Bestuurder SPOOR en lid CvB OPSO/SPOOR ALGEMENE INFORMATIE

Transcriptie

1 Bestuurder SPOOR en lid CvB OPSO/SPOOR ALGEMENE INFORMATIE De Stichting Primair Openbaar Onderwijs in de Regio Waterland & Oostzaan (SPOOR) telt 24 basisscholen en één school voor speciaal basisonderwijs. De scholen staan in de gemeenten: Beemster, Edam-Volendam, Landsmeer, Oostzaan, Waterland, Wormerland en Zeevang. De stichting bestaat sinds 1 januari 2004; de overgang naar een raad van toezichtmodel is per 1 maart 2012 gerealiseerd. SPOOR vormt een samenwerkingsverband met de Stichting Openbaar Primair en Speciaal Onderwijs Purmerend (O.P.S.O.). De omvang van O.P.S.O. is vergelijkbaar met die van SPOOR. De twee organisaties werken nauw samen ten behoeve van het primair en speciaal onderwijs in de regio Waterland en Oostzaan. Gezamenlijk hebben ze de verantwoordelijkheid voor ongeveer 8500 leerlingen op 40 scholen. Ze hebben 800 medewerkers in dienst die door hun meesterschap iedere dag samen het beste onderwijs aan onze leerlingen geven. De twee organisaties werken intensief samen op het terrein van besturen, toezichthouden en ondersteuning. Beide stichtingen beheren een gezamenlijk servicebureau en werken op de onderscheiden beleidsterreinen samen vanuit dezelfde missie, visie en kernwaarden. De beide bestuurders verdelen in de uitvoering de portefeuilles over beide stichtingen. Profiel van de stichting(en) Als grondslag voor het handelen hanteren de organisaties de kernwaarden voor het openbaar onderwijs (Bos en Huigsloot 2008) Beide organisaties staan midden in de samenleving en zijn sterk verankerd in de regio. Zij nemen actief deel aan allerlei ontwikkelingen door initiatieven te ontplooien en verbeteringen in gang te zetten. Zij gaan uit van de mogelijkheden van ieder kind en zijn er op gericht om samen met het kind en de ouders alle talenten te ontplooien. Onze inspiratie is het verschil te maken door samen het beste onderwijs te bieden voor de kinderen op onze scholen. Onze missie "samen sterker voor het beste onderwijs" geeft de richting en ambities voor de toekomst aan. Hierbij zijn onze kernwaarden: vertrouwen, verbinden en meesterschap, leidend. Dit komt mede tot uiting in: diversiteit als inspiratiebron, voortdurende ontwikkeling, zichtbare kwaliteit, samen leren en samenwerken en een professionele cultuur. ln het strategisch beleidsplan zijn de doelstellingen verwoord op het gebied van onderwijs, personeel, financiën, huisvesting en organisatie. De SPOOR scholen staan in de zeven gemeenten rondom Purmerend. De scholen van OPSO bevinden zich in de wijken van Purmerend. Daarom verschillen zij ook: de scholen hebben een eigen profiel dat aansluit bij de gemeenschap, de wijk en partners waarvoor zij onderwijs verzorgen. De scholen hebben een eigen verantwoordelijkheid om een duidelijke positie te kiezen in hun wijk en hun lokale onderwijsomgeving, om een herkenbaar onderwijsconcept te kiezen dat aansluit bij hun gekozen positie en om de dagelijkse gang van zaken in hun scholen vorm te geven. Dit eigenaarschap neemt niet weg dat SPOOR en OPSO scholen als zodanig herkenbaar horen te zijn. Gezamenlijkheid is geen doel op zich: het is een keurmerk zijn, geen keurslijf. De onderlinge verbondenheid binnen SPOOR en OPSO komt tot uiting in het feit dat: alle scholen dezelfde visie op en missie voor het onderwijs onderschrijven; alle onderwijsgevende en ondersteunende personeelsleden vergelijkbare basiskwaliteiten hebben;

2 alle schoolleiders vergelijkbare basiskwaliteiten hebben en soortgelijke instrumenten gebruiken om hun school te managen; alle personeelsleden van en met elkaar willen leren en daartoe kennis en ervaring uitwisselen; alle scholen vanuit één servicebureau worden ondersteund. Ontwikkelingen in het onderwijs en consequenties voor SPOOR en OPSO Er doet zich een aantal ontwikkelingen voor in het primair onderwijs, waar de SPOOR en OPSO scholen ook mee te maken hebben: passend onderwijs, referentieniveaus, opbrengstgericht werken, continurooster zijn enkele voorbeelden. Nieuwe wetgeving bepaalt dat schoolbesturen voor alle leerlingen een passend onderwijsaanbod moeten bieden, dus ook voor de leerlingen met extra onderwijsbehoeften. Binnen opbrengstgericht werken worden de zogeheten 'referentieniveaus' ingevoerd. Het is de bedoeling dat scholen meer leerlingen naar een hoger eindniveau brengen. Ouders, maar ook leerlingen zelf, verwachten steeds meer dat scholen een aantrekkelijk aanbod hebben van buitenschoolse activiteiten. Voor SPOOR geldt dat een aantal scholen klein is en in stand worden gehouden door de gemiddelde schoolgrootte variant toe te passen. De onderwijskwaliteit van de scholen is voldoende. Vanuit de gezamenlijke ambitie is er een flinke impuls aan de onderwijskwaliteit gegeven door met elkaar te werken aan opbrengstgericht leidinggeven en capacity building. De grootste uitdaging voor bestuur en scholen ligt op dit moment echter in de krimp van leerlingen en de teruglopende financiële middelen. De organisatie SPOOR is een stichting waarbinnen op 1 maart jl de overgang naar het raad van toezicht model is gerealiseerd. Er wordt gewerkt met de Code Goed Bestuur (POraad, 2010). De stichting voldoet hiermee aan de nieuwe wet Goed bestuur, Goed Onderwijs (2010). SPOOR kent een platte organisatiestructuur met een directe lijn tussen de afzonderlijke scholen en het College van Bestuur (CvB). De bestuurder is het bevoegd gezag van de stichting. Onder het motto samen waar het kan, apart waar het moet vormt SPOOR een bestuurlijk samenwerkingsverband met de stichting OPSO. Onder een personele unie vormen de bestuurders het tweehoofdig CvB van beide stichtingen. Dit geldt ook voor de Raad van Toezicht (RvT) die samen met de RvT van OPSO de toezichthouder is voor beide organisaties. Zij is het klankbord van het CvB en ziet toe op de realisatie van de strategische doelstellingen. Het CvB en de scholen worden gefaciliteerd door het gezamenlijk servicebureau. Het College van Bestuur functioneert als een collegiaal bestuur vanuit de gedacht van beleidsvormend besturen. De autoriteit van het CvB berust steeds bij het CvB als collectief. De voorzitter van het CvB heeft dan ook geen specifieke autoriteit om besluiten te nemen, behalve in die (uitzonderings-) gevallen waarin het CvB dit expliciet aan de voorzitter heeft gedelegeerd. Het voorzitterschap wordt in onderling overleg benoemd. Hiermee is een heldere informatie- en verantwoordingslijn tussen de RvT en het CvB geborgd. De keuze voor dit model impliceert een uitstekende onderlinge samenwerking van de voorzitter en het lid. Dit vraagt zowel van de voorzitter als van het lid souplesse in de samenwerking en een hoge mate van 'rolbewustzijn'. De RvT vervult de werkgeversrol ook naar beide bestuursleden, voert de functioneringsgesprekken en is verantwoordelijk voor de renumeratie. Beide bestuurders zijn bij alle vergaderingen van de RvT aanwezig. De beide bestuurders dragen de juridische eindverantwoordelijkheid voor de eigen organisatie. Voor het gezamenlijk deel geldt binnen het CvB een portefeuilleverdeling. De portefeuilles zijn als volgt verdeeld: a), onderwijsbeleid, personeelsbeleid en communicatie; b) financieel beleid, huisvestingsbeleid en interne organisatie. De CvB-leden verdelen de aansturing van de scholen onderling.

3 Er werken 22 fte op het servicebureau, dat onder leiding staat van een directeur bedrijfsvoering. Het bureau werkt aan verdere optimalisatie van haar diensten vanuit een eigen opgesteld SLA en kent sinds kort de volgende afdelingen: Financiën. Huisvesting (wo. Facilitaire dienst) Personele zaken (wo. PSA en HRM) Onderwijs & innovatie (w.o. ICT). Secretariaat. SPOOR en OPSO kennen ieder een eigen GMR.. Gezamenlijk vormen ze één GMR voor de beide organisaties die onder het hierboven beschreven motto samenwerken. De gezamenlijke GMR is de overlegpartner van het tweehoofdig CvB over onderwerpen die meerdere scholen en de beide organisatie(s) als geheel betreffen. Iedere school kent een eigen medezeggenschap, die als gesprekspartner voor de directie van de school optreedt. Het servicebureau heeft een eigen medezeggenschapsraad bestaande uit drie leden. Zowel in de GMR en als in de afzonderlijke raden zijn ouders en personeelsleden vertegenwoordigd. De GMR bestaat uit zestien leden; tweemaal vier ouders uit elke afzonderlijke organisatie en evenzo tweemaal vier personeelsleden. De raad van toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de bestuurder(s) en op de algemene gang van zaken binnen de organisatie(s). DE FUNCTIE De bestuurder heeft de juridische eindverantwoordelijkheid voor SPOOR en vormt samen met de bestuurder van OPSO het collegiale CvB van OPSO/SPOOR. Samen zijn ze eindverantwoordelijk voor en belast met de aansturing van alle beleidsterreinen van de organisaties. Iedere bestuurder ontleent zijn/haar bevoegdheden aan de statuten van de organisatie en de samenwerkingsovereenkomst OPSO/SPOOR Het doel van de functie is het bevorderen van het beste onderwijs, de resultaten, ontwikkeling en continuïteit van de organisatie. Voor het collegiale bestuur van SPOOR/OPSO wordt gezocht naar een affiniteitsverdeling in portefeuilles en er sprake is van een evenwichtig samengaan van competenties, waarbij er voor de bestuurder van SPOOR een voorkeur ligt voor de portefeuilles interne organisatie, financiën en huisvesting. De volgende kernopdrachten gelden voor deze positie: De planning- en control cyclus verder te verbeteren en te werken aan professionalisering op alle niveaus. Het verder ontwikkelen van het strategisch (inhoudelijk en organisatorisch) en financieel beleid voor de gehele organisatie. Het vertalen van strategische en financiële beleidsplannen van de organisatie naar concrete doelstellingen voor de onderscheiden beleidsgebieden en de realisatie daarvan faciliteren. Het monitoren van de financiële positie van de organisatie, het verbeteren van de financiële positie en beheersen van risico s. Het ontwikkelen van beleid om tot een duurzaam scholenpalet te komen. Hiertoe moeten toekomstscenario's voor de scholen ontwikkeld worden en samenwerkingsopties worden verkend. Het werken aan de faciliterende rol van het servicebureau om deze op korte termijn kwalitatief en kwantitatief te versterken: dit traject is reeds ingezet en moet nu accelereren. Vanuit het Rijnlands gedachtengoed de bijdrage van directeuren aan taken en rollen op bovenschools niveau te vergroten: dit met het doel om zelfstandigheid en betrokkenheid te vergroten en het sturende / coördinerende draagvlak van de organisatie te verstevigen.

4 Het aansturen van de organisatie en de beleidsgebieden in algemene zin op het gebied van inhoudelijke ontwikkeling, personele, organisatorische en budgettaire aangelegenheden. Het periodiek informeren van de Raad van Toezicht over het gevoerde beleid, de voortgang en de ontwikkelingen binnen de organisatie. Optreden als bestuurder in de zin van de Wet Medezeggenschap Scholen. Het lid CvB is medeverantwoordelijk voor het verbeteren van de prestaties van OPSO/SPOOR in de breedte. Binnen het collegiaal CvB ligt er de uitdaging om: Uitvoering te geven aan het geformuleerde strategisch beleidsplan De onderwijskwaliteit structureel verbeteren d.m.v. opbrengstgericht werken, capacity building en HGPD en waar mogelijk op dit terrein te excelleren; De onderwijskundige processen en opbrengsten te bewaken en verbeteringen te stimuleren; De onderwijskwaliteit permanent te monitoren en te borgen met behulp van een gezamenlijk intern kwaliteitszorgsysteem; Passend onderwijs in de organisaties te implementeren en te verankeren via een expertise centrum en mede zorg te dragen voor onderwijs en leerlingenzorg die aansluiten bij de maatschappelijke behoeften en ontwikkelingen. Onderwijskundige innovatie te stimuleren en richting te geven aan grote projecten zoals de ontwikkeling van een waterland academie voor po. Het hrm-beleid verder te ontwikkelen PROFIEL De bestuurder is een warm pleitbezorger van het openbaar onderwijs en weet de bijbehorende kernwaarden naar de organisaties te vertalen. De bestuurder verdiept met enthousiasme de kwaliteitsontwikkelingen bij de beide organisaties en het servicebureau. De bestuurder inspireert professionals, maakt ambities waar en past de Code Goed Bestuur toe binnen de geldende besturingsfilosofie. De bestuurder van SPOOR heeft vanzelfsprekend ruime ervaring in en een sterke affiniteit met