1.1. Inrichtingsplan

Transcriptie

1 1.1 Inrichtingsplan ICT rijk van Nijmegen

2 DOCUMENT GEGEVENS Samenvatting Naam Inrichtingsplan ICT Rijk van Nijmegen (IRvN) Verantwoordelijke Anton van Gemert (ICT RvN) Actuele versie 1.1 Status Aangeboden ter besluitvorming DB en AB MGR Auteurs Naam Organisatie Afkorting Anton van Gemert ICT RvN AvG Jof Canters P&O Gemeente Nijmegen JC John van Amstel ICT RvN JvA Gerard de Witte ICT RvN GdW Gerard Paans ICT RvN GP Edwin Thomassen ICT RvN ET Versiebeheer Versie Datum Wijziging Eerste concept Opmerking van AvG Tweede concept n.a.v. 1 ste bespreking BOR en Dyanne Kocken Derde concept n.a.v. bespreking bouwteam Vierde concept Opmerkingen verwerkt uit BOR-ICT bespreking Opmerkingen verwerkt uit overleggen met regionaal PO-ICT en Kring GS-en Definitieve versie tbv besluitvorming DB en AB MGR Opmerkingen DB verwerkt Distributielijst Naam Opmerkingen Versie Verz. Datum Anton van Gemert Verspreid door Jof Canters MT-iRvN Verspreid door Jof Canters Anton van Gemert Verspreid door Jof Canters irvn-bouwteam, Dyanne Kocken Verspreid door Anton van Gemert Anton van Gemert Verspreid door Jof Canters Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MTiRvN Verspreid door Anton van Gemert Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MTiRvN Verspreid door Anton van Gemert Els vd Hurk, BOR-ICT, Verspreid door Anton van Gemert DB en AB-MGR, Dyanne Kocken, Verspreid door Anton van Gemert Els vd Hurk, MT-iRvN, DB en AB-MGR, Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MT-iRvN, Martine van Minnen Verspreid door Jof Canters

3 Voorwoord Gemeenten zijn informatie verwerkende organisaties die anno 2015 in grote mate afhankelijk zijn van een goede en betrouwbare automatisering. Naast de afhankelijkheid van de eigen bedrijfsvoering zijn wij voor onze burgers de bewakers van de informatie die wij over hen hebben geregistreerd en moeten wij garanderen dat deze informatie niet in verkeerde handen komt. Vanuit Den Haag krijgen gemeenten de opdracht om vanaf 2017 alle transacties met de burgers digitaal af te (kunnen) handelen. Iedere gemeente staat voor dezelfde opgave en iedere gemeente heeft al forse stappen gezet in de goede richting. Dat geldt zeker voor de gemeenten binnen Rijk van Nijmegen. Al deze gemeenten hebben een behoorlijke mate van digitalisering bereikt en voldoen over het algemeen aan de wettelijk verplichte invoering van het stelsel van (landelijke) basisregistraties en andere landelijke voorschriften. Daar tegenover staat dat de informatie technologie steeds complexer en kostbaarder wordt en dus ook steeds meer specialistische kennis vraagt van het beherende ICT-personeel. Zoals gezegd is iedereen daar tot op heden redelijk goed in geslaagd, maar we zien ook in dat het steeds moeilijker wordt om het tempo van alle ontwikkelingen zelfstandig te kunnen blijven volgen. Iedere gemeente lijkt zijn eigen wiel uit te moeten gaan vinden en dat is technisch, financieel, organisatorisch én maatschappelijk anno 2015 niet meer acceptabel. Het gaat niet om de kunde van het organiseren maar om het organiseren van de kunde. H. Voeten Juist hierin ligt het bestaansrecht van onze regionale ICTsamenwerking. Samen op een verantwoorde wijze de deelnemende gemeenten ondersteunen hun (gezamenlijke) informatievoorziening op een hoger plan te brengen zodat zij op een efficiënte wijze blijven voldoen aan eisen en verwachtingen die door de besturen, de ambtenaren en vooral de burger gesteld worden. Wij loodsen de gemeenten de komende jaren door de turbulente technologische ICTontwikkelingen, van private serverzalen tot publieke cloud toepassingen. 3

