Auteur: K. de Koning. Datum: november 2010

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Auteur: K. de Koning. Datum: november 2010"

Transcriptie

1 Whitepaper Effectief Verbeteren op de ICT Service Desk Bespaar door verhoging van kwaliteit Auteur: K. de Koning Datum: november 2010 Versie 1.1 Rechten: Alles uit dit document mag je gebruiken, (uit)delen, toepassen en inzetten voor je werkzaamheden. Zolang je maar aan bronvermelding doet. Afgesproken? Dit document is tevens te vinden op de website van

2 Inhoudsopgave VOORWOORD 3 1 INLEIDING 4 2 DE HUIDIGE ICT SERVICE DESK ICT uit de muur Rol ICT Service Desk ICT Servicedesk en beheerprocessen ICT Servicedesk medewerker 5 3 KWALITEITSMANAGEMENT EN DE KWALITEITSDIMENSIES 6 4 VOORBEREIDING Waarop verbeteren Is het niet te meten, is het ook niet te verbeteren Effectief verbeteren Eerst organiseren dan automatiseren Brown Paper management 7 5 HOE TE BEGINNEN? Vaststellen gewenste situatie Zoek het laag hangende fruit Specifieke verbeterpunten ICT Servicedesk Rekening rijden op de ICT Servicedesk Klachtenmanagement Status navragen Doorlooptijd oplossingen First Call Resolution First Call Resolution Overig 11 6 GERALISEERDE BESPARINGEN EN WINSTEN 11 7 EEN PRAKTIJKVOORBEELD TIPS VOOR EFFECTIEF VERBETEREN 14 9 NAWOORD 16 Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

3 VOORWOORD "Je kunt maar op één manier de grenzen van het mogelijke ontdekken: door je er een stukje overheen te wagen in het onmogelijke." - A.C. Clarke Kenniseconomieorganisaties zijn steeds meer en sterker afhankelijk geworden van ICT-middelen. Medewerkers hebben in hun werk ondersteuning nodig van informatiesystemen om hun werk te kunnen doen. De informatisering is in de loop der jaren dan ook steeds verder doorgedrongen tot in de dagelijkse werkzaamheden van vele medewerkers. Inmiddels is het al zo dat medewerkers niet meer kunnen werken als de ICTdienstverlening om wat voor reden dan ook uitvalt. Niet alleen uitval van ICT-voorzieningen, de efficiëntie van medewerkers wordt ook sterk beïnvloed door meldingen die te laat worden opgelost. Onjuiste adviezen, terugkerende meldingen, meldingen die bij de verkeerde specialisten uitkomen, meldingen die niet meer terug zijn te vinden, verkeerde terugkoppelingen of geen terugkoppeling, niet meer teruggebeld worden, diverse keren het probleem uitleggen, verkeerd geregistreerde meldingen, geen of gebrekkige voortgangsmeldingen. Genoeg aanleiding om continu na te denken over verbeteringen. En als we gaan verbeteren, waar moeten we beginnen en hoe kunnen we deze verbeteringen effectief en efficiënt doorvoeren op een zodanige wijze dat ze beklijven? Dit Whitepaper gaat in op deze verbeteringen. Niet zomaar ad hoc verbeteren, maar Continu Verbeteren. De huidige globalisering eist van organisaties dat zij Continu Verbeteren tot haar kerncompetenties moet rekenen. Indien dit niet lukt, dan is dat een ernstige bedreiging voor de lange termijn continuïteit. Elk organisatiedeel, en dat is inclusief de ICT Servicedesk, moet dit beheersen. Gelukkig is hier een middel voor en dat is kwaliteitsmanagement. Binnen kwaliteitsmanagement is namelijk een verbeterkring opgenomen die invulling geeft aan Continu Verbeteren. Deze verbetering is, zoals we zullen zien, goed toepasbaar voor de ICT Servicedesk. We sluiten af met een 25-tal tips die behulpzaam kunnen zijn bij het effectief verbeteren van de ICT Servicedesk. Namens Total Quality Partners, Kurt de Koning Alphen aan den Rijn, november 2010 E: W: Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

