Lunchgesprek over de ontwerpfase tweede Coentunnel Op zoek naar succesfactoren. Tekst: Sander Peters

Transcriptie

1 Lunchgesprek over de ontwerpfase tweede Coentunnel Op zoek naar succesfactoren Tekst: Sander Peters Begin Dan moet de tweede Coentunnel open zijn voor verkeer. Een complex project. Met name het ontwerp van de installaties is even veelomvattend als cruciaal. In tegenstelling tot eerdere tunnelprojecten is deze fase nu soepel en snel verlopen. Reden genoeg om terug te blikken en te leren: wat zijn de succesfactoren geweest? April Opdrachtgever Rijkswaterstaat en Coentunnel Company (CCY) een samenwerkingsverband van zeven marktpartijen (Besix, Arcadis, TBI bouw, Vinci, CFE, Dura Vermeer en Dredging International), zetten hun handtekening onder een megacontract. De klus: het vergroten van de capaciteit van het tracé A10 West en de A8, in het bijzonder het ontwerp, aanleg, technisch beheer en financiering van een tweede Coentunnel. Het ontwerp en de aanleg worden uitgevoerd door Coentunnel Constructions (CCN), onderdeel van CCY. Het operationele beheer van de verbinding is en blijft een taak van Rijkswaterstaat. De totale kosten die met het project gemoeid zijn: 2,1 miljard. In het omvangrijke project zijn meerdere cruciale momenten te onderscheiden - denk aan het vervoer en afzinken van de tunnelbuizen of de aansluiting van de tunnel op de nieuwe Westrandweg. Toch vormt het ontwerp van de tunnel- en verkeerstechnische installaties (VTTI), waar een 25-koppig team van Royal Haskoning, als onderdeel van een ontwerpteam van Croon/CCN van zo n 120 man, volop aan heeft meegewerkt, misschien wel de meest ingewikkelde klus van allemaal. Vrijwel alles waar een draadje aan te pas komt, valt onder VTTI. Denk aan verlichting, ventilatie, (nood)communicatie, etc. De 52 (!) systemen moeten allemaal op elkaar aansluiten en worden uiteindelijk bediend vanuit één punt: de verkeerscentrale in Velsen. Er hoeft maar iets mis te gaan in het ontwerp of de uitvoering en de ellende - vertragingen in de planning, (deels) sluiten van de tunnel, verkeersopstoppingen, en meer kans op onveilige situaties en ongevallen - is nauwelijks te overzien. Inmiddels zijn de ontwerpfases - systeem- en definitief ontwerp - van de tweede Coentunnel alweer enige tijd achter de rug (van oktober 2010 tot juli 2011). In vergelijking met voorgaande tunnelprojecten is een en ander bijzonder soepel én snel verlopen. Reden genoeg om terug te blikken en op zoek te gaan naar de succesfactoren. Kernvraag: wat kunnen we hieruit leren, zodat soortgelijke projecten in binnen- en buitenland straks beter verlopen? Op een zonovergoten middag komen zeven nauw betrokkenen bijeen. Locatie: de IJ-kantine, op een steenworp afstand van de Tweede Coentunnel. Om de tafel zitten: Jan van Steirteghem (Besix, namens CCN), Marcel Laumen (namens Croon Elektrotechniek, samen met Van Steirteghem verantwoordelijk voor het ontwerp), Jan-Martijn Teeuw

2 (Soltegro, partner van RH bij ontwerp), Diderick Oerlemans (Rijkswaterstaat, opdrachtgever) en Jenny van Gelder, Bas van Duijnhoven en Leen van Gelder (Royal Haskoning, verantwoordelijk voor systeem- en definitief ontwerp). Soft versus hard 1. Softe factoren: samenwerking, teamgevoel, vertrouwen, gelijkwaardigheid, korte lijnen, persoonlijke klik. Never change a winning team. Softe factoren spelen een grote rol in de harde techniek. Daarover is iedereen aan tafel het wel eens. Het is vanzelfsprekend geen nieuw besef dat de menselijke kant van de samenwerking de klik, matchende karakters of bedrijfsculturen van belang is. Wel nieuw is dat dit belang sterk is toegenomen de voorbije tien jaar. De reden? De terugtredende opdrachtgever Rijkswaterstaat en de grotere zelfstandigheid en invloed van opdrachtnemers. Wie niet slechts volgzaam een vast omschreven taak uitvoert, maar proactief, creatief en vanuit eigen