Brochure Verdiepingstraject Schoolopleider. Post-HBO opleiding HU

Transcriptie

1 Brochure Verdiepingstraject Schoolopleider Post-HBO opleiding HU

2 Inleiding Aandacht voor de school als opleidingsplaats is er al langer in het kader van de opleiding voor nieuwe leraren in primair en voortgezet onderwijs. Denk bijvoorbeeld aan het LIO-schap en de Zij-instroom in het Beroep. Verder wordt de school als opleidingsplaats recent gestimuleerd door de ontwikkeling van nieuwe trajecten voor het leraarschap. Denk bijvoorbeeld aan Opleiden In School. Hier wordt nadrukkelijk naar opleidingstrajecten gestreefd waarin werkplek en opleiding een gedeelde verantwoordelijkheid hebben in het (verder) opleiden van (aanstaande) leraren. De schoolopleider zal in de scholen belast worden met de begeleiding van collega s (praktijkopleiders) en collega s in opleiding. Dit vraagt om specifieke competenties, beroepsbekwaamheden, taken en rollen. Centrum Theo Thijssen heeft in samenwerking met het werkveld, de afdelingen werkplekleren ITT Utrecht en ITT Amersfoort, en de Universiteit Utrecht een verdiepingstraject voor de schoolopleider ontwikkeld. Kerndocent Centrum Theo Thijssen, Hogeschool Utrecht: Tjerk de Boer 2

3 Inhoudsopgave Globale opzet... 4 Instromingseisen, doelen, taken, uitgangspunten... 5 Instapassessment... 7 Beroepsbekwaamheden en competenties van de schoolopleider... 8 Het competentiemodel Globale inhoud van het traject Vervolg/borging opleidingstraject in de schoolorganisatie Geraadpleegde literatuur

4 Globale opzet De opleidingsduur is vier maanden Het instapassessment: - thuis: invullen vragenlijst Workplace Big Five - op de HU: lezen rapportage, bespreken advies, formuleren leeragenda - thuis: maken verslag Acht gezamenlijke bijeenkomsten á 3 uur, inclusief intervisie en certificering Opdrachten op de werkplek naar aanleiding van de bijeenkomsten Investering: 25 contacturen en 35 uur voorbereiding, intervisie, studie en opdrachten. Totaal: 60 uur. Kosten: 850,00 per deelnemer 4

5 Instromingseisen, doelen, taken, uitgangspunten Instromingeisen Ervaring hebben met het begeleiden van collega s of studenten in de school Ervaring hebben in het lesgeven in meerdere groepen van het primair onderwijs Kennis hebben van pedagogische aanpak bij kinderen in de specifieke schoolsituatie Kennis hebben van didactische aanpakken bij verschillende vakgebieden Het basistraject schoolopleider hebben gevolgd of een soortgelijke cursus Te bereiken doelen Duurzaam succesvol werkgedrag in de stageschool Optimale persoonlijke ontwikkeling en preventie van vroegtijdige uitval en voor de organisatie een optimaal profijt van de praktijkopleider en de collega in opleiding Vroegtijdig kunnen onderkennen van probleemsituaties in de klas, deze bespreekbaar kunnen maken en via intervisie met praktijkopleiders en/of collega s in opleiding ervan kunnen leren Vroegtijdig kunnen signaleren van vermoeidheidsverschijnselen of vluchtgedrag bij degenen die hij/zij begeleid Een training kunnen geven aan praktijkopleiders om relevante vaardigheden te oefenen en verder te ontwikkelen (mede) verantwoordelijk kunnen zijn voor de contacten met de instituutopleiders over de ontwikkeling en de vorderingen van studenten en de praktijkopleiders. Meer zicht op de doorlopende lijn van leren, samenwerken en ontwikkeling Taken van de schoolopleider De schoolopleider heeft een spilfunctie tussen basisschool en opleiding De schoolopleider begeleidt zowel studenten als praktijkopleiders De schoolopleider ontwikkelt een opleidingsplan voor de praktijkopleiders De schoolopleider overlegt regelmatig met de instituutsopleider De schoolopleider begeleidt in principe de onderzoeken van studenten. Op schoolniveau kunnen daar andere afspraken over gemaakt worden. De schoolopleiders verzorgen in samenwerking met de instituutsopleiders de professionalisering van de praktijkopleiders De schoolopleiders van een stichting vormen een netwerk onder leiding van bovenschoolse schoolopleiders 5

6 Algemene uitgangspunten, geformuleerd door de opleiding in samenspraak met het werkveld, voor professionalisering praktijkopleider Praktijkopleiders worden geprofessionaliseerd door de schoolopleider (train de trainer) De instituutsopleider heeft in overleg met de schoolopleider een rol bij de professionalisering Er is jaarlijks een herhalingstraining gevolgd door de schoolopleider In de professionalisering wordt rekening gehouden met de wensen van de praktijkopleiders Algemene uitgangspunten, geformuleerd door de opleiding in samenspraak met het werkveld, voor professionalisering schoolopleider De schoolopleider heeft een spilfunctie tussen basisschool en opleiding De schoolopleiders van een stichting vormen een netwerk o.l.v. schoolopleiders op stichtingsniveau (deelnemer BOIS) Schoolopleiders volgen de opleiding voor de professionalisering van praktijkopleiders (train de trainer) bij ITT In de professionalisering wordt rekening gehouden met de wensen van de schoolopleiders De schoolleiders/directeuren van de school worden betrokken bij de opleiding Jaarlijks is er een herhalingsmoment waarbij nieuwe ontwikkelingen ten aanzien van opleiden worden meegenomen, verzorgd door ITT Elke stichting bepaalt welke personeelsleden in aanmerking komen voor de functie van schoolopleider. Voorwaarde vanuit de opleiding is een HBO denkkader en affiniteit met opleiden in brede zin De schoolopleider heeft een coördinerende en begeleidende taak ten aanzien van de begeleiding van studenten en praktijkopleiders Schoolopleiders volgen deze leergang samen met instituutsopleider Schoolopleiders begeleiden de onderzoeken van 3 e en 4 e jaars studenten. Na de eerste professionalisering als schoolopleider volgen zij ook de leergang Onderzoek. De schoolopleiders en instituutsopleiders hebben afhankelijk van het aantal op te leiden studenten, minimaal maandelijks contact (face-to-face, telefonisch, ) Bij de start van de verdiepingsbijeenkomst voor schoolopleiders wordt een instapassessment afgenomen 6

7 Instapassessment Het instapassessment bestaat uit de volgende onderdelen: het invullen van de persoonlijkheidvragenlijst Workplace Big Five, het lezen van de rapportage, het bespreken van het advies, het formuleren van de leeragenda en het maken van het verslag. De persoonlijkheidvragenlijst Workplace Big Five De afname van de Workplace Big Five (WBF) geeft inzicht in vijf centrale persoonlijkheidskenmerken en is specifiek samengesteld op basis van gedrag zoals dat wordt vertoond in de actuele werkomgeving. De resultaten zijn gemakkelijk te interpreteren en te vertalen naar het dagelijkse werk. Tevens bevat de WBF een doorvertaling naar de persoonlijke kwaliteiten (competenties) om verwacht gedrag van de kandidaat in het werk te kunnen voorspellen door de assessor. De vragenlijst is compact en wordt online afgenomen. De WBF is zeer geschikt gebleken voor het verhelderen van vragen over ontwikkelbaarheid en als hulpmiddel in het maken van verantwoorde keuzes voor loopbaan, training of ondersteuning. De WBF brengt vijf persoonlijkheidsfactoren in kaart: instabiliteit: de mate waarin we emotioneel op stress reageren extraversie: de mate waarin we prikkels van mensen/situaties tolereren openstaan: de mate waarin we openstaan voor nieuwe ervaringen en methodes aanpassen: de mate waarin we ons openstellen voor anderen consciëntieusheid: de mate waarin we ons accuraat gedragen De WBF is nuttig voor iedereen die inzicht wil krijgen in persoonlijkheidskenmerken en de effecten daarvan op het werkgedrag. De WBF laat zien hoeveel aanleg iemand heeft om bepaald werkgedrag te ontwikkelen en langdurig vast te houden. De scores op de persoonlijkheidsfactoren worden in de rapportage van de WBF in relatie gebracht met de persoonlijke kwaliteiten (competenties) die ingezet kunnen worden in werksituaties van de schoolopleider (zie volgende paragraaf), en die van wezenlijk belang zijn voor het duurzaam succesvol functioneren als schoolopleider. De scores op de persoonlijke kwaliteiten geven de mate van waarschijnlijkheid aan waarin de schoolopleider de betreffende kwaliteit in de praktijk laat zien of kan laten zien. Deze persoonlijke kwaliteiten (competenties) zijn essentieel bij de (verdere) ontwikkeling van de beroepsbekwaamheden (zie volgende paragraaf). Verslagpleging analyse persoonijkheidvragenlijst Workplace Big Five De deelnemer die de persoonlijkheidvragenlijst heeft ingevuld krijgt de persoonlijke WBFrapportage, het verslag van de analyse en het advies. De rapportage en het verslag zijn vertrouwelijk en worden niet aan anderen verstrekt dan diegene die het betreft. 7

8 Beroepsbekwaamheden en competenties van de schoolopleider Hieronder staat een overzicht van de beroepsbekwaamheden van de schoolopleider. Deze lijst is samengesteld met gebruikmaking van de criteria van de NSA voor middenkaderfuncties De beroepsbekwaamheden worden verwoord in taken (1 t/m 11) en eigenschappen (12 t/m 23). Daarnaast staan de competenties, dat zijn de persoonlijke kwaliteiten, die nodig zijn voor de (verdere) ontwikkeling van de beroepsbekwaamheden. Ontwikkelingsthema Beroepsbekwaamheden Competenties Primair ondersteuningsproces: Innovatie 1. Introduceren van nieuwe concepten -Besluitvaardigheid -Visie -Leervermogen Leerklimaat Omgaan met verschillen Organisatieontwikkeling: Ontwikkelingsgericht ondersteunen Visieontwikkeling Procesvaardigheden Besluitvaardigheid 2. Kan het (ped-)agogisch klimaat in de contacten met de collega in opleiding bewaken (groeps-dynamisch proces) 3. Kan een uitdagende en stimuleren-de leeromgeving organiseren 4. Kan de mate waarin het opleidingsonderwijs tegemoet komt aan verschillen tussen mensen bewaken. 5. Stimuleert een professionele dialoog op basis van beelden, verwachtingen en ervaringen. 6. Ziet visieontwikkeling als een dynamisch en cyclisch proces 7. Kan doelen prioriteiten,planning en werkprocedures vaststellen. 8. Kan de collega in opleiding actief en effectief bij besluitvormings-processen ondersteunen -Mondelinge communicatie -Groepsgericht leiding geven -Klantgerichtheid -Probleemanalyse -Sensitief -Initiatief -Kwaliteitsgericht -Plannen en organiseren -Klantgerichtheid -Sensitiviteit -Coachen -Leiding geven -Coachen -Luisteren -Oordeelsvorming -Samenwerken -Probleemanalyse -Visie -Leidinggeven -Plannen en organiseren -Vasthoudendheid -Resultaatgerichtheid -Discipline -Samenwerken -Luisteren -Overtuigingskracht -Organisatiesensitiviteit Ondersteunen van (aanstaande) professionals: Persoonsgericht ondersteunen 9. Kan competentiegericht werken -Coachen -Luisteren -Klantgerichtheid -Sensitiviteit -Flexibel gedrag Groepsgericht ondersteunen Ondernemersschap: Strategisch ondersteunen 10. Kan resultaatgericht werken van een groep bevorderen. 11. Kan teamgeest en samenwerkingsbereidheid bevorderen 12. Kan bestaande aannames loslaten en staat open voor nieuwe ideeën -Voortgangsbewaking -Delegeren -Resultaatgerichtheid -Samenwerken -Organisatie sensitiviteit -Organisatieloyaliteit -Netwerken -Leervermogen -Flexibiliteit -Probleemanalyse -Oordeelsvorming -Visie 8

9 Relatiebeheer 13. Kan netwerkrelaties opbouwen en onderhouden. Zelfsturing: Beroepsidentiteit 14. Kan moreel verantwoord handelen. -Integriteit -Impact Leercompetentie Intra-persoonlijke competentie: Informatie verwerking Probleem oplossen Daadkracht Relaties en communicatie onderhouden -Organiseren van eigen werk -Klantgerichtheid -Netwerken -Initiatief -Sensitiviteit -Integriteit 15. Wil bijdragen aan de ontwikkeling van de -Leervermogen beroepsgroep. -Probleemanalyse -Oordeelsvorming -Visie 16. Kan effecten van eigen handelen evalueren. -Zelfontwikkeling 17. Kan gebruik maken van diverse bronnen en informatiekanalen 18. Kan bij complexe problemen hoofd en bijzaken onderscheiden 19. Kan een probleem vanuit meerdere invalshoeken analyseren en verschillende oplossingsrichtingen verkennen. 20. Kan anderen mede verantwoordelijk voor de oplossing maken 21. Kan een positieve en open sfeer opbouwen en bevorderen. 22.Kan effectief communiceren en presenteren 23. Kan confronteren en bemiddelen en feedback geven en vragen -Marktgerichtheid -Probleemanalyse -Leervermogen -Probleemanalyse -Oordeelsvorming -Creativiteit -Leervermogen -Delegeren -Coachen -Luisteren -Klantgerichtheid -Luisteren -Sociabiliteit -Flexibel gedrag -Sensitiviteit -Mondelinge communicatie -Mondelinge presentatie -Onderhandelen -Impact -Sensitief -Onafhankelijkheid 9

10 Het competentiemodel (Duurzaam Succesvol Werkgedrag) Begrippen als beroepsbekwaamheden en competenties worden veelal door elkaar heen gebruikt. Om helderheid te verschaffen hebben we een integraal model ontwikkeld waarin de begrippen ten opzichte van elkaar worden verduidelijkt en waarin tevens relaties worden aangegeven met de Wet Beroepen in het Onderwijs (wet BIO) en instrumenten van het integraal personeelsbeleid (IPB). Goed onderwijs vraagt om duidelijke bekwaamheidseisen waaraan leerkrachten binnen het primair onderwijs moeten voldoen. Deze bekwaamheidseisen zijn afgeleid van beroepsbekwaamheden. De wet op de beroepen in het onderwijs (2004) bevordert dat het onderwijspersoneel aan een bepaald minimumniveau van kwaliteit blijft voldoen. Het gaat niet alleen om bekwaam worden maar ook om bekwaam blijven. Als je weet waar je naar moet kijken, kun je iets van bekwaamheid zien als iemand aan het werk is. Met behulp van afgeleide gedragsindicatoren kan in de praktijk gekeken en vastgesteld worden welke bekwaamheden zichtbaar zijn in het werkgedrag. Bekwaamheid wordt wel vergeleken met een ijsberg. Het grootste deel zit onder water (onder de dikke streep). Het enige wat je aan de oppervlakte ziet in de praktijk van alledag, is het concrete handelen. De basis van bekwaamheid is verborgen in de persoon. Wel kan iemand het hoe, wat en waarom van zijn handelen onder woorden brengen door er verhalen over te vertellen. Ook kunnen we met behulp van een persoonlijkheidvragenlijst in beeld krijgen hoe iemand zichzelf ziet. Dit zelfbeeld via een persoonlijkheidvragenlijst kan informatie geven over essentiële persoonlijkheidskenmerken die de basis vormen voor ontwikkelde competenties. Onder competenties verstaan wij kennis, vaardigheden, inzicht, opvattingen, motivatie, bezieling en persoonlijkheid die onlosmakelijk verbonden zijn met de persoon. De synergie van de hierboven genoemde aspecten vindt plaats in de ervaringen van de persoon (kritische personen, situaties en incidenten). Zo zeggen we bijvoorbeeld hij is een geboren leider! Blijkbaar is dan leiding geven zo onlosmakelijk verbonden met de persoon dat het hem kenmerkt. De competentie leiding geven zal deze persoon tentoonspreiden in zijn werk, thuis, maar ook als hij met vrienden een feestje bouwt of als hij op de sportclub zich vermaakt. Competenties zijn gedragskwaliteiten die je niet als een jas kunt uittrekken. Dit in tegenstelling met de beroepsbekwaamheden die wij beschouwen als omschrijvingen van verwacht succesvol werkgedrag in een specifieke werksituatie. In ons integraal model vormen competenties (de persoonlijke kwaliteiten) de basis voor de beroepsbekwaamheden. De competenties die een persoon in bijzondere mate ontwikkelt en bewust inzet in zijn gedrag noemen we de kernkwaliteiten van die persoon. 10

