EuroMobility Benchmark Toelichting op de opzet

Transcriptie

1 EuroMobility Benchmark 2009 Toelichting op de opzet november 2009 Inhoud. Hoe gaan de organisaties om met werken, verplaatsen en parkeren? Nieuwe verstrekkingspraktijk: van vaste naar flexibele arrangementen Uitkomsten van de scan: kansen rond kosten, inkomen en bereikbaarheid...8. HOE GAAN DE ORGANISATIES OM MET WERKEN, VERPLAATSEN EN PARKEREN? Typering van de 24 organisaties De kosten voor mobiliteit De gescande kantoororganisaties tonen een brede spreiding qua aantal medewerkers ze verschillen van 3 tot ruim medewerkers, met een gemiddelde van.020 medewerkers. In 35 vestigingen samen werken medewerkers. Het vloeroppervlak loopt uiteen van 360 tot m² VVO, met een gemiddelde van m². Van de 24 organisaties zijn 9 privaat, 3 overheidsorganisaties, onderzoeksinstituut en ZBO. 7 Organisaties zijn gevestigd in de Randstad, 7 daarbuiten. In deze paragraaf worden de gevonden uitkomsten geanalyseerd tegen het licht van de gangbare verstrekkingspraktijk van arbeidsvoorwaarden als werkplek, mobiliteit en parkeerplaatsen. De kosten voor mobiliteit zijn hoog. Ze verschillen per organisatie van ,- tot 3 miljoen per jaar, met een gemiddelde van 3,3 miljoen. VVO: Verhuurbaar Vloer Oppervlak Stichting Mobiliteit.NU Grunerielaan AK Oegstgeest NL

2 2 De kosten voor werkplekken: a. sec b. wanneer ook verstrekking van de werkplekken is verdisconteerd en c. benutting en de gevolgen voor de kosten per aanwezige medewerker Uitgedrukt als percentage van de kosten voor bruto salarissen, mobiliteit en werkplekken: van % tot 23%, gemiddeld 6%. De kosten voor mobiliteit per medewerker belopen met gemiddeld per jaar gemiddeld 43% van de kosten voor werkplekken. De kosten voor werkplekken zijn nog hoger. De jaarlijkse kosten voor werkplekken per organisatie lopen uiteen van ,- tot 68,8 miljoen, gemiddeld,5 miljoen. Uitgedrukt als percentage van de kosten voor bruto salarissen, mobiliteit en werkplekken: van 2,3% tot 27%, gemiddeld 4%. De kosten/werkplek verschillen van 3.400,- tot ,-/jr., met een gemiddelde van De NFC-benchmark voor 2008 is 0.329,-. In de NFC-systematiek ligt de nadruk op analyse van kosten per werkplek. De EuroMobility-benadering kijkt ook naar het gebruik van de werkplek, die wordt bepaald door de verstrekkingscoëfficiënt (percentage werkplekken/medewerker) en de benutting (percentage aanwezige medewerkers/werkplek). Bij relatief hoge kosten/werkplek kan een organisatie met een lage verstrekkingscoëfficiënt en hoge benutting de kosten per medewerker toch in de hand houden. Is de verstrekking daarentegen ruim, en is de benutting laag, dan lopen de kosten nog verder uit de pas. De verstrekkingscoëfficiënt loopt sterk uiteen: van 56% tot 45%, met een gemiddelde van 99%. De feitelijke benutting van de werkplek verschilt, van 50% tot 00%, met een gemiddelde van 74%. Dit kan ook worden uitgedrukt als het aantal werkplekken per aanwezige medewerker. Dit verschilt van,0 tot 2,0, met een gemiddelde van,4. De jaarlijkse kosten voor onderbenutting zijn gemiddeld 3.070,-/mdw. en 4.90,-/aanw. medewerker. Maar bij één organisatie kost die onderbezetting wel 0.500,-/mdw./jr., en bij een ander 8.850,-. Het is geldverspilling. Naast de kosten per werkplek bepalen verschillen in