initiatief een opdracht invult, is gedwongen nauwer samen te werken met verschillende partners. En hoe nauwer die samenwerking, hoe belangrijker de onderlinge verhoudingen. De tendens dat RWS steeds meer op afstand staat en meer ruimte laat aan marktpartijen, werkt uitstekend bij de meer statische civiele projecten als bruggen, sluizen en wegen, weet Jan van Steirteghem, van huis uit civiel ingenieur. Maar in de wondere wereld van de verkeers- en tunneltechnische installaties ligt dat anders. Dat is een dynamische wereld; projecten waarbij duizend en een omgevingsfactoren een rol spelen. Veel complexer, zou je inderdaad kunnen zeggen. En dat vraagt dus veel van de opdrachtnemers die met elkaar samenwerken. Bijkomende factor is dat de wereld van de advies- en ingenieursbureaus het laatste decennium enorm versnipperd is. Het aantal eenmansbedrijfjes vaak zzp ers met hooggespecialiseerde kennis - is enorm gegroeid, waardoor het aantal partijen waarmee zaken moet worden gedaan, ook aanzienlijk toeneemt. Communicatie speelt daarmee een absolute sleutelrol, denkt Leen van Gelder. Dat zie je ook mooi terug in de nieuwe manier van aanbesteden van dit soort projecten. Al in een heel vroeg stadium komen de diverse schakels van de ketting bijeen om te zien óf en zo ja, hoe het team kan samenwerken. Die sessies, ook met de opdrachtgever erbij, zijn niet alleen inhoudelijk van belang om de vraag helder te krijgen maar ook om te bepalen of het geheel meer is dan de som der delen. Of simpel gezegd: of het een goed team is. In het Coentunnelproject denk ik dat we een prima VTTI-team hadden met CCN, Croon, Soltegro, Royal Haskoning en later ook Rijkswaterstaat. Voor Royal Haskoning is het belangrijk dat we het gevoel hebben gekregen als partner beschouwd te worden en niet als onderaannemer. Betrokken, van begin tot eind 2. Grote rol en betrokkenheid van alle partijen in voortraject (aanbesteding, vraagspecificatie), ontwerpfase en uitvoering (vertaalslag van ontwerp). De opmerking van Leen van Gelder brengt het gesprek op een tweede cruciale factor. Een tweede reden waarom de tevredenheid over het project groot is en waarom de ontwerpfase en nu ook de uitvoeringsfase zo soepel verlopen: de grote betrokkenheid van alle partijen bij alle fases van het project. We hebben echt vanaf het allereerste begin gezamenlijk heel goed nagedacht over alle cruciale thema s die spelen rond de veiligheid en de doorstroming in tunnels, aldus Marcel Laumen. Ik weet: dat klinkt logisch, maar dat is het niet altijd. Uniek is dat we elkaar echt sterker hebben gemaakt, elkaar ook bewust opgezocht hebben. Waar nodig is een klein escalatieteam - een paar

3 man groot - opgetreden om knopen door te hakken. Maar dat is relatief weinig gebeurd, slechts enkele tientallen keren. Een belangrijke kwaliteit van dit team is ook, volgens Jan-Martijn Teeuw, dat men niet de fout heeft gemaakt om iedere voorafgaande fase en de beslissingen die daarin genomen zijn ter discussie te stellen. Ook toen Royal Haskoning en wij van Soltegro erbij kwamen, is dat niet gebeurd, en later ook niet met het toetreden van RWS. De komst van deze partijen heeft veel betekend, maar tegelijk heeft het niet veel omgegooid. Belangrijk voor de onderlinge verhoudingen én voor het werktempo. Van Steirteghem wil nog eens expliciet benadrukken dat het erbij halen van Royal Haskoning een uitstekende zet is geweest. Niet alleen omdat ze prima en snel werk hebben geleverd, maar ook vanwege de zeer sterke betrokkenheid van het team bij de uitvoeringsfase. Een mooi compliment, noemt Bas van Duijnhoven de woorden van z n Belgische collega, maar zelf vindt hij het niet meer dan logisch dat hij en z n RH-teamgenoten ook in de fase na het ontwerp een oogje in het zeil houden, bereikbaar zijn voor vragen en waar nodig inspringen en advies geven. Het is al vaak gezegd vanmiddag, maar wij