onderwijs, gevoel voor onderwijsvernieuwingen en oog voor maatschappelijke ontwikkelingen. De bestuurder beschikt over een uitstekend inlevingsvermogen, is organisatiesensitief en weet als inhoudelijk inspirator en leider op mens- en resultaatgericht wijze de organisatie verder te ontwikkelen. Het collegelid weet, als eerste verantwoordelijke voor de interne organisatie en het beheer (financiën/huisvesting), de missie en visie van SPOOR/OPSO verder vorm te geven en te borgen en is zichtbaar in het onderwijsveld. Het veld van het primair onderwijs blijft sterk in beweging. De bestuurder heeft kennis van dit werkveld en een duidelijke binnen de missie van SPOOR/OPSO passende visie op het onderwijs. Er is maatschappelijk engagement. De bestuurder staat midden in de (onderwijs-)samenleving staat en levert daaraan een actieve bijdrage.. De bestuurder heeft oog voor mensen, trends en ontwikkelingen en beschikt over relevante netwerken en ervaring in het onderwijs. De bestuurder kan schooldirecties en het servicebureau stimuleren en binden op alle aspecten van een onderwijsorganisatie, waarbij het accent ligt op de financiële, huisvestings- en organisatorische aspecten. De bestuurder staat in beleidsontwikkeling boven de partijen en creëert als stevige bruggenbouwer inhoudelijke synergie tussen de scholen van SPOOR/OPSO. De bestuurder weet als onafhankelijk en visionair leider onderwijsgevenden te inspireren en de organisatie inhoudelijk stevig te positioneren. Is daadkrachtig en staat voor verantwoordelijkheden. De ideale kandidaat

5 Beschikt over een academisch werk- en denkniveau. Heeft aantoonbare bestuurlijke ervaring bij voorkeur in een onderwijsorganisatie met daarbinnen aantoonbare affiniteit met onderwijsfinanciën. Heeft kennis van managementtechnieken, organisatie-, financieel- en kwaliteitsbeleid. Heeft kennis van de landelijke en regionale ontwikkelingen in de sector en overheidsregelgeving. Heeft bestuurlijke vaardigheden voor het sturen en inrichten van de organisatie. Heeft lef, passie en, is een netwerker met uitstekende sociale vaardigheden. Ziet het belang van regionale samenwerking voor het maken van afspraken over de opzet en invoering van samenwerkingsverbanden en voor het onderhandelen met onder andere overheden en externe financiers Heeft het analytisch vermogen voor het structureren van beleidslijnen uit een complexe hoeveelheid gegevens en het kunnen vertalen van beleidslijnen naar concrete haalbare consistente doelen Beschikt over een uitstekende mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid voor het formuleren en communiceren van de ondernemingsstrategie en het profileren van de onderneming. Kan hands-on besturen waar nodig en heeft geen probleem met het regelmatig werken in de avonduren Herkent zich in de uitgangspunten van en voelt zich betrokken bij het openbaar onderwijs en heeft daarbinnen vanuit een eigen visie affiniteit met de missie van OPSO/SPOOR Woont in de regio of is bereid daarnaar toe te verhuizen. Competenties. Van het lid CvB worden de volgende competenties gevraagd: Visieontwikkeling: Ontwikkelen van een toekomstgerichte visie in de gehele context van de organisatie en in de ruime omgeving buiten de organisatie. Gericht op het ontdekken van nieuwe mogelijkheden. Leiderschap: Richting en sturing geven aan processen gericht op kwaliteit van onderwijs en medewerkers. De leiding op zich nemen, mensen en middelen zodanig inzetten dat inhoudelijke doelstellingen met succes worden bereikt. Samenwerkingsverbanden stimuleren, tot stand brengen en handhaven om het beoogde kwaliteitsniveau te bereiken. Omgevingsbewustzijn/Ondernemerschap: Inspelen op interne en externe ontwikkelingen in onderwijs en onderwijskwaliteit en alert zijn op veranderingen binnen de organisatie, contacten leggen met andere organisaties en bruikbare, ondersteunende netwerken opzetten. Kennis en ervaring met betrekking tot de inhoud van het onderwijs en kwaliteitsverbetering. Samenwerken: Werkt samen om doelen te bereiken, informatie te delen en anderen te ondersteunen ook al is het onderwerp niet direct van persoonlijk belang. Stimuleert samenwerken, initieert organisatie breed samenwerkingsinitiatieven en participeert in samenwerkingsprojecten, waarbij ook partijen buiten de eigen organisatie betrokken kunnen zijn. Bouwt relaties op en creëert netwerken met mensen buiten de eigen onderneming, die van nut kunnen zijn bij de realisatie van werkdoelstellingen. Werkt planmatig aan ontwikkeling van contacten. Stelt vast wie sleutelfiguren zijn en bouwt daarmee contacten op. Werkt systematisch aan de uitbreiding van het netwerk. Communicatie: Ideeën en meningen in begrijpelijke taal aan anderen duidelijk maken, overdragen, zodat de essentie bij anderen overkomt. Doelgericht en weloverwogen communiceren met anderen met behoud van de relatie. Kan anderen overtuigen en beïnvloeden door ideeën en plannen zodanig te presenteren dat zij hun standpunt wijzigen en of hun activiteiten daarop aanpassen Resultaat- en kwaliteitsgerichtheid : Eigen handelingen en besluiten en die van anderen richten op het daadwerkelijk realiseren