ORGANISATIEADVI EZEN. Zo wordt uw in-company training effectief! Do s en don ts bij het organiseren van workshops

Transcriptie

1 ORGANISATIEADVI EZEN WINTER, nummer 4, jaargang 2, 2009 Zo wordt uw in-company training effectief! Do s en don ts bij het organiseren van workshops

2 Erika Hokke Senior adviseur bij Digital display en K2O organisatieadviezen

3 Zo wordt uw in-company training effectief! Voor u ligt het 4 e K2O boekje van We zwaaien dit jaar uit met een informatief winterboekje over de effectiviteit van workshops of trainingen. Waar kunt u op letten bij het inkopen van trainingen en hoe zorgt u ervoor dat uzelf of uw team ook écht leert wat men wilde leren? En dat men het geleerde ook in praktijk kan brengen? Een lekker dikke dit keer, om te lezen onder de kerstboom. Volgend jaar gaan we gewoon door met het uitbrengen van de K2O seizoensboekjes. U vindt ze namelijk leuk, zo horen we steeds vaker. K2O is sinds het eerste lenteboekje in 2008 uitgegroeid tot een volwaardig dochter binnen de Digital Groep. Onze adviseurs zijn gespecialiseerd in de organisatorische en persoonlijke aspecten van digitaal werken, het vormgeven van dienstverleningsconcepten en verandermanagement. Of het nu gaat om het inrichten van een Klantcontactcentrum (KCC) of het inrichten van uw documentaire informatievoorziening: K2O helpt u met het realiseren van uw doelen. 3

4 Leren leren! door Erika Hokke U bent manager. Van een DIV-afdeling, een afdeling publieksdiensten, een team bedrijfsvoering, een Klantcontactcentrum, etc. De afgelopen jaren heeft u veel zien veranderen. Uw organisatie is gekanteld, systemen zijn gekoppeld, multi-channelling is een vanzelfsprekendheid. Procesgericht werken is het leidende principe in de organisatie. Klantcontactcentrum, mid-office, zaaksysteem. Het is al ingevoerd of u bent er druk mee bezig. Natuurlijk groeien uw medewerkers mee in deze ontwikkelingen. Zij bezoeken wel eens een congres, lezen een vakblad, volgen af en toe een training. In het werkoverleg bespreekt u de nieuwe ontwikkelingen en maakt u afspraken over een andere werkwijze. Toch denkt u dat uw medewerkers wel een steuntje in de rug kunnen gebruiken. Uw medewerkers zijn immers de spil in de informatievoorziening. Het aanspreekpunt voor interne en externe klanten. Ze moeten de nieuwe werkwijze snappen en uitvoeren. In het contact met klanten moeten ze een goede gesprekspartner zijn. Er wordt nogal wat gevraagd van hun kennis, hun vaardigheden en hun houding. 4

5 U wilt dat de competenties van uw medewerkers wat meer worden ontwikkeld. Zodat zij hun nieuwe rol succesvol kunnen uitvoeren. Een in-company training is een optie. Maar hoe zorgt u ervoor dat de training bereikt wat u wilt bereiken? Daarover gaat dit winterboekje van K2O. Wat kunnen onze trainers en opleidingsdeskundigen voor u betekenen? Maar vooral ook: wat kunt u zelf doen, om een training tot een succes te maken? 5

6 Eerst de theorie Om die vraag te kunnen beantwoorden eerst wat theorie over de vragen wat is leren en hoe leren mensen eigenlijk? Leren is eenvoudig op te vatten als het tot stand brengen van nieuw gedrag. Dat kan in de vorm van een training of opleiding. We noemen dit bewust leren. Bijvoorbeeld in de werksfeer, als het gaat om het ontwikkelen van competenties die nodig zijn voor een goede beroepsuitoefening. Maar ook in de privésfeer, de cursus Spaans die nodig is voor de zomervakantie. Naast dit bewust leren leren mensen eigenlijk de hele dag. Als je favoriete supermarkt van eigenaar verandert, moet je in het begin even zoeken naar het brood en de pindakaas. Bij je derde bezoek loop je er feilloos naartoe. Je hebt geleerd hoe de schappen in de nieuwe supermarkt zijn ingedeeld. Boodschappen doen kan weer net zo snel als, in de oude situatie. Leren is het steeds aanpassen aan veranderende omstandigheden. Centraal staat dat mensen in hun leerproces gebruik maken van bestaande kennis en ervaringen. We gaan uit van die kennis. We denken na over die ervaringen. We verbinden er oordelen aan: daar ging het fout, dat ging goed. We knopen er conclusies aan vast: een volgende keer doe ik het zo. En we 6