11 11

12 In onderwijs en opleiding worden professionals op diverse wijzen ondersteund. In ons model onderscheiden we drie vormen van ondersteunen die elkaar kunnen afwisselen: Sturen Soms is het nodig dat er wordt gezegd: Op deze wijze doen we het, doe dit nu maar ook zo dan lukt het je wel!. Dit is direct sturen op werkgedrag. Het resultaat is direct zichtbaar in het werk van de uitvoerder. Begeleiden Begeleiders van leraren zullen vaak in gesprek gaan over de verhalen, ervaringen, kennis en vaardigheden, waarden, normen en opvattingen achter het werkgedrag. Dit gebeurt om door middel van reflectie en feedback de keuzes die hieraan ten grondslag liggen te verhelderen. De leraar kan daardoor zelf zijn werkgedrag bijstellen. Coachen Als de relatie wordt gelegd met hoe het werk van invloed is op wie je bent en visa versa, dan wordt coaching op persoonlijke ontwikkeling gerealiseerd. De pendel tussen wie je bent en welke competenties jou kenmerken, hoe dit inspeelt op je werkgedrag en visa versa, is de essentie van coachingsactiviteiten en vormt het onderscheidt met begeleidingsactiviteiten. De wijze waarop de professional met zijn eigen werkgedrag omgaat, is ook van invloed op hoe hij in zijn werk leert. Sturen, begeleiden en coachen is hierboven beschreven vanuit het perspectief van een ander dan de leraar. Parallel aan deze driedeling kan de leraar echter ook worden omschreven als iemand die gericht is op oppervlakkig contact in de werkrelaties, graag zijn ervaringen, kennis en vaardigheden deelt of betrokken, gemotiveerd en geïnspireerd met zijn werk bezig is en daar persoonlijke voldoening in vindt. Op steeds meer scholen wordt een cyclus van gesprekken ingevoerd om doelen voor succesvol werkgedrag, het welbevinden van de professional en de beoordeling van zijn of haar werk op elkaar af te stemmen. Resultaatgerichte gesprekken worden gevoerd om aan het begin van een cursusjaar helder vastgelegd te krijgen voor welke doelen de professional zich stelt. In functioneringsgesprekken kunnen de voortgang en het persoonlijk welbevinden worden gevolgd. In het beoordelingsgesprek kan terug worden gekeken naar in hoeverre de voorgenomen plannen zijn geslaagd. In ons integraal model zijn de diverse gesprekken zodanig gepositioneerd dat zichtbaar wordt welke aspecten in het ijsbergmodel worden aangesproken. 12

13 Bijeenkomst 0 (individuele gesprekken van 1 uur) Zelfassessment Workplace Big Five Adviesgesprek WBF Uitleg persoonlijk leeragenda (POP) n.a.v. WBF, beroepsbekwaamheden en competenties Bijeenkomst 1 Rol en vaardigheden Generatie X Y Z: kenmerken studenten Train de trainer: opzet en verdieping Communicatie: Verdieping DSW-model: sturen met behoud relatie Narratieve psychologie Taalgebruik: directief, responsief, open/gesloten vragen Toepassingen aan de hand van casus Uitleg portfolio en presentaties bijeenkomst 8 Vanaf bijeenkomst 4: videofragmenten en train de trainer Praktische zaken vanuit werkveld Bijeenkomst 2 Feedback Geven van feedback aan studenten Rollen bij het samen opleiden van a.s. leraren. Geven van feedback door praktijkopleiders aan studenten. Kenmerken van leerzame feedback: waarop en hoe. Ontvangen van feedback: reacties en effecten. Feedback aan en professionalisering van praktijkopleiders Geven en vragen van feedback aan praktijkopleiders. Professionalisering van praktijkopleiders: waarop en hoe. Zorgen voor maatwerk en een doorlopende leerlijn. Feedback geven en beoordelen: onderscheid en samenhang Bijeenkomst 3 Beoordeling Beoordelen van studenten en de kwaliteit daarvan Beoordelen van (a.s.) leraren: waarop en op welke manier. Eisen aan en bevordering van de kwaliteit van beoordelen. Beoordelen aan de hand van het (nieuwe) opleidingsprofiel. Adequaat beoordelen met behulp van het Scorionformulier. Bijeenkomst 4 Rol, Taak, Vaardigheden, Verantwoordelijkeden Communicatie: Kritiekgesprek koppeling DSW-model Opdracht werkvloer videofragmenten Welke vaardigheden train je bij praktijkopleider? Welke elementen vanuit basistraject en verdieping neem je mee? Koppeling TTT portfolio Train de trainer: Oefenen trainerschap in groepjes n.a.v. opdrachten Praktische zaken vanuit werkveld Bijeenkomst 5 Vaardigheden Train de trainer: Oefenen trainerschap in groepjes n.a.v. opdrachten. Beïnvloeden gedrag: Roos van Leary Videofragmenten gesprek werkvloer Bijeenkomst 6 Vaardigheden Conflicten: stijlen, typen en voordelen Dilemma s: aanpak en oplossingen Ruimte voor videofragmenten Intervisie: waarde en toepassingen Voortgang portfolio bespreken, einddatum vaststellen Praktische zaken vanuit werkveld Train de trainer: Oefenen trainerschap in groepjes n.a.v. opdrachten Videofragmenten gesprek werkvloer 13

14 Bijeenkomst 7 Vaardigheden Train de trainer: Oefenen trainerschap in groepjes n.a.v. opdrachten Videofragmenten gesprek werkvloer Slechtnieuwsgesprek: oefening en verdieping Bijeenkomst 8 Presentaties Portfolio presentatie schoolopleider Certificering Evaluatie en afsluiting Vervolg / borging opleidingstraject in de schoolorganisatie Als een deelnemer met goed gevolg het opleidingstraject heeft afgerond, krijgt de deelnemer het certificaat Schoolopleider, namens Centrum Theo Thijssen, Hogeschool Utrecht. De geldigheid van het certificaat is 2 jaar. Om de geldigheid van het certificaat te behouden moet de kandidaat aantoonbaar, tenminste eens per jaar een herhalingsbijeenkomst á 3 uur gevolgd hebben. Deze herhalingsbijeenkomsten worden door Centrum Theo Thijssen aangeboden vanaf cursusjaar

15 Geraadpleegde Literatuur Bolhuis, S.(2004). Leerstrategieën, leren en verantwoordelijkheid. Tilburg: Fontys Hogescholen Burgt, H. van de, Loo, R. van de, Meijer, F. Velenturf, M. (1998). Bewegen tot competentie Utrecht: Uitgeverij Lemma. Bokhorst K. (2002). Praktijkboek Interne Begeleiding. Hoofdstuk 4 coach en gesprekspartner Baarn: HBuitgevers. Bruel, M. & Colsen, C.(1998). De geluksfabriek. Over binden en boeien van mensen in organisaties.schiedam: Scriptum Management. ISBN: Castelijns, J., Koster, B. Vermeulen, M.(2004). Kantelende kennis. Integrale ontwikkeling van scholen en opleidingen. Utrecht: Interactum. Coleman, D.(1997). Emotionele intelligentie. Emoties als sleutel tot succes.amsterdam & Antwerpen: Uitgeverij Contact. Coleman, D. (1999). Emotionele intelligentie in de praktijk. Amsterdam & Antwerpen: Uitgeverij Contact. Dixon, N. M. (2000). Dialoog op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwerzijds. Dorrestijn, N., Svantesson I.(1989). Mindmapping in de praktijk. Deventer: Van Loghum Slaterus. Downey, M. (2000). Coachen op het werk. Een gids voor managers. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwerzijds. Engelen A., Bergen, T. (2002). Op zoek naar de kwaliteit van coachingsdialogen Alphen aan de Rijn: Kluwer. Fonderie, L., Rozemond, T. (2000). Docenten coachen Baarn: Uitgeverij H. Nelissen. Gaspertsz, J.B.R e.a. (2000) Investors In People, De sleutel tot het talent in uw organisatie. Samson, Alphen aan den Rijn Heijmans, P., Sleegers, B., Redder B., Engbers R. (2003) Beroepskwaliteit is onderwijskundig leiderschap tonen (NSA beroepsstandaard ) Utrecht: NSA ( Hendriksen, J.(1997).Begeleid intervisiemodel. Collegiale advisering en probleemoplossing. Baarn: Uitgeverij H. Nelissen (PM-reeks). Kelchtermans G. (2000) Reflectief ervaringsleren voor leerkrachten Mechelen: Wolters Plantyn Educatieve Uitgevers. Kwakman, F. & Postema, A. (1996). Het team als probleemoplosser. De Moderatiemethode. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. ISBN: Lammers, J. & Luijcx, E. (2010). Conflictmanagement, een zoektocht. Amsterdam, uitgeverij 15

16 SWP Graaf, A. de & Kunst, K. (2008). Einstein en de kunst van het zeilen. Amsterdam, uitgeverij SWP Lazeron, A.H. (1999) Mentoring en coaching: wat hoe en waarom. In: Handboek Human Resource Management (HRM) in de praktijk. - 6/9-4.2 ; p Deventer: Kluwer. Onstenk, Jeroen (1997). Lerend leren werken. Brede vakbekwaamheid en de integratie van leren, werken en innoveren. Eburon, Delft1997. Onstenk, Jeroen(2000) De school als leer- en opleidingsplaats. Achtergronden en argumenten bij het beschrijvingsmodel CINOP, s-hertogenbosch Peter, L.J. & Hull, R. (1995). Het Peter Principe. Waarom altijd alles verkeerd gaat. Amsterdam & Antwerpen: Uitgeverij Contact. Rijkers, T. (2000). De kunst van het coachen. Nelissen, Baarn. Thomas, A. (1996). Coaching van teamleden. Baarn Uitgeverij H. Nelissen (PM-reeks). Touw, H (2007). Productinformatie De leraar in de spiegel voor a.s. trainers-begeleiders Utrecht, Hogeschool Utrecht, Faculteit Educatie, lectoraat Gedragsproblemen in de onderwijspraktijk 16