verstrekkingscoëfficiënt en benutting de uiteindelijke werkplekkosten per aanwezige medewerker. De jaarlijkse kosten/werkplek verschillen van 3.400,- tot ,-, met een gemiddelde van 0.900,- (zie hierboven). Maar de jaarlijkse werkplekkosten/aanwezige medewerker verschillen van 6.900,- tot ,-, met een gemiddelde van 5.800,-. Kans: Het kan soms zinvoller zijn, de benutting van de werkplekken te optimaliseren, dan de kosten per werkplek te reduceren. De EuroMobilitybenadering zet hierop in. De onderstaande grafiek illustreert de gevonden verschillen voor één van de organisaties. De score van de organisatie op de prestatie-indicatoren uit de EuroMobility-Benchmark is afgezet tegen de benchmark: Zie

3 3 Kosten Wpl. irt. verstrekking en gebruik ( *000/jr) 40,0 NFC 30,0 20,0 /Aanw.Mdw. 0,0 0,0 /Wpl. Organisatie Benchmark /Mdw. Weinig flexplekken De flexibiliteit van werkplekken is beperkt. Het gemiddeld percentage flexplekken is 3,7%, het varieert van 0% tot 00%. 3 Organisaties hebben überhaupt geen flexplekken. Behoudens 2 organisatie met uitsluitend flexplekken, hebben de andere 9 gemiddeld 4,5% flexplekken. Overigens: er bestaat geen eenduidige relatie tussen het voorkomen van flexplekken en de benuttingsgraad van de werkplek. De 2 organisaties met hoogste werkplekbenutting hebben 0 flexplekken. De 2 organisaties met uitsluitend flexplekken hebben gemiddeld geen hogere benutting (67,5%). ook bij veel mobiele medewerkers 4 Van de 24 bedrijven hebben mobiele medewerkers die 3 dagen per week of meer op pad zijn, bijvoorbeeld bij de klant. Het percentage verschilt van 8 tot ruim 52%, met een gemiddelde van ruim 23%. Bij 4 organisaties met 37,5% of meer mobiele medewerkers hebben deze alle een vaste werkplek. De 6 organisaties met de meeste mobiele medewerkers (gemiddeld 40%) is de benutting (gemiddeld 65%) dan ook bijna 0% lager dan gemiddeld (74%, zie eerder). Een hoog aandeel mobiele medewerkers leidt vreemd genoeg niet tot minder werkplekken per medewerker. Het omgekeerde lijkt het geval. Eén organisatie heeft 40% mobiele medewerkers, meer dan,2 werkplek per medewerker, en niet vreemd- een werkplekbenutting van slechts 57%. Een andere organisatie heeft 37% mobiele medewerkers en een benutting van 50% - ofwel 2 werkplekken per aanwezige medewerker. wat leidt tot hoge kosten Organisaties stemmen hun werkplekbeleid hier kennelijk niet op af. Bij 0.360,- gemiddelde werkplekkosten is dit een kostbare omissie. Bij 5 organisaties zijn de kosten voor lege werkplekken hoger dan de kosten voor mobiliteit. De benutting is hier gemiddeld 6%. Kans: Organisaties kunnen de kosten voor leegstand beter inzetten door hun hoogwaardige, mobiele medewerkers optimaal te faciliteren. De EuroMobilitybenadering zet hierop in. Weinig E-werk Telewerken (of E-Werk, of Het Nieuwe Werken ) is nog maar beperkt ontwikkeld. Organisaties doen op dit vlak niets. Het gemiddeld percentage E-Werk is nog geen 5,5%, en varieert van 0% tot 52%. NB.: bij de organisatie met 52% gaat het om het percentage medewerkers met voorzieningen voor E-Werk. Het feitelijk gebruik van die voorzieningen wordt Volgens NFC-index 2008

4 4 zelfs bij veel flexplekken Onverwachte relatie tussen deeltijd en flexplekken net als tussen % flexplekken en % bezetting en net als tussen kosten van de werkplek en benutting De huidige verstrekkingsvorm van arbeidsvoorwaarden niet bijgehouden, maar is naar zeggen beduidend lager. Kans: Het kan zinvoller zijn het feitelijk E-Werk te bevorderen, dan te sturen op het bezit van E-Werk voorzieningen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Bij de 2 organisaties met de meeste flexplekken komt überhaupt geen telewerk voor. Twee organisaties hebben uitsluitend flexplekken, één heeft 0% E-Werk, de ander 7%. De organisatie met de meeste flexplekken (45,9%) ten opzichte van vaste werkplekken doet niets aan E-Werk (0%). Naarmate het aandeel E-Werk toeneemt, zal de werkplekbenutting relatief afnemen. Bij veel E-Werk mogen we veel flexplekken verwachten. Maar wat zien we?: bij de 2 organisaties met meeste E-Werk komen überhaupt geen flexplekken voor. De organisatie met het meeste E-Werk (52,2%) heeft op.50 werkplekken slechts 0 flexplekken (0,8%). Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. flexplekken en E-Werk af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Tegen de verwachting in gaat bij de 24 organisaties een hoger aandeel deeltijdmedewerkers gepaard met een lager aandeel flexplekken. Bij de 5 van de 6 organisaties met de meeste deeltijdwerkers (33%, gemiddeld 9%) komen überhaupt geen flexplekken voor (0%, gem. 37%). Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. flexplekken en deeltijd af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Bij organisaties met veel flexplekken mag een hoge bezettingsgraad worden verwacht. Dit blijkt niet het geval. Bij de 2 organisaties met 00% flexplekken is de benutting gemiddeld 67,5%, dat is lager dan het gemiddelde (74%). Bij de organisatie met de meeste flexplekken (45,9%) ten opzichte van vaste werkplekken (45,9%) is de benutting niet hoger dan 80%. Per aanwezige medewerker is er dan nog,24 werkplek. Het is alsof de flexplekken naast de gewone zijn gecreëerd, en niet in plaats van. Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. flexplekken en benutting af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. Naarmate de werkplekkosten hoog zijn mag een hoge bezettingsgraad worden verwacht. Maar soms is het tegendeel waar. Bij de 3 organisaties met de hoogste werkplekkosten (gemiddeld 9.30,-, dat is 76% hoger dan gemiddeld) is de bezettingsgraad slechts 55,7% (dat is ruim 8% lager dan gemiddeld). Het gaat om overheidsorganisatie en 2 ondernemingen. Kans: het kan kosteneffectief zijn, het beleid tav. werkplekkosten en benutting af te stemmen. De EuroMobility-benadering zet hierop in. De facilitaire kosten (werkplek, mobiliteit, parkeren) maken gemiddeld 35% uit van het salaris van medewerkers. De gemiddelde facilitaire uitgaven voor werkplek, mobiliteit en parkeren belopen 5.700,-/jr./mdw., bij een gemiddeld brutosalaris van ,-/jr. Het aandeel van de facilitaire kosten van het gemiddeld nettosalaris is nog hoger: 49%. Van de gescande organisaties heeft 64% een cafetariasysteem. Maar slechts past een rudimentaire vorm van Mobiliteits-, Werplek- en Parkeerbudget toe. Kans: het kan kosteneffectief zijn, cafetariastelsels strategisch te gaan gebruiken door invoering van Mobiliteits-, Werplek- en Parkeerbudget, cq. rekening-courant stelsels. De EuroMobility-benadering zet hierop in.

5 5 Autoafhankelijkheid Voorbeeld De Modal Split is gemiddeld 45%, met een grote spreiding: van 4% tot 00%. Tot 2020 verslechtert de autobereikbaarheid, en de bereikbaarheid met het openbaar vervoer verbetert. De bereikbaarheid tot 2020 met de auto loopt in de spits gemiddeld terug met 3%, maar met grote verschillen per locatie: verslechteringen met 40 tot 50% zijn geen uitzondering. Kans: Organisaties met hoge autoafhankelijkheid zijn kwetsbaar voor de achteruitgang in autobereikbaarheid, en kunnen minder profiteren van de verdergaande relatieve verbetering van het openbaar vervoer. De EuroMobility-benadering helpt organisaties dit te optimaliseren. De onderstaande grafiek illustreert het de werkplekbenutting voor één van de organisaties. De score van de organisatie op de prestatie-indicatoren uit de EuroMobility-Benchmark is afgezet tegen de benchmark: Benutting werkpekken irt. organisatiekenmerken (%) E-werk Flexpl. 50,0 40,0 30,0 20,0 0,0 0,0 Deeltijd Organisatie Benchmark Onbezet. WP Mob.mdw. Zie:

6 6 2. NIEUWE VERSTREKKINGSPRAKTIJK: VAN VASTE NAAR FLEXIBELE ARRANGEMENTEN Verstrekking van bezit vaste componenten...of op basis vrijwillige keuze en belonen van gewenst gedrag Aansluiting bij individualisering arbeidsvoorwaar den Vergezicht: verstrekking van budget ipv. bezit optimaliseren van tarieven en budgetten Het huidige bestedingspatroon heeft te maken met de verstrekkingspraktijk van parkeerplaatsen, werkplekken en leaseauto s. Het zijn arbeidsvoorwaarden, onaantastbare, verworven rechten. De medewerker en vaak diens chef- heeft geen idee van wat het allemaal kost. Zij betalen immers niet zelf. Niet vreemd dus, dat de roep om leaseauto s, parkeerplaatsen en werkplekken niet valt te stillen: meer, mooier, groter. De onderhandelingsdynamiek die werkgevers met deze praktijk over zich zelf afroepen, leidt inherent tot hogere kosten. Het leidt ook tot een door de arbeidsmarkt gedicteerd spanningsveld tussen HRM- en facilitair beleid. En het leidt tot slechtere bereikbaarheid. De files staan er niet voor niets. Zichtbaar maken van de bedragen die werkgevers nu -los van salaris- aan de medewerker spenderen kan ogen openen. Dit kan leiden tot de vraag, hoe strategisch ingericht het vigerend verstrekkingbeleid eigenlijk is. Het kan anders: door medewerkers keuzevrijheid te bieden (de werkgever bepaalt de bandbreedte), in combinatie met incentives voor gewenst gedrag. Via Cafetariamodellen kunnen medewerkers meer bestedingsruimte krijgen over de facilitaire uitgaven. De EuroMobility-benadering ziet deze als een strategisch middel om kosten structureel te beperken. Een beloning voor de medewerker kan meestal ruimschoots worden betaald uit de besparing. En omgekeerd: de beloning is wisselgeld van de werkgever om draagvlak te creëren voor de beoogde verandering. Zo creëert de werkgever een andere keuzedynamiek. De medewerker blijft optimaliseren, maar binnen een andere context. Hij zal nu proberen, de beloning te maximaliseren door zijn gedrag aan te passen. Medewerkers kunnen in de beoogde situatie slimme keuzes gaan maken die aansluiten bij gezinssituatie, leeftijd en stijl, inkomen, werk- en woonplaats. Wie een dure leaseauto wenst kan die kiezen. Maar wie een OV-abonnement kiest spaart duizenden euro s. Men kan zijn vaste werkplek behouden maar ook kiezen voor een flexplek en twee dagen thuiswerken, plus een forse premie. Menukaartsystemen komen inmiddels voor in alle Nederlandse CAO s. Moderne software voor personeel- en salarisadministratie biedt digitale ondersteuning. En er bestaan inmiddels allerlei commerciële diensten om werken, verplaatsen en parkeren flexibel in te vullen. Het vergezicht is een situatie