4 1 INLEIDING Een recent voorbeeld van deze afhankelijkheid is de Politie die ten tijde van het opstellen van dit Whitepaper grote hinder ondervindt van het disfunctioneren van de ICT. Aangiftes kunnen alleen met grote moeite worden ingevoerd en er zijn al gevallen bekend waarbij het invoeren al helemaal niet meer plaatsvindt. Door het niet meer invoeren wordt het oplossen van de case zwaar bemoeilijkt.maar ook de stuurinformatie in de systemen klopt niet meer als niet alle aangiftes in het systeem zitten. Het hoeft geen verder betoog dat het belang van goede, correcte en tijdige ICT-voorzieningen voor heel veel organisaties van groot belang is geworden voor de continuïteit. Organisaties zijn er bij gebaat dat de ICT-dienstverlening onverstoord blijft doorlopen. En als er een verstoring is, dat deze dan weer zo snel mogelijk verholpen wordt. In beide gevallen speelt de ICT Servicedesk een centrale rol. Een goed lopende ICT Servicedesk maakt het verschil voor de ICT-dienstverlening. De ICT Servicedesk maakt echter ook deel uit van een dynamische omgeving en zal moeten inspelen op de veranderingen. Veranderingen waardoor beter aangesloten wordt op de wensen van de klant. Veranderingen worden dan verbeteringen. 2 DE HUIDIGE ICT SERVICE DESK Alvorens we ingaan op de aanpak, eerst een korte schets van de omgeving waarin de ICT Servicedesk opereert. 2.1 ICT uit de muur Ontegenzeggelijk is dat de ICT steeds complexer geworden is en er is geen enkel signaal dat hier verandering in komt. Aan de andere kant wordt ICT steeds meer gezien als een commodity net als gas, licht en water. ICT uit de muur is de wens van de klant. Het moet er altijd zijn. Daarmee houdt de vergelijking met gas, licht en water wel op. Licht kennen we in twee soorten 220V en 380V. Het wijzigt niet elke drie maanden en de functionaliteiten zijn ook redelijk beperkt. Hoe anders is het nog met ICT. De vele versies met een bijna oneindig aantal functionaliteiten van alleen al Windows maakt het voor de gebruiker niet eenvoudig. Daarbij is de stabiliteit nog eens afhankelijk van een groot aantal verschillende parameters en disciplines. En Windows is niet het enige platformdat door een beheerorganisatie onderhouden moet worden. 2.2 Rol ICT Service Desk In de jaren tachtig is voor het beheer al een oplossing aangedragen in de vorm van ITIL. Binnen dat concept is de Helpdesk geïntroduceerd. Voortaan hoefden gebruikers niet Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

5 meer hun weg te zoeken binnen de afdeling Automatisering, maar was er een centrale Helpdesk. Hier kon de gebruiker terecht voor zijn vraag of melding. In de loop der jaren is de complexiteit van de ICT-dienstverlening alleen maar groter geworden en zijn steeds meer medewerkers afhankelijk geworden van de ICT-voorzieningen. Hierdoor kreeg de Helpdesk een prominentere rol en transformeerde naar een ICT Servicedesk. De ICT Servicedesk is hiermee het belangrijkste operationele klantcontactpunt geworden. In de meeste organisaties kan men op de ICT Servicedesk terecht voor de volgende zaken: Storingsmeldingen; Vragen over werking; Diverse soorten verzoeken; Klachten over de dienstverlening; Bestellingen van ICT-middelen. Afhankelijk van de inrichting, kunnen hier punten aan worden toegevoegd of afgehaald. 2.3 ICT Servicedesk en beheerprocessen Zoals gesteld vindt de huidige ICT Servicedesk zijn oorsprong in de jaren tachtig als onderdeel van de eerste ITIL-versie. Binnen ITIL zijn voor het beheer diverse processen onderkend. In enkele van de operationele processen speelt de ICT Servicedesk een rol. Inmiddels zijn we aangeland bij ITIL V3 waarbij de ICT Servicedesk een aparte entiteit is binnen Service Support. De grootste rol speelt de ICT Servicedesk in het Incident Management Proces. Een proces dat erop ingericht is om (potentiële) verstoringen zo snel mogelijk te verhelpen. 2.4 ICT Servicedesk medewerker Als gevolg van voornoemde activiteiten steeg het aantal taken van de ICT Servicedesk ook mee. Taken die door medewerkers moeten worden ingevuld. Afhankelijk van de taken zullen medewerkers over passende competenties moeten beschikken. Bij competenties horen ook competentieprofielen waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn opgenomen. De kennis en kunde van de ICT Servicedesk-medewerker zijn zeer bepalend voor het eindresultaat. Niet alleen moet hij de benodigde brede technische kennis hebben. Ook moet hij beschikken over voldoende softskills om een klant die met een probleem zit goed en professioneel te woord te staan.met gerichte vragen zal hij snel moeten doordringen tot de kern van het probleem en ook nog eens, met voldoende zelfbeheersing, een geïrriteerde klant kunnen kalmeren en in een meewerkmodus zien te krijgen. Regelmatige training, bijscholing en zelfreflectie helpen de medewerker hierin. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