4 Samenvatting Dit is het inrichtingsplan voor de module ICT Rijk van Nijmegen (irvn). De irvn wordt een zelfstandig organisatieonderdeel binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Rijk van Nijmegen (MGR). Zij gaat voor de aangesloten gemeenten alles regelen op het gebied van automatisering: de aanschaf en het beheer van de ICT-infrastructuur (incl. telefonie), de dataopslag en de beschikbaarheid ervan. De streefdatum, waarop de irvn als module binnen de MGR van start gaat, is 1 januari Vanaf 1 oktober 2014 is de irvn in een zogenaamde lichte samenwerkingsvorm operationeel. Dit wil zeggen dat een virtuele organisatie is gemaakt waarbij alle ICT-medewerkers van de deelnemende gemeenten worden aangestuurd alsof zij op dit moment al in dienst zijn van de irvn, zijnde een ICT-module binnen de MGR. Er wordt op dit moment al gewerkt vanuit één visie op de gemeenschappelijke dienstverlening aan de deelnemers van het irvn en met een centrale aansturing op de dienstverlening. De keuze voor een lichte samenwerkingsvorm, voorafgaand aan de daadwerkelijke start als module binnen de MGR, is gemaakt vanuit de gedachte dat de samenwerking het best zo snel mogelijk van start kan gaan, nu de gemeenten binnen het Rijk van Nijmegen daartoe hebben besloten. Integratieprocessen kennen in het algemeen lange doorlooptijden, zeker als er sprake is van afschrijvingstermijnen op apparatuur en langlopende contracten met derden. In die zin zou kostbare tijd verloren gaan, als de samenwerking wordt uitgesteld tot het moment dat de irvn als module binnen de MGR van start kan gaan. Met een snelle koppeling van de systemen, een gemeenschappelijke visie en met een centrale aansturing hopen we de realisatie van de schaalvoordelen naar voren te halen, alsook de voordelen van de centralisatie, harmonisatie en consolidatie van de systemen. Dat er niet meteen onder de vlag van de MGR kan worden gewerkt, heeft als reden dat de MGR op dit moment nog niet in staat is om als werkgever op te treden. Er zijn tussen de MGR en de bonden nog geen bindende afspraken gemaakt over de arbeidsvoorwaarden. Evenmin ligt er een sociaal plan met betrekking tot de overgang van personeel naar de MGR Dit inrichtingsplan behandelt alleen de inrichting van de module irvn als werkorganisatie: de organisatiestructuur, het functiehuis, de besluitvormingsstructuur, de communicatiestructuur en budgetten voor personeel en inhuur. Buiten het bestek van deze inrichtingsnotitie vallen de argumenten om tot samenwerking te komen en de dienstverlening die de irvn gaat leveren. Deze zijn beschreven in het Bedrijfsplan ICT Rijk van Nijmegen. Ook de arbeidsvoorwaarden waaronder de medewerkers naar de module irvn van de MGR zullen overgaan en waaronder zij binnen de MGR zullen werken vallen buiten de scope van dit inrichtingsplan. Het Sociaal Plan en de Plaatsingsprocedure zullen worden opgesteld zo gauw dat mogelijk is nadat het Bijzonder Georganiseerd Overleg hierover afspraken heeft gemaakt. In de inleiding van deze notitie wordt kort de formele basis voor de irvn gegeven alsook de missie en de visie. Enerzijds omdat het bestaansrecht van de irvn daaraan is opgehangen en anderzijds omdat hieraan belangrijke bouwstenen voor de inrichting van de organisatie worden ontleend. In de vervolgparagrafen zal worden ingegaan op de daadwerkelijke inrichting van de werkorganisatie irvn en op de financiering ervan. N.B. in de huidige, lichte samenwerkingsvorm van de irvn zijn voor de aansturing kwartiermakers aangewezen. Die hebben in deze overgangsfase de opdracht om de dienstverlening naar de samenwerkende gemeenten te waarborgen. Daarnaast gaan zij zich ook bezig houden met de fine-tuning van de werkorganisatie. M.a.w. deze notitie is vooralsnog een startdocument, waarop in de loop van 2015 nog aanvullingen en aanpassingen zullen komen. Deze notitie dient derhalve gezien te worden als richtinggevend en (nog) niet als een document waarin alles voor de toekomst op een eenduidige manier vastgelegd is. 4