7 doen dat de volgende keer dus ook. Dan is de zogenaamde leercyclus rond. We hebben geleerd als we: beter inzicht in de omstandigheden hebben; daardoor beter weten wat we willen doen; weten hoe we dat kunnen doen; dat in de praktijk brengen. Mensen leren de hele dag. Maar dat wil niet zeggen dat iedereen altijd alles leert. Leren vindt alleen plaats als er sprake is van een noodzaak tot leren. Het is natuurlijk niet nodig om in alle mogelijke supermarkten te leren wat de plek van de pindakaas is, als je alleen boodschappen doet bij de buurtsuper om de hoek. Of als je nooit pindakaas koopt. Om te kunnen leren moet er een aanleiding zijn. We noemen dit de informatiebehoefte. Die kan intern ( ik heb zo n zin in pindakaas, waar vind ik die? ) of extern gedreven zijn ( mijn zoon is dol op pindakaas, ). Is er geen noodzaak, geen informatiebehoefte, dan leer je niet. Een training heeft dan geen zin. 7

8 8

9 over het leren door mensen Mensen leren als zij zich er bewust van zijn dat ze kennis of vaardigheden missen. Dat ze hun gedag moeten veranderen. Dat ze niet adequaat handelen. Leren grijpt terug op onze oerinstincten: je leert om te overleven. Leren is het aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat vraagt om inspanning. Trainers zeggen niet voor niks vaak tegen cursisten leren is een werkwoord. Dat wil niet zeggen dat iedereen op dezelfde manier leert. Of dat er een beste manier van leren is. De manier waarop mensen leren kan heel erg verschillen. De één leest het liefst een boek, de ander doet liever een oefening. We noemen dit leerstijlen. Die verschillende leerstijlen zijn goed te zien bij de aanschaf van nieuwe apparaten. De één leest eerst de hele gebruiksaanwijzing door, de ander zet de videorecorder gewoon aan en gaat proberen. Na verloop van tijd hebben beiden geleerd het apparaat te gebruiken. Stimuleren van leren betekent dus niet alleen aansluiten bij de aanwezige informatiebehoefte maar ook rekening houden met de verschillende leerstijlen die mensen hebben. 9

10 Over leerstijlen bestaan veel verschillende theorieën. De meest bekende is de leercyclus van Kolb. Deze leercyclus ligt als didactisch model achter onze trainingen. Daarom hieronder een korte beschrijving. 10

11 Denker, doener, bezinner of beslisser Volgens Kolb zijn er vier vormen van leren. Je kunt leren vanuit de theorie (verkennen). Je kunt leren in de praktijk (ervaren). Je kunt actief leren (experimenteren) en je kunt kijken hoe anderen het doen (observeren). In het voorbeeld van de supermarkt: je kunt in de supermarkt zelf op zoek gaan naar de pindakaas (concreet ervaren) of een supermarktmedewerker vragen (theorie). Je kunt aan je buurman vragen of hij al weet hoe de nieuwe schappenindeling in elkaar zit (observeren). Of je kunt in de supermarkt een experimentje doen pindakaas hoort tot broodbeleg, net als jam. Ik weet waar de jam staat, zou de pindakaas? Kolb zet de vier vormen van leren uit op twee assen. De ene as richt zich op de tegenstelling tussen leren vanuit de theorie en leren in de praktijk. De andere op de tegenstelling tussen actief experimenteren en observeren. In de visie van Kolb heeft ieder mens een favoriete manier van leren, de leerstijl. Hij onderscheidt er vier: 11

12

13 1. De doener leert het liefst door actief bezig te zijn, zonder veel theoretische ballast. 2. De bezinner wil een situatie van alle kanten bekijken en is in staat allerlei oplossingen voor die situatie te bedenken. 3. De denker wil concrete gegevens verzamelen, deze met elkaar vergelijken en ze vertalen naar een oplossing voor de situatie. 4. De beslisser probeert bestaande oplossingen voor een probleem uit. Leercyclus van Kolb Leerstijl: doener concreet ervaren Leerstijl: bezinner actief experimenteren observeren en reflecteren Leerstijl: beslisser verkennen van theorie Leerstijl: denker 13

