Meer handvatten voor de medezeggenschap

Transcriptie

1 Professionele medezeggenschap voor de praktijk 5 Meer handvatten voor de medezeggenschap Drs. Wanne van den Bijllaardt Mr. Niek van Keulen e.a. 5711_Meer_handvatten.indd :23:46

2 De reeks Professionele medezeggenschap voor de praktijk is een coproductie van GITP en Performa Uitgeverij. Jaarlijks verschijnen er meerdere boeken in de reeks. Tot nu toe zijn verschenen: Deel 1: Handvatten voor de medezeggenschap Deel 2: Basisboek voor OR & PVT Deel 3: Basisboek Arbeidsomstandigheden en OR Deel 4: Het managen van de OR Deel 5: Meer handvatten voor de medezeggenschap Eindredactie Wanne van den Bijllaardt en Niek van Keulen Uitgever Hans Delissen Cartoons Ad Oskam Ontwerp omslag Anita Amptmeijer, Agraphics design Grafische productie Twin Media BV 2012 GITP/Performa Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt door middel van grafische of elektronische technieken of op welke andere wijze dan ook zonder schriftelijke toestemming van de auteur, de uitgever en GITP. U kunt zich hiertoe richten tot GITP, Wilhelminapark 25, 5041 EB Tilburg, medezeggenschap@gitp.nl. Bestellen: Performa Uitgeverij BV, Torenstraat 144 B, 2513 BW Den Haag, (070) , info@performa.nl. ISBN: NUR: _Meer_handvatten.indd :23:46

3 Voorwoord Het gaat al een aantal jaren niet goed in economisch opzicht: een open deur... Het aantal werklozen loopt op, mensen moeten langer doorwerken met een lager pensioen als vooruitzicht, de ontevredenheid neemt toe en het vertrouwen neemt af. Wetende dat leiders en politici geen Supermannen zijn (want dan waren we niet in de huidige deprimerende toestand terecht gekomen) ligt het voor de hand om als medezeggenschappers zelf de handschoen op te pakken en mee te denken, iets toe te voegen, bij te sturen. Niet om als OR even de Europese economische problemen integraal op te lossen, wel om voor de eigen organisatie tot zo verantwoord mogelijke keuzes te komen: in het belang van de organisatie en de mensen die daar werken. Ondernemingsraden kunnen een belangrijke rol spelen binnen arbeidsorganisaties. Door kwaliteit toe te voegen aan de analyse, de beleidsontwikkeling en de besluitvorming. En door draagvlak bij het personeel te verwerven voor de te varen koers. Organisaties gaan daardoor aantoonbaar beter functioneren, ook in economische zin. Maar ook dat gaat niet vanzelf. Daartoe zal de OR zijn werk echt goed moeten doen, zo professioneel mogelijk. Functioneren als soepel draaiend team, met een heldere visie, een beperkt aantal prioriteiten en scherp omschreven doelen. Sterk in argumenteren, onderhandelen, overtuigen, initiatief ontwikkelen. Met een goed ontwikkeld netwerk binnen en buiten de organisatie, beschikkend over veel kennis en inzicht, optimaal ontwikkeld in het voeren van overleg met en beïnvloeden van overlegpartners. Dat vraagt nogal wat. GITP helpt sinds jaren OR en om uit te groeien tot die rol van serieuze speler in het overleg: een professionele speler met aantoonbare invloed op de koers en het succes van de organisatie. We doen dat onder andere door veel te schrijven voor belangrijke vakbladen en op relevante internetsites. In dit boek willen we u ter inspiratie voor het OR-werk binnen uw organisatie kennis laten maken met een selectie uit de serie artikelen, checklists en columns die recent zijn gepubliceerd door een aantal van de trainers en adviseurs van GITP. Iedere tekst is voorzien van een handvat voor uw OR. Achterin dit boek treft u een overzicht aan van de gegevens van die auteurs. Gebruik hun praktische voorzetten, pak de aangereikte OR-handvatten aan en ga aan de slag. 5711_Meer_handvatten.indd :23:46

4 Last but not least: alle artikelen, checklists en columns in dit boek zijn eerder verschenen in de publicaties van de medezeggenschapsvakbladen OR-Informatie, OR & Communicatie en OR-Rendement. Ze verschijnen in dit boek met toestemming van de respectievelijke uitgevers, waarvoor onze hartelijke dank. Veel leesplezier en succes toegewenst! Vriendelijke groet, Wanne van den Bijllaardt Niek van Keulen 5711_Meer_handvatten.indd :23:46