5 Inhoudsopgave Voorwoord...3 Samenvatting Inleiding, de formele basis De irvn-strategie De missie van de samenwerking De visie op de samenwerking De korte termijnvisie De middellange termijnvisie De lange termijnvisie De kernwaarden voor de samenwerking De bestuursstructuur De MGR Opdrachtgever-opdrachtnemer Besluitvormingsstructuur en communicatiestructuur Inrichting medezeggenschap De organisatiestructuur van de ICT-module Inrichtingsprincipes Toegankelijk; gemakkelijke ingangen voor de deelnemers van de irvn Professioneel; dus een platte organisatie Duidelijk onderscheiden functies en functiegroepen Geen opsplitsing van ITIL-processen Duidelijk borgen van de denkkracht, slagkracht en beheerkracht Management en aansturing Organisatiestructuur Hoofd irvn (1 fte) Changemanagement & Projectcoördinatie (3 fte) ICT-Servicedesk (13 fte) ICT-Beheer (37 fte) Het functiehuis Generalist versus specialist Functies

6 4.4.3 Formatieoverzicht POFACH: ondersteunende functies, gastheerschap, Huisvesting Communicatie De cultuur, rollen en verantwoordelijkheden Kansen voor personeel Een partnergerichte organisatie Een professionele organisatie Bewust op Kosten-Baten Samenwerking Geordend werken Stijl van leidinggeven Participatie medewerkers De financiën Het personeel Visie op de medewerker, goed werknemerschap Faciliteren van de medewerker, goed werkgeverschap Persoonlijke ontwikkeling en -opleiding irvn opleidingsplan HR-cyclus De doorontwikkeling irvn Informatie-beheer Informatie-advies Relatiebeheer irvn Nieuwe deelnemers aan de module Deelname <Breed> in MGR De risico s Klanttevredenheid Vertraging Stagnatie uitbreiding met I-beheertaken irvn Bijlagen:

7 1 Inleiding, de formele basis De colleges van Burgemeester en wethouders van Beuningen, Druten, Heumen, Groesbeek, Ubbergen, Millingen aan de Rijn, Mook en Middelaar en Nijmegen hebben besloten om hun gemeenteraden voor te stellen op het gebied van ICT een regionale samenwerking aan te gaan. Hierbij is ervoor gekozen om de samenwerking te laten aansluiten bij de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Rijk van Nijmegen (MGR). Aan de basis van deze besluitvorming lagen een Business Case en de notitie Bedrijfsplan ICTsamenwerking Rijk van Nijmegen, de eerste stap op weg naar de Regionale Informatiedienst Rijk van Nijmegen. In de Business Case en het Bedrijfsplan (incl. de Producten- en dienstencatalogus) staan de uitgangspunten voor de samenwerking beschreven, alsook de diensten die de module irvn aan de aangesloten gemeenten zal leveren. Nadat de gemeenteraden tussen december 2013 en mei 2014 aan dit voorstel hun instemming hebben gegeven, is de samenwerking 1 oktober 2014 in een lichte vorm van start gegaan. Nog niet als module binnen de MGR (omdat dit nog niet mogelijk was), maar als een virtuele organisatie. Het besluit om te gaan samenwerken gaf namelijk meteen de urgentie om zo snel mogelijk met die samenwerking te beginnen. Gegeven de doelstellingen van de irvn was het zaak om elke gelegenheid de samenwerking gestalte te geven ook te benutten; b.v. afloop contracten, aanschaf van en keuze voor nieuwe systemen. Een standaardisatie en centralisatie van systemen en werkprocessen heeft immers een lange doorlooptijd. Dit heeft in het geval van de irvn alles te maken met: de technische complexiteit en diversiteit van centrale en lokale hardware, de inrichting netwerken, de domeinstructuren, de contracten met leveranciers, ombouw van werkprocessen, gebruik van licenties etc. Omdat elke gemeente door moet met de ontwikkeling van haar automatisering en data- en informatiemanagement, zou elk uitstel van de samenwerking betekenen dat de harmonisatie en centralisatie zou worden bemoeilijkt en dat de doorlooptijd van het inrichtingsproces zou worden verlengd. 2 De irvn-strategie De irvn beheert, exploiteert en ontwikkelt de technische ICT-infrastructuur van en voor de deelnemers die zich bij haar hebben aangesloten of in de toekomst zich nog zullen aansluiten; deze werkzaamheden zijn ondersteunend aan al de ontwikkeling van de informatievoorziening welke de deelnemers als lokale overheid de komende jaren (al dan niet gezamenlijk) zullen moeten realiseren. De irvn heeft daarbij de belofte gedaan om een dienstverlening aan te bieden die minimaal gelijk is aan wat de aangesloten deelnemers in huis hadden voordat zij hun ICT-beheer bij de irvn hadden ondergebracht. En natuurlijk, de irvn gaat de deelnemers actief faciliteren en ontzorgen. 2.1 De missie van de samenwerking Zoals in het Bedrijfsplan beschreven wil de irvn als uitvoeringsorganisatie het verschil maken op de zogenaamde 4 K s: 1. Kwetsbaarheid; voor alle deelnemers geldt dat de kwetsbaarheid door de samenwerking zal afnemen. Dit betreft niet alleen de personele, kwantitatieve kwetsbaarheid, maar ook de kwetsbaarheid op kennis en beschikbaarheid van systemen; 2. Kwaliteit; in de eerste jaren blijft de kwaliteit van de dienstverlening in iedere geval gelijk; naarmate de tijd vordert, zal het kwaliteitsniveau van de dienstverlening op een hoger peil komen omdat de kennis en kunde toeneemt (door schaalvergroting komt er ruimte voor specialistische kennis in eigen huis) èn omdat er meer mogelijkheden komen om nieuwe ontwikkelingen te incorporeren voor alle deelnemers; 3. Minder meerkosten; bij gelijkblijvende omstandigheden blijven de kosten in het eerste jaar gelijk, in de volgende jaren zullen door de samenwerking de meerkosten voor de afzonderlijke deelnemers minder stijgen dan in de situatie dat die samenwerking er niet zou zijn. 4. Kansen voor personeel; de samenwerking biedt voor de medewerkers uit het Rijk van Nijmegen kansen en zij wil daarvan expliciet werk maken. 7

8 2.2 De visie op de samenwerking In het Bedrijfsplan wordt de (realisatie van de) samenwerking in drie fasen beschreven: 1. De start in de lichte samenwerkingsvorm. In deze fase dragen de deelnemers alles over aan de irvn. De irvn draagt vervolgens zorg voor de voortzetting van de dienstverlening zoals die was. De samenwerking krijgt zijn beslag in collectieve dienstverleningsovereenkomsten die met de deelnemers worden afgesloten, 2. De start als module binnen de gemeenschappelijke regeling Rijk van Nijmegen. De collectieve dienstverleningsovereenkomst op basis van de producten- en dienstencatalogus regelt de samenwerking. Voor wat betreft de projecten die bij de verschillende deelnemers moeten worden opgestart, wordt op regionaal niveau een prioritering gemaakt. 3. De omslag van Server naar Service met productgeoriënteerde dienstverleningsovereenkomsten. In deze fase staat de levering van het product centraal, niet meer hoe of waarmee het product wordt geleverd Bijna parallel aan de fasen in de ontwikkeling van de samenwerking is de visie van de irvn te verdelen in een visie op de korte termijn, op de middellange termijn en op de lange termijn De korte termijnvisie Op de korte termijn staat de samenwerking in het teken van de klanttevredenheid. De irvn belooft aan de deelnemers dat de kwaliteit van de overgedragen werkzaamheden minimaal gelijk blijft aan de kwaliteit die de deelnemers voorafgaand aan de samenwerking gewend waren. De gedachte is daarbij dat de tevredenheid van de gemeenten niet zozeer wordt bepaald door de technologische keuzes die worden gemaakt of door de voortgang van de harmonisatie, maar wel door het gemak dat men van de irvn heeft; dit perspectief weegt, zo is de inschatting, des te meer in een situatie dat men een veranderingsproces ingaat en de klant tevreden was over de oude dienstverlening. M.a.w. in de 1 e fase van de samenwerking met een uitloop naar de start als module in de MGR is de performance naar de aangesloten deelnemers van cruciaal belang voor het bestaansrecht van de irvn. Om deze reden ligt de focus van de inzet in deze periode vooral op de ontwikkeling en kwaliteit van de Servicedesk, het veldwerk en het accountmanagement. Management en medewerkers zullen hieraan prioriteit geven. De rol van de Backoffice hierin is dat zij zorgt voor de continuïteit van de dienstverlening en voor de toegankelijkheid en beschikbaarheid van apparatuur, systemen en data. In deze rol faciliteert de Backoffice het functioneren van de Servicedesk. Deze visie betekent dat in de lichte samenwerking en bij de start van de module de klantoriëntatie de belangrijkste bouwsteen is voor de inrichting van de organisatie. Deze waarde komt dan ook terug in de inrichting van de werkorganisatie (logische ingangen voor de klant), bij de communicatiestructuur (gemakkelijke toegang) en ook als competentie voor het personeel. Wellicht ten overvloede wordt hier opgemerkt dat tot het domein van de klantoriëntatie ook de zakelijke dienstverlening moet worden gerekend. De omvang van de klantenkring en van de producten en diensten, afgezet tegen de beschikbare tijd, betekent dat de aangesloten deelnemers en de irvn elkaar zullen moeten vinden in een zakelijke benadering van de vragen die aan de irvn worden gesteld. N.B. de harmonisatie en de verdere professionalisering worden in deze fase wel ingezet, maar zijn nog geen harde selling points voor de irvn. Voor de deelnemer-klant zal de Backoffice/het Beheer in deze fase nog minder zichtbaar zijn. Dit alles betekent dat Beheer in de eerste periode van de samenwerking een forse opdracht heeft. Zij moet de winkel openhouden t.b.v. de dienstverlening door de Servicedesk en tegelijk zal zij ook al een begin moeten maken met het creëren van de randvoorwaarden (koppeling systemen en opbouw van de infrastructuur) die bepalend zijn voor het succes van de irvn in d 2 e fase De middellange termijnvisie Vanaf de start van irvn als module binnen de MGR gaat de focus langzamerhand verschuiven van de klantoriëntatie en de dienstverlening (die is dan ingeregeld) naar de centralisatie, harmonisatie en consolidatie van de systemen. De aandacht gaat dan naar alle 4 doelen van de missie. 8

9 In deze fase is de samenwerking met de aangesloten gemeenten naar tevredenheid ingeregeld en is er over en weer vertrouwen dat met de irvn de kwaliteit van de dienstverlening is gewaarborgd. Met behoud van de klantoriëntatie komt er in deze fase dan ook steeds meer ruimte voor de inzet van de medewerkers op de centralisatie, harmonisatie en consolidatie van de systemen. In deze fase wordt ingezet op de ontwikkeling en uitbouw van de benodigde technologie. Omdat dit met inzet van de eigen medewerkers moet gebeuren, zal het appèl op kennis toenemen. Oftewel, de behoefte aan gespecialiseerde medewerkers zal groter worden. Dus, voor zover medewerkers in het ICT-beheer tijdens de lichte samenwerking nog als generalist konden werken, zal dat in deze fase anders worden. De nadruk komt te liggen op het werken in teams die zich richten op een cluster van samenhangende systemen. Binnen een team werken specialisten, die de diepte ingaan en zich op één of enkele systemen richten en een paar generalisten die op alle systemen binnen een team inzetbaar zijn. De teams krijgen de functionele aansturing van senior beheerders die vanuit een overall view tevens zorgen voor de verbinding tussen de teams. Deze visie betekent dat in deze fase vakkennis, professioneel handelen en samenwerken de bouwstenen zijn voor de inrichting. Natuurlijk spelen deze aspecten ook al in de fase van de lichte samenwerking, maar het belang wordt nu groter omdat nu ook de efficiency, het eigen oplossingsvermogen en de verdieping van de kwaliteit voor de irvn als selling points gaan gelden De lange termijnvisie Op de lange termijn gaat de focus naar innovatie en outputsturing. De technologische ICTontwikkelingen zullen in de komende jaren voor de nodige turbulentie zorgen. Wij voorzien een toekomst waarin we geleidelijk de migratie zullen (moeten) maken van private serverzalen naar publieke cloud-toepassingen. De irvn stelt zich als taak om de gemeenten soepel door deze ontwikkelingen heen te loodsen. Voor de eerste en tweede fase kunnen de doelstellingen goed worden geconcretiseerd. Het bereik van deze 2 fases zal ergens liggen. Voor de fase daarna is het moeilijker omdat de technologische ontwikkelingen lastig zijn te voorspellen. De verwachting is dat de mogelijkheden van xaas-toepassingen 1 en van virtualisatie aan ons kansen zullen bieden om de dienstverlening te optimaliseren en de kosten te reduceren. Echter, om met die ontwikkelingen mee te kunnen gaan, zal het voor de irvn nodig zijn fors te investeren in de kwaliteit van haar personeel. Het gebruik van de nieuwe technologieën zal, zo is onze overtuiging, om andere vaardigheden bij de ICT-beheerder vragen. Immers de vraag naar hoe je systemen en netwerken beheert zal verschuiven naar de vraag hoe je gebruik maakt van de Cloud-mogelijkheden, naar vragen als hoe pas je Cloud-oplossingen toe op het informatiebeheer en hoe ga je daarbij met datastromen binnen samenwerkingsprocessen van ketens. Om dat op een veilige manier te doen, met waarborg-gen voor de beschikbaarheid en toegankelijkheid van de informatie- en archiefsystemen en voor de continuïteit van de bedrijfsprocessen, vraagt om nieuwe kwaliteiten en nieuwe rollen in het ICT-beheer. De irvn zal zich voor deze ontwikkelingen klaar moeten maken en zij zal niet kunnen wachten tot die toekomst werkelijkheid is. M.a.w. anticiperend op die toekomst zal in de komende jaren hiervoor al een stevige basis gelegd moeten worden en zullen we een appèl doen op het aanpassings- en verandervermogen van zowel de organisatie als de medewerkers. Met deze visie op de doelstellingen moet de irvn op de korte termijn èn op de lange duur een organisatie zijn die de in de missie genoemde 4 K s uit het Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen kan realiseren. 2.3 De kernwaarden voor de samenwerking In het kader van dienstverlening aan de deelnemers van de irvn zijn de kernwaarden: ontzorgen, oplossen en gemak. Dat moet de klant van ons merken. En, wat de klant ook zal merken, is dat we duidelijk zijn; over wat we wel en niet doen, over wat we wel en niet kunnen en over het moment van levering. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen. 1 xaas (Anything As A Service) is een collectieve term die staat voor willekeurige diensten. De x verwijst naar de toenemende diensten die via het internet betrokken kunnen worden. 9

10 Binnen de eigen organisatie kennen we kernwaarden op het vakgebied namelijk: professioneel, omgevingsgericht oftewel met kennis van de context waarbinnen wordt gewerkt en lerend vermogen. Daarnaast kennen we kernwaarden die ons gedrag richten, namelijk dienstverlenend, kostenbewust en teamgericht (men voelt zich verantwoordelijk voor de doelen van het team en de organisatie als geheel). De nadere uitwerking van deze kernwaarden wordt gegeven in de paragraaf Cultuur, Rollen en Verantwoordelijkheden. 3 De bestuursstructuur 3.1 De MGR De irvn wordt een module in de MGR. Hiervoor is gekozen omdat de structuur van een Gemeenschappelijke Regeling waarborgen geeft voor de gemeenschappelijke belangenafweging ten behoeve van alle deelnemers. In de samenstelling van Algemeen Bestuur (AB) en het Dagelijks Bestuur (DB), alsook in de verantwoordelijkheid van deze 2 bestuursorganen zit de waarborg dat de irvn ook daadwerkelijk blijft functioneren binnen de opdracht om het ICT-Beheer op basis van gemeenschappelijkheid (harmonisatie en standaardisatie) te optimaliseren. Als module binnen de MGR valt de irvn onder de directe aansturing van het Dagelijks Bestuur (DB) van de MGR en uiteindelijk onder de verantwoordelijkheid van het Algemeen Bestuur (AB). 3.2 Opdrachtgever-opdrachtnemer De irvn is een dienstverlenende organisatie op een aspect van de bedrijfsvoering, het ICT-beheer. Het bestaan van de irvn is als het ware de resultante van het gegeven dat de deelnemers dit aspect in hun bedrijfsvoering hebben verbijzonderd en aan de MGR hebben uitbesteed. Binnen de structuur van een Gemeenschappelijke Regeling is het DB de opdrachtgever voor een module (i.c. de irvn) binnen de Regeling. In het geval van de irvn zal het DB in het opdrachtgeverschap niet worden ondersteund door een bestuurscommissie. De irvn is binnen de MGR in die zin een bijzondere module omdat zij actief is op een aspect van de (ondersteuning van de) bedrijfsvoering van de deelnemende partijen en niet op een beleidsveld. Hierdoor kan de module irvn niet als een geheel onafhankelijk opererende organisatie worden gezien, immers als onderdeel van de integrale bedrijfsvoering van de verschillende deelnemers blijft zij onlosmakelijk aan elke individuele deelnemer verbonden. Om deze reden is het opdrachtgeverschap van het DB zo ingericht dat recht wordt gedaan aan de belangen van de verschillende deelnemers. Vooralsnog is ervoor gekozen dat de gemeentesecretarissen (c.q. de inhoudsdeskundigen van de gemeenten die daartoe door de gemeentesecretaris zijn gemachtigd) gezamenlijk met het management van de irvn tot een set van basisafspraken komen (een zogenaamde collectieve dienstverleningsovereenkomst). Deze set van afspraken wordt voorgelegd aan het DB ter besluitvorming, omdat deze afspraken de opdracht vormen voor de irvn. In het geval dat een deelnemer een op de basisafspraken afwijkende dienstverlening 2 (maatwerk) vraagt, is dat mogelijk mits de gevraagde dienstverlening niet contrair is aan de missie van de irvn. Hiervoor worden dan nadere afspraken gemaakt die weer via de besluitvorming in het DB van de MGR als opdracht naar de irvn gaan. 3.3 Besluitvormingsstructuur en communicatiestructuur De Besluitvorming over de dienstverlening verloopt dus vanuit de gemeentesecretarissen 3 via het DB naar de module. In het kader van deze besluitvormingsstructuur, de opdrachtverlening en de realisatie van de opdracht is een communicatiestructuur ingericht waarbij de hoofden bedrijfsvoering, samen met de 2 Afwijkende dienstverlening, ook wel maatwerk genoemd, wordt gedefinieerd als dienstverlening die operationeel, tactisch of strategisch niet bijdraagt aan de realisatie van de doelstellingen van de irvn. Maatwerkafspraken kunnen b.v. worden gemaakt over de wijze waarop binnen een systeem kan worden gewerkt, of over de ondersteuning van een nietstandaard systeem, of over de tijden waarop de irvn de ondersteuning biedt. 3 Voor 2015 hebben de gemeentesecretarissen dit door gemandateerd naar hoofden bedrijfsvoering. 10

11 betreffende I&A-coördinator op individuele basis (op locatie van de betreffende gemeente) minimaal 1 maal per kwartaal een overleg hebben met het management van de irvn. Daarnaast is er ook 1 maal per kwartaal in een gezamenlijk regionaal bedrijfsvoeringoverleg. Voor de inhoudelijk I&A- en ICT-ontwikkelingen is ook een regionaal I&A-overleg waarbij irvn ook aangesloten is. Hier vindt inhoudelijke afstemming over I(CT)-projecten, de jaarlijkse projecten kalender en uiteindelijk ook het I-beleid. Daar waar mogelijk worden I-projecten regionaal uitgevoerd. 3.4 Inrichting medezeggenschap Nader uit te werken nadat de medezeggenschap op het niveau van de MGR is uitgewerkt. 4 De organisatiestructuur van de ICT-module 4.1 Inrichtingsprincipes Toegankelijk; gemakkelijke ingangen voor de deelnemers van de irvn Het belang van de klanttevredenheid gekoppeld aan de mix van standaardisering en harmonisering met minimaal maatwerk vraagt van de irvn een goed contact met haar opdrachtgever zowel in regioverband als op het niveau van de individuele deelnemer. De irvn houdt daarmee rekening in de bouw van haar organisatie en van haar functies. De benodigde afstemming komt op meerdere plaatsen in de organisatie terug: in de boegbeeldfunctie van het Hoofd irvn en in de rol van de Bureauhoofden Servicedesk en ICT-Beheer als direct aanspreekpunt voor de deelnemers. In fase 2, de module binnen de MGR, komt er een verbijzonderde relatiebeheerder die voor de deelnemer(s) de gesprekspartner is als het gaat om hun ervaringen met de dienstverlening die door de irvn wordt geleverd en die zorgt voor de intake en coördinatie van de grote ICT-projecten. Het doel is dat de deelnemers of de werknemers daarvan ieder op hun eigen niveau en voor hun eigen vraag een logisch aanspreekpunt krijgen binnen de irvn. Voor de individuele medewerker zal dat in het algemeen de ICT-Servicedesk zijn; in het algemeen zal het dan gaan om een incident of een specifieke vraag m.b.t. de apparatuur of werking van een systeem. Waar vragen het individuele niveau overstijgen is het aanlandingspunt het Bureauhoofd of het Hoofd irvn (en vanaf de start als module ook de relatiebeheerder). Het gaat dan om de werking van de systemen respectievelijk de dienstverlening door medewerkers Professioneel; dus een platte organisatie In de sport staat het kapitaal op het veld. Zo ook bij de irvn, het kapitaal zit in de medewerkers. We hebben professionals in dienst die in staat zijn hun eigen werk inhoud en betekenis te geven, die ook weten wat de eigen werkgever wil, wat de klant wil en die vooral ook weten hoe zij aan die vragen een goede invulling kunnen geven. Bij professionals hoort leidinggeven op gepaste afstand te staan, in termen van situationeel leidinggeven: we zien voor de leidinggevende de rol van coaching en participerend en faciliteren leiderschap. De betekenis van dit inrichtingsprincipe is dat de leidinggevenden binnen de irvn voor hun werkterrein worden gemaximaliseerd wat betreft hun span of control en hun span of scope, en dat het aantal leidinggevenden dus beperkt zal blijven; er zal in ieder geval geen derde managementlaag zal komen binnen de irvn. In de uitwerking van dit inrichtingsprincipe kiezen we ervoor om binnen het Bureau ICT-Beheer te werken met 4 teams. De professionaliteit binnen de teams zorgt ervoor dat medewerkers hun eigen werk grotendeels zelf kunnen regelen. Binnen elk team is er een senior met toegevoegde coördinerende taken voor de dagelijkse coördinatie van het werk en voor de discipline overstijgende zaken. Deze senior heeft geen leidinggevende verantwoordelijkheden. 4 In de rolverdeling binnen de irvn betekent dit dat het hoofd gesprekspartner is voor de irvn als geheel, het bureauhoofd voor de dienstverlening door de medewerker en de relatiebeheerder voor vragen op het tactisch niveau en de intake van projecten 11