In beweging voor duurzame inzetbaarheid Professionalisering en vitaliteitbehoud in het Hoger Beroepsonderwijs

Transcriptie

1 In beweging voor duurzame inzetbaarheid Professionalisering en vitaliteitbehoud in het Hoger Beroepsonderwijs Sandra Bevilacqua Anke Story

2 Colofon Auteurs: Naam: Sandra Bevilacqua Studentnummer: Opleiding: Human Resource Management Naam: Anke Story Studentnummer: Opleiding: Human Resource Management Opdrachtgever Bedrijfsnaam: Avans Hogeschool Lectoraat HRM Adres: Hogeschoollaan 1 Postcode: 4818 CR Plaats: Breda Naam opdrachtgever: Dr. Willem de Lange wam.delange@avans.nl Onderwijsinstelling Naam; Avans Hogeschool Academie: Academie Algemeen en Financieel Management Opleiding: Human Resource Management Adres: Hogeschoollaan 1 Postcode: 4818 CR Plaats: Breda Eerste docentbegeleider Naam: Mevr. Ineke van Kruining cjle.vankruining@avans.nl Tweede docentbegeleider Naam: Dhr. Herman van Blitterswijk ht.vanblitterswijk@avans.nl Geef mensen de kans om het verschil te maken en ze komen in beweging 2

3 Voorwoord Voor u ligt onze scriptie, welke het eindresultaat is van het onderzoek gericht op duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het hoger beroepsonderwijs. Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van onze HBO Bacheloropleiding Human Resource Management aan Avans Hogeschool te Breda. Tijdens de minor HR advies hebben wij, samen met andere studenten van de minor, deelgenomen aan het verkennend vooronderzoek betreffende het thema duurzame inzetbaarheid. Gedurende het vooronderzoek werd, naar aanleiding van de interessante gesprekken met medewerkers die deelnamen aan de interviews, onze interesse gewekt. Daarnaast sprak het onderwerp ons aan, omdat duurzame inzetbaarheid momenteel een hot topic is en steeds belangrijker wordt voor bedrijven, door de demografische ontwikkelingen als vergrijzing van de babyboomgeneratie en ontgroening van de arbeidsmarkt. Naar aanleiding hiervan hebben wij ervoor gekozen om op dit thema te gaan afstuderen. Met ons onderzoek hopen wij te kunnen bijdragen aan kennisontwikkeling omtrent duurzame inzetbaarheid van medewerkers HBO breed. Het schrijven van dit rapport was een leerzame en enerverende periode. Na 20 weken is het onderzoek afgerond en zijn wij klaargestoomd voor onze entree op de arbeidsmarkt. Tijdens het schrijven van onze scriptie hebben wij veel steun gehad van verschillende mensen, die wij hiervoor graag willen bedanken. Allereerst gaat onze dank uit naar onze praktijkbegeleider dr. Willem de Lange, die ons dankzij zijn deskundigheid heeft voorzien van nuttige informatie en feedback. Daarnaast willen wij onze begeleiders vanuit Avans, Ineke van Kruining en Herman van Blitterswijk bedanken, voor de intensieve begeleiding gedurende de afstudeerperiode. Ook gaat onze dank uit naar alle medewerkers van Avans en Fontys die tijdens het onderzoek hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport door het verstrekken van essentiële informatie. Breda, 11 juni 2015 Sandra Bevilacqua Anke Story 3

4 Managementsamenvatting In het najaar van 2014 heeft een verkennend onderzoek plaatsgevonden binnen tien verschillende onderwijseenheden en diensten van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen, ter inventarisatie van duurzame inzetbaarheid. Op 1 februari is dit vervolgonderzoek gestart onder leiding van Dr. Willem de Lange. In een projectteam bestaande uit Willem de Lange, Janet van Zoest, Anke Story, Sandra Bevilacqua en Lisa Tanger is onderzoek gedaan naar het bevorderen van duurzame inzetbaarheid in het HBO. Het onderzoek is uitgevoerd bij de Dienst Communicatie, Marketing en Studentzaken en de Academie voor Marketing en Business Management van Avans Hogeschool en het Fontys Instituut voor HRM en psychologie. Het doel hiervan is om inzicht te krijgen op welke wijze duurzame inzetbaarheid bevorderd kan worden, zodat dat de betrokken partijen daadwerkelijk acties gaan ondernemen die bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Het feit dat de bevolking vergrijst en ontgroent legt een druk op de sociale zekerheid. Door deze ontwikkeling is de pensioengerechtigde leeftijd verhoogd en worden VUT- regelingen (gelijkelijk) afgeschaft. Hierdoor is het belang om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden toegenomen. Om deze reden is een nieuwe regeling opgenomen omtrent duurzame inzetbaarheid in de cao van het Hoger Beroepsonderwijs. Gedurende vier maanden is onderzoek gedaan naar mogelijke acties ter bevordering van duurzame inzetbaarheid en naar de benodigdheden om medewerkers aan duurzame inzetbaarheid te laten werken. Het inwinnen van deze informatie is gerealiseerd door het organiseren van inspiratiesessies en het afnemen van interviews. Daarnaast is informatie verzameld uit de theorie ter onderbouwing van de maatregelen. Uit dit onderzoek blijkt dat op het gebied van ontwikkeling en vitaliteit al maatregelen zijn getroffen op beide hogescholen. De betrokkenheid van medewerkers is zeer hoog ten opzichte van het werk, collega s en studenten, maar de tevredenheid ten opzichte van de organisatie zelf kan verbeterd worden. De geïnterviewde medewerkers zijn gemotiveerd om aan duurzame inzetbaarheid te werken. De redenen dat dit nu nog onvoldoende gebeurd ligt voornamelijk aan onwetendheid wat betreft het thema en de hoge werkdruk. Medewerkers willen de dialoog aangaan met de leidinggevende en voorbeelden van maatregelen zien. Om medewerkers en leidinggevenden in beweging te krijgen, dient er duidelijkheid over het thema gecreëerd te worden, een eenduidige communicatie plaats te vinden, voorbeeldgedrag vertoond te worden en successen gedeeld te worden. Om dit te realiseren is een eenduidige transparante visie vereist, die op een effectieve wijze gecommuniceerd wordt binnen de organisatie. Daarnaast is het van belang om de dialoog aan te gaan over het thema. Om medewerkers te stimuleren om aan de duurzame inzetbaarheid te blijven werken, kan het marketinginstrument nudging ingezet worden. Door nudging worden medewerkers gestimuleerd, door onbewust hun gedrag te beïnvloeden. Medewerkers geven aan een hoge werkdruk te ervaren, waardoor duurzame inzetbaarheid geen hoge prioriteit heeft. Door middel van een workshop werkdrukvermindering wordt bewustwording gecreëerd over mogelijke oorzaken en oplossingen om werkdruk te verlagen. In het vervolgtraject dient een beleid opgesteld te worden die aansluit op de nieuwe cao-regeling duurzame inzetbaarheid. Dit kan gedaan worden door de directie in samenwerking met de academieraad/ medezeggenschapsraad, zodat duurzame inzetbaarheid niet top-down wordt benaderd, maar de behoeften van medewerkers als uitgangspunt wordt genomen. 4

5 Verklarende woordenlijst Academie voor Marketing en Business Management (AMBM): Diensteenheid Marketing, Communicatie en Studentenzaken (DMCS): Duurzame inzetbaarheid: Idiosyncratic deals (i-deals): Inspiratiegroep: Inspiratiesessie: Medewerkers tevredenheid Onderzoek (MTO): Onderwijs- en examenregeling (OER): Persoonlijk ontwikkelplan (POP): Your Vitality Score (YVS): Werkbelevingsonderzoek: Work Ability Index (WAI): De Academie voor Marketing en Business Management. Eén van de academies binnen Avans Hogeschool waar onderzoek wordt gedaan omtrent dit rapport. De Diensteenheid Marketing, Communicatie en Studentenzaken. Eén van de diensteenheden binnen Avans Hogeschool waar onderzoek wordt gedaan omtrent dit thema. Het beleid dat zich richt op duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers binnen een organisatie, zodat medewerkers hun gehele arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in hun huidige en toekomstige werk met behoud van gezondheid kunnen blijven functioneren. Unieke afspraken over werk, ontwikkeling en arbeidsvoorwaarden die medewerkers met de leidinggevende maken. Een groep mensen die in een gestructureerde groepsdiscussie ervaringen uitwisselen over een bepaald onderwerp. In de theorie ook wel focusgroep genoemd. Een groepsgesprek ter bevordering van de samenwerking, het realiseren van co-creatie en het prikkelen van out of the box denken. Een directe indicator voor de prestaties van een organisatie én een bron van informatie vanuit de eigen medewerkers om prestaties te verbeteren. Het regelement waarin alle informatie staat vermeld over de inhoud van de opleiding en de toetsing binnen de opleiding. Ook informatie over de toelatingseisen en de begeleiding die wordt geboden is hierin terug te vinden. Een bestand met afspraken tussen werkgever en werknemer over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Een onderzoeksinstrument waarmee organisaties inzicht krijgen in de vitaliteit van medewerkers Een rapportage die inzicht biedt in de beleving van het werk binnen AMBM. Een onderzoeksinstrument om het werkvermogen van de medewerkers te meten. 5

6 Inhoudsopgave 1. Inleiding Bedrijfsomschrijving Probleemanalyse Aanleiding Probleembeschrijving Opdrachtformulering en doelstelling van het onderzoek Onderzoeksvragen: Afbakening Relevantie van het onderzoek Randvoorwaarden van het onderzoek Structuur van het rapport Theoretisch Kader Definitie duurzame inzetbaarheid Vier Dimensiemodel en Het Huis van Werkvermogen De duurzaam inzetbare medewerker is een competente medewerker De duurzaam inzetbare medewerker is een betrokken medewerker De duurzaam inzetbare medewerker is een tevreden werknemer De duurzaam inzetbare medewerker is een gezond mens Beïnvloedingsfactoren Methodologische verantwoording Onderzoeksdesign Onderzoektype Onderzoeksontwerp Methoden van Dataverzameling Fieldresearch Deskresearch Onderzoeksresultaten Avans Hogeschool Academie voor Marketing en Business Management Wat doet Avans al aan duurzame inzetbaarheid? Medewerkers en duurzame inzetbaarheid Fontys Hogescholen Instituut voor HRM en Psychologie Wat doet Fontys al aan duurzame inzetbaarheid? Medewerkers en duurzame inzetbaarheid Samenvatting onderwijseenheden Instrumenten Employabilityscan

7 4.4.2 Your Vitality Score Work Ability Index Bruikbaarheid instrumenten Conclusies & aanbevelingen Conclusie Aanbevelingen Discussie Implementatieplan Literatuurlijst Bijlagen Bijlage I: DESTEP-analyse Bijlage II: Current reality tree Bijlage III: Cao-regeling duurzame inzetbaarheid Bijlage IV: Resultaten verkennend onderzoek I.I Samenvatting verkennend onderzoek academie voor marketing en business management I.II Samenvatting verkennend onderzoek Instituut voor HRM en psychologie Bijlage V: Zes benaderingsmodel Kotter & Schlesinger Bijlage VI: Verslagen inspiratiesessies AMBM Bijlage VII: Activiteiten Avans Vitaal Bijlage VIII: Verslag inspiratiesessie Fontys Bijlage IX: FontysFit Bijlage X: Verslag workshop werkdruk vermindering

8 1. Inleiding Dit rapport is gericht op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het Hoger Beroepsonderwijs. Duurzame inzetbaarheid wordt een steeds belangrijker maatschappelijk thema en is momenteel een hot topic. Wanneer de term op Google wordt ingevoerd, levert het maar liefst resultaten op. Daarnaast verschijnen er wekelijks nieuwsbrieven en worden er regelmatig congressen, lezingen en workshops gegeven met betrekking tot het thema. In 2013 was duurzame inzetbaarheid zelfs als belangrijk speerpunt in het regeringsbeleid opgenomen (De Lange, 2013). De voornaamste reden dat in dit rapport aandacht wordt geschonken aan het thema, is gelegen in het feit dat er grote ontwikkelingen gaande zijn die ook het hoger onderwijs treffen. Zo is de levensverwachting van de samenleving de laatste decennia aanzienlijk gestegen en hebben ontgroening en vergrijzing tot verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd geleid (De Lange & Van der Heijden, 2013). Aangezien medewerkers langer door moeten werken, is het van belang dat men duurzaam inzetbaar blijft en niet vastroest in de huidige functie (Cuelenaere, Deckers, Siegert & De Bruin, 2009). Daarnaast wordt er per 1 augustus 2015 een regeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid opgenomen in de cao van het HBO. Deze regeling geeft medewerkers het recht om veertig uur op jaarbasis te besteden aan de eigen duurzame inzetbaarheid (Vereniging van hogescholen, 2014). De verantwoordelijkheid ligt hiervoor bij zowel de werknemer als leidinggevende. In het najaar van 2014 heeft onder leiding van Dr. de Lange bij acht academies en twee diensten van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen een verkennend onderzoek plaatsgevonden, met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Hieruit blijkt dat het thema steeds vooruit geschoven wordt. Door de huidige en toekomstige ontwikkelingen, is het noodzakelijk om actie te ondernemen. Mede door deze redenen heeft Dr. de Lange besloten om op 1 februari 2015 een vervolg onderzoek te starten naar mogelijke beleidsmaatregelen ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. De afgelopen maanden is onderzoek verricht binnen twee verschillende onderwijseenheden van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen. Voor Avans betreft dit de Academie voor Marketing en Business Management (AMBM) en voor Fontys het Instituut voor HRM en Psychologie. Daarnaast is onderzoek gedaan binnen de Dienst Marketing, Communicatie en Studentenzaken (DMCS) van Avans Hogeschool. Allereerst wordt een korte beschrijving gegeven van beide hogescholen, gevolgd door de probleemanalyse. 1.1 Bedrijfsomschrijving In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen, de organisaties waarvoor het onderzoek wordt verricht. Vervolgens worden de trends en sectorontwikkelingen benoemd die betrekking hebben op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het HBO. Avans Hogeschool Avans Hogeschool is ontstaan in 2004 door een fusie tussen Hogeschool Brabant en Hogeschool s- Hertogenbosch. Momenteel is Avans gevestigd in drie steden: Breda, 's-hertogenbosch en Tilburg. De school telt op 7 oktober 2014 maar liefst studenten en per 1 september medewerkers. Daarnaast zijn er binnen Avans 18 lectoraten aanwezig, waarin lectoren, docenten en studenten onderzoek verrichten, dat bijdraagt aan innovaties en ontwikkelingen voor diverse vakgebieden. Op deze manier wordt de praktijk met het onderwijs verbonden. Persoonlijke aandacht voor de studenten en medewerkers als individu staat binnen Avans centraal. Plezier in het werk en opleiding met goede resultaten worden als belangrijk ervaren. Het ideaalbeeld van Avans wordt omschreven als: studenten en medewerkers die de samenleving verder helpen, die vooruit kijken, duurzaam denken en een ondernemende houding hebben (Avans Hogeschool, 2014). Jaarlijks wordt de kwaliteit van het Nederlands hoger onderwijs gemeten door de Keuzegids HBO. Uit deze meting kan geconcludeerd worden dat Avans een goede positie heeft ten opzichte van de concurrentie in de sector (Keuzegids, 2015). In 2015 werden 23 Avansopleidingen als beste van Nederland beoordeeld: 17 voltijdopleidingen, 1 duale- en 5 deeltijdopleidingen. Daarnaast zijn er in het totaal 43 opleidingen van Avans die in de top-3 staan. Avans staat hierdoor op nummer twee van 8

9 Nederland en als enige hogeschool al 5 jaar in de top- 3 van beste middelgrote instellingen. Ook uit het onderzoek van Elsevier (2014) werd duidelijk dat dat Avans de beste middelgrote hogeschool van Nederland is. Fontys Hogescholen Fontys Hogescholen is een kennisinstituut dat 85 bacheloropleidingen, 26 masters en 12 associate degrees aanbiedt. Om de kwaliteit hoog te houden en het onderwijs kleinschalig, zijn de opleidingen opgedeeld over 29 zelfstandig opererende instituten verspreid over verschillende locaties in (zuid) Nederland. Fontys telt ruim studenten en medewerkers. Daarnaast zijn er binnen Fontys 38 lectoraten, die zich bezighouden met onderzoek, kennisinnovatie en contractactiviteiten (Fontys, 2014). Fontys staat voor uitdagend onderwijs van hoge kwaliteit met een maximale focus op het primaire proces. Het onderwijs is gebaseerd op de pijlers kennis, vaardigheden en beroepshouding. Fontys heeft de ambitie om een hoge basiskwaliteit te leveren met ruimte voor het ontplooien en opleiden van talent, waardoor studenten een toegevoegde waarde op de arbeidsmarkt hebben (Fontys, 2014). Fontys heeft in 2011 een aantal uitgangspunten, criteria en doelen opgesteld ter bevordering van de kwaliteit van het onderwijs om adequate begeleiding van studenten te optimaliseren. Deze doelstellingen zijn beschreven in de Kwaliteitsagenda. Deze activiteiten worden Fontys breed uitgevoerd. Het betreft prestaties die Fontys vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid de samenleving wil leveren. De doelstellingen dienen dit jaar, 2015, gerealiseerd te worden (Fontys, 2014).In 2014 staat Fontys op de tweede plaats van beste grote hogescholen van Nederland volgens de nationale studenten enquête (2014). Sectorbeschrijving In Nederland bestaat het hoger onderwijs uit het hoger beroepsonderwijs en wetenschappelijk onderwijs. Deze worden aangeboden door hogescholen en universiteiten. De voornaamste taken van beide onderwijseenheden is het overdragen van kennis aan de maatschappij. Nederland telt momenteel 38 hoger beroepsonderwijs-instellingen die bekostigd worden door de overheid. Aan deze instellingen studeren ruim studenten (Onderwijsraad, 2014). Het hoger beroepsonderwijs biedt een breed aanbod aan opleidingen aan. Wegens fusies is het aantal hogescholen de laatste jaren gedaald. Naar verwachting zal het aantal fusies de komende jaren niet meer toenemen (Rabobank, 2015). Het hoger onderwijs bevindt zich in een internationale, dynamische en complexe omgeving, die continu verandert door zowel economische, technologische, demografische en sociaal-culturele ontwikkelingen. Aangezien het hoger onderwijs hoofdzakelijk wordt bekostigd met publieke middelen en werkgeversdiploma s verwachten van waarde en kwaliteit, zijn onderwijsinstellingen gebonden aan wetten en regelgeving wat ervoor zorgt dat zij minder snel op trends en ontwikkelingen kunnen reageren dan het bedrijfsleven (De Valk, 2013). Ter verduidelijking zijn er een aantal recente ontwikkelingen weergegeven in het DESTEP-analyse model (zie bijlage I). De belangrijkste uitkomsten uit deze analyse zijn: Nederland is aan het vergrijzen. In 2008 was 15% van de Nederlanders 65 jaar of ouder, naar verwachting zal dit percentage in 2040 oplopen naar 27% (CBS, 2012). Het arbeidspotentieel neemt de komende jaren af. Dit kan voor bepaalde sectoren leiden tot een tekort aan gekwalificeerde docenten in het hoger beroepsonderwijs. Online onderwijs wordt steeds belangrijker. Universiteiten wereldwijd verzamelen colleges, die online worden gezet door middel van Massive Open Online Courses (MOOC). Deze ontwikkeling brengt een verandering aan in de huidige werkvorm van het onderwijs. Echter, door wet- en regelgeving kan dit nog niet optimaal gebruikt worden. Ter bevordering van de kwaliteit is in 2011 is besloten dat alle HBO-docenten vanaf 2020 verplicht een mastergraad moeten hebben. De eisen aan het hoger onderwijs worden verhoogd. Het aanbod van opleidingen dient beter afgestemd te worden op de veranderingen en eisen van de arbeidsmarkt en aan de wensen van de studenten. De wet- en regelgeving, zoals het langer doorwerken, zorgen ervoor dat het belang van duurzame inzetbaarheid toeneemt. Daarnaast zorgen de verhoogde kwaliteitseisen ervoor dat medewerkers in het onderwijs zich moeten blijven ontwikkelen. Tevens dient rekening gehouden te worden met de opkomende technologische ontwikkelingen en de impact hiervan, voor nu en in de toekomst. 9

10 1.2 Probleemanalyse In deze paragraaf wordt het probleem geanalyseerd; de eerste stap naar de oplossing. De kern van de problematiek is uiteengezet aan de hand van de current reality tree (boom van de huidige realiteit), een methodiek om systeem- en organisatieproblemen te analyseren en grafisch weer te geven. Er is voor dit model gekozen, omdat de complexiteit en veelomvattendheid van het thema duurzame inzetbaarheid. De opbouw van het model zorgt voor een goede benadering van het probleem, vanuit een wetenschappelijk standpunt met als basisvraag telkens opnieuw waarom?. Dit zorgt ervoor dat alle belangrijke determinerende factoren op een overzichtelijke manier in kaart worden gebracht zodat hieruit een concrete probleemstelling en opdrachtformulering tot stand kunnen komen. In bijlage II is de current reality tree weergegeven Aanleiding Duurzame inzetbaarheid wordt een steeds belangrijker onderwerp binnen de huidige maatschappij, de overheid, het kabinet en de politiek besteden al geruime tijd aandacht aan het thema (Dona, 2012) Zoals in paragraaf en is vermeld, neemt de levensverwachting de laatste decennia toe en hebben we te maken met vergrijzing van de samenleving en ontgroening van de beroepsbevolking. Door deze ontwikkelingen is het pensioensysteem onder druk gezet, wat heeft geleid tot het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd en het afschaffen van VUT-regelingen. Daarnaast hebben de snelle technologische ontwikkelingen impact op zowel de werkgever als de werknemer. Volgens Nauta (2015) is kennis al na drie jaar verouderd. Om duurzaam inzetbaar te blijven moet men voortdurend blijven ontwikkelen (Nauta, 2015). Ook vraagt flexibilisering van de arbeidsmarkt om duurzaam inzetbare medewerkers die continu blijven ontwikkelen, zodat nu en in de toekomst voldaan wordt aan de vereisten competenties en vaardigheden. Zelfs vaste contracten geven geen garantie van een baan voor het leven. Er wordt een omslag gemaakt van lifetime employment naar lifetime employability (Kluijtmans, 2010). Aangezien de eisen aan de kwaliteit van het onderwijs continu worden verhoogd, en meer kennis en kunde wordt gevraagd van docenten, is er een professionaliseringsregeling opgenomen in de cao voor het HBO. Daarnaast wordt per 1 augustus 2015 een regeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid opgenomen in de cao (zie bijlage III). Hierin staat onder andere beschreven dat medewerkers veertig uur per jaar recht hebben ter besteding aan duurzame inzetbaarheid (Vereniging van Hogescholen, 2014). De vergaande ontwikkelingen en de nieuwe regelingen zorgen ervoor dat het thema niet meer vooruitgeschoven kan worden. Om de huidige en toekomstige beroepsbevolking langer productief te houden, dient er meer inspanning verricht te worden door zowel werkgever als werknemer. Onderzoek van Schouten en Nelissen (2011) toont aan dat duurzame inzetbaarheid de slimme, efficiënte, flexibele en productieve manier is om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden Probleembeschrijving Zoals vermeldt in de aanleiding, doen er zich veranderingen voor op de arbeidsmarkt. Door deze veranderingen zal de potentiële beroepsbevolking de komende jaren verder afnemen. In 2009 bestond de potentiële beroepsbevolking uit 10,1 miljoen personen. In 2020 zal dit aantal teruggelopen zijn tot 9,9 miljoen personen. In 2040 zal de potentiële beroepsbevolking waarschijnlijk nog verder dalen naar 9,2 miljoen personen (CBS, 2012). Daarnaast stellen de snelle technologische ontwikkelingen, de globalisering, de internetrevolutie en de verandering tot een kenniseconomie, steeds hogere eisen aan medewerkers die invloed hebben op de werkverhoudingen. Als medewerkers de ontwikkelingen niet meer kunnen bijbenen, neemt de productiviteit af en ontstaat het risico op uitval, wat de continuïteit van bedrijven in gevaar brengt (HR Praktijk, 2014). Uit de deze ontwikkelingen blijkt dat duurzame inzetbaarheid een maatschappelijk probleem is wat alle sectoren treft, alleen de effecten verschillen per sector (Brouwer, De Lange, Van der Mei, Wessels, Koolhaas, Bültmann, Van der Heijden & Van der Klink, 2012). Om de mogelijke gevolgen van deze ontwikkelingen te beperken is het essentieel dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven. Beide hogescholen erkennen de urgentie om medewerkers zo lang mogelijk gemotiveerd en gezond aan het werk te krijgen en te houden. Evenals de noodzaak om ervoor te zorgen dat medewerkers zich blijven ontwikkelen, zodat ze nu en in te toekomst zijn opgewassen tegen de snelle veranderingen. Om deze reden is in het najaar van 2014 een verkennend vooronderzoek gehouden op verschillende academies, instituten en diensten van Avans en Fontys omtrent de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het HBO (De Lange, 2014). De centrale vraag in dit onderzoek luidde: Hoe kan er bevorderd worden dat medewerkers gezond en competent blijven en tot hun pensioen met plezier naar het werk gaan?. Ter beantwoording van deze vraag, is in het onderzoek onderscheid gemaakt 10

11 tussen de vier elementen waaruit duurzame inzetbaarheid is opgebouwd: professionalisering, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid (vitaliteit). De uitkomsten van het onderzoek (Bijlage IV) toonden aan dat professionalisering en vitaliteit de belangrijkste aandachtspunten zijn. Ook werd duidelijk naar aanleiding van de uitkomsten, dat er binnen beide hogescholen momenteel nog onvoldoende aandacht is besteed aan duurzame inzetbaarheid. Een duidelijke visie ontbreekt en om deze redenen zijn medewerkers en leidinggevers niet volledig op de hoogte van wat duurzame inzetbaarheid inhoudelijk betekent binnen de organisaties. Er is dan ook geen concreet inzetbaarheidsbeleid en is er nog geen consistent geheel van maatregelen ontwikkeld. De oorzaken hiervan zijn: Duurzame inzetbaarheid wordt gezien als een probleem van de toekomst, er bestaat geen urgentiebesef. Het bespreken van duurzame inzetbaarheid blijkt een taboe onderwerp. Onderwerpen als privéleven en leefstijl worden nog onvoldoende besproken tussen medewerker en leidinggevende. Tevens vinden leidinggevenden het lastig medewerkers aan te spreken op verminderde productiviteit door privésituaties of een ongezonde levensstijl (De Lange & Van der Heijden, 2013); Medewerkers en leidinggevenden ervaren onvoldoende tijd te hebben voor duurzame inzetbaarheid, naast de dagelijkse werkzaamheden. Door de verdergaande ontwikkelingen, kan duurzame inzetbaarheid niet langer worden uitgesteld (Brouwer, De Lange, e.a., 2012). Avans en Fontys dienen acties te ondernemen, zodat medewerkers en leidinggevenden ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid, in beweging komen om toekomstige problemen te voorkomen. De nieuwe cao-regeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid, zoals vermeld in paragraaf 1.2.1, is hiervoor een extra stimulans Opdrachtformulering en doelstelling van het onderzoek Om richting te geven aan het onderzoek, is uit de bovenstaande probleemstelling in samenspraak met de opdrachtgever, de opdrachtformulering tot stand gekomen. Deze luidt: Realiseer een adviesrapport waardoor op het niveau van academies, instituten en diensteenheden daadwerkelijk acties ondernomen kunnen worden die bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers - door de medewerkers zelf, en - door de verantwoordelijke leidinggevende?. Het doel van het onderzoek is het bieden van inzichten en het geven van advies. Indien mogelijk zal daarnaast worden aangegeven welke interventies en instrumenten in dit verband ingezet kunnen worden. Met bevorderen van duurzame inzetbaarheid wordt bedoeld dat duurzame inzetbaarheid meer onder de aandacht wordt gebracht binnen de organisatie, zodat de acties die worden ondernomen meer effect hebben Onderzoeksvragen: Naar aanleiding van de probleemanalyse en de gegeven opdrachtformulering is de centrale vraag, die leidend is in dit onderzoek, geformuleerd: Op welke wijze kan het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte krijgen binnen academies/instituten en diensteenheden van Avans en Fontys, zodanig dat medewerkers (en managers) daadwerkelijk acties ondernemen en blijven werken aan duurzame inzetbaarheid? Om de centrale vraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld: Wat wordt verstaan onder duurzame inzetbaarheid? o Welke deelaspecten omvat duurzame inzetbaarheid? o Wat is het doel van duurzame inzetbaarheid? Wat is de uitgangssituatie van duurzame inzetbaarheid? o Wat gebeurt er op dit moment bij de betrokken organisatieonderdelen ter bevordering van duurzame inzetbaarheid? 11

12 o Binnen welke kaders van organisatie en management kan duurzame inzetbaarheid worden bevorderd? o Hoe staan medewerkers tegenover de bevordering van duurzame inzetbaarheid? Op welke wijze kunnen Avans en Fontys medewerkers en managers in beweging krijgen om te blijven werken aan duurzame inzetbaarheid? o Hoe kan duurzame inzetbaarheid geaccepteerd, gedragen en ingezet worden bij de betrokken organisatie onderdelen? o Welke interventies zijn elders succesvol gebleken en kunnen ingezet worden? Hoe kunnen de genomen acties worden geborgd? Afbakening De voor dit rapport gehanteerde definitie van duurzame inzetbaarheid is afkomstig van Van der Klink e.a. (2010). De definitie luidt: Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten. Ter illustratie van de begripsbepaling is gekozen voor het model de vier dimensies van duurzame inzetbaarheid van De Lange en Van Dartel (2012). De vier dimensies bestaan zoals in paragraaf aangegeven uit competentie, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid. De keuze om het begrip van Van der Klink e.a. te combineren met het vier dimensie model is gebaseerd op de alles omvattende definitie die niet is toegespitst op één onderdeel van duurzame inzetbaarheid en de eenvoud van het model dat aangeeft welke aspecten van invloed zijn op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Zowel de begripsbepaling als het model sluiten aan op de onderzoeksvraag en wensen van de opdrachtgever. De toelichting van de definitie en het model is beschreven in hoofdstuk Relevantie van het onderzoek Wetenschappelijke relevantie Er zijn veel verschillende theorieën beschikbaar over het thema duurzame inzetbaarheid. Hoewel het voor bedrijven en overheidsfinanciën van wezenlijk belang is dat medewerkers langer, gezond en productief blijven doorwerken, is er nog relatief weinig bekend over de effectiviteit van interventies die duurzame inzetbaarheid bevorderen of belemmeren (Ybema, Vos, & Geuskens, 2010). Om deze redenen wordt hier tijdens dit onderzoek dieper op in gegaan. Duurzame inzetbaarheid vraagt een integrale aanpak, vanwege de complexiteit van het thema en de grote onderlinge samenhang van maatregelen. Om deze redenen is er niet gekozen voor een gefragmenteerde benadering, omdat hier alleen losse maatregelen worden doorgevoerd. Uit het verkennend vooronderzoek blijkt dat de gefragmenteerde benaderingswijze al wordt toegepast binnen beide hogescholen (Avans Vitaal en FontysFit). Het onderzoek toont aan dat deze benaderingswijze onvoldoende effect heeft op de gehele duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is de bijdrage aan nieuwe kennisontwikkeling omtrent de effectiviteit van bedrijfsmaatregelen. Maatschappelijke en praktische relevantie In paragraaf 1.1 en is aangegeven dat duurzame inzetbaarheid een steeds belangrijker thema wordt binnen de huidige maatschappij. Dit heeft te maken met een aantal externe factoren zoals het toenemen van de levensverwachting, vergrijzing van de babyboomgeneratie en de ontgroening van de arbeidsmarkt. Zowel vanuit de politiek als het bedrijfsleven wordt naar oplossingen gezocht om met deze maatschappelijke veranderingen om te gaan. Duurzame inzetbaarheid kan hier een bijdrage aan leveren door in bepaalde sectoren krapte op de arbeidsmarkt te voorkomen en op deze manier de sociale zekerheid in Nederland betaalbaar te houden. Dit onderzoek dient handvatten te geven aan medewerkers, managers en HR van Avans en Fontys ter bevordering van maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Tevens kunnen de uitkomsten als voorbeeld dienen voor andere onderwijsinstellingen in het kader van de nieuwe caoregeling. Zowel de organisatie als de medewerkers hebben baat bij een effectief inzetbaarheidsbeleid. Medewerkers hebben het individuele belang om waardevol te blijven voor de organisatie en/of aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt. De organisatie is gebaat met productieve medewerkers, een lager ziekteverzuim en het behoud van kennis en expertise. In ieders belang geldt dat duurzaam inzetbare medewerkers met plezier naar het werk gaan tot aan de pensioengerechtigde leeftijd. 12

13 1.2.7 Randvoorwaarden van het onderzoek Het budget dat is gereserveerd voor het project bedraagt ,-. Dit bedrag wordt mede bekostigd uit de subsidie die is verkregen vanuit Zestor. De doorlooptijd van dit project bedraagt 20 weken. Beide projectmedewerkers besteden 40 uur per week aan het project en projectleider Dr. de Lange, besteedt twee dagen per week gedurende 6 maanden aan het project. De uiterlijke inleverdatum van het rapport is 11 juni Gedurende de onderzoeksperiode vindt één keer per week overleg plaats met het projectteam om de week te bespreken en nieuwe afspraken te maken. Om het onderzoek te laten slagen dient medewerking verleend te worden aan de inspiratiesessies en dienen implementatiemogelijkheden bespreekbaar te zijn met het management en de dienst Personeel en Organisatie zodat daadwerkelijk acties in gang gezet kunnen worden Structuur van het rapport Het rapport is te verdelen in verschillende onderdelen. Het eerste deel bestaat uit de inleiding (hoofdstuk 1), het theoretisch kader (hoofdstuk 2) en de methodische verantwoording (hoofdstuk 3). In het tweede deel worden de onderzoeksresultaten toegelicht (hoofdstuk 4). Het rapport wordt afgesloten met een conclusie, aanbevelingen, discussie (hoofdstuk 5) en een implementatieplan (hoofdstuk 6). 13

14 2. Theoretisch Kader In het theoretisch kader wordt het thema duurzame inzetbaarheid besproken aan de hand van de bestaande literatuur. In de eerste en tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt de definitie van duurzame inzetbaarheid beschreven en wordt de functie van duurzame inzetbaarheid nader toegelicht. In de derde paragraaf wordt er een beschrijving gegeven van het vier dimensiemodel dat in dit rapport wordt gehanteerd en tot slot worden in de vierde paragraaf de beïnvloedingsfactoren besproken die invloed hebben op het slagen of falen van het inzetten van duurzame inzetbaarheid, zodanig dat medewerkers ook daadwerkelijk in beweging komen. 2.1 Definitie duurzame inzetbaarheid Aan het einde van de jaren 90 is er veel aandacht geschonken aan het begrip inzetbaarheid. In 1950 is de eerste wetenschappelijke en professionele definitie van inzetbaarheid gepubliceerd. Inzetbaarheid is op dat moment hoofdzakelijk een belangrijke factor voor financiële doeleinden en baanzekerheid (Thijssen, Van der Heijden, & Rocco, 2008). In het begin van de jaren 70 hebben er veranderingen plaatsgevonden met betrekking tot de economische situatie en daarmee ook de definitie van inzetbaarheid. Door de toenemende werkeloosheid die ontstond naar aanleiding van de oliecrisis en door de snelle technologische ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, namen factoren als kennis en vaardigheden een steeds belangrijkere plaats in. Hierdoor werd vanaf de jaren 80 inzetbaarheid gezien als een middel voor functionele flexibiliteit van het personeel binnen organisaties te bewerkstelligen (Forrier & Sels, 2003). Tegenwoordig wordt inzetbaarheid van werknemers door veranderingen in loopbanen gezien als een ontwikkelingsproces waarvoor zowel werknemer als werkgever verantwoordelijk zijn (Baruch, 2004). In de wetenschappelijke literatuur wordt inzetbaarheid op verschillende manieren gedefinieerd. De meeste definities zijn tegenwoordig gericht op het verwerven en behouden van werk (Forrier en Sels, 2003). Het begrip duurzaam kan gedefinieerd worden als langdurend en geschikt om lang te bestaan. In het kader van duurzame inzetbaarheid betekent duurzaam ook dat er niet uitsluitend wordt gekeken naar de inzetbaarheid van nu, maar ook voor in de toekomst (De Vries, 2007) Aangezien het begrip inzetbaar al zeer uiteenlopend is gedefinieerd, is dit voor het begrip duurzame inzetbaarheid niet anders. Duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip geworden. Ondanks dat de definities zeer divers zijn, zijn er toch een aantal kernbegrippen zoals gezondheid, motivatie, vakkennis en werk-privébalans, die telkens terugkomen. Ter verduidelijking worden er een aantal definities van het begrip duurzame inzetbaarheid opgesomd. Het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een (arbeids-)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. De term duurzaam is daarbij van belang omdat het niet alleen gaat over de inzetbaarheid op dit moment, maar ook over de inzetbaarheid in veranderende omstandigheden, zowel in werk als privé (Gründemann, 2010). Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten (Van der Klink, 2010). De mate waarin men zijn of haar huidige en toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren. Werkenden zijn duurzaam inzetbaar als zij doorlopend beschikken over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om te (blijven) functioneren in het huidige en in toekomstig werk, met behoud van gezondheid en welzijn (De Lange, 2014). Zoals al in paragraaf is vermeld, wordt de definitie afkomstig uit het rapport Duurzame inzetbaarheid, werk als waarde van Van der Klink e.a. (2010) in dit rapport gehanteerd. Deze definitie duidt aan dat duurzame inzetbaarheid niet uitsluitend is verbonden aan een persoon, maar dat ook de werkcontext een belangrijke rol speelt. Daarnaast kan er uit de definitie opgemaakt worden dat duurzame inzetbaarheid begint met het garanderen van een context die gekenmerkt zou moeten worden door een gezonde werkomgeving met een stimulerende leidinggevende (De Lange & Van der Heiijen, 2013). De definitie kenmerkt zich door het woord doorlopend. Dit duidt aan dat werknemers de gehele loopbaan dienen te werken aan duurzame inzetbaarheid. Als laatste verwijst de definitie naar de attitude en de motivatie van de individuele werknemer om de mogelijkheden en voorwaarden 14

15 die de werkcontext biedt ook daadwerkelijk te benutten. Er is voor de definitie van Van der Klink gekozen omdat deze het beste aansluit bij de centrale vraag in dit rapport. 2.2 Vier Dimensiemodel en Het Huis van Werkvermogen In dit rapport worden twee modellen met elkaar vergeleken, het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012) en Het Huis van Werkvermogen van Ilmarinen (2005). Beide modellen bevatten elementen die aansluiten bij het thema van het onderzoek. Uiteindelijk zal één van deze twee onderzoeksmodellen gehanteerd worden in dit rapport, die als leidraad fungeert voor het onderzoek. Door middel van een onderzoeksmodel wordt stapsgewijs inzicht gegeven in de diverse stappen die genomen dienen te worden om de doelstelling: het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte geven binnen academies/instituten en diensteenheden van Avans en Fontys, zodanig dat medewerkers (en managers) daadwerkelijk acties ondernemen en blijven werken aan duurzame inzetbaarheid te realiseren. Het Vier Dimensiemodel Het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012) dient als hulpmiddel voor organisaties om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden/maken. Volgens De Lange en Van Dartel (2012) gaan duurzaam inzetbare medewerkers idealiter fluitend naar het werk tot aan het pensioen en blijven hierdoor waardevol voor het bedrijf. Dit is voor zowel de werkgever als de werknemer van belang, aangezien het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Om dit doel te bereiken, dienen er een aantal stappen doorlopen te worden. Deze stappen worden schematisch weergeven in figuur 1. Figuur 1: Dimensiemodel duurzame inzetbaarheid (De Lange & Van Dartel, 2012) In het bovenste gedeelte van het model zijn de organisatie, het management en het personeelsmanagement weergeven. Volgens dit model zijn deze drie partijen verantwoordelijk voor het bevorderen van de inzetbaarheid vanuit een duidelijke visie. De achterliggende theorie van De Lange en Van Dartel op het model beschrijft dat het voeren van integraal beleid gericht op duurzame inzetbaarheid belangrijk is, omdat de maatregelen op het ene terrein de maatregelen op een ander terrein kunnen beïnvloeden. Als een integraal beleid ontbreekt, ontstaat er onvoldoende samenhang tussen de in te zetten instrumenten en beleidsmaatregelen. Het management is verantwoordelijk voor het uitdragen van de visie. Het personeelsmanagement voor het personeelsbeleid, dat onderdeel is van de bedrijfsvoering. Het is de taak van deze twee partijen om werkzaamheden zodanig af te stellen op de visie, dat medewerkers duurzaam inzetbaar worden en productief blijven (De Lange & Van Dartel, 2012). In het tweede deel worden de vier dimensies van een duurzaam inzetbaarheid weergeven: competenties, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid. Aan deze dimensies dient voortdurend gewerkt te worden, zowel in werk als privé-situaties, om medewerkers voor nu en in de toekomst competent, betrokken, tevreden en gezond te houden. Tot slot worden in de derde laag van het model de factoren weergeven, die bepalen of de mogelijkheid er is om aan de betreffende dimensie te werken. Deze factoren worden de vier A s genoemd: arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden. Elke A hangt samen met de daaraan gekoppelde dimensie. 15

16 Het Huis van Werkvermogen Het Huis van Werkvermogen, ontwikkeld door Ilmarinen (2005), is een hulpmiddel voor organisaties om de thema s werkvermogen en werkbaarheid intern bespreekbaar te maken. Daarnaast geeft het model inzicht in hoe het werkvermogen van werknemers en de werkbaarheid van de werkzaamheden verbeterd kan worden. Dit is afhankelijk van de mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk in staat is om zijn huidig werk uit te voeren. De balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, waarden en houding) en werkvereisten hebben hier een grote invloed op (Ilmarinen, 2013). Als de individuele kenmerken en de werkvereisten goed op elkaar zijn afgestemd, wordt er gesproken van een goed werkvermogen. Ter verduidelijking is in figuur 2 Het Huis van Werkvermogen schematisch weergeven. Het dak van het huis is het werkvermogen en steunt op vier verdiepingen, de eerste drie verdiepingen staan voor wat de werknemer kan en wil, de vierde verdieping staat voor wat de organisatie verlangt. Wanneer de vier verdiepingen in orde zijn en er een goede balans is tussen de eerste drie verdiepingen en de vierde verdieping, kan er gesproken worden van een goed werkvermogen. Indien er een verdieping gebreken vertoont, verminderd dat het werkvermogen. De basis van het huis is de gezondheid van een werknemer. Figuur 2: Huis van werkvermogen De eerste verdieping staat symbool voor de competenties van de werknemer. Voor een goed werkvermogen moet de werknemer beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om de functie naar behoren te kunnen vervullen. De tweede verdieping van het huis wordt gekenmerkt door normen en waarden van de werknemer. Het gaat hier om waarden die de werknemer drijven en de band met de organisatie. Indien er discrepantie ontstaat tussen de normen en waarden van de werknemer en de normen en waarden van de organisatie, kan het werkvermogen aan worden getast. Daarnaast staat op deze verdieping ook het contact met de directe omgeving centraal, de normen en waarden en de houding van een werknemer worden hierdoor mede beïnvloed. Een goede werk-privé balans is daarom ook noodzakelijk voor een goed werkvermogen. Tot slot staan op de derde verdieping de werkomstandigheden, de inhoud van het werk en de werkeisen, het management en het leiderschap van de organisatie centraal. De werklast, de taakverdeling en de manier waarop het bedrijf wordt geleid bepalen mede het werkvermogen van de werknemers. Net zoals in het Vier Dimensiemodel zijn ook bij Het Huis van Werkvermogen zowel de werknemer is Als de werkgever verantwoordelijk voor het behoud en verbetering. Conclusie Er is in dit rapport gekozen voor het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012). Dit model is ook tijdens het verkennend vooronderzoek gehanteerd. Het model bevat alle elementen die nodig zijn om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden/maken en geeft richting aan het behalen van het gestelde doel in dit rapport. De bovenste laag van het model zorgt ervoor dat het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte krijgt. De vier dimensies in combinatie met de vier A s zorgen ervoor dat medewerkers en managers daadwerkelijk in staat zijn uiteindelijk acties te ondernemen en te blijven werken aan duurzame inzetbaarheid. In principe zou het Huis van Werkvermogen ook een goede optie zijn. Het model geeft inzicht in hoe het werkvermogen van werknemers en de werkbaarheid van de werkzaamheden verbeterd kan worden. Hierdoor kan een organisatie in staat worden gesteld om op een goede manier aan duurzame inzetbaarheid te werken. De reden waarom niet voor dit model is gekozen, is gelegen in het feit dat er geen beleidsvorming in op is genomen. Beleidsvorming zorgt voor een eenduidige visie omtrent de thematiek en is daarom voor dit onderzoek van wezenlijk belang. Daarnaast zijn de aspecten betrokkenheid en tevredenheid niet opgenomen in het Huis van Werkvermogen, deze twee aspecten zijn voor dit onderzoek wel degelijk van belang. Tevens biedt het Vier dimensiemodel handvatten voor het creëren van interventies door deze te koppelen aan de vier A s. 16

17 In de hierop volgende paragrafen worden de vier dimensies van het onderzoeksmodel nader toegelicht in samenhang met de daarbij behorende A De duurzaam inzetbare medewerker is een competente medewerker Het is voor organisaties van belang dat alle medewerkers binnen de organisatie employable blijven, oftewel: (blijven) beschikken over de juiste competenties nu en in de toekomst. Op deze manier kunnen werkzaamheden en functies adequaat vervuld blijven, zowel in het eigen bedrijf, en indien nodig, in een ander bedrijf of in een andere sector (Van der Heijden, 2011). Omdat kennis al snel veroudert en technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen, is het van belang dat medewerkers hun competenties voortdurend blijven ontwikkelen in het belang van het voorbestaan van de organisatie (De Lange, 2014). Door het inzetten van competentiemanagement binnen een organisatie wordt er op een juiste manier sturing gegeven aan de competenties van medewerkers, die een uitwerking vindt in verscheidenen deelterreinen van het vakgebied en waarmee een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategisch beleid (De Lange, 2010). Naast competentiemanagement speelt ook talentmanagement een belangrijke rol. Waarbij het bij competentiemanagement voornamelijk gaat om de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, gaat het er bij talentmanagement om waar medewerkers al wel goed in zijn. Met talentmanagement kunnen activiteiten worden ingezet die ervoor zorgen dat organisaties talentvolle mensen aantrekt, behoudt en motiveert, die voor zowel nu als in de toekomst nodig zijn (Dessing, 2001). Het doel is om de stroom van talenten te waarborgen, met de achterliggende gedachte dat de organisatie deze talenten kan benutten (Amstrong, 2006). Uit het onderzoek van Company (2001), blijkt dat hoog presterende bedrijven talentmanagement bovenaan de prioriteitenlijst hebben staan. Talentmanagement is uitgegroeid tot één van de kritische factoren voor bedrijfsprestaties (Micheals, 2001). Het is belangrijk dat medewerkers, van alle leeftijden, zich blijven ontwikkelen en aansluiting zoeken tussen hun talenten en de werkzaamheden die verricht worden. Daarnaast is het van belang om de arbeidsinhoud af te stemmen op de behoefte van de medewerker, om hen productief en blijvend inzetbaar te houden. Voorbeelden hiervan zijn job crafting en taakroulatie. Job crafting is een manier waarop de werknemer op eigen initiatief zijn baan vormgeeft, zodat de werkzaamheden beter aansluiten op de interesses en capaciteiten van de werknemer (Wresniewski & Dutton, 2001) De duurzaam inzetbare medewerker is een betrokken medewerker Een betrokken medewerker is loyaal, trouw en verbonden met het werk en/of de organisatie. De werknemer is toegewijd aan de doelstellingen en de waarden van de organisatie en zal de organisatie niet snel verlaten (De Lange en Van Dartel, 2012). De betrokkenheid hoeft niet zo zeer bij de organisatie te liggen, dit kan ook met het team of de leidinggevende zijn (De Lange & Van Dartel, 2012). Werknemers met een grote betrokkenheid identificeren zich sterk met het werk en hechten hier waarde aan. Dit hangt samen met het begrip bevlogenheid. Bevlogenheid wijst op de hoeveelheid energie en mentale veerkracht die een werknemer bezit op het werk en ook bereid is die energie in het werk te stoppen. De werknemer heeft een eigen inbreng in het werk, is enthousiast over het werk, voelt zich geïnspireerd door het werk en is trots op het werk (Van Rhenen, 2011). Om dit te kunnen realiseren dienen de arbeidsverhoudingen hierop aan te sluiten. Werknemers moeten de mogelijkheid krijgen om verantwoordelijkheid te nemen en zeggenschap te krijgen in het werk De duurzaam inzetbare medewerker is een tevreden werknemer Werktevredenheid wordt gedefinieerd als een positief gevoel over een baan, dat de uitkomst is van een evaluatie van de kenmerken van het werk (Robbins & Judge, 2011). Wat iemand tot een tevreden werknemer maakt verschilt per individu. Uit onderzoek van TNO (2011) blijkt dat een goede leidinggevende, interessant werk, werktevredenheid en een goed salaris, vier aspecten zijn voor een hoge tevredenheid bij de meeste werknemers. De waardering van/door de leidinggevende blijkt het meest bepalend te zijn voor de tevredenheid van de medewerkers. Het salaris daarentegen leidt vaker tot ontevredenheid als de werknemer dit te laag vindt. Terwijl een hoog salaris de tevredenheid niet verhoogt. Om een medewerker tevreden te houden is het belangrijk om te weten wat de verwachtingen van de werknemers zijn ten opzichte van het werk. Bij een tevreden werknemer sluiten de verwachtingen aan op het werk dat wordt verricht en wat de werknemer van zijn werk vindt. Hiervoor is het belangrijk om verwachtingen van medewerkers te managen. De arbeidsvoorwaarden bepalen voor een groot deel de tevredenheid van de medewerkers. Er wordt steeds minder op collectief niveau geregeld en meer op individueel niveau. Dit sluit goed aan op duurzame inzetbaarheid en het afstemmen van de arbeidsvoorwaarden op de verschillende levensfasen. Idiosyncratic deals zijn hier een middel voor. I-deals worden door Rousseau (2005) 17

18 gedefinieerd als niet standaard afspraken over werk en/of arbeidsvoorwaarden. Er zijn twee soorten i- deals, ontwikkel- en op flexibiliteitgerichte i-deals, te onderscheiden (Rousseau, 2005) De duurzaam inzetbare medewerker is een gezond mens Gezondheid wordt gezien als een toestand van compleet fysiek, mentaal en sociaal welbevinden (World Health Organisation, 2011). Het woord welbevinden geeft aan dat gezondheid een individuele bevinding is, ieder mens ervaart de gezondheid anders. Fysiek welbevinden heeft onder andere te maken met uithoudingsvermogen, kracht en de afwezigheid van ziektes. Mentaal welbevinden is de geestelijke gezondheid en stelt mensen in staat om op de juiste wijze het verstand te kunnen gebruiken en op een gezonde manier met emoties en spanning te kunnen omgaan. De term gelukkig zijn speelt hierbij een belangrijke rol. Sociaal welbevinden is de mate waarin men zich opgenomen voelt in een groep zoals; familie, collega s of vrienden (Hofstee, Van der Meulen, & Bredt, 2011). Volgens Van Vuuren (2007) staat vitaliteit voor energie, veerkracht, fit en met een groot doorzettingsvermogen kunnen werken. Het werkvermogen verwijst naar de mate waarin een werknemer fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken. Het begrip werkvermogen wordt door Ilmarinen (2005), gedefinieerd als de mate waarin een medewerker zowel lichamelijk als geestelijk in staat is het huidige werk te verrichten. Het werkvermogen vormt één van de basisvoorwaarden voor het welbevinden van medewerkers en de productiviteit organisaties (Blik op Werk, 2009). Uit onderzoek van Bredt en Lindeboom (2008) blijkt dat mensen met een gezonde leefstijl ook fysiek en mentaal gezonder zijn, vitaler zijn en een beter werkvermogen hebben. Bewust omgaan met gezondheid heeft in grote mate te maken met beweging voeding, alcoholgebruik, rookgedrag, ontspanning en slaap (Hofstee, Van der Meulen, & Bredt, 2011). Werkstress is één van de meest voorkomende oorzaken van beroepsziekte. Ongeveer een derde van het ziekteverzuim wordt veroorzaakt door werkgerelateerde psychische klachten (rijksoverheid, 2013). In Nederland werkt 31% van de medewerkers met een hoog werktempo of onder tijdsdruk (CBS & TNO, 2014). Op de lange termijn kan dit leiden tot werkdruk. Werkdruk is een beleving. Een werknemer kan een hoge taaklast hebben, maar geen werkdruk ervaren. Terwijl een andere medewerker met minder taken werkdruk ervaart. Werkdruk kan zowel objectief als subjectief zijn. Als er sprake is van een objectieve werkdruk, wordt er te veel werk door te weinig personeel uitgevoerd. Dit is meetbaar en gemakkelijk op te lossen door meer personeel in te zetten. Subjectieve werkdruk is moeilijker te reduceren omdat het een persoonlijke beleving is (De Winter & Straathof, 2011). In het onderwijs wordt veelal over piekbelasting gesproken. Dit houdt in dat de werkdruk toeneemt in bepaalde perioden, bijvoorbeeld na tentamens. Het JD-R Model van Schaufeli en Bakker (2004) geeft aan dat onderscheid gemaakt kan worden tussen stressoren en energiebronnen. Stressoren hebben een negatieve invloed op de beleving van werkdruk, terwijl energiebronnen de ervaringen van werkdruk verlagen. Het model geeft weer dat al stressoren afnemen en energiebronnen toenemen de werkdruk ervaring wordt verlaagd. Figuur 3: JD-R Model (Schaufeli & Bakker, 2004) Duurzame inzetbaarheid van werknemers kan worden vergroot door maatregelen te treffen die werknemers vitaliseren (Van Vuuren & Van Dam, 2013). Amplitie is hier een vorm van. Amplitie betreft interventies die gericht zijn op het actief bevorderen van het psychologisch welbevinden van 18

19 werknemers (Ouweneel, 2009). Amplitie is gericht op alle werknemers en niet alleen op minder vitale medewerkers of risicogroepen. Vitaliteitmanagement staat voor de activiteiten die werkgevers ontplooien om werknemers te stimuleren tot gezond en productief langer doorwerken en het behouden van plezier in het werk (Van Vuuren, 2011). Arbeidsomstandigheden zijn hier een belangrijk onderdeel van. Arbeidsomstandigheden schaden de gezondheid als er een disbalans ontstaat tussen de eisen die het werk stelt aan de werknemer (belasting) en wat de werknemer in het werk aankan (belastbaarheid) (Hofstee, Bredt, & Van der Meulen, 2011). Het is van belang om de arbeidsomstandigheden aan te passen aan de belastbaarheid van medewerkers zodanig dat de werknemers makkelijker en langer kunnen volhouden (Cuelenaere, Deckers, Siegert, & De Bruin, 2009). Hierbij kan gedacht worden aan technische hulpmiddelen, gezondheidsbeleid of het anders inplannen van de werkzaamheden. 2.4 Beïnvloedingsfactoren Er zijn zowel interne- als externe factoren die invloed hebben op het slagen of falen van het inzetten op duurzame inzetbaarheid, zodanig dat medewerkers ook daadwerkelijk in beweging komen. Om de slagingskans te vergroten: dient er gevoel van urgentie gecreëerd te worden onder de medewerkers; is het van belang dat er rekening wordt gehouden met de diversiteit in doelgroepen binnen de medewerkerspopulatie (Kotter, 1997). Een doel van dit onderzoek is om een cultuur te creëren waarin beweging en verandering normaal is. Om dit te realiseren, is het in eerste instantie van belang dat de diepgang die het veranderingsproces moet hebben wordt vastgesteld: de interventiediepte. De diepgang van de noodzakelijke interventies kan worden bepaald door de mate waarin de verandering voor de betrokken partijen noodzakelijk is. Op basis van de volgende lagen van functioneren kan dit worden vastgesteld: de operationele activiteiten (het feitelijke gedrag); de structuur, systemen en werkmethoden (de regels); het beleid en de strategie van de organisatie in relatie met de omgeving (de inzichten); de legitimiteit waarop de organisatie is gebaseerd en de waarden en normen in samenwerking met elkaar (de principes) (Otto, 2000). Wanneer de diepgang is vastgesteld, kan er bepaald worden op welk niveau van de organisatie de verandering moet plaatsvinden. Dit kan zowel op organisatie-, team- of op individueel niveau. Vervolgens is het van belang dat de verandering door de medewerkers in de organisatie wordt gedragen en geaccepteerd. Tijdens het onderzoek zijn verschillende interventies uitgezet, hierbij is rekening gehouden met de interventiediepte en het niveau waarop de activiteit heeft plaatsgevonden. Uit onderzoek van Kotter (1997) blijkt dat ruim 70 procent van de veranderingen binnen organisaties niet waren doorgevoerd of gefaald hadden, of wel bereikt waren maar te duur, te laat en met veel frustraties. Daarnaast blijkt uit hetzelfde onderzoek dat 10 procent van de veranderingen, betere resultaten hadden bereikt dan van te voren werd verwacht. In deze 10 procent werd op bijna alle momenten dezelfde formule gehanteerd: het acht stappenplan (Kotter,1997). Hierbij dient vermeld te worden dat het model alleen toepasbaar is op geplande (cultuur)veranderingen en niet ingezet kan worden op alle te nemen interventies. Aangezien het realiseren van duurzame inzetbaarheid een cultuurverandering is, is dit model goed toepasbaar en van belang om rekening mee te houden voor de implementatie van de aanbevelingen. Volgens Kotter (2012) is het gedrag, de houding en de werkwijzen van mensen vaak het kernprobleem bij veranderingen. De menselijke factor is de basis voor veranderingen in belangrijke elementen als strategie, structuur, systemen of cultuur. In het Achtstappenplan wordt rekening gehouden met de acht fundamentele fouten die veranderingsprojecten ondermijnen. In de eerste vier fasen wordt gestuurd op mensen in beweging te laten komen. In de fasen vijf tot en met zeven worden nieuwe methoden van aanpak geïntroduceerd en in de laatste, de achtste fase, worden de veranderingen in de organisatiecultuur verankerd (Kotter, 2012). Ter verduidelijking wordt het acht stappenplan nader toegelicht en in figuur 4 schematisch weergeven. Daarnaast is in bijlage V het zes benaderingen model van verandering van Kotter & Schlesinger toegevoegd, om weerstanden tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren. 19

20 Figuur 4: Achtstappenplan van Kotter (2012) 1. Urgentiebesef creëren. Het is van belang dat de mensen binnen de organisatie de nut en noodzaak van de verandering inzien en waarom het belangrijk is daar naar te handelen. Op deze manier kan de gewenste samenwerking tot stand worden gebracht. 2. Stel een coalitie samen. De leidende coalitie bestaat uit een krachtige groep mensen die in staat is de grote verandering te leiden. Een sterke coalitie is altijd nodig, een met de juiste samenstelling, het juiste vertrouwensniveau en een gezamenlijk doel. 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. In deze stap wordt er een plan van aanpak opgesteld, zodat er duidelijke visie en strategie is voor de verandering. 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. De veranderingsvisie dient gecommuniceerd te worden om draagvlak te creëren, zodat onzekerheid, angst en wantrouwen zoveel mogelijk gereduceerd wordt en medewerkers weten waar ze aan toe zijn. 5. Zorg voor commitment. Er dient voor commitment gezorgd te worden vanuit de top van de organisatie, om onvoorwaardelijke en langdurige steun te verkrijgen zodat de cultuurverandering slaagt. Ook is het van belang om eventuele barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken en dienen er randvoorwaarden geschept te worden die een succesvolle cultuurverandering mogelijk maken. 6. Genereer korte termijn successen. Wanneer de voorgaande stappen succesvol zijn uitgevoerd, kunnen er op korte termijn successen 'quick wins' worden gerealiseerd. Deze successen zijn zichtbaar voor iedereen en zal als een beloning dienen voor degenen die hard hebben gewerkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Daarnaast zal hierdoor meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie ontstaan. 7. Houdt het tempo hoog. In deze stap ligt de nadruk op het goed doorzetten van de veranderingen. Het is van belang dat het urgentiebesef hoog blijft. 8. Creëer een nieuwe cultuur. Tot slot dient er vast gehouden te worden aan de nieuwe benaderingswijze en dient ervoor gezorgd te worden dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude tradities te vervangen (Kotter, 2012). Een andere manier van denken kan bijdragen aan gedragsverandering, wat leidt tot betere resultaten. Daarnaast kan verandering in gevoel, gedrag verder veranderen en tot nog betere resultaten leiden (Kotter, 2012). Om deze redenen is ervoor gekozen om het acht stappenplan van Kotter te hanteren in dit rapport. Dit model helpt om de slagingskans van de verandering te vergroten. Wanneer de organisatie dit op een juiste manier doet en de verandering blijvend aan de organisatie verankerd is, is de kans groot dat de organisatie voor nu en in de toekomst blijft beschikken over personeel dat duurzaam inzetbaar is. 20