5 Inhoud Voorwoord 5 1 De OR-praktijk 9 Leden van de OR-Generaal 10 Strategie: richten versus inrichten 11 Checklist evalueer de OR-commissie 14 De tijdspagaat van de OR 16 Checklist informatievoorziening 19 Test de competenties van een OR-lid 20 De Eerste Nederlandse OR-Fossielentest! 23 Is duur voor een auto? 25 2 Achterbancommunicatie 27 Verkiezingen als PR-middel 28 Weg met twitter, hyves, yammer, linkedin, facebook! 33 Maak een communicatieplan 35 Checklist public Relations van de OR 39 Effectief netwerken 41 3 Invloed 45 OR-activisme 46 Is de invloed van uw OR maximaal? 47 Tips om een leugenaar te herkennen 49 Afspraken met de bestuurder 50 Spelregels voor feedback geven 54 4 Scholing 55 De OR in galop 56 Samen koken, een smakelijke training 60 Checklist kiezen van een open training 63 Checklist het opleidingsplan 65 Redenen om geen scholing te volgen 67 5 Financiën 68 Inzicht in de begroting 69 Zitten we op koers of grijpen we in? 71 Zorg dat u als OR zelf aan het roer zit 74 Checklist het financieel beleid _Meer_handvatten.indd :23:46

6 Meer handvatten voor de medezeggenschap 6 Personeelszaken 79 Meepraten over werktijden 80 Het raadsel van de week 85 Checklist onderwerpen model sociaal plan 86 Verandermoe 88 Checklist collectief ontslag 89 Checklist wanneer wordt de RI&E aangepast? 91 Bijlage 1: Literatuurlijst 92 Bijlage 2: Herkomst artikelen 94 Bijlage 3: Over GITP 95 Informatie over de auteurs _Meer_handvatten.indd :23:46

7 OR-praktijk _Meer_handvatten.indd :23:46

8 Meer handvatten voor de medezeggenschap Leden van de OR-Generaal, U bent het misschien alweer vergeten, maar in de Troonrede een tijdje terug kwamen de woorden medezeggenschap, participatie, ondernemingsraad en overleg niet voor. Wel de woorden onzekerheid, kwetsbaar, bedreiging en problemen. Ook werd in de Troonrede gesproken over moeilijke tijden, schuldencrisis en het inzakken van de wereldhandel. Kortom, een recessie lag op de loer en die heeft nadien ook daadwerkelijk toegeslagen. Het is een enerverende tijd, maak de borst maar nat in medezeggenschapsland. Het gaat in flink wat organisaties (bedrijfsleven en overheid) nog wel even door met afslanken, stroomlijnen, reorganiseren. De woorden borst en nat kwamen overigens in de Troonrede niet voor, het woord water wel. Dat is logisch, gezien de hobby van onze Kroonprins, maar dit terzijde. Stond er ook nog iets leuks in de Troonrede? Ja. Ook de woorden ontplooien, ontwikkelen (meerdere malen zelfs!) en in beweging komen zijn te vinden in de tekst. En een fraaie volzin waarin iedereen werd opgeroepen een bijdrage te leveren aan het zeker stellen van onze welvaart, ik citeer: Een appèl om in deze moeilijke periode met elkaar te bouwen aan een sterkere samenleving en een sterkere economie, in de beste tradities van ons land. Jawel, in de beste tradities van ons land. Dat staat er letterlijk. Dat is mooi. Het overlegspel volgens de WOR behoort zonder twijfel tot die beste tradities van ons land. Ik lees de Troonrede dan ook ondanks het ontbreken van een aantal relevante woorden nog steeds als een uitnodiging aan ons, medezeggenschappers, om de mouwen op te stropen en er flink tegenaan te gaan, in het verleden, nu, in de toekomst. Meedenken, meepraten, meesturen, meebeslissen. In het belang van de toekomst van uw organisatie en van de mensen die daar werken. Toch lief van onze Koningin dat ze ons op deze manier uitnodigt om het medezeggenschapswerk met volle kracht ter hand te nemen. Stel de Majesteit niet teleur, hup, aan de bak!! OR-handvat Iets dichter bij huis ligt dezelfde uitnodiging ook al sinds jaar en dag in de Wet op de ondernemingsraden verscholen. Kijk maar eens wat in artikel 23, lid 3 te vinden is: het recht om met eigen initiatiefvoorstellen vanuit de OR te komen, die u dan met de bestuurder bespreekt en waar de bestuurder vervolgens een besluit over dient te nemen. In zijn algemeenheid doen OR en daar erg weinig mee. Bent u de positieve uitzondering? _Meer_handvatten.indd :23:46