6 3 KWALITEITSMANAGEMENT EN DE KWALITEITSDIMENSIES Kwaliteitsmanagement is voor organisaties niet iets vrijblijvends. Om producten en diensten te leveren die continu blijven voldoen en bij voorkeur de steeds hogere verwachtingen van de klant overtreffen, is een mechanisme nodig van controleren en bijstellen. Dit is ook van toepassing op de ICT Servicedesk. Bewaking van een consistente ICT-voortbrenging door middel van een verbetercirkel maakt het mogelijk om op verschillende gebieden verbeterwinsten te realiseren. De belangrijkste winsten liggen op de volgende vlakken: Klanttevredenheid en klantloyaliteit; Medewerkerstevredenheid; Kostenbesparingen; Risicobeheersing; Acquisitieverbetering; Verbeterde mogelijkheden voor certificeringen; Imagoverbetering; Duidelijker en gerichtere communicatie. Verbeteringen mogen niet stoppen na een éénmalige correctie, maar maken onderdeel uit van een doorlopend proces van plannen, uitvoeren, meten en verbeteren. 4 VOORBEREIDING 4.1 Waarop verbeteren Als we willen verbeteren dan zullen we eerst moeten vaststellen op welke gebieden we willen en kunnen verbeteren. Hierbij moeten we goed rekening houden met onze Circle of influence : Niets is onmogelijk, echter het laag hangende fruit ligt binnen de eigen invloedsfeer. Op de ICT Servicedesk betekent dat we een verdeling kunnen maken naar de volgende gebieden: Uitvoering van de werkzaamheden binnen de processen door medewerkers; De processflow. Uiteindelijk leidt dit tot een verbetering in de output van de diverse processen binnen de ICT Servicedesk. 4.2 Is het niet te meten, is het ook niet te verbeteren Een tweede belangrijk punt bij verbeteringen is de meetbaarheid: "Als het niet te meten is, is het ook niet te verbeteren". Op voornoemde twee gebieden zullen we moeten kijken wat meetbaar is. Tijd en eenheden zijn goed en eenduidig te meten en daardoor goed bruikbaar. Ook Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

7 klanttevredenheid is belangrijk. Hiervan is de meetbaarheid echter moeilijker en minder objectief. 4.3 Effectief verbeteren Op de keper beschouwt, kunnen we alles verbeteren. We zoeken, om effectief te verbeteren, wel díe zaken die er echt toe doen. Maar wat zijn die zaken dan? Dit zijn de punten die een directe bijdrage leveren aan de organisatiedoelen. Elke organisatie heeft een missie en een visie. Daarvan afgeleid zijn er (SMART) doelstellingen gedefiniëerd om die missie en die visie te behalen. Pas wanneer een verbetering een wezenlijke bijdrage levert aan het realiseren van één of meerdere doelstellingen, is een verbetering effectief. Omdat we niet alleen een effectieve verbetering willen, maar ook een efficiënte, zullen we zuinig met de beperkte middelen en geld moeten omgaan. Met deze middelen willen we het maximaal haalbare resultaat bereiken. In beide gevallen komt ons hierbij de Theory of Constraints van Eli Goldratt, een bekend managementdenker, goed van pas. Wat is deze Theory dan? In het kort komt het erop neer om daar de verbetering door te voeren waar zij het meeste bijdraagt aan het eindresultaat. Zoek dus het zwakste punt, de bottleneck in bijvoorbeeld een proces. Als je die weet te verbeteren, dan is zeker dat het effect maximaal is voor het eindresultaat. 4.4 Eerst organiseren dan automatiseren Als we gaan verbeteren, neigen we er al snel toe om ICT-tools in te zetten. Dit is een Pavlov reactie geworden op complexe vraagstukken. Helaas mislukken veel projecten om deze reden. Als de organisatie wanordelijk is en we gaan dit automatiseren, dan krijgen we een geautomatiseerde wanorde. En zelfs dat lukt niet, want niet-opgeloste organisatievraagstukken komen op het bord van de automatiseerder te liggen. Die probeert vervolgens met zijn beperkte organisatiekennis deze gaten te dichten. Niet doen dus. Er zijn op de ICT Servicedesk over het algemeen voldoende mogelijkheden, zodat grijpen naar de tooling niet nodig is. 4.5 Brown Paper management Brown paper is stevig, bruin inpakpapier. Het wordt veel gebruikt om boeken goed en stevig in te pakken, zodat deze zonder schade vervoerd kunnen worden. Het papier kenmerkt zich doordat het 100% gericht is op zijn doel. Geen franjes, geen opsmuk, geen pretenties, maar doen waar het voor bedoeld is. En dat is precies wat Brown Paper management inhoudt: oplossingen zoeken die dicht bij huis liggen. Die pragmatisch, down2earth en volledig gericht zijn op het realiseren van het best haalbare resultaat. Binnen Brown Paper Management is het het uitgangspunt dat de meest effectieve en efficiënte oplossingen bedacht en uitgevoerd worden door de ICT Servicedesk medewerkers zelf. Oplossingen die vanuit de praktijk komen, gedragen door de medewerkers, zullen ook veel makkelijker te implementeren zijn. Het is aan het management om hen in dit proces te faciliteren. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

8 5 HOE TE BEGINNEN? 5.1 Vaststellen gewenste situatie De aanleiding tot een verbetertraject kan vanuit diverse kanten komen. Bijvoorbeeld doordat op basis van meetgegevens geconstateerd wordt dat er afwijkingen zijn van de gewenste situatie. Het is ook mogelijk dat er een zeker gevoel van onbehagen heerst over de prestaties. In dit laatste geval zullen we eerst moeten definiëren, en bij voorkeur in meetbare eenheden, wat wèl een gewenste situatie is. In het geval van de ICT Servicedesk kunnen we denken aan: Bereikbaarheid; Oplossnelheid; Totale aanbod, opgesplitst naar soort melding; Verdeling aanbod over de tijd; First Call Resolution; Correcte, complete en volledige registratie; Aantal afhandelingen per medewerker en per uur; Aantal juiste doorverwijzingen; First Time Right oplossingen; Bezettingsgraad; Enz. Kwaliteitsmanagement biedt ons middelen zoals het House of Quality, ook wel Quality Deployment Function (QFD) genoemd, dat kan helpen te bepalen, in meetbare eenheden, wat de gewenste situatie is. Door nu een nul-meting te houden kan vastgesteld worden hoe groot het gat tussen de huidige en de gewenste situatie is. Een aantal van deze meetbare eenheden heeft direct betrekking op de te realiseren organisatiedoelen. Deze eenheden zijn de Kritische Performance Indicatoren (KPI s 1 ). 5.2 Zoek het laag hangende fruit Zeker als hier net mee begonnen wordt, zullen diverse verbeteringen op verschillende vlakken mogelijk zijn. Omdat we graag snel zichtbare verbeteringen willen die efficiënt en effectief zijn, zoeken we het laag hangende fruit. Hierbij zullen we ons op de KPI s richten, omdat deze direct bijdragen aan het doel van de organisatie. Elke verbetering hiervan is effectief voor de organisatie. Het aantal KPI s is per definitie beperkt en met een nul-meting weten we waar de grootste afwijking zit tussen de huidige (IST) en de gewenste (SOLL) situatie. Hierbij komt de Brown Paper aanpak goed van pas. Door met een beperkte groep medewerkers te kijken en te brainstormen, kunnen er oplossingen gevonden worden die werkbaar en acceptabel zijn In het Nederlands: Kritieke Prestatie Indicator Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

9 Door de nieuwe werkwijze vast te leggen in beschrijvingen en instructies hebben we het Plan 2 vastgelegd. Door de medewerkers te instrueren over de gewijzigde werkwijze, kan de Do worden uitgevoerd. Door te meten en deze waarde te houden naast de gewenste KPI-waarde, is voldaan aan de Check. Bij afwijkingen zullen maatregelen genomen moeten worden ter verbetering, de Act. Dit kan een bijstelling van het Plan betekenen, maar het zou ook kunnen leiden tot extra ondersteuning in de uitvoering. Een valkuil hierin is om te snel het volledige Plan te wijzigen als de resultaten op zich laten wachten. Mensen hebben enige tijd nodig om zich nieuwe werkwijzen eigen te maken. Tijdens deze fase is het zelfs mogelijk dat de KPI achteruit gaat. Door consequent te blijven meten, feiten te verzamelen en te analyseren, wordt voorkomen dat er gezwalkt gaat worden. Als de nieuwe werkwijze éénmaal wordt beheerst, kan een volgende KPI op een soortgelijke wijze worden opgepakt. Op die manier creëren we een organisatie van Continu Verbeteren Specifieke verbeterpunten ICT Servicedesk Rekening rijden op de ICT Servicedesk Eén van de grootste uitdagingen van een ICT Servicedesk is het onregelmatige en onvoorspelbare aanbod van meldingen. Om de wachttijd aan de telefoon binnen de gewenste norm te houden, moet de bezetting op die piekmomenten zijn afgestemd. Zie ook de Wachtrijtheorie. Gezocht zal moeten worden naar manieren om tijdens drukte het aanbod te verlagen of omte leiden. Ook kan een deel van de onvoorspelbaarheid voorspelbaar gemaakt worden en kan er anticipatie plaatsvinden. Diverse middelen kunnen hiertoe ingezet worden, zoals Pay per Use, zelf registreren, geautomatiseerde password resets, etc. Bij elk van deze middelen moet afgevraagd worden of dit past in de klantgerichtheid zoals men die voor ogen heeft. Het signaleren van verstoringen vóórdat de klant/gebruiker deze zelf ontdekt, voorkomt latere meldingen op drukke momenten Klachtenmanagement Klachten moeten éénduidig, tijdig en correct worden afgehandeld, waardoor er een loyalere klant ontstaat en klachten niet meer als een negatieve ervaring worden beleefd, maar als een gratis advies ter verbetering. Afspraken over de klachtafhandeling, het verwachtingsmanagement, moeten vooraf gemaakt en gecommuniceerd zijn. Bij het afhandelen is een aantal do s and don ts. Wordt hier aan voldaan? Status navragen Een aanzienlijk deel van het telefonische aanbod op de ICT Servicedesk betreft statusnavragen. Door sneller, en in ieder gevallen binnen de opgelegde normtijden, oplossingen gerealiseerd te hebben, zal het aantal navragen afnemen. Ook het proactief statusmeldingen doen naar de klant, voorkomt dat de klant zelf gaat bellen 1. 2 Plan is de eerste stap in de Deming-verbetercyclus van Plan, Do, Check en Act. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

