essays naar aanleiding van de masterscriptie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "essays naar aanleiding van de masterscriptie 2012-2013"

Transcriptie

1 ESSAYPRIJS 2014 essays naar aanleiding van de masterscriptie LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

2

3 ESSAYPRIJS 2014 ESSAYS NAAR AANLEIDING VAN DE MASTERSCRIPTIE NYENRODE ACCOUNTANCY & CONTROLLING PRESS

4 ESSAYPRIJS 2014 Nyenrode Accountancy & Controlling Press Nyenrode Business Universiteit verzorgt een opleiding voor accountants en voor controllers. De wetenschappelijke staf, docenten en studenten vormen een bron van kennis en ervaring. Dit betreft de opleiding zelf en/of onderwerpen die in de opleiding aan de orde komen. Geschriften waarvoor naar verwachting in bredere kring belangstelling zal bestaan, worden in de serie Nyenrode Accountancy & Controlling Press gepubliceerd. Jury Essayprijzen De essays naar aanleiding van afstudeerscripties die in de serie Nyenrode Accountancy & Controlling Press verschijnen. Van de jury maken voorts deel uit: prof. dr. R.G.A. Vergoossen RA (voorzitter) en prof. dr.mr. R.N.J. Kamerling RA. De keuze van de genomineerden die worden uitgenodigd een essay te schrijven, wordt gemaakt door de voorzitters van de vakgroepen op het terrein waarop de scripties betrekking hebben. Voor de toekenning van de prijzen is vanzelfsprekend de jury verantwoordelijk. Bureau- en eindredactie: TSa (Soest) en Helen Bakker, Nyenrode Business Universiteit (Breukelen) Opmaak: Bingo! Graphic Design (Utrecht) Breukelen, Nyenrode Business Universiteit, september Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, elektronisch op geluidsband of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Nyenrode Business Universiteit. Waar in deze uitgave de mannelijke voornaamwoorden hij, hem of zijn worden gebruikt in een context die met evenveel recht en reden het gebruik van vrouwelijke voornaamwoorden zou rechtvaardigen, gelieve u naar eigen inzicht zij of haar te lezen. Mutatis mutandis geldt dat ook voor het gebruik van mannelijke zelfstandige naamwoorden. 4

5 INHOUD ESSAYPRIJS 2014 Voorwoord 7 Alliantiesturing en beheersing in de medische habitat: een complexe uitdaging 9 Drs. Monique E.J. Derks RC Is agile een modewoord geworden? 23 Miriam Martens MSc EMFC RC en drs. Guido G.C. Veldhuijs EMFC RC De kwaliteit van accountantscontrole ondermaats? 35 Drs. Winfred Merkus RA 5

6 ESSAYPRIJS

7 VOORWOORD ESSAYPRIJS 2014 In deze brochure is een drietal essays opgenomen die zijn geschreven naar aanleiding van afstudeerscripties. Monique Derks richt zich in haar essay op de vraag hoe je een strategische alliantie tussen ziekenhuizen moet sturen en beheersen. Op dat vlak zijn er namelijk veel risico s, zowel relationele risico s als risico s die samenhangen met de gewenste uitkomsten. Het inrichten, besturen en beheersen is maatwerk en hangt af van de omgevingscontext, de kenmerken van de partners en de kenmerken van de activiteiten in het alliantieverband. Derks vindt dat medisch specialisten zo vroeg mogelijk moeten worden betrokken in het proces. Zij moeten verantwoordelijkheid krijgen voor de inrichting, sturing en beheersing. Niet alleen omdat zij de meest invloedrijke groep zijn in het ziekenhuis, maar ook omdat hun inhoudelijke bijdrage essentieel is voor goede samenwerkingsafspraken. Zij kunnen veranderingen maken of breken en hangt de reputatie van het ziekenhuis af van hun handelen. Verder zijn de gunfactor, de mensen en hun kwaliteiten en de intrinsieke motivatie factoren die het succes van een strategische alliantie bepalen. Gunfactor wil zeggen dat bij de partners die in de alliantie zijn betrokken de gedachte leeft dat ze het samen willen redden en dat ze het de andere partner(s) gunnen om te profiteren van elkaars successen. Miriam Martens en Guido Veldhuijs schrijven in hun essay dat het falen van IT-projecten bij financiële instellingen vaak niet alleen wordt veroorzaakt door menselijk handelen, maar mede lijkt te worden veroorzaakt door de gebruikte traditionele ontwikkelmethodieken. Deze zijn vrij mechanisch : ze leunen sterk op bestaande hiërarchische lijnen, op een vastgelegde planning en op harde afspraken over op te leveren resultaten. Een methodiek die hiervoor een oplossing lijkt te bieden, is agile-systeemontwikkeling. Deze methodiek is erop gericht te kunnen inspringen op veranderingen, strategisch denken en leren gedurende het project. Acceptatie door de eindgebruiker is met de agile-ontwikkelmethodiek groter, doordat de 7