9 De OR-praktijk Strategie: richten versus inrichten Het eerste kwartaal van het jaar levert altijd een veelheid aan jaarverslagen op. Het is dan de vraag wat de OR hiermee kan in relatie tot de strategie van de organisatie. Op basis van de beleidscyclus in een organisatie, start de bestuurder nog vóór de zomer met het opstellen, bijstellen of bevestigen van de strategische koers. Uw OR moet dus nu al nadenken over wat u wilt beïnvloeden op strategisch niveau en hoe u dat wilt doen. Dat doet u onder meer met hulp van het jaarverslag. Waar moet u op letten? Strategie Uw organisatie moet eens per jaar zijn strategie tegen het licht houden. De stip aan de horizon bepaalt de manier waarop de middelen in de organisatie (zoals financiën, maar ook machines en personeel) worden ingezet. Deze stip op de horizon heeft vaak een tijdshorizon van maximaal 3 jaar. Hoewel de omgeving steeds sneller verandert, blijft het belangrijk om deze toekomst in beeld te houden. Dat beeld noemen we ook wel de koers of strategie van de organisatie. Jaarplannen De strategie wordt meestal rond de maanden mei en juni besproken. Dit leidt tot een bevestiging van de bestaande koers of een aanpassing ervan. Deze geeft de richting aan van de organisatie. In de tweede helft van het jaar vertaalt het management de strategie naar jaarplannen en begrotingen. Hierbij gaat het niet om de richting, maar om de inrichting van de organisatie. Men geeft met jaarplannen en begrotingen tenslotte invulling aan de richting van de organisatie. Om de strategie te bepalen, gebruikt de directie onder meer het jaarverslag om te evalueren. Ook maken veel bestuurders gebruik van de inzichten van managers, marktrapporten en benchmarks om trends te onderscheiden. Scenario s De strategie is over het algemeen gebaseerd op aannames, percepties en meningen. Toch is het voor een OR goed om zich hierover een beeld te vormen. U weet dan wat er speelt en welke strategische en beleidskeuzes u de komende tijd kunt verwachten. Om een beeld te krijgen van de koers van de organisatie moet u zichzelf een aantal vragen stellen: rio s gemaakt? _Meer_handvatten.indd :23:46

10 Meer handvatten voor de medezeggenschap Betrokkenheid Na deze beeldvorming is het aan de OR om zich ook inhoudelijk op de strategie te verdiepen. Een belangrijk aandachtspunt is de rol die u als OR wilt aannemen. Dat invalshoeken van de diverse werknemers of afdelingen verschillen, heeft niet te maken met onvermogen, maar met de positie die wordt bekleedt binnen de organisatie. OR-leden komen vaak van de werkvloer. Het referentiekader is daarmee de operationele of soms tactische invalshoek. Door in de OR zitting te nemen, is het mogelijk om in gesprek te komen met de directie. Alternatief De kernvraag is dus wat u vanuit de medezeggenschap te zeggen wilt hebben over de strategie en het beleid. Er zit namelijk in de OR voldoende kennis en kunde om vanuit een andere invalshoek thema s bij de bestuurder op de gesprekstafel te krijgen. De toegevoegde waarde van een OR zit vooral in het inbrengen van thema s van de werkvloer en daarmee te praten vanuit de dagelijkse gang van zaken. Op die manier benadert u de analyses en keuzen van de directie vanuit het perspectief van de werknemer. Om een goed beeld te vormen, is het essentieel om een eigen beeld te hebben van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen (SWOT) van de organisatie. Om daartoe te komen moet u niet alleen de bestuurder om informatie vragen. Doe wat met de kennis van de werkvloer, lees kranten, volg de actualiteiten en neem dat mee in het gesprek met de bestuurder. Met elkaar in gesprek gaan betekent dan ook thema s benoemen die de OR belangrijk vindt. Verdiep u daarin, breng het thema ter sprake, neem een standpunt in, maak kritische kanttekeningen en deel deze mening met de bestuurder. Dat kan zonder dat u een alternatief strategisch plan hoeft te maken. Tastbaar Als de bestuurder aan de slag gaat met het maken van een strategisch plan, moet u als OR dus ook zelf actief bezig zijn. De Wet op de ondernemingsraden geeft in ieder geval voldoende mogelijkheden om informatie te verzamelen (artikel 31), om in gesprek te komen (artikel 23 en 24) of deskundigen in te schakelen (artikel 16 en 22). Maar het allerbelangrijkste is om ervoor te zorgen dat u als OR weet wat u wilt. De wat wil ik? vraag is belangrijker dan de vraag: hoe doen we dat? of: dit kunnen we allemaal niet. Maak een tastbaar begin door het opstellen van een OR-beleidsplan of -visie. Hierin is het belangrijk om te benoemen welke ambities de OR heeft en welke prioriteiten daarbij horen. Uitwerken Vervolgens moet u zich als OR in de inhoudelijke thema s verdiepen. Verzamel informatie, zorg dat u een gemeenschappelijk beeld heeft van de voor en tegen argumenten en ontwikkel een eigen OR-mening. Ga vervolgens met deze mening (die uiteraard goed onderbouwd is) het gesprek met de bestuurder aan _Meer_handvatten.indd :23:46

11 De OR-praktijk Vraag daarbij hoe het onderwerp een plaats kan krijgen in de strategie die hij aan het opstellen is. Oftewel, wat gaat de bestuurder in het strategisch plan doen om de besproken thema s de komende jaren uit te werken. Zorg daarbij dat er concrete acties worden benoemd en beschreven. OR-handvat De OR kan afwachten wat de bestuurder voor strategie uitdenkt, om vervolgens achter de soms onaangename feiten aan te hobbelen, voortvloeiende uit die gemaakte strategische keuze. Sterker is het om zelf vroegtijdig mee te denken, het gezond verstand in te zetten en invloed uit te oefenen op die strategische koers. Daarvoor hoeft u geen universitaire opleiding afgerond te hebben of manager te zijn. Met een brede belangstelling, wat nuchterheid en een flinke dosis lef komt u al een heel eind! _Meer_handvatten.indd :23:47