10 op tijden die minder geschikt zijn. Tevens wordt aangetoond dat er controle is over de voortgang, ook als die langer duurt dan initieel is afgesproken Doorlooptijd oplossingen Een ander punt waarin verbeteringen gerealiseerd kunnen worden, is de doorlooptijd van een oplossing. Meldingen die door een specialist binnen een uur kunnen worden opgelost, hebben toch een doorlooptijd van enkele dagen. Dit wordt veroorzaakt door de wachttijden tussen de specialisten. Specialist A is klaar en vervolgens kan het enkele uren duren voordat specialist B het onderwerp oppakt. Hoe meer overdrachtmomenten er zijn, hoe meer wachtmomenten er zijn en hoe langer het zal duren voordat een oplossing gerealiseerd is. Naast het oplopen van wachttijden gaat er bij elke overdracht ook informatie verloren. Die informatie kan verderop in het oplossingstraject echter essentieel zijn en zal dan weer achterhaald moeten worden. Eventueel bij de vraagsteller/melder die op dat moment misschien wel in een overleg zit of vrij is. Het gebruik van en de registratietool als veredelde is een echte tijdvreter in het oplossingsproces. In dit soort gevallen, waarbij meerdere specialisten betrokken zijn bij een enkel probleem, zal een Caseowner de oplossing versnellen. De Caseowner wordt verantwoordelijk voor de oplossing binnen normtijd. Hij zal ervoor zorgen dat de juiste specialisten met de juiste prioriteit aan het incident werken. Om deze verantwoordelijkheid te kunnen nemen, heeft hij wel de bijbehorende bevoegdheden nodig. Dat dit werkt, bewijst de aanpak die wordt gekozen wanneer er een incident optreedt dat van grote importantie is voor een organisatie. Hierbij wordt iemand als manager/caseowner benoemd. Dergelijke incidenten zijn meestal binnen enkele uren weer verholpen First Call Resolution Een (definitieve) oplossing bieden tijdens het eerste contact moet zoveel mogelijk worden nagestreefd. De voordelen hiervan zijn evident: de klant is direct geholpen, wat ten goede komt aan de klanttevredenheid. Ook hoeven er geen overdrachten plaats te vinden. Het direct doorverbinden (warmdoorverbinden) van de klant naar een specialist, voorkomt dat de klant later weer teruggevonden moet worden door deze specialist waarmee aanzienlijke tijd verloren kan gaan. Tenslotte kunnen verbeteringen gerealiseerd worden door gebruik te maken van goede uitvraagscripts. Goede uitvraagscripts maken het eenvoudiger om incidenten direct bij de juiste specialist te krijgen met de bijbehorende informatie om deze op te lossen. Daarnaast kunnen met een goed uitvraagscript, direct oplossingen geboden worden. Ook het aanbieden van oplossingen die in eerdere gevallen geholpen hebben, valt hieronder First Call Resolution Oplossingen bieden die in voorgaande gevallen ook geholpen hebben, is alleen mogelijk wanneer een goede, correcte en complete registratie heeft plaatsgevonden van de meldingen. Dit is niet alleen relevant bij de eerste initiële melding, ook het bijhouden van de voortgangslog tijdens de diverse fasen is hiervoor essentieel. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