14 Ieder mens heeft een favoriete leerstijl. En volgens Kolb kun je met iedere leerstijl leren. Maar je leert het beste en het meest als je in een training alle vier de stijlen doorloopt. Dus zowel leert vanuit de theorie als in de praktijk. En zowel observeert als experimenteert. Wat is uw leerstijl? Als u op dit moment in het boekje denkt wat een berg theorie, ik wil gewoon een goede training, dan bent u vast geen denker maar een doener. De volgende paragraaf is voor u geschreven! Denkt u mooi die leerstijlen, maar hoe zit het dan met. Of in die cursus die ik vorig jaar heb gevolgd deden ze het zus-of-zo, dan bent u vast een bezinner. En bent u ondertussen op een kladblokje al uw ideeën voor een in-company training aan het krabbelen? Dan past de leerstijl beslisser waarschijnlijk bij u. 14

15 en dan de praktijk! U wilt een in-company training voor uw medewerkers. Hoe ondersteunen wij u daarin? Onze eerste vraag zal zijn: Waarom wilt u een training? Wat is er veranderd in uw organisatie, of wat gaat er veranderen? In hoeverre verandert de werkomgeving van uw team? Wat betekent dit voor de individuele medewerker, op het gebied van kennis, vaardigheden, houding? Hoe ervaren uw medewerkers dit? Deze vragen geven ons zicht op de informatiebehoefte en op de leergierigheid binnen uw organisatie. Zowel op het niveau van het hele team: we willen de kwaliteit van onze dienstverlening verbeteren. Als op het niveau van de individuele medewerker: ik wil in een klantgesprek graag beter de wensen van de klant boven tafel krijgen. Iedere afzonderlijke medewerker heeft immers eigen concrete leerdoelen binnen het afdelingsleerdoel. Uw antwoorden zeggen ook iets over de gevoelde noodzaak om iets nieuws te leren. Deze noodzaak kan groot of klein zijn. Is het voortbestaan van de afdeling bijvoorbeeld afhankelijk van de mate waarin men in staat is op een andere manier te gaan werken? De informatiebehoefte kan intern of extern gedreven zijn. Oftewel: wil men iets nieuws leren of moet men iets nieuws leren De groep of het individu? Is het leertraject van belang voor alle 15

16

17 medewerkers of voor een enkeling? In het eerste geval is een in- company training een goede keus. In het laatste geval ligt coaching on the job of een open cursus misschien meer voor de hand. Tot slot zeggen uw antwoorden iets over het effect dat de training kan hebben. Een training is alleen effectief als de cursist het geleerde meteen in de praktijk brengt. Een lesdag over het werken met een nieuwe applicatie is zinvol als deze parallel loopt aan de uitrol van het nieuwe systeem. Een training klantgerichte communicatie is zinvol als de cursist daarna klantgesprekken voert en feedback krijgt op die gesprekken. Uw medewerker past de verworven kennis en vaardigheden direct toe, waardoor de leercyclus (observatie, theorie, experiment en praktijk) rond is. Door de training te plaatsen in een groter implementatie- of verandertraject realiseert u dit. Combineert u de training met individuele begeleiding op de werkplek en feedback dan is het leereffect maximaal. Aan de hand van uw antwoorden kunnen we het beste leertraject voor uw medewerkers voor u bepalen: groepsgewijs of individueel. In-company of open inschrijving. Bestaande training of maatwerk. Wel of niet in combinatie met een coachingstraject. 17

18 Allereerst: het eindpunt (om te beginnen: waar gaan we naartoe?) Kunt u mij alstublieft de weg wijzen?, vroeg Alice Dat hangt er vanaf waar je naar toe wilt, zei de Kat Dat kan me niet zoveel schelen, zei Alice Dan doet het er ook niet toe welke weg je neemt, zei de Kat Als ik maar ergens kom, zei Alice Oh, dat lukt zeker, zie de Kat, Als je maar lang genoeg doorloopt. (uit: Lewis Carroll, Alice in Wonderland) Zoals hiervoor al is besproken: mensen leren de hele dag. Het verschil tussen onbewust leren en bewust leren is de focus op een bepaald einddoel. Een training is een veilige omgeving waarin een bewust leerproces op gang wordt gebracht bij de deelnemers. Een vooraf gedefinieerd einddoel geeft richting aan de training. De volgende stap is het met u in kaart brengen van het doel van de training. Als het doel een betere dienstverlening is, wat betekent dat dan concreet? Is dit vooral een bewustwordingsproces of verwacht u dat uw medewerkers na de training op een andere manier gaan werken? Als uw medewerkers volgens een nieuwe werkwijze 18

19 moeten werken, wat betekent dat dan concreet? Welke kennis wilt u dat zij hebben? Over welke vaardigheden moeten zij beschikken? Wilt u dat uw medewerkers kennis opdoen, of wilt u eigenlijk een cultuuromslag binnen het team bereiken? In dit laatste geval staat vooral de houding centraal. Het zijn verschillende doelen. Met ieder een eigen weg daarnaar toe. Uw doelen vertalen wij met u naar de eindtermen van de training. Deze eindtermen, of leerdoelen, zijn een zo concreet en operationeel mogelijke omschrijving van hetgeen uw medewerker moet kennen, kunnen en (gaan) doen na afloop van de training. Daarop zijn uw medewerkers ook te toetsen en te coachen. Vanzelfsprekend is er een één-op-één relatie tussen de leerdoelen van de training en de competentieprofielen binnen uw organisatie. 19

20 Startcompetenties en persoonlijke leerdoelen Het komt maar zelden voor dat medewerkers volledig blanco aan een cursus beginnen. Minimaal is er de praktijkervaring in de eigen werkomgeving. Vaker komt voor dat er de afgelopen jaren cursussen zijn gevolgd, congressen zijn bezocht, vakbladen zijn gelezen. Wij zullen u vragen naar de startcompetenties van de cursisten. Over welke kennis en ervaring beschikken zij? Wat is het werken denkniveau? Welke werkzaamheden voeren zij uit? Wat gaan ze in de toekomst doen? Als het leerdoel het eindresultaat van de training is, dan zijn deze startcompetenties van de deelnemers te beschouwen als het beginpunt. Van de individuele medewerkers horen we graag wat hun persoonlijke leerdoelen zijn. Het kan zijn dat we die al voor de training inventariseren. En we stellen die vraag gedurende de training een paar keer. Door voortschrijdend inzicht (het leereffect!) kan dat persoonlijk leerdoel immers veranderen. 20

21 Uitgangspunten voor een training Als eindpunt (leerdoel), beginpunt (startcompetenties) en context (de aanleiding voor de training) zijn vastgesteld ontwikkelen wij een training. Wij definiëren een training als een veilige omgeving waarin een bewust leerproces op gang wordt gebracht bij de deelnemers. De trainingsopzet ondersteunt dat leerproces. Leerdoel, startcompetenties en context bepalen de inhoud van de training. De verschillende leerstijlen bepalen de vormgeving: De doener wil actief experimenteren en concreet ervaren. Voor hem/haar dus veel brainstorm en discussie, interactieve presentaties, rollenspelen/simulaties/games en praktijkvoorbeelden. Belangrijk is actie en afwisseling. De bezinner wil concreet ervaren, observeren en reflecteren. Voor hem/haar dus presentaties met veel voorbeelden en invalshoeken. Kijken naar plaatjes/films. Uitleg en gebruik van checklists. Belangrijk is tijd en rust om te reflecteren. D e denker wil observeren en de theorie verkennen. Voor hem/ haar dus een gestructureerde presentatie en een map met achtergrondinformatie. Veel tijd en gelegenheid om vragen te stellen en eigen ideeën in te brengen. Belangrijk is tijd en rust om na te denken. 21

22 De beslisser wil oplossingen horen en actief experimenteren met deze en andere oplossingen. Voor hem/haar dus vlotte presentaties met conclusies, tips en direct toepasbare modellen. Veel groepsopdrachten om te experimenteren met de stof. Ook in de vorm van rollenspellen/simulaties/games. Veel actie en tempo in de lesdag! brainstorm en discussiëren interactieve presentaties rollenspellen/simulaties praktijkvoorbeelden veel actie en afwisseling presentaties met veel voorbeelden en invalshoeken kijken naar plaatjes/films waarnemen met behulp van een checklist tijd/rust om te reflecteren doener bezinner beslisser opdrachten om te experi menteren met de stof vlotte presentaties, met conclusies, tips en direct toepasbare modellen rollenspellen/simulaties tempo in de lesdag denker structuur in de dag en de presentaties map met achtergrondinformatie uitleg met de gelegenheid om vragen te stellen tijd/rust om na te denken 22

23 Een trainingopzet Dat betekent dat er in de training zowel rust als actie moet zijn en zowel theorie als praktijk. Oefenen en reflecteren. En dat de training het beste is ingebed in een breder traject. De training staat dan niet op zichzelf. Hieronder als voorbeeld een trainingsopzet voor het onderdeel klantgesprekken voeren in een training over verbetering van de dienstverlening. Voorafgaand aan de training krijgen de cursisten de opdracht om twee klantgesprekken te beschrijven volgens de STAR-methode (Concreet ervaren). Aan het eind van de training formuleert iedere cursist een eigen actieplan voor het voeren van klantgesprekken (Actief experimenteren). Beide opdrachten verbinden de oefensituatie aan de praktijk. 23

24 De training zelf ziet er dan bijvoorbeeld als volgt uit: leerstijl activiteit werkvorm Welkom en opwarmen (Concreet De training begint met het Groepsgesprek ervaren) uitwisselen van ervaringen met klantgesprekken aan de hand van de huiswerkopdrachten (Observeren Een klantgesprek wordt nage- Rollenspel door 2 en reflecteren) speeld en daarna in tweetallen vrijwilligers. geanalyseerd: waarom ging dit gesprek niet goed? Analyse in tweetallen met presentatie (Verkennen Niveaus in communicatie Presentatie door van theorie) trainer. Achtergrondinformatie uitdelen 24

25 leerstijl activiteit werkvorm (Observeren Nogmaals dat klantgesprek: Checklist en reflecteren) koppeling van de theorie aan de eerder behandelde casus (Actief Rollenspellen: klantgesprekken Rollenspel in experi- voeren waarin schakelen tussen groepjes met menteren) de verschillende communicatie- observatoren niveaus het leerdoel is (Concreet Bespreken rollenspelen. Feedback door ervaren) Bepalen individuele leer- trainer. Opstellen opdracht voor een klantgesprek in de praktijk actieplan. Leerervaringen borgen en afronden 25

26 Doen en laten! Als manager heeft u grote invloed op de training. En dus op de mate waarin uw medewerkers hun competenties verder ontwikkelen. Daarom geven wij u hieronder 10 tips, zodat u het effect van de training kunt vergroten. Deze tips komen uit onze eigen ervaring, maar worden ondersteund door onderwijskundige theorieën Voorbereiding Tip 1. Hoe concreter hoe beter! Formuleer zo duidelijk en concreet mogelijk wat het resultaat van de training moet zijn. Stel u zelf de wondervraag als ik morgen binnenkom, wat wil ik dan dat mijn medewerkers anders doen?. Hoe duidelijker u dat formuleert, hoe concreter de training kan zijn. Tip 2. Voorbereiden is het halve werk Waar gaat deze training over? Waarom moeten wij deze training volgen Ik heb geen leerdoelen, vertel maar gewoon wat jullie in de training gaan doen Ik moet wel om uur naar huis. 26

27 Zomaar wat uitspraken die wij wel eens horen aan het begin van een training. Jammer dat wij soms een uur kwijt zijn om de cursisten uit te leggen waarom wij ze een training geven. De informatiebehoefte ontbreekt vaak, dus heeft die training dan wel zin? Beter is het, als uw medewerkers zijn voorbereid op de training. Zorg ervoor, dat zij een (externe of interne) informatiebehoefte ervaren. Leg uit wat het doel van de training is. Leg de relatie tussen de training en de veranderingen die plaats vinden. Leg de relatie tussen de training en het functioneren van de medewerker. Zowel nu als in de toekomst. Tip 3. Eén training maakt nog geen zomer Met een training bereikt u natuurlijk wat. Vooral als u zorgt voor heldere leerdoelen (zie tip 1) en goede betrokkenheid bij de medewerkers (zie tip 2). Maar u bereikt meer als u uw doelen vertaalt naar een opleidingsplan. Hoe ziet de toekomst van uw afdeling eruit? Wat vraagt dat van uw formatie? Welke competenties zijn nodig? Welke trainingen kunnen de ontwikkeling van die competenties ondersteunen. Leg dit vast in een opleidingsplan en het groeitraject van uw afdeling start. 27

28 Tip 4. Frisse lucht doet wonderen U zult het niet geloven, maar wij geven trainingen in schouwburgzalen met kroonluchters, in kleedkamers, in sporthallen, in kantine s, in vergaderzalen of bezemkasten. Regelmatig ook in de Raadszaal of trouwzaal van een gemeentehuis. Zelfs in een zaal in een kelder, 2 verdiepingen onder de grond. Ramen dus gegarandeerd niet aanwezig. Het kan allemaal, maar het is niet ideaal: te groot of te klein. Te donker of te licht. Soms dichtbij het eigen bureau, zodat iedereen in de pauze even de mail checkt. Prettiger is een ruime zaal, met goede tafels en stoelen en voldoende ventilatie. De groep zit er immers de hele dag. En bij voorkeur een tweede zaal, zodat we groepsopdrachten kunnen doen. En als we het dan toch over de voorzieningen hebben: zorg graag ook voor een goed werkende beamer, laptop en internetverbinding. En een ICT-er die we in noodgeval kunnen vragen om het geheel aan de praat te krijgen. Dan kunnen wij en de cursisten alle tijd aan de training besteden. 28

29 Tip 5. Een goed feestje herinner je je altijd Welke training herinnert u zich? Vast een training waar u veel heeft geleerd. Maar u herinnert zich ook of de training leuk was. Of u lekker heeft geluncht. Of het gezellig was. Wij willen graag leuke trainingen geven. Met elkaar lunchen doet het altijd goed. Even de zaal uit en met elkaar aan tafel zitten. Maar er zijn ook andere opties: een feestelijke afsluiting aan het eind, een groepsfoto voor in het personeelsblad, een bos bloemen voor de medewerker met de leukste eindpresentatie. En wat dacht u van taart? Tip 6. Veiligheid staat voorop In een training wordt er veel gezegd. Door de docenten, maar meer nog door de cursisten. Wij spreken met onze cursisten altijd af dat de training een veilige omgeving is. Wat gezegd wordt binnen de muren van het leslokaal blijft binnen die muren. Er zijn nooit domme vragen. Iedere vraag is belangrijk. Let erop, dat uw medewerkers achteraf die veiligheid niet doorbreken. 29

30 Tip 7. Betrokkenheid op afstand Wees als manager betrokken bij de training en houd afstand. Kom niet onverwacht binnenvallen tijdens een workshop. De cursisten zijn druk aan het oefenen en voelen zich vrij om fouten te maken. Uw aanwezigheid verstoort het proces! Dat wil niet zeggen dat u volledige afstand moet houden. Kom aan het begin van de dag succes wensen. Kijk bij de lunch even hoe de sfeer is. Bespreek in het werkoverleg hoe het gaat in de training. Tip 8. Een training is een training Het klinkt als een open deur, maar een training is een training. En geen werkoverleg. Het is inderdaad mooi dat u nu al uw medewerkers (ook die parttimers) eens bij elkaar heeft. Dan zou u ze toch mooi eens kunnen vertellen dat er een reorganisatie aankomt. Of dat de functioneringsgesprekken gepland zijn. Of hoe de verhuizing gaat verlopen. Of een mooi moment voor werkoverleg. NEE. Doe dat niet. U haalt de cursisten helemaal uit hun leerproces. Het effect van de training is meteen verloren. 30

31 Tip 9. Een training vraagt tijd Tijd is prioriteit. Uw groep van 10 medewerkers met zijn allen een dag op training. Dat betekent dat op die dag het gebruikelijke werk niet gedaan wordt. Accepteer dat. Of beter: zorg dat uw medewerkers dat accepteren. Het gebeurt ons vaak genoeg dat een medewerkers liever niet naar een training komt, omdat het werk dan blijft liggen. Dat is geen goede voedingsbodem voor een training! Tip 10. Zonder nazorg geen resultaat We schreven het hierboven al: een training heeft vooral effect als de cursist een dag later het geleerde in praktijk kan brengen. Meer weten over cursussen en trainingen van K2O organisatieadviezen? Kijk op en 31

32 INFORMATIEMANAGEMENT O R GA N I S AT I E A DV I E Z E N Colofon Drukwerk: Via Graphics Concept en vormgeving: Lawine grafisch ontwerp Tekst: Erika Hokke K2O organisatieadviezen Laan Copes van Cattenburch 58 Postbus CK Den Haag info@k2o.nl T F Digital Groep