beoefenen een moeilijk vak. Technisch-inhoudelijk ingewikkeld maar ook zeer verantwoordelijk werk. Als adviesbureau beschikken we over veel gespecialiseerde kennis, kennis die we proberen zo goed mogelijk te benutten in het ontwerp. Bovendien is er sprake van verschillende kennisniveaus, weet Jenny van Gelder. Als er zo n definitief ontwerp ligt, vaak een vuistdikke handleiding die bol staat van de berekeningen, details en scenario s, dan is het ook onze taak om ervoor te zorgen dat de vertaalslag naar de uitvoering foutloos verloopt. Dan integreer je kennis. In dit geval hebben we dat ook veel in een-op-een-sessies gedaan. Heel direct en persoonlijk. Dat werkte prima. Je kunt nu eenmaal niet verlangen dat het voor de uitvoerende partij, bijvoorbeeld een installatiebedrijf dat veel meer met z n voeten in de modder staat, meteen kristalhelder is wat wij bedenken. Transparant 3. De betrokken organisaties zijn niet bang om kennis te delen met andere marktpartijen (concurrentie). Transparantie en gelijkwaardigheid. Kennis delen, de term die deze middag geregeld valt, is een modieus begrip, ook in andere sectoren en werkvelden. Nauw verwant zijn termen als ontkokering, ontschotting. Mooie begrippen met dito uitgangspunten, maar in de praktijk is een en ander helemaal nog niet zo vanzelfsprekend. Want: kennisdelen met andere marktpartijen, daar is niet iedere partij toe bereid. Ook al ben je in het ene project elkaars partner, in een ander project kom je elkaar wellicht weer tegen, maar dan simpelweg als concurrent. Een dilemma? Nee, zegt Leen van Gelder. Het is een verouderde gedachte om bang te zijn voor het delen van je expertise. Op de huidige markt, in de publiek-private samenwerking met RWS als opdrachtgever, met de nieuwe aanbestedingsrondes, met de geïntegreerde contracten, noem maar op, kunnen partijen slechts succesvol zijn als ze niet bang zijn die kennis te delen. En te erkennen dat andere partijen misschien wel meer expertise hebben op bepaalde vlakken. Wij accepteren dat ieder z n rol heeft. Royal Haskoning betrok vrijwel meteen na toetreding tot het project Soltegro erbij. Een dapper en onbaatzuchtig initiatief, aldus Jan van Steirteghem. Dat bevalt me heel goed van Royal Haskoning, maar ook van alle partners binnen de Coentunnel Company en van de externe partijen die we erbij betrekken. Niemand is bang om zichzelf kritisch te bekijken, en anderen om hulp te vragen. Ik vind dat een teken van kracht, van zelfvertrouwen. En ja, dat is voor mij zeker een reden waarom dit team zo goed functioneert. Geen eilandjes, geen domeindiscussies, geen egootjes die in de weg staan.

4 Afkeer van risico 4. De druk van de strenge wetgeving enerzijds en de publieke opinie anderzijds. Die maakt zowel innovatief/creatief als pragmatisch. Goed is goed genoeg. Veelgehoorde verzuchting tijdens het gesprek: de aandacht voor veiligheid die de Nederlandse wetgeving voorschrijft, is extreem. Hier en daar wellicht zelfs dwangmatig. Rijd eens door een Italiaanse tunnel van meer dan 500 meter. Geen vluchtwegen, communicatiesystemen of andere veiligheidsmaatregelen te bekennen. Dat is natuurlijk het andere uiterste, maar Nederland slaat door. Nederland wil het braafste jongetje van de klas zijn. Was getekend: Jan van Steirteghem. De Vlaming legt een link naar een breder maatschappelijk verschijnsel: de moderne mens accepteert geen risico s meer. Het is een kloof tussen burger en overheid, en niet alleen in Nederland. Enerzijds wil men zo min mogelijk bemoeienis vanuit Den Haag, de provincie of de gemeente. Maar o wee, als er eens iets misgaat: dan staat de mondige burger meteen op de stoep om verhaal te halen bij de gezagsdragers. De meer dan strikte wetgeving in ons land heeft het Coentunnel-team niet ontmoedigd. Integendeel: het maakt vindingrijk. Niet alleen is de samenwerking intensiever vanwege de complexiteit, maar ook leiden de hoge eisen aan het werk tot creativiteit, weet Diderick Oerlemans Ik kom net terug van een congres in de Verenigde Staten. Daar bleek Nederland het meest innovatief te zijn op dit terrein. We liggen absoluut voorop in het ontwerp van tunnelinstallaties. Niet vreemd, want de lastige wet- en regelgeving maakt ons creatief. Tegelijk denk ik dat de kracht van dit project ook is geweest dat we pragmatisme voorop hebben gesteld: focussen op de reële, aantoonbare risico s. Jan-Martijn Teeuw knikt instemmend: Bepaalde dingen moeten we tot in de puntjes vastleggen, andere zaken juist niet. Goed is goed genoeg. Niet steeds een tien willen halen, maar een ruime voldoende. Dat heeft het tempo erin gehouden en dat is in toenemende mate belangrijk, ook weer vanwege de groeiende maatschappelijke aandacht, van politiek, media én het grote publiek. Klopt, stelt Oerlemans, na de A2 weer een tunnel die met de nodige vertraging opengaat, dat zou niet te verkopen zijn geweest. Anderzijds: ongevallen zijn ook nooit te verkopen. En dan gekscherend: De veiligste tunnel is nog altijd een gesloten tunnel. Ontbrekende schakel 5. Het team van de opdrachtgever werd versterkt met inhoudelijke expertise. Dat vulde een gat in de ketting van veiligheid & beheer op. De ontbrekende schakel In de ontwerpfase zijn twee momenten geweest die achteraf van doorslaggevende waarde zijn gebleken: de inschakeling van Royal Haskoning, maar zeker ook de komst van Diderick Oerlemans (Covalent) die het team van de opdrachtgever kwam versterken. Laumen: In de eerste fase van de samenwerking was het echt zoeken geblazen. Op iedere vraag hadden we twee antwoorden. De consistentie ontbrak. Overigens is dat volgens Van Steirteghem een normale evolutie in een grootschalig, complex megaproject als de tweede Coentunnel. Maar het opvallende is dat het gat tussen de vraag van de opdrachtgever enerzijds en de zoektocht van de aannemende partijen te groot geworden was. En dat er sinds de komst van Diderick een aanzienlijke verbetering is opgetreden. Ook Leen van Gelder is content met de rol die Oerlemans en RWS hebben gespeeld bij de tweede Coentunnel. En bij andere grote tunnelprojecten in Nederland. De les die we van de A73 hebben geleerd, is dat we elkaar vanaf het allereerste stadium moeten opzoeken en niet meer los mogen laten. Dat klinkt wat klef, maar ik bedoel dat dit echt een essentiële voorwaarde is om dit soort projecten in goede banen te leiden. Nu was het in het begin onduidelijk: wat is eigenlijk een veilige tunnel? Hoe weten we zeker dat onze systemen daarvoor zorgen? Hiervoor bestaan geen

5 richtlijnen. Dé tunnelstandaard bestaat nog niet. Pas toen RWS erbij kwam, is de consensus en eenduidigheid gegroeid. Wat Diderick zojuist terecht zei: onze aanpak kan nu fungeren als leidraad voor toekomstige projecten, in binnen- en buitenland. Al met al vind ik wel dat de samenwerking in de keten nóg stringenter, nog consequenter kan en moet zijn: in het ideale proces bestaat er geen gat meer tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer(s). Dan is de ketting helemaal compleet. Wie is wie? Naam: Diderick Oerlemans Organisatie: Covalent (namens Rijkswaterstaat) Functie in project Coentunnel: technisch manager VTTI Naam: Jan van Steirteghem Organisatie: CCN Functie in project Coentunnel: manager Ontwerp VTTI (totaal) Naam: Leen van Gelder Functie in project Coentunnel: manager Ontwerp VTTI (System Design en Definitief Ontwerp) Naam: Marcel Laumen Organisatie: Croon Elektrotechniek Functie in project Coentunnel: manager Ontwerp VTTI (Uitvoeringsontwerp) Naam: Jenny van Gelder Functie in project Coentunnel: leider ontwerpteam (System Design) Naam: Bas van Duijnhoven Functie in project Coentunnel: leider ontwerpteam (Definitief Ontwerp) Naam: Jan-Martijn Teeuw Organisatie: Soltegro Functie in project Coentunnel: systeemarchitect