11 Hierbij moeten kwantiteit en kwaliteit van de gegevens niet door elkaar gehaald worden Overig Voornoemde specifieke verbeterpunten zijn universeel voor een gemiddelde ICT Servicedesk. Echter, er zit een groot verschil tussen organisaties qua inzet, positionering en inrichting van een ICT Servicedesk. Denk hierbij aan het aantal medewerkers, de afhankelijkheid van ICT, locatie van de ICT Servicedesk, aanvullende taken, inrichting van de operationele beheerprocessen, beschikbaar budget, klantafspraken, skilled versus nonskilled, beschikbare tooling, volwassenheid organisatie en ICT Servicedesk, interne of externe ICT Servicedesk, training, doorgroei medewerkers. Dit heeft invloed op onder andere rapportage, communicatie, gehanteerde processen, procedures en werkinstructies en diverse andere zaken die hier niet expliciet zijn benoemd. 6 GERALISEERDE BESPARINGEN EN WINSTEN Met een verhoging van de kwaliteit kunnen aanzienlijke besparingen gerealiseerd worden. Niet alleen op de ICT Servicedesk, maar ook buiten de ICT Servicedesk. Een aanzienlijk deel van het telefonisch aanbod op de ICT Servicedesk zijn statusnavragen. Een verlaging hiervan betekent minder FTE s. Deze kunnen op andere plekken in de organisatie worden ingezet. Verkorten van de doorlooptijd bij vragen en meldingen betekent dat gebruikers sneller weer aan het werk kunnen. Fouten bij aanname van meldingen voorkomen later in het oplossingstraject misverstanden en veel langere doorlooptijden. Minder klachten over overschrijdingen van normen, betekent minder discussie, verklaringen en toelichting. Correctheid, tijdigheid en juistheid van voortgangregistratie maken het achterhalen van de laatste status geen zoektocht. Oplossingen die direct door (goedkopere) Service Desk medewerkers aangeboden worden, voorkomen wachttijden voor de klant en een belasting van de (duurdere) specialist. Minder rework omdat de geboden oplossing de gebruiker daadwerkelijk verder helpt. Een betere spreiding van het aanbod betekent een verlaging van het maximaal aantal benodigde FTE s, omdat dit aantal afgestemd is op de opvang van de piekmomenten (Zie de Wachtrijtheorie). Naast besparingen zal op diverse vlakken winst gerealiseerd worden. Deze winst is belangrijker voor de lange termijn continuïteit want van besparen is nog nooit iemand rijk geworden. Een betere en snellere vraagafhandeling leidt tot hogere klanttevredenheid en daarmee tot een stijgend(e) klantvertrouwen en klantloyaliteit; Imagoversterking van organisatie; Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

12 Duidelijkheid en waardering voor medewerkers waarmee de tevredenheid stijgt, ziekteverzuim afneemt en verloop vermindert; Afspraken kunnen concurrerender; Verbeterde communicatie en transparantie; Correcte en complete registratie van de oplossing maakt hergebruik mogelijk. Hierdoor is het rapporteren, analyseren en overdragen eenvoudiger en beter mogelijk; Voorspelbaarheid van de dienstverlening neemt toe wat zijn weerslag heeft op de klanttevredenheid; Hogere efficiëntie en effectiviteit van afdelings en team. 7 EEN PRAKTIJKVOORBEELD Situatieschets Bij een grote organisatie met een eigen ICT-afdeling, is een ICT Servicedesk ingericht om de gebruikers te ondersteunen bij vragen, het afhandelen van foutmeldingen en het uitvoeren van verzoeken. Deze Servicedesk is telefonisch bereikbaar van 8:00 tot 18:00 uur, maar ook per e- mail. Het merendeel van het gebruikerscontact vindt telefonisch plaats. Het management heeft als KPI 3 vastgesteld: "Bij 90% van de telefonische meldingen moet de telefoon binnen 1 minuut worden opgenomen". Tijdens het gesprek wordt door de ICT Servicedesk-medewerker de vraag beantwoord indien dit mogelijk is. Anders wordt de vraag of melding doorgestuurd naar de 2e lijns support. Bij het behalen van deze KPI moet rekening gehouden worden met de volgende randvoorwaarden en gegevens: Er moet binnen het jaarlijks budget gebleven worden. Dit stelt een bovengrens aan het aantal ICT Servicedesk-medewerkers; Alle calls moeten geregistreerd worden, mogen niet afgeraffeld worden en zeker niet (uit tijdnood) naar de 2e lijns worden doorgestuurd terwijl ze zelf afgehandeld hadden kunnen worden. De grootste uitdaging voor de ICT Servicedesk is dat meldingen niet evenredig verdeeld over de dag binnenkomen, maar in pieken en dalen. Op maandagochtend en dinsdagochtend komen de meeste meldingen binnen. En binnen die voorspelbare piek vinden onvoorspelbare fluctuaties en uitschieters plaats. Denk er maar eens aan wat er gebeurt als een belangrijke applicatie niet meer beschikbaar is. Nadat de KPI vele maanden probleemloos is gehaald, is door veranderingen, reorganisaties enz., de KPI onder de normgezakt. Nadat bleek dat dit structureel werd, is ingegrepen. Er is een aanpak gekozen die in twee trajecten kon worden opgedeeld De keuze voor deze Key Performance Indicator is door hetmanagement gemaakt. In een klantonderzoek is naar voren gekomen dat de klant de kwaliteit van het gesprek net zo belangrijk vindt. Men is bereid om wat langer aan de telefoon te wachten alsmen daarna goed geholpen wordt. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

13 Deel 1:Medewerkersbetrokkenheid Met een ruime vertegenwoordiging van ICT Servicedesk medewerkers en leidinggevenden is in een ontspannen omgeving de situatie geschetst. In een aantal brainstormsessies, is nagedacht over wat de blokkeringen waren voor het behalen van het resultaat en hoe deze konden worden overwonnen. Op basis hiervan is een beperkt aantal kansrijke ideeën geselecteerd omuit te werken en door te voeren. Hiervoor zijn uit de medewerkers verantwoordelijken aangewezen. Daarna is nog regelmatig in kleinere groepen overleg gevoerd over de voortgang en zijn bijstellingen uitgevoerd. Een belangrijke uitdaging was omop de voorspelbare en onvoorspelbare piekmomenten zoveel mogelijk medewerkers beschikbaar te hebben en de spreektijd tijdens die momenten zo kort mogelijk te houden. Deel 2: Meten en bijsturen Ondertussen is op dag-, week- en maandbasis op diverse variabelen gemeten en analyses gedaan. Tenslotte kunnen we alleen besluiten nemen op feiten en kunnen we pas verbeteren als we ook kunnen meten. Denk hierbij aan roosterbezetting, duur gesprek, aantal gesprekken, ophangers, allemaal uitgezet in de tijd en opgesplitst naar klantengroep en soort vraag. Ter voorkoming van ongewenste bijeffecten is constant de kwaliteit van het gesprek op basis van steekproeven gemonitoord en zijn er trainingssessies geweest, gericht op verschillende aspecten van het gesprek. Ook zijn er tools ingezet zoals modellen voor de wachtrijtheorie. Het meten, analyseren en bijsturen is na enige tijd met de bijbehorende verantwoordelijken bevoegdheden overgedragen aan medewerkers die zich daadwerkelijk bezighouden met de dagelijkse operatie. Resultaat Na enkele maanden van hard doorwerken, regelmatig bijsturen, herorganiseren, complimenteren, maar ook experimenteren is de KPI weer op het gewenste niveau beland. Monitoring en bijsturing vindt nog steeds plaats. Hiermee is de ook zo belangrijke borging gerealiseerd. Dit voorbeeld illustreert prachtig de mogelijkheden van een verbeterkring: Plan: Bedenk samen maatregelen die moeten resulteren in een verbetering van de KPI. Do: Voer deze maatregelen door. Check: Meet regelmatig demetrics omte zien hoe gepresteerd wordt. Act: Op basis van metingen de plannen bijstellen, waarmee de cirkel rond is. Een onafhankelijke, derde partij heeft na onderzoek vastgesteld dat er op dat moment geen verdere verbeteringen op de ICT Servicedesk meer mogelijk waren. Kwaliteitsmanagement Deze case geeft goed aan hoe met een gestructureerde aanpak en kijkend naar de hulpmiddelen die kwaliteitsmanagement ons aanreikt, het doel bereikt kan worden. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

14 Wilt u meer weten over hoe kwaliteitsmanagement helpt bij het verbeteren van processen, organisatie, afdeling en diensten en wat het nog meer kan betekenen voor het realiseren van uw organisatiedoelstellingen? Neem dan vrijblijvend contact op met Total Quality Partners TIPS VOOR EFFECTIEF VERBETEREN Wij hebben vele tientallen tips verzameld om effectiever en efficiënter te verbeteren. 25 hiervan staan hieronder genoemd. 1. Bekijk de organisatie eens door de bril van de klant. Stel je eens voor dat jij de klant bent en je nam je eigen product af. Hoe zou je reageren? 2. Vijf Why s. Stel bij het stellen van vragen eens 5 keer Waarom? bij het gegeven antwoord. Pas als er dan geen antwoord meer komt, ben je tot de kern doorgedrongen. Een goede methodiek om te achterhalen wat het werkelijke probleem is. Nu pas kunnen we effectief gaan verbeteren. 3. Invloed op het eigen werk is een belangrijke factor waardoor de medewerkerstevredenheid stijgt. 4. Volg onze blogs op onze website. Hier zitten tips bij voor verbeteringen en oplossingen voor problemen. 5. Medewerkers zijn productiever als er duidelijkheid is over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De medewerkerstevredenheid stijgt dan eveneens. 6. Veranderingen worden beter geaccepteerd als men de eigen ideeën erin terug herkend. 7. De medewerker met aandacht en respect tegemoet treden, zal een loyalere medewerker opleveren en een hogere medewerkerstevredenheid. 8. Geen verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden.medewerkers worden wel ergens verantwoordelijk voor gemaakt, maar men is vervolgens bang hen ook de bijbehorende bevoegdheden te geven. Een recept voor een burn-out. 9. Kwaliteit is voldoen aan uitgesproken, maar ook aan níet uitgesproken verwachtingen van de klant. 10. Het leveren van kwaliteit is niet vrijblijvend. 11. Kwaliteitsmanagement is een middel en geen doel. Een valkuil waar technisch ingestelde mensen nogal eens in terecht komen. 12. Zorg voor een goede basis bestaand uit een organisatiemissie en -visie en bijbehorende organisatiedoelen vóórdat begonnen wordt. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

15 13. Blijf altijd focus houden op de klant. Deze is het bestaansrecht van de organisatie. 14. Vergeet niet om te blijven communiceren, zowel horizontaal als verticaal. 15. Inventariseer regelmatig de klantinteractiemomenten en bekijk wat daar plaatsvindt. 16. Het klachtenproces is een bron van informatie over wat er fout gaat en dus verbeterd kan worden. Zorg dat er geen klachten over de klachtafhandeling gaan ontstaan! 17. De kwaliteit van een organisatie wordt voor een belangrijk deel beoordeeld op de wijze waarop ze met fouten omgaat. 18. Baken bij elk project de scope helder af en houd je daaraan. Vooral bij kwaliteitsmanagement is het risico zeer aanwezig voor oprekking van de scope. 19. Doelstellingen moeten altijd SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) zijn. 20. Luister actief naar medewerkers, naar hun ideeën en suggesties en koppel terug. Laat merken wat er mee is gedaan. Faciliteer hierin. 21. Stap bij het zoeken naar oplossingen vooral ook buiten het bestaande denkkader. 22. Medewerkers zullen een groter gevoel van welbehagen ondervinden als er geen chaos is. 23. Met verwachtingsmanagement kunnen de klantverwachtingen tot een zeker niveau beïnvloedt worden. 24. Volg onze training 'Kwaliteitsmanagement in ICT-omgevingen' waar al deze tips en meer in terug komen en verder worden toegelicht. 25. Meer tips, neem contact met ons op! Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

16 9 NAWOORD De weg naar perfectie met Total Quality Partners Met dit Whitepaper hopen wij uw inzicht in mogelijkheden om met de ICT Servicedesk de kwaliteit te verhogen en zodoende uw klanten beter te bedienen, te hebben vergroot. U zult zien dat hiermee het imago van organisatie verbetert, evenals de medewerkerstevredenheid. Dat dit niet alleen geld kost, maar ook geld oplevert, is een prettige bijkomstigheid. Het goed toepassen van kwaliteitsmanagement levert aanzienlijke besparingen op, niet alleen op de lange termijn, maar zeker ook op de korte termijn. Dit Whitepaper is echter geen kookboek waarin u alleen maar de juiste ingrediënten bij elkaar hoeft te voegen om altijd gegarandeerd resultaat te krijgen. In detail is elke organisatie anders en daar hoort een passende ICT Servicedesk bij. Graag komen wij in contact met u wanneer u meer wilt weten over de mogelijkheden, zodat u met specifiek maatwerk bijvoorbeeld mee kunt strijden om de jaarlijkse IIR Servicedesk award (IIR = Institute for International Research). Total Quality Partners, Alphen aan den Rijn, november 2010 Kurt de Koning Total Quality Partners BV is bereikbaar via: Adres Churchilllaan LG Alphen aan den Rijn Telefoon: WWW: Bankrelatie: ING KvKnr.: Total Quality Partners heeft een LinkedIn discussion Group Total Quality Partners en nodigt geïnteresseerden van harte uit zich daarbij aan te sluiten en deel te nemen aan discussies over kwaliteitsmanagement. Effectief Verbeteren door TQ Partners Pagina

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is

PQR Lifecycle Services. Het begint pas als het project klaar is PQR Lifecycle Services Het begint pas als het project klaar is IT wordt een steeds crucialer onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Waar u ook bent, het moet altijd beschikbaar en binnen bereik zijn.

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10

BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 Nieuwsbrief BeheerVisie Nieuwsbrief BeheerVisie 2015, Editie 2 Nieuws BeheerVisie ondersteunt StUF-ZKN 3.10 BeheerVisie geeft advies MeldDesk App Message Router MeldDesk Gebruikers Forum Nieuwe MeldDesk

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds!

Grip op Zorgpaden. Best of both worlds! Grip op Zorgpaden Best of both worlds! Christiaan Hol Business Partner Zorglogistiek, Amphia Ziekenhuis Robert Klingens Senior Consultant, Process Express [1] Agenda 1. Het ziekenhuis: een complexe organisatie

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Proces afspraken na implementatie WaaS

Proces afspