerkwaliteit c) Het precieze procesverloop: regiekwaliteit

17 En aandacht voor effectiviteitssprong! Een constante productiviteitsverbetering = betere alternatief zoeken voor realisatie van (hoofd)doel of bedoeling/functie Welke output, product of wijze van opereren levert meer op: de wat-vraag Innovatie vraagt explorerend i.p.v. exploiterend denken Belang van ( vrije ) exploratieruimte: maar wel rekenschap! 17

18 Goed doordachte productiviteitsverbetering Aandacht voor effectiviteit: Bewuste rationalisatie Gerichte professionalisatie Mogelijkheid voor exploratie verbetert kwaliteit of service naar klant: kwaliteitsverbetering = productiviteitsverbetering stimulerend voor medewerkers: meer werk van betekenis, meer maatschappelijk toegevoegde waarde samenwerking medewerkers (werk van betekenis) en management (organisatie van betekenis)

19

20 Welke betekenis geef je: dominante werkoriëntatie waar je op gericht bent in je werkzaamheden: bepaalde uitkomsten of resultaten van je activiteiten ( outcome-norm ) de wijze waarop je de activiteiten wilt uitvoeren ( procesnorm ) groot verlangen nagestreefde en nageleefde norm kenmerk van (sub-)cultuur i.p.v. persoonlijkheid wordt altijd gerealiseerd (door focus of fixatie ) desnoods ten koste van bewezen successen in het verleden

21 Onderscheiden werkoriëntaties Een zelf-oriëntatie (bij de betrokken medewerker) Een klant-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - carrière(kansen), persoonlijke - klanttevredenheid t.a.v. en professionele ontwikkeling outcome/resultaat/service - voldoen aan (eigen) - een goede werksfeer, voorkomen professionele normen van conflicten met de klant/cliënt - gemak, voordeel - positie, status, privileges - match met thuis/privé Een team-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - een goede sfeer, voorkomen van conflicten - goede teamprestaties, scoren - gemak, voordeel Een organisatie-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - een goed bedrijfsresultaat, - professionele successen, - een goed imago, - voldoen aan eisen stakeholders/maatschappij Pas op vooroordelen: alle oriëntaties kunnen dominant bij elk organisatieniveau zijn!

22 Valkuilen voor professionals 1. de gevoelde verantwoordelijkheid: professionele norm als prestatienorm de paradox van de aanwezigheid van een deskundige identificatie en bewaken van professionele normen versterking bij centrale, functionele organisatie: interne gerichtheid 2. het dominante interactienetwerk: wie ontmoet je vaak: streven naar harmonieuze samenwerkingsrelaties Gevaar van eenzijdige dominante werkoriëntaties & uitbesteding

23 Vervolg valkuil: eenzijdige werkoriëntaties uitbesteding Een organisatie-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - een goed bedrijfsresultaat, - professionele successen, - een goed imago, - voldoen aan eisen stakeholders/maatschappij Een zelf-oriëntatie en bij frequent direct (bij de betrokken medewerker) klantencontact: zoals bijvoorbeeld verlangen naar: Een klant-oriëntatie - carrière(kansen), persoonlijke zoals bijvoorbeeld verlangen naar: en professionele ontwikkeling - klanttevredenheid t.a.v. - voldoen aan (eigen) outcome/resultaat/service professionele normen - een goede werksfeer, voorkomen - gemak, voordeel van conflicten met de klant/cliënt - positie, status, privileges - match met thuis/privé Een team-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - een goede sfeer, voorkomen van conflicten - goede teamprestaties, scoren - gemak, voordeel

24 Onderlinge verwijten Onze professionals zitten maar vrijblijvend te hobbyen, hebben het hoog in de bol en hebben geen weet van de huidige markt- & concurrentieontwikkelingen. Want wat is een manager? Een manager is iemand die niets weet, die niets kan en die niets doet, maar alles regelt, en bij al dat geregel iedereen die wel iets weet, kan of doet, voortdurend hinderlijk voor de voeten loopt.

25 Kwaliteit van de werkrelatie: overeenkomst in oriëntatie verschil in oriëntatie: spanning RVB Directie/MT Rayonmanagers wederzijds onbegrip, wantrouwen stereotypering slechtere samenwerking energieverlies / vertraging ( weerstand bij verandering ) Zorgmanagers Medewerkers

26 Voorbeeld van de kwaliteit van de werkrelaties Onderlinge werkrelaties in kaart brengen m.b.v. werkoriëntaties Concernstaf Een zelf-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie en klanttevredenheid) RVB & MT Een organisatie-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar klanttevredenheid) Afdelings - managers Een zelf-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie) Teamleiders Een zelf-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie) Professionals Afdeling X Professionals Afdeling Y Etc. Een zelf-oriëntatie en een klant-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie)

27 Nogmaals: werk van betekenis Ambitie van de organisatie complete taak met externe toegevoegde waarde invloed, keuze- & regelmogelijkheid Binnenkant: de nagestreefde werkoriëntatie(s) Buitenkant verantwoording geven over werk & resultaten sociale interactie terugkoppelinformatie voor leermogelijkheden Persoonlijke ambitie

28 Hoe organiseren we meestal (bewust of onbewust)? Basis gelegd door A. Smith, F. Taylor, H. Ford en vele anderen 28 Kiezen voor maximale arbeidsdeling Scheiding tussen DENKEN/DOEN Splitsing van D/O/E/N & D/E/N/K/E/N en organiseren rond specialismen

29 War for productiviteit van kenniswerker Dé uitdaging van de 21 ste eeuw Lastig vraagstuk stijging blauwe boord medewerker 330% stijging witte boord medewerker slechts 47% Gevoelig en taai onderwerp dat vermeden lijkt te worden: sabbotage-gevoelig taboe ontstaan van organisatieverliezen bij verdere standaardisatie, specialisatie en centralisatie

30 Ontstaan van organisatieverliezen Omstelverliezen Coördinatiekosten en verspillingen: Onderlinge coördinatiekosten Onderlinge verstoringverliezen Planningsverliezen Ongerichte vrijheid, vrijblijvendheid Gebrekkige samenwerking Vermindering van betrokkenheid De specialisatie- en creativiteitsfuik Beperkte vernieuwingsdrang

31 Omstelverliezen bij professionals percentage van de tijd gespendeerd aan waarde toegevoegde taken Bron: Clark & Wheelwright het aantal ontwikkelingsprojecten dat tegelijkertijd aan een engineer is toegewezen

32 Ook hier wordt hard gewerkt

33 Georganiseerde onverantwoordelijkheid Brandweer Monumenten Milieu ARBO Daar ben ik weer! 33

34 De specialisatie- en creativiteitsfuik (Van Delden) Verdere specialisatie Specialisten steeds meer veroordeeld tot hun eigen specifieke deskundigheid. Telkens dezelfde categorie vragen of deelproblemen leidt snel tot een routinematige manier van werken. Door telkens dezelfde werkwijzen en oplossingen: Vermindering creativiteit en Competentieverlies ten aanzien van reflecteren, betwijfelen en openstaan voor nieuwe ideeën De specialist trekt zich terug op zijn eigen specialisatie. Minder of anders gespecialiseerde collega s worden als minder deskundig gezien en zijn geen bron voor erkenning en waardering (sociaal isolement).

35 Samenvattend: behoorlijke opbrengstverliezen! (al of niet gemaskeerde) leegloop door de smallere inzetbaarheid van de professionals suboptimalisatie van het eigen vakgebied en de eigen professionele normen onvoldoende afstemming van deelactiviteiten bewuste ( politieke spelletjes ) en onbewuste onderlinge verstoringen met herstelnoodzaak het niet benutten van verbeter- en vernieuwingskansen

36 Moeilijk om aan prestatie-eisen te voldoen efficiency arbeidsmarkt tijdsdruk kwaliteitseisen maatwerk regelgeving onbegrip & wantrouwen hoge afstemnoodzaak wij-zij denken, stereotypering moeizaam & weinig verbeteren en leren grote onderlinge verstoringskans moeizame communicatie tegengestelde belangen moeizame samenwerking weinig regelmogelijkheden zwarte pieten traag, lange doorlooptijden onduidelijke (resultaat-) verantwoordelijkheden

37 En hoe zit dat bij jullie? Snelle peiling: Welke organisatiekenmerken herkennen we? Welke organisatieverliezen herkennen we?

38 Programma Uitdagingen voor de toekomst Voorwaarden voor werk van betekenis (buitenkant) Werkoriëntaties (binnenkant) Gebruikelijk organiseren: verlies aan betekenisvol werk & verlies aan productiviteit + organisatieeffectiviteit Organisaties van betekenis met werk van betekenis

39 Professionele organisaties Werk van betekenis voor de medewerkers Een hoge toegevoegde waarde voor de klant ( organisatie van betekenis ) Productiviteitsverbetering door: het vergroten van de systeemeffectiviteit (grotere opbrengsten van het totale systeem) en het terugdringen van de systeemverliezen (met aandacht voor verliezen tussen de verschillende activiteiten) Professionals: belangrijke actieve rol!

40 Professionele organisatie - 1 Collectieve visie en systeemdenken Stroomsgewijs organiseren met menselijke maat

41 Structuur (bij een redelijk voorspelbaar werkaanbod) Eenvoudig & transparant middels parallelliseren & segmenteren: zo onafhankelijk mogelijke bouwstenen: relaties binnen organisatiebouwstenen > relaties tussen bouwstenen zoeken naar slimme focus werken in teams omvang team: >4, <20, ideaal : 8-12 denken & doen: zelfsturing A B C

42 Structuur (bij onvoorspelbaar werkaanbod) organiseren op hoofdlijnen: multifunctionele thuisgroepen kleinste relatief stabiele eenheid (max medewerkers) tijdelijke teams organiseren is een continue activiteit: zelforganisatie: taakstelling, planning, begroting, e.d. onderlinge taakverdeling samenwerkingsrelaties benodigd overleg met opdrachtgever, klant, deelnemer, collega s tijdelijk team? tijdelijk Multifunctionele thuisgroep team tijdelijk team tijdelijk? team Multifunctionele tijdelijk thuisgroep team tijdelijk team? tijdelijk Multifunctionele thuisgroep team tijdelijk team integraal management: business, project, kennis, personeel

43 Professionele organisatie - 2 Werken in resultaatverantwoordelijke multi-disciplinaire teams Multi-teammembership

44 Professionele organisatie - 3 Zelfsturing en minimale hiërarchie 5 jaar 2 jaar 1 jaar Natuurlijke bestuursniveaus met toegevoegde waarde: vanuit verdergaande tijdshorizon toevoegen van het ontbrekende stijl 3 maanden Congruente systemen met minimale kritieke specificatie

45 Professionele organisatie - 4 Professioneel gedrag als gevolg van evenwichtige werkoriëntaties senior vakinhoudelijk specialist medior ondernemer organisator junior volwassen collega Routine processen zijn op orde: evidence based

46 contact Professionele organisatie - 5 Resultaat(zelf)sturing en wederzijdse verantwoording Power: periodieke overleg over werk en resultaat power power power power power Externe betrokkenen power stem geven direct contact scherp houden/zetten resultaten en enablers wederzijds rekenschap afleggen leren van elkaar / vooruit kijken

47 Verloop van de bevolking

48 Ontwikkelingen arbeidsmarkt voor de crisis Bron: Arbeidsmarktanalyse 2008, CWI, oktober 2008

49 Conclusie Structureel probleem voor de komende generatie (uitbesteden aan HR Managers?) Nieuwe migratiestromen te verwachten Competition by talent WAR FOR TALENT!!!