ASR - Catena. NGI IM bijeenkomst 20 juni 2012

Transcriptie

1 ASR - Catena NGI IM bijeenkomst 20 juni 2012

2 Agenda Even voorstellen Achtergrond project Fasering Conclusies en lessons learned Vragen / discussie 2

3 Even voorstellen Wytzejan de Jong, adjunctdirecteur ASR Lid Management Team ASR ICT verantwoordelijk voor de ST organisatie ten tijde Catena Project Lid Management Team ASR Risk Management verantwoordelijk voor SII implementatie Leo Oudshoorn, Senior Consultant informatie management bij Quint Wellington Redwood Management Advies IT gerelateerde organisatie vraagstukken Strategie; Sourcing; Regie; Service management; Informatiemanagement 49+ landen, > 200 consultants Sinds

4 Agenda Even voorstellen Achtergrond project Fasering Conclusies en lessons learned Vragen / discussie 4

5 ASR heeft breed palet aan producten en diensten 5

6 De ASR organisatie van begin 2011 Corporate Information management Business line 1 Information management Business line 2 Information management Business line x Information management CIM Corporate information mngr IM Information manager AM Account manager SDM Service delivery manager TM Teammanager IM CIM MDT Beheer MDT Onderhoud MDT Beheer MDT Onderhoud MDT Beheer MDT Onderhoud AM Resource poule SDMC 1 SD M Resource poule SDMC 2 TM Resource pool SDMC n Infrastructure management (I&O) 6

7 onderkende een aantal issues ASR NL wil de kosten in de ICT keten t.o.v reduceren om concurrerend te blijven op de markt. In 2009 heeft ASR het FoD IM traject gestart maar niet (geheel) afgemaakt, waardoor er nog een aantal knelpunten bestaan: Overlap in verantwoordelijkheid Nog te lange waardeketen Te veel handshakes Problemen met juist invullen capaciteit ASR beoogt een structurele kostenreductie te realiseren in 2011 door het efficiënter maken van de keten IM productlijnen/ict. 7

8 waartoe in januari 2011 de volgende opdracht is gedefinieerd Optimaliseer de IV Keten voor applicatieontwikkeling en - onderhoud: verlaag de kosten en optimaliseer de doorlooptijd Geef inzicht in de opbouw van de kosten en doorlooptijd over de hele IV-Keten en benchmark deze met vergelijkbare bedrijven in de markt. Definieer concrete verbetervoorstellen voor de kostenreductie. Opdrachtgever: Directie ASR Opdrachtnemer: Wytzejan de Jong en Quint. 8

9 met de volgende scope Business Informatie management Serviceteams SDMC I&O Architectuur & portfmngt Projectleiding Projectleiding Architectuur Bedrijfsonderdel en in scope zijn blauw gekleurd 9

10 Agenda Even voorstellen Achtergrond project Fasering Conclusies en lessons learned Vragen / discussie 10

11 Het project is uitgevoerd in 3 fasen Fase 1: Analyse en blauwdruk Fase 2: Sizing & proces en organisatie blauwdruk Fase 3: Uitrol / realisatie 11

12 waarbij de basis voor het succes is gelegd in fase 1 Door: Vaststellen van baseline en uitvoering van benchmark Het bepalen besparingsmogelijkheden en potentieel Opstellen implementatie scenario s Besluitvorming en verankering Met: Maximale betrokkenheid van stakeholders Gebruik van bestaande best practice modellen (BiSL, ASL) Gebruik van ASR practices (MDT s) 12

13 De besparingsmogelijkheden zijn samen met de medewerkers opgesteld In 4 workshops zijn in totaal 208 voorstellen gedefinieerd op basis van: Best practices in de markt / Quint ASR best practices Knelpunten Op de onderstaande aspecten 13

14 Dit leverde heldere inzichten op Over reductie mogelijkheden we coördineren ons suf, iedereen mag overal over meepraten, de versnippering kost ons veel tijd en ergernis, medewerkers moeten hun aandacht / tijd verdelen over te veel activiteiten, veel snijverlies, door telkens zaken ter discussie te stellen, lopen doorlooptijden extreem op, wordt er veel werk weggegooid. we moeten simpeler werken, de architectuurchecklist is een prima alternatief voor de soms veel te uitgebreide PSA, eenvoudige changes moeten door een complex en tijdrovend proces, kies voor eenvoudiger procedures, alleen uitgebreide procedures als dat echt nodig is. Over keuzes en consequenties Menig collega heeft de zorg uitgesproken dat reductievoorstellen leiden tot minder aandacht voor de business. Menig collega heeft daarbij toegevoegd dat effectiever en beter werken altijd goed is voor de business. Velen waarschuwen voor de onmacht van ASR als het om het maken van keuzes gaat: werd er maar minder gepraat en werden er maar keuzes gemaakt.... De angst is dat belangrijke programma s worden ontzien, de besparing door een klein deel van de organisatie moet worden gerealiseerd en dat daarbij de noodzakelijke keuzes niet gemaakt worden. 14

15 De voorstellen zijn geclusterd en gekoppeld aan BiSL en gekwantificeerd Leveranciers Management Bepalen Bepalen Ketenontwikkelingen Technologie- Ontwikkelingen Richting gevend Relatiemanagement Gebruikersorg. Strategie Inrichting IV-functie Informatie- coör- dinatie Informatie Lifecycle Management Informatie Portfolio Management Opstellen IV-organisatie strategie Ketenpartners Management Bepalen Bedrijfsprocesontwikkelingen Opstellen Informatie Strategie Sturend Planning en Control Financieel management Behoefte management Contract Management Gebruikers ondersteuning Beheer Bedrijfs- Informatie Wijzigingenbeheer Specificeren Vormgeven Niet geaut. IV Uitvoerend Operationele ICT aansturing Voorbereiden Transitie Toetsen en Testen Gebruiksbeheer Transitie Functionaliteitenbeheer 15

16 Om dit te realiseren moeten veranderingen doorgevoerd worden Reduceer Centraliseer strategische activiteiten (architectuur, ppm en IP) Schrap radicaal in coördinatie activiteiten Schrap radicaal in overbodige schakels en compensaties Reduceer activiteiten op legacy Optimaliseer de huidige MDT s (gebruik de ervaringen: dichtbij de klant, fysiek bij elkaar) Kies Maak echt keuzes in projecten en voorkom snijverliezen Outsource Legacy ( of werk alsof er ge-outsourced is ) Verhoog de kwaliteit van medewerkers over de gehele breedte Wees taakstellend, stuur op basis van KPI s Vereenvoudig de procedures en verminder afstemming Dit zal, naast de kostenreductie, ook de kwaliteit en effectiviteit verhogen 16

17 en is een implementatie scenario gekozen RvB Ketens: Dedicated klantteams Binnen één keten wordt zowel beheer, onderhoud als projecten uitgevoerd. Meerdere ketens per bedrijfsonderdeel mogelijk I&P ICT Keten NG Leven Keten DL Pensioene n Keten NG Schade Keten NG Overig Keten Legacy Leven Keten Legacy Pensioene n Keten Legacy Schade Keten Legacy Overig Leven Pensioenen Schade Overig 17

18 Binnen de klantteams worden IM/FB en applicatieve taken samengevoegd Corporate Information management Business line 1 DM Business line 2 DM Business line x DM CIM Corporate information mngr DM Delivery manager KM Chain manager Ketenmanager TC Team coördinator CIM Delivery team Delivery team Delivery team KM KM KM KM KM KM MDT s hebben langdurige Vaste allocaties,bezetting MDT s TC Beheer Onderhoud Projecten MDT s Beheer Onderhoud Projecten TC Infrastructure management MDT s Beheer Onderhoud Projecten TC 18

19 In fase 2 zijn de teams gesized en ingericht LEAN / Agile Tijdelijke terugval dienstverlening Duidelijke verantwoordelijkheden Processen aangescherpt Focus op KPI s Instroom beperken Kaizen Flow verbeteren Kaizen Aanhaking I&O 19

20 ... en is aandacht besteed aan HR en transformatie 20

21 met een nauwe betrokkenheid van de OR 21

22 Sizing 3 invalshoeken gekozen Op basis van 3 berekeningen is het aantal FTE berekend voor de IS bezetting van elk domein Best Practice obv workloads Ratio IS - Business Ratio IS-ICT Daarnaast is gecheckt welke verbeteringen zoals verzameld tijdens de eerste fase doorgevoerd zijn in de Blauwdruk en Implementatieplan. Hieruit blijkt dat vrijwel alle besparingen gerealiseerd kunnen worden. Alleen de keuze om IS een 1e lijns rol te geven kan het behalen van de gehele besparing eventueel beperken 22

23 KSF is het opstellen van een blauwdruk De Blauwdruk bestaat uit een aantal onderdelen die tezamen de werking van de nieuwe multidisciplinaire teams beschrijven: Inrichtingsprincipes Organisatie KPI s Processen Functies / rollen (RACI) Governance / besturing Sizing: Samenstelling ketens op basis van beheerde systemen. 23

24 en een goede besturing van het programma Track 0 Besturing IST olvict Track 1 Inrichting (blauwdruk) Track 3, 4 en 5 Optimalisatie Ketens Track 2 Strategische Processen Track 6 P&O & ondersteunend Alle organisatorische omhangingen, incl. inrichten gewijzigde besturing Splitsing huidige divisie ST (BIT, projectmngt en service control) Zo min mogelijk wijzigingen structuur en mensen Focus op continuïteit dienstverlening In detail uitgewerkte blauwdruk voor nieuwe organisatie Werving en selectie deliverymanagers Detail implementatieplan voor optimalisatie per keten Implementatie van bedrijfsonderdeel gerichte ketenteams op basis van vastgesteld besparingspotentieel Gesplitst in drie tracks vanwege prioriteiten & mogelijkheden bedrijfsonderdelen Parallel optimaliseren Informatieplanning, architectuur en portfoliomanagement Processen inregelen en implementeren Paraplu OR adviesaanvraag omhanging Per domein aparte adviesaanvraag, aanhakend op paraplu Spelregels en begeleiding reorganisatie 24

25 Mijlpalen bepalen de timing van activiteiten gebaseerd op HR en OR/OC besluitvormingstrajecten juli aug sept okt nov dec jan Transitie Realisatie IST ICTorganisatie Oplevering Blauwdruk OC Aanvraag maken Informeel overleg OC W&S Delivery Managers Oplevering integrale aanvraag OC 1-8 Bestuderin g aanvraag Benoeming Delivery Manager Inventarisatie medewerkers 16-8 Formeel overleg OC Advies en Besluitvorming Vraag/Ant. Overleg indelingscie W&S Keten Managers 1-10 Benoeming Keten Manager Definitieve toewijzing medewerkers aan ketens Overdracht naar ketens 1-8 Implementatie Domeinen Ketens Start Lean Leiderschap voor DM Track 3 (eerste 4 weken) Start Lean Leiderschap voor DM en KM 1-10 Track 3 (laatste 4 weken) Start Lean Transformatie in de keten Track 4 Transformatie Communcatie 25

26 Uiteindelijke resultaat: een significante besparing en kwaliteitsverbetering 9 miljoen bespaard Hetzelfde werk Met minder mensen Minder handshakes Performance gestegen +30% (pensioenen BHT) Focus op continu verbeteren Trots 26

27 waarbij de medewerkers het verschil maken + + vrijheid verantwoordelijkheid + kennis & kunde = + 27

28 Agenda Even voorstellen Achtergrond project Fasering Conclusies en lessons learned Vragen / discussie 28

29 Conclusies en lessons learned Succesfactoren: Betrokkenheid / commitment directie Betrokkenheid van de managers (baseline) Medewerkers bepalen mede de koers Hergebruik bestaande best practices Meenemen omgeving Vasthouden aan ingeslagen weg Wat kan er beter: Sneller en duidelijker anticiperen op duikgedrag Inzet OpEx (binnen de ASR context) Teveel aan kapiteins is lastig werken 29

30 Agenda Even voorstellen Achtergrond project Fasering Conclusies en lessons learned Vragen / discussie 30

31 Meer informatie Wytzejan de Jong Adjunctdirecteur Risk Management Solvency II programma ASR Leo Oudshoorn, Senior Consultant Quint Wellington Redwood l.oudshoorn@quintgroup.com