waarin gebruik van werkplek, parkeren en mobiliteit voor medewerkers én hun chefs financieel wél uitmaakt (itt. nu): omdat het een prijs krijgt. De werkgever verstrekt niet het bezit van die voorzieningen, maar een budget om ze te gebruiken. Nu kunnen medewerkers geld overhouden aan het door de organisatie gewenste gedrag. De tariefstructuur bepaalt de prijs van werk-, verplaatsingsen parkeer gedrag. Met een gedifferentieerd tarief kan de organisatie gedrag beïnvloeden. Voorbeelden: de prijs van een werkplek, vergaderzaal en parkeerplaats is op vrijdag goedkoper dan op maandag (en s avonds gratis), in de vakantieweken goedkoper dan daarbuiten, op locaties met hoge werkplekkosten duurder dan op goedkope locaties, etc. De hoogte van budgetten van medewerkers is een arbeidsvoorwaardelijke

7 7 Brug tussen Facilitaire en HRM-functies Budget of rekening-courant Een voorbeeld: realisatie bij Bronovo ziekenhuis zaak. Wie krijgt budget waarvoor? Welke bronnen mogen worden ingezet voor welke doelen? Dit is maatwerk, net als bij de invoering van andere flexibele arbeidsvoorwaarden. Organisaties kunnen leren spelen met budgetten en tarieven. Wanneer ze dit in de vingers hebben, zijn hun kosten en bereikbaarheid beheersbaar. Op deze manier overbrugt de EuroMobility-benadering de scheiding tussen de HRM-, Financiële en Facilitaire functies. Betere arbeidsvoorwaarden zijn een sleutel tot betere benutting. Het is geen makkelijke weg. Maar de in de vorige paragraaf getoonde resultaten tonen de omvang van de Opportunity Cost. In plaats van een budgetstelsel kan ook een digitaal rekening-courantstelsel in de praktijk goed werken. Daarbij vinden maandelijks verrekeningen plaats het salaris van de medewerker, op basis van geregistreerd gedrag en het vigerend tariefstelsel. Er bestond bij het Bronovo-ziekenhuis een parkeerprobleem: de medewerkers bezetten de schaarse parkeerplaatsen voor patiënten. Geen wonder: betaald parkeren was goedkoop (onbeperkt parkeren voor 9,-/mnd.) en met een vast tarief al 0 jaar een onaantastbare arbeidsvoorwaarde. Op april 2007 is een dagtarief ingevoerd: wie veel parkeert betaalt meer. Maar s middags en s avonds, en op de dagen zonder parkeerprobleem is het parkeren gratis. Medewerkers die dichterbij wonen, betalen méér per dag. Het verschil tussen wél en niet parkeren kan oplopen tot 430,-/jr. Het parkeerbeleid is daarmee strategisch: het steunt de doelstellingen van de organisatie: meer parkeerruimte voor de klant. Een nieuwe, webbased toepassing maakt dit mogelijk. En het is effectief: in de eerste zes maanden nam de beschikbare parkeerruimte voor bezoekers toe met 20%. De Vrije Universiteit heeft aangetoond, dat er een relatie bestaat tussen de hoogte van het parkeertarief en de kans dat medewerkers parkeren. 2 U staat op de plaats van uw boterham 2 Voor de evaluatie van de Vrije Universiteit zie: Evaluatie invoering parkeertarieven bij Bronovo ziekenhuis in Den Haag

8 8 3. UITKOMSTEN VAN DE SCAN: KANSEN ROND KOSTEN, INKOMEN EN BEREIKBAARHEID Overzicht resultaten toepassing EuroMobilityscan bij 24 organisaties: A. Structurele besparingen voor werkgevers irt. jaarlijkse kosten Werkgevers die HRM- en Facilitaire zaken in samenhang brengen besparen kosten icm. meer inkomen voor medewerkers en betere bereikbaarheid. De EuroMobility Scan toont de kansen voor werkgever en medewerker wanneer de organisatie strategischer omgaat met werken, verplaatsen en parkeren. Met het model zijn 24 organisaties met gezamenlijk 35 vestigingen geanalyseerd. Deze paragraaf biedt een overzicht van de resultaten. De besparingsmogelijkheden zijn geraamd van ,- tot bijna 98 miljoen, gemiddeld ruim 6,4 miljoen, en totaal 394 miljoen. 2 Dit komt overeen met: 20% van de jaarlijkse lasten voor salarissen, mobiliteit en werkplekken 00% van de jaarlijkse, facilitaire kosten voor mobiliteit en werkplekken, en 400% van de jaarlijkse lasten voor mobiliteit. Gemiddeld per medewerker beloopt de contante waarde 6.000,-. De ramingen voor de 24 organisaties gezamenlijk zijn als volgt: 3 Kosten en besparingskansen ( *mln): Kosten/jr. mln. % Mobiliteit 96 5, Werkplekken 276 4,6 Brutosalarissen.54 80,3 Totaal OPEX ,0 Besparingsmogelijk heden (CW mln ) ,9 op korte en middellange termijn B. Voordelen voor de medewerker Maatregelen op korte termijn (<jaar) betreffen vooral het anders reizen. Hier is per organisatie een besparing haalbaar tot 26,2 miljoen, gemiddeld 4,7 miljoen. Maatregelen met een langere tijdshorizon (-5jaar) liggen in een andere omgang met werken (minder reizen). Per organisatie is de besparing 7,8 miljoen, gemiddeld 2,9 miljoen. Het voordeel voor medewerkers is meerledig. Eerst is er het reistijdvoordeel. Bij gemiddeld 3½ uur reistijd/week, betekent Anders Werken een reistijdwinst van ruim uur/wk. De autorijders merken de verbetering van de parkeersituatie. Bij betrokken organisaties gaat het om een verbetering van 34% tot 50%. Daarnaast kan de werkgever een financiële prikkel inzetten: premie voor het opgeven van de vaste werkplek, budget voor parkeren. Inclusief het vervallen van de fiscale bijtelling (mobiliteitsbudget ipv. leaseauto) levert dit een netto inkomensverbetering van gemiddeld 9%. Zie 2 Contante Waarde van alle kosten en besparingen over 5 jaar 3 OPEX: Operational Expenditure; CW: Contante Waarde

9 9 Bij een gemiddeld nettosalaris van 3.980,- is dit ruim 6.000,-/jaar. Niet meegerekend is de bestedingsvrijheid voor de medewerker die de leaseauto inruilt voor een Mobiliteitsbudget (van 0% tot 42%): Voordelen tov. N inkomen, gemiddeld (%) Item % Parkeerbudget,0 Werkplekpremie 3,0 Wegvallen fiscale bijtelling 4,8 Totaal gemiddeld ink omensvoordeel 8,8 NB. In deze becijfering is uitgegaan van het per organisatie opgegeven, gemiddelde salaris. Het inkomensvoordeel verbonden aan de leaseauto treedt vermoedelijk op bij de hogere functies. Het inkomensvoordeel valt dan relatief lager uit. En dit geldt ook voor parkeren en werkplek. Veel hoop kunnen we putten uit onderzoek dat toonde, dat personen al met relatief kleine bedragen zijn te verleiden tot ander gedrag. C. Bereikbaarheidsvoordelen in vermindering autoafhankelijkheid en verbetering parkeergelegenheid Indicaties De Modal Split geeft aan wat het aandeel is van auto, fiets, OV, etc. In de uitgangssituatie varieert het autoaandeel tussen 4% en 00%, met een gemiddelde van 45%. Hierop is een verbetering mogelijk van gemiddeld 8% zodat het gemiddelde autoaandeel nog 37% beloopt. Op medewerkers is dit een reductie van.980 autobewegingen per dag. Tenslotte is een verbetering mogelijk van parkeertevredenheid: het aantal parkeerplaatsen beschikbaar voor medewerkers die met de auto komen. Het effect is vergelijkbaar met extra parkeerplaatsen, zonder fysieke bouw van nieuwe parkeerplaatsen, dat is 42% op het totaal van 8.44 parkeerplaatsen. Vooralsnog zijn de resultaten indicaties, géén bewijzen van dominante trends. De steekproef is daarvoor nog te beperkt. De representativiteit van de cijfers zal toenemen naarmate het aantal scans verder groeit. Wél is dit beeld vergelijkbaar met de analyse van de scans bij de eerste 4 organisaties, van ultimo Voor de resultaten van onderzoek in Transumo-verband rond Spitsmijden, Kilometerverzekeren, Albert.nl en parkeren bij ziekenhuis Bronovo, zie: Presentaties Themadag Zelfsturing 27 januari 2009, te vinden op 2 Zie: Uitkomsten bedrijven overzicht