8 ESSAYPRIJS 2014 klant veel directer en intensiever bij het ontwikkeltraject is betrokken dan met traditionele ontwikkelmethodieken. Martens en Veldhuijs hebben onderzocht of de agile-ontwikkelmethodiek geschikt is voor systeemontwikkeling bij financiële instellingen. Op basis van hun onderzoek pleiten zij voor een ontwikkelmethodiek waarin succesbepalende factoren worden betrokken volgens een combinatie van traditionele elementen en agile-elementen. Als de acceptatie mede als criterium wordt gebruikt voor de beoordeling of een IT-project wel of niet succesvol is, blijkt dat de traditionele projecten niet succesvol zijn geweest. Maar het betrekken van de eindgebruiker bij een IT-project betekent niet automatisch dat het project dan ook agile wordt uitgevoerd. Door de eindgebruiker bij traditioneel ingerichte ITprojecten te betrekken kan ook succes worden geboekt. Winfred Merkus gaat in zijn essay in op de kwaliteit van de accountantscontrole en op de aandacht die wet- en regelgevers schenken aan maatregelen die ervoor moeten zorgen dat de kwaliteit van de accountantscontrole verbetert. Hij richt zich op het voorstel dat Eurocommissaris Barnier heeft gedaan tot de introductie van een joint audit, waarbij de jaarrekening wordt gecontroleerd door een combinatie van twee accountantskantoren. In dat kader heeft Merkus de kwaliteit van de uitgevoerde accountantscontrole onderzocht, rekening houdend met bepaalde combinaties van accountantskantoren. Hij heeft op basis van zijn onderzoek echter niet kunnen aantonen dat een joint audit een hogere kwaliteit van de accountantscontrole oplevert. Ook heeft hij niet kunnen constateren dat er een combinatie van accountantskantoren is die een hogere kwaliteit van de accountantscontrole oplevert dan andere combinaties van accountantskantoren. Merkus is van mening dat zolang dat niet aangetoond kan worden, het misschien maar goed is dat deze maatregel (nog) niet is ingevoerd. We wensen u veel leesplezier. Ruud Vergoossen voorzitter jury Nyenrode Essayprijs Breukelen, augustus

9 ALLIANTIESTURING EN BEHEERSING IN DE MEDISCHE HABITAT: EEN COMPLEXE UITDAGING ESSAYPRIJS 2014 DRS. MONIQUE E.J. DERKS RC I have long suspected that running even the most complicated corporation must be child s play compared to managing almost any hospital Mintzberg, Inleiding Een medisch specialist kun je het beste vergelijken met een wilde stier. Dit zei een van de medisch specialisten die ik interviewde voor mijn scriptie. Er wordt veel van hen gevraagd, stelde hij. Zij moeten alles kunnen: goed kunnen diagnosticeren en behandelen, baanbrekend onderzoek verrichten, op een podium kunnen staan en hun ontdekkingen verkopen, leiding geven aan collega s, patiënten aantrekken en binden en ga zo maar door. Zij worden vaak door hun patiënten en de maatschappij op een voetstuk geplaatst. Het is dan ook goed mogelijk dat deze ego s ontsporen. Medisch specialisten moet je niet aansturen, maar coachen, was zijn stellige overtuiging. Vervolgens vroeg ik hem hoe hij aankeek tegen een intensieve samenwerking met medisch specialisten van een ander ziekenhuis. Hierop was zijn antwoord gedwongen huwelijken werken niet, al wil de bestuurder nog zo veel. Het gaat alleen lukken als wij erachter staan. Deze opvattingen maken van het besturen van een ziekenhuis geen eenvoudige opdracht en het besturen van intensieve samenwerkingsverbanden tussen verschillende ziekenhuizen misschien wel een utopie. 9

10 ESSAYPRIJS 2014 Een nieuwe koers: intensief samenwerken Nederland staat voor grote maatschappelijke opgaven in de zorg. Er is een stijgende vergrijzing, groei van de zorgvraag, krimpende markt van kwalitatief hoogstaand zorgpersoneel, een uitdijende definitie van gezondheid, technologische vooruitgang, hogere kwaliteitseisen, en daarbovenop een economische crisis met grote landelijke bezuinigingen op de zorg. Veel ziekenhuizen herzien daarom hun koers. Een intensief samenwerkingsverband met een of meerdere ziekenhuizen is de trend. Het is vaak een kwestie van moeten en willen. Willen, omdat samenwerken zorgt voor bijvoorbeeld schaalvergroting, betere mogelijkheden tot superspecialisatie en een sterke positie ten opzichte van concurrentie. En moeten, omdat een solitaire positie veel te kwetsbaar en vaak onhoudbaar is. Een voorbeeld vanuit de patiëntenzorg: op dit moment blijkt dat er zich al concreet problemen voordoen om de acute zorg in veel ziekenhuizen te verwezenlijken. Voor acute zorg bij traumatologie, vaatchirurgie, hartinfarcten, beroertes en bij de verloskunde brengt het problemen mee om 7x24 specialistische teams operationeel te hebben: soms is optimale samenstelling niet haalbaar, in veel gevallen leidt het tot grote kosten. Bij de kindergeneeskunde is er een vergelijkbaar probleem. Er komen steeds zwaardere eisen aan de beschikbaarheid van zorg, voor een steeds kleiner aantal zieke kinderen. Veel afdelingen met intensieve zorg voor kinderen kunnen eigenlijk niet blijven bestaan, omdat de bezetting onder de norm daalt. Kortom, Nederland is eigenlijk te klein om dit soort voorzieningen op heel veel plaatsen aanwezig te hebben. Samenwerking tussen ziekenhuizen is dus actueler dan ooit. Veel genoemde samenwerkingsvormen zijn strategische allianties, die kunnen worden gedefinieerd als hechte, langdurige, voor alle betrokken partijen nuttige overeenkomsten tussen twee of meerdere organisaties die kernmiddelen, kennis en capaciteiten met elkaar delen, met als doel samen te ondernemen om gezamenlijk winst te behalen. 1 Het gaat daarbij niet om overnames, maar om een gelijkwaardige samenwerking. 1 Tsang

11 Eigenlijk kan gesteld worden dat strategische allianties het grijze gebied vormen tussen losse samenwerkingsovereenkomsten en uitbestedingen enerzijds en fusies en overnames anderzijds. 2 Belangrijke kenmerken van strategische allianties zijn de onderlinge afhankelijkheid en de gezamenlijke sturing en beheersing. Uit de praktijk blijkt dat veel ziekenhuisbestuurders een of meerdere strategische allianties inzetten om een slagvaardige koers in deze roerige omgeving te kunnen aanhouden. ESSAYPRIJS Stelling Mijn scriptieonderzoek richt zich op de vraag hoe je een samenwerkingsverband en in het bijzonder een strategische alliantie tussen ziekenhuizen moet sturen en beheersen. Ik definieer sturen als het nemen van beslissingen en invulling geven aan de randvoorwaarden om die beslissing adequaat te kunnen uitvoeren. Onder beheersen versta ik: op grond van informatie vaststellen of over een bepaalde periode de doelstellingen in relatie tot gedane uitspraken, al dan niet binnen redelijke grenzen, zijn gerealiseerd. De begrippen sturing en beheersing zijn met elkaar verbonden: door sturing probeer je te komen tot beheersing. 3 Zeker gezien het specifieke karakter van de medische wereld vind ik het bovenstaande een interessante vraagstelling. Mijn basisovertuiging is dat de sturing doctors driven moet zijn en niet hospital driven. Ik denk dat iedere bestuurder het zwaar krijgt als hij de illusie heeft de medisch specialisten te kunnen sturen. Er moet rekening gehouden worden met de stijl en gedragingen van de medisch specialisten; zij maken of breken een alliantieverband en hebben vaak veel meer invloed dan je in eerste instantie zou denken. 3. Wat kenmerkt de medische habitat Een ziekenhuis kan getypeerd worden als een professionele bureaucratie. Professioneel omdat het primaire proces binnen het ziekenhuis wordt uitgevoerd door medisch specialisten die in hoge mate autonoom functioneren en kwaliteiten bezitten die specifiek aan hen worden toegeschreven: in het bijzonder de wijze van 2 De Man Starreveld, Van Leeuwen & Van Nimwegen

12 ESSAYPRIJS 2014 onderling afstemmen via gemeenschappelijke vaardigheden, kennis en mondelinge communicatie met een hoge mate van gedeelde waarden. 4 De medisch specialisten worden ook wel als een clan getypeerd. 5 De term bureaucratie wordt gebruikt omdat op de werkvloer standaardisatie van vaardigheden het voornaamste coördinatiemechanisme is. Opvallend bij deze organisatievorm is de sterk functioneel gerichte opbouw en de matige ontwikkeling van de ondersteunende functies. 6 Beide kenmerken, professionaliteit en bureaucratie, zijn van belang voor de (on)mogelijkheden om een ziekenhuis te sturen. Tussen deze twee kenmerken zijn de nodige fricties geweest, die vooral als een machtsstrijd beschreven zijn. 7 Een medisch specialist beschikt over praktische vaardigheden die maatschappelijk zeer worden gewaardeerd. Deze vaardigheden worden ontwikkeld in en met een lange opleiding en zijn mede daardoor vaak sterk verbonden met de uitvoerende persoon. Dit leidt tot een zekere autonomie van deze professionals ten opzichte van hun organisatie. Medisch specialisten bewegen zich vaak in hechte netwerken die gesloten grenzen kennen. Het is voor een medisch specialist belangrijk om lid te zijn van een dergelijk netwerk en dit geeft gezag. Communicatie verloopt voornamelijk op horizontaal niveau. Gelijkheid is een belangrijke waarde binnen hun netwerken, evenals professionele autonomie. Deze combinatie maakt dat de sociale netwerken van artsen vaak immuun zijn voor interventies van bestuurders. 8 Er is maar weinig literatuur voorhanden over wat de specifieke medische omgeving en daarbij behorende cultuur (medische habitat) betekenen voor sturing en beheersing in alliantieverband. Uit de praktijk blijkt dat de informele invloed van medisch specialisten ver reikt in een dergelijk samenwerkingsverband, ondanks dat ze soms geen formele zeggenschap hebben in deze samenwerking. Strategische allianties tussen medisch specialisten van verschillende organisaties sturen, vergt daarom veel aandacht en geduld. De belangen van de betrokken specialismen zijn immers 4 Van de Vorle & De Ruiter Ouchi Mintzberg Witman West, Barron, Dowsett & Newton

13 niet altijd gelijk. Daarnaast zijn macht en autonomie twee belangrijke factoren om rekening mee te houden. 4. Alliantiesturing en -beheersing: betekenis en vorm Met de groeiende populariteit van strategische allianties ontstaat een nieuw terrein van sturing en beheersing: namelijk over de grenzen van een organisatie heen. Sturing en beheersing van strategische allianties vinden hun beslag in gezamenlijkheid. Dit is vaak gecompliceerd: er is een onduidelijk machtscentrum, er zijn vaak veel sterk contrasterende onderlinge verhoudingen (op diverse niveaus in de organisaties), er wordt bij elk samenwerkingsinitiatief een nieuwe werkelijkheid gecreëerd en er is intrinsieke heterogeniteit. 9 De focus en intensiteit van sturing en beheersing van een strategische alliantie is daarom een belangrijker thema dan bij andere organisatievormen. ESSAYPRIJS 2014 Op basis van literatuuronderzoek concludeer ik dat samenwerken complex is. Meer dan de helft van de samenwerkingsinitiatieven faalt in de praktijk. 10 De grootste oorzaak is een verkeerde sturing en beheersing, die niet aansluiten bij de risico s. Om de faalkans te verkleinen, is een sturings- en beheersingssysteem van belang. De twee belangrijkste doelen van een dergelijk systeem bij een strategische alliantie zijn: partners motiveren (gericht op het mitigeren van de relationele risico s), verenigen van doelen en coördineren van de inzet van menskracht, middelen en activiteiten (gericht op het mitigeren van de prestatierisico s). 11 Uit de literatuur blijkt dat de inrichting van een sturings- en beheersingssysteem keuzes en maatwerk vraagt. Er is geen uniforme blauwdruk. Elke organisatieomgeving, in combinatie met de kenmerken van het samenwerkingsinitiatief (het type transactie en de frequentie hiervan), de kenmerken van de relatie van de alliantiepartners (is er bijvoorbeeld sprake van gelijkwaardigheid) en de specifieke doelstellingen van de strategische alliantie, vraagt om een specifieke sturing en beheersing Kaats & Opheij Anderson, Christ & Sedatole Dekker Van der Meer-Kooistra & Vosselman

14 ESSAYPRIJS 2014 Het sturings- en beheersingssysteem moet bestaan uit een combinatie van verschillende instrumenten. Er zijn in de literatuur verschillende typen van sturingsen beheersingsinstrumenten beschreven. Ik heb in mijn scriptie gebruikgemaakt van een classificatie van sturing en beheersing door onderscheid te maken tussen formele en informele instrumenten. 13 De formele instrumenten zijn nog verder te onderscheiden in: 1) instrumenten die zich richten op het sturen en beheersen van de uitkomsten van het alliantieverband. Een voorbeeld hiervan zijn de financiële afspraken. Daarnaast zijn er 2) formele instrumenten die zich richten op de organisatiekaders binnen het alliantieverband. Voorbeelden hiervan zijn de juridische structuur, de formele gezagsverhoudingen en hiërarchie, of de formele procedures. Informele instrumenten richten zich op de sociale kant van het alliantieverband; hoe heeft het leiderschap vorm gekregen, hoe verloopt de communicatie en wat zijn de normen en waarden. Voor antwoorden op vragen als welk palet en welke combinatie van instrumenten gekozen moet worden, zijn veel theoretische modellen denkbaar, maar er is in de praktijk geen gouden regel. 5. Alliantiesturing en -beheersing in de medische wereld Een strategische alliantie sturen en beheersen is dus gecompliceerd. Is er daarnaast nog sprake van een complexe omgeving, zoals een ziekenhuis, dan wordt de uitdaging nog groter. Een medisch specialist gaf in een van de interviews voor mijn scriptie aan: Wij kiezen zelf met wie we samenwerken en niet de bestuurders. Of er moet echt een brandend platform zijn en wij min of meer hiertoe gedwongen worden om te overleven. Deze uitspraak is een reflectie van de reden waarom prikkels van buitenaf in deze veranderingstrajecten vaak goed werken. Hierdoor worden medisch specialisten min of meer gedwongen samen te werken. Een bekende uitspraak in dit verband is ook dat vreemde ogen dwingen. Externe prikkels zijn bijvoorbeeld volumenormen vanuit de specialistenverenigingen, of kaders van de minister. In de gezondheidszorg is er geen sprake van een stabiele markt, er staan landelijk veel stelselwijzigingen op stapel en ook het IBO-rapport (interdepartementaal beleidsonderzoek) stelt veel wijzigingen in de Nederlandse ziekenhuiszorg voor, 13 Das & Teng 2001, p. 251; Dekker 2004; Ouchi

15 die naar alle waarschijnlijkheid door de politiek overgenomen en doorgevoerd gaan worden. Daarom vind ik dat in deze markt de raden van bestuur van de partnerorganisaties veel invloed moeten uitoefenen ten aanzien van de sturing van hun alliantieverband. Toch is er binnen deze markt wel enige vorm van afwisseling in de mate van sturing en beheersing mogelijk. Bijvoorbeeld op het gebied van beeldvormende technieken, zoals binnen nucleaire geneeskunde, zijn de universitaire medische centra (umc s) redelijk uniek gepositioneerd en is de doelstelling vaak om innovatie te bevorderen. Een samenwerking tussen umc s op dit gebied kan losser gestuurd worden dan een samenwerkingsverband op het gebied van de oncologie. Deze markt is veel concurrentiegevoeliger en vaak veel meer gericht op de vervulling van de beschikbaarheidsfunctie, volumenormen behalen, voldoen aan protocollen en doelmatigheid. Ik wil wel de nuance aanbrengen dat de bovenstaande twee situaties slechts prototypen zijn die in de werkelijkheid vaak meer mengvormen hebben. ESSAYPRIJS 2014 Medisch specialisten als bestuurders Door zijn complexe structuur en cultuur is een ziekenhuis over het algemeen genomen een van de moeilijkste instellingen om te besturen en te beheersen. Bovendien zijn de medisch specialisten gewend om de hoogste in de piramide te zijn. Zij behoren vaak tot de top in hun vakgebied en worden door patiënten op een voetstuk geplaatst. Dat er nog (aan)sturing door een raad van bestuur is, lijkt voor een medisch specialist vaak heel ver weg (ze zijn hier bijna allergisch voor). Het gezag van ziekenhuisbestuurders hangt dus sterk af van het draagvlak en de gunfactor onder de medisch specialisten. Bestuurders die eenzijdig op de financieel-economische positie zitten, zonder oog voor het bijzondere van de ziekenhuiscultuur, zullen het mijns inziens lastig hebben. Het verloop onder ziekenhuisbestuurders is dan ook groot. Het verdient de aanbeveling om alleen ervaren en verstandig manoeuvrerende bestuurders in de leiding van een ziekenhuis op te nemen. Bij voorkeur met ervaring en kennis van het medisch vakgebied. Omgekeerd, medisch specialisten zonder noemenswaardige managementervaring zijn vaak geen ervaren bestuurders. Zij worden hier tijdens hun leer-loopbaan niet voor opgeleid. Daarnaast vormt het leiderschap in hun eigen wereld een struikelblok, omdat het in de geldende cultuur niet gebruikelijk is de eigen collegae te beïnvloeden en aan te spreken. Uiteraard kan 15

16 ESSAYPRIJS 2014 met de juiste opleiding en loopbaanervaring de stap naar een bestuurlijke functie zeker gezet worden. In een ziekenhuis zijn de medisch specialisten meestal prominent opgenomen in de managementhiërarchie. Dit wordt professionals in the lead genoemd. Het beoogde doel is sommige medisch specialisten een ruimere taak te geven bij de sturing van de organisatie. Hierdoor kunnen zij een brug slaan tussen de bestuurders en managers en een sleutelrol vervullen bij de beïnvloeding van hun eigen collegae. In de praktijk blijkt de logica van de medische wereld maar moeilijk te verenigen met bestuurlijke taken. De belangrijkste reden hiervoor is dat opdrachten geven en terugkoppeling vragen aan gelijken of collegae die hoger in de hiërarchie staan, in de medische cultuur ongewoon en zelfs ongewenst is. Afwijken van deze ongeschreven regels leidt tot conflict en uiteindelijk tot uitstoting van de groep, terwijl lidmaatschap onder medici juist zo belangrijk is. 14 Zoals eerder gesteld, is er weinig literatuur beschikbaar over wat de medische habitat betekent voor sturing en beheersing over de grenzen van de eigen organisatie heen. Uit interviews met ervaringsdeskundigen en medisch specialisten blijkt dat de medische habitat wel degelijk invloed heeft op de sturing en beheersing van alliantieverbanden. Het hangt af van de samenwerkingsdoelstellingen in hoeverre het van belang is of een medisch specialist deel uitmaakt van de sturing en beheersing van het verband. Wanneer de samenwerking in een belangrijke mate gericht is op innovatie, is het vaak effectiever om een medisch specialist de bestuurder van het alliantieverband te laten zijn. Deze heeft immers veel affiniteit met de inhoud en kan bijvoorbeeld als boegbeeld fungeren van het innovatieproject. Wanneer het alliantieverband gericht is op doelmatigheid, ben ik van mening dat het beter is te kiezen voor een bestuurder met een meer bedrijfskundige achtergrond, die voldoende oog heeft voor de specifieke cultuur in de medische wereld. Uiteraard is dit weer een prototypering. In de praktijk is er vaak sprake van veel meer mengvormen. 14 Witman

17 Sturings- en beheersingsinstrumenten De inzet van de verschillende sturings- en beheersingsinstrumenten is afhankelijk van de beoogde doelen van het alliantieverband. Wanneer men volumenormen wil behalen of de continuïteit en bereikbaarheid van patiëntenzorg wil garanderen, lijkt het vaak beter om meer formele instrumenten in te zetten. Dit moeten met name instrumenten zijn die de beoogde uitkomsten van het alliantieverband kunnen sturen en beheersen. In de medische wereld zien we echter dat individuele personen (vaak de medisch specialisten) veel macht hebben en de samenwerking kunnen maken of breken. Zij zijn, door hun specifieke kennis en kunde, beperkt vervangbaar en spelen dus sowieso een rol bij de opzet, inrichting en beheersing van het alliantieverband. Uit literatuuronderzoek blijkt dat in een dergelijke situatie sterk ingezet moet worden op informele sturings- en beheersingsinstrumenten: die zijn er immers met name op gericht om vertrouwen te creëren en begrip te kweken voor elkaars situatie. ESSAYPRIJS 2014 Uit de interviews met medisch specialisten concludeerde ik ook dat de informele sturings- en beheersingsinstrumenten cruciaal zijn; zet in op de sociale aspecten binnen het alliantieverband. Er moeten sterke relaties en goede communicatieve verhoudingen ontstaan tussen bestuurders, maar zeker tussen en met de medisch specialisten. Alleen dan zal het alliantieverband succesvol worden. Een voorbeeld van een informeel instrument is het organiseren van gezamenlijke sociale bijeenkomsten, bijvoorbeeld etentjes of borrels. Deze blijken in de praktijk zeer waardevol. Een medisch specialist vertelde mij: Het organiseren van een maandelijkse borrel bleek een uitstekende zet. Hier werden de nieuwe ideeën besproken en zaken die voorheen onbespreekbaar waren, leken onder het genot van een drankje ineens bespreekbaar. Goed vertrouwen wordt door veel medisch specialisten benoemd als doorslaggevend punt bij het aangaan van strategische allianties. In de literatuur wordt veel geschreven over de relatie tussen vertrouwen en sturing dan wel beheersing. Zij kunnen elkaar beïnvloeden en gezien worden als enerzijds een complement en anderzijds een substituut: in een situatie waarin er meer vertrouwen is, is er minder nadruk op sturing en beheersing nodig (substituut). Vertrouwen ondersteunt ook effectieve 17

18 ESSAYPRIJS 2014 sturings- en beheersingsinstrumenten, die weer de creatie van vertrouwen versterken (complement). 15 De raden van bestuur moeten een faciliterende rol spelen bij het laten groeien van vertrouwen. Zij moeten vooraf kaders stellen die duidelijk maken dat de medisch specialisten niet te veel vanuit hun eigen belangen moeten denken, omdat het vertrouwen hierdoor geschaad wordt. Persoonlijke belangen en verborgen agenda s worden als een van de grootste faalfactoren van alliantieverbanden genoemd. Een van de geïnterviewden had hier persoonlijk ervaring mee. In mijn situatie had er veel meer gesproken moeten worden over de persoonlijke ambities. Vragen zoals wat wil jij persoonlijk bereiken met deze samenwerking en wat maakt je trots zijn niet gesteld, terwijl deze volgens mij wel heel belangrijk zijn om te stellen. Het initiatief mislukte. Het was een dure les. Andere veelgenoemde informele beheersingsinstrumenten zijn aandacht besteden aan cultuur en het belang van gezamenlijkheid. Strategische allianties kunnen schade oplopen, maar evenzeer profiteren van cultuurverschillen tussen de partners (leren van elkaar). Ervaring leert dat te weinig begrip van de cultuurverschillen tot conflicten kan leiden. Vroeg in het proces van samenwerken moeten verschillen in cultuur benoemd worden en zijn activiteiten nodig die ertoe leiden dat men elkaars cultuur leert kennen en respecteren. De ervaring leert ook dat het wenselijk is om duidelijk het signaal aan de medewerkers te geven dat de samenwerking een feit is en dat beide organisaties voortaan als een gezamenlijke organisatie worden beschouwd. De resultaten van informele sturings- en beheersingsinstrumenten zijn vaak moeilijk meetbaar en te beïnvloeden. Daarom moeten de formele instrumenten zeker niet vergeten worden. Deze moeten op orde zijn. Vaak wordt eerst gewerkt aan een goede juridische structuur, waardoor er een stevig bestuurlijk kader ontstaat. In de praktijk blijkt dat een goede organisatie van toezicht en verantwoording aandacht vergt. Dit kan in de zorg bovendien veel steviger worden aangepakt. Toezicht houden op instellingen in de gezondheidszorg wordt nog te veel gezien als een erebaan. Uit de praktijk blijkt dat in veel raden van toezicht toezichthouders 15 Dekker

19 zitten die beperkte inhoudelijke kennis hebben van de zorg. In de afgelopen jaren zijn er in verschillende ziekenhuizen onacceptabel veel incidenten geweest, zoals: medisch incompetent handelen, privacyschending, gebrek aan samenwerking tussen specialisten, tekortschietende infectiepreventie. In veel van deze casussen is achteraf geconcludeerd dat de raad van toezicht onvoldoende in staat was om bij te sturen. Enerzijds omdat dit orgaan onvoldoende zicht had op en kennis had over de situatie en anderzijds omdat de toezichthouders hun verantwoordelijkheid niet namen. Dit is een belangrijk verbeterpunt. ESSAYPRIJS 2014 Daarnaast zijn financiële afspraken onmisbaar. Het lijkt vaak alsof het in de gezondheidszorg niet om geld gaat; het doel is immers mensen helpen. Toch is dit niet helemaal waar. Geld is juist belangrijk. Niet alleen op organisatieniveau, maar zeker ook voor de medisch specialisten zelf. Als een strategische alliantie wordt ingericht en bestuurd, moet het dus ook over geld gaan. Veel medisch specialisten benoemen als een cruciaal formeel instrument het definiëren van de stip op de horizon ; dus wat het uiteindelijke doel van de samenwerking en de bijbehorende doelstellingen zijn. Deze stip moet door de medisch specialisten geaccepteerd worden. Het zomaar opleggen werkt niet. Veel geïnterviewde medisch specialisten plaatsen wel kanttekeningen bij het strak vormgeven van de gewenste kortetermijnuitkomsten wanneer een alliantieverband is opgezet met het doel samen te excelleren in wetenschappelijk onderzoek. Dit, in het bijzonder doelen stellen, turven en scope bepalen, werkt volgens hen niet in de wetenschap. Om innovatieve behandelingen te ontwikkelen is juist moed en durf nodig om outside the box te denken en te handelen. Alle beoogde uitkomsten formeel willen vastleggen, beperkt dikwijls de creativiteit. Verbeteren en vernieuwen als continu proces Verschillen in succespercentages tussen verschillende strategische allianties maken duidelijk dat er steeds geleerd moet worden van de nieuwe manier van sturen en beheersen. Verbeteren en vernieuwen zijn een continu proces en moeten centraal staan in het alliantieverband. De opdracht van een ziekenhuis is immers oplossingen te vinden voor maatschappelijke opgaven, in casu: de gezondheidszorg 19

20 ESSAYPRIJS 2014 optimaliseren. Daarom is aanpassen aan veranderingen in de interne en externe omgeving essentieel. De eerdergenoemde sturings- en beheersingsinstrumenten hebben vooral een ex ante karakter ; zij zijn bedoeld om de gewenste uitkomsten vooraf te beïnvloeden. Uit de diverse interviews en bevestigd in de literatuur blijkt dat het verstandig is ook instrumenten in te zetten die ex post gericht zijn. 16 Een veel genoemd instrument is een prestatiemethodiek die de uitkomsten op concrete prestatie-indicatoren meet. Dit moet gekoppeld zijn aan een beloningssysteem. Beloningen zijn vaak een belangrijke drijfveer om gestelde doelen van een strategische alliantie te helpen bereiken. 17 De uitkomsten van deze methodiek moeten continu gevolgd worden en zijn bedoeld om de koers vast te houden of bij te stellen. Het inzetten van een dergelijk systeem van monitoring en beloning is echter een stap die veel organisaties pas laat nemen. Een geïnterviewde bestuurder zei: We zijn al zo blij met het resultaat tot nu toe. Dit is een uitdaging voor de komende periode. Een van de geïnterviewde medisch specialisten heeft ervaring met het inzetten van een klaagboek : Vooral in het begin van een veranderingsproces gaan er vaak dingen mis. Door medewerkers een plek te bieden waar ze dit kunnen melden, ontstaat er vaak al rust. 6. Reflectie De titel van deze bijdrage luidt Alliantiesturing en -beheersing in de medische habitat: een complexe uitdaging. Kenmerken van het werk van medisch specialisten zijn vakmanschap en continue innovatie. Gezag en autoriteit zijn belangrijke waarden. Een hiërarchische en heel directieve aansturing kan leiden tot irritatie, weerstand en demotivatie bij de medisch specialisten. Ook kent hun netwerk vaak hechte en gesloten grenzen. Om medisch specialisten te vragen intensief te gaan samenwerken met specialisten van een ander ziekenhuis, die voorheen gezien werden als hun concurrenten, is dus vrijwel een onmogelijke opgave. Toch zie ik intensieve samenwerking tussen ziekenhuizen, waaronder een strategische alliantie, als een goede strategische optie om ambities te verwezenlijken op het 16 Anderson & Sedatole De Man

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

AGILE SYSTEEM ONTWIKKELING EEN STUDIE NAAR PROJECT- SUCCES IN DE FINANCIËLE SECTOR

AGILE SYSTEEM ONTWIKKELING EEN STUDIE NAAR PROJECT- SUCCES IN DE FINANCIËLE SECTOR Management accounting & control: AGILE SYSTEEM ONTWIKKELING EEN STUDIE NAAR PROJECT- SUCCES IN DE FINANCIËLE SECTOR De financiële functie verschuift en wordt steeds meer gezien als een volledige business

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Controlling & Accounting De cursus Controlling & Accounting duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Financieel Management & Leadership De Post HBO opleiding Financieel Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO IT & Process Management De Post HBO opleiding IT & Process Management duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Human Resources Management & Leadership De Post HBO opleiding Human Resources Management & Leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren

Project Realisatie Training 3.0. Ik, Wij, Het. Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Project Realisatie Training 3.0 Ik, Wij, Het Voor teams die vernieuwende projecten realiseren Management Teams, Project Teams, Sales Teams, ICT Implementatie, Afdelingen Uit studies blijkt dat slechts

Nadere informatie

Loopbaanadvisering door HR

Loopbaanadvisering door HR Loopbaanadvisering door HR White paper Auteur: drs. Willem de Jong Februari 2014 Personeel & Organisatie Avans +, dé specialist in het ontwikkelen van mensen en organisaties. www.avansplus.nl Loopbaanadvisering

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Persoonlijke Effectiviteit De cursus Persoonlijke Effectiviteit duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics

De controller als choice architect. Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics De controller als choice architect Prof. dr. Victor Maas Hoogleraar Management Accounting & Control Erasmus School of Economics Wat doet een controller? Hoofd administratie Boekhoudsysteem/grootboek/accountingregels

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten

Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Als het goed is bent u onze interimmer weer snel vergeten Het gemak waarmee sommige organisaties interimmers aan het werk houden verbaast ons wel eens. De essentie van waar interim management om draait

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen.

Regie 3.0. een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses om bibliotheken in transitie te ondersteunen met allianties, transitiemanagement en geldstromen. Regie 3.0 een stap verder... Een serie masterclasses

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP. BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE

LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP. BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP BROCHURE VOOR WERKGEVERS, RECRUITERS EN HR afdeling NYENRODE. A REWARD FOR LIFE waarom een schakeltrajecter? Iemand met een niet-financiële vooropleiding heeft

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Management Accounting & Control 5. Module Externe Verslaggeving 6 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Management Accounting & Control 5 Module Externe Verslaggeving 6 Module Management Control & Information Systems 7 Rooster 8 Opleidingskosten 9 Netherlands

Nadere informatie

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control

Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller. business in control Alleen de top biedt het perspectief Maak de sprong naar de opleiding tot registercontroller business in control De registercontroller als business partner voor het management De functie van controller

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Zest Application Professionals Training &Workshops

Zest Application Professionals Training &Workshops De requirements trainingen van Zest Application Professionals geven u de handvatten die nodig zijn om uw requirementsproces te verbeteren. U doet hands-on ervaring op en leert omgaan met lastige praktijksituaties.

Nadere informatie

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel

Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel Eigenlijk ben ik in dienst van mijn personeel De weg die u met uw bedrijf bent ingeslagen is duidelijk! Iedereen, van jongste medewerker tot het voltallige management, kent de doelen. Deze zijn zorgvuldig

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie

Tool VeiligHeidsHuizen. Gemeentelijke regie Tool VeiligHeidsHuizen Gemeentelijke regie Tool gemeentelijke regie 1 : Inleiding Regie is een bijzondere vorm van sturen en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Leren samenwerken tussen organisaties

Leren samenwerken tussen organisaties In voor Zorg Ulft 24 september 2012 dr. Wilfrid Opheij Een paar bronnen voor de presentatie 2005 Nu 2006 2008 De kenniseconomie is een netwerkeconomie Derde Industriële Revolutie Tweede Industriële Revolutie

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn...

Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Onderwijskwaliteit? Dan moet u bij de schoolbesturen zijn... Edith Hooge Hans van Dael Selma Janssen Rolvastheid en toch kunnen variëren in bestuursstijl Schoolbesturen in Nederland beschikken al decennia

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol

Maakbare samenleving. LEAN Bouwen 2.0 10 oktober 2012 Balance & Result - Symbol Organiseren in netwerken: co-creërend denken en handelen Prof. dr. André Wierdsma Nyenrode Business Universiteit CEIBS (China Europe International Business School) Organiseren: Eenheid van analyse FASE

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Contentstrategie & Inbound Marketing De Post HBO opleiding Contentstrategie & Inbound Marketing duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten

Nadere informatie

Testen. Presentatie. Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2

Testen. Presentatie. Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2 Testen Presentatie Open-i Software Services BV, Maarssen Datum : 06-07-2013 Versie : 1.2 Algemeen Tegenwoordig behoeft het belang van testen nauwelijks nog te worden uitgelegd. Binnen organisaties speelt

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

3) Verslag van de vergadering van 29 september 2014, zie bijlage 1 (16:05 uur)

3) Verslag van de vergadering van 29 september 2014, zie bijlage 1 (16:05 uur) Agenda voor de vergadering van het Platform Zelfredzaam Datum: Locatie: 12 januari 2015 van 16:00 uur tot uiterlijk 19:00 uur (voor een eenvoudige maaltijd wordt gezorgd) Kulturhus Lienden Koningin Beatrixplein

Nadere informatie

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance

SIS FINANCE. voor professionals door professionals. consulting. interim management. finance professionals SIS. finance FINANCE consulting interim management professionals over sis... duurzame relaties met onze opdrachtgevers gebaseerd op kennis van zaken, commitment en oplossingsgerichtheid. Finance is een middelgroot

Nadere informatie

Resumé projectsuccesdefinities

Resumé projectsuccesdefinities Resumé projectsuccesdefinities Hoewel er weliswaar nog geen eenduidige definitie gedeeld wordt, ontstaat er wel meer en meer overeenstemming dat projectsucces een combinatie is van een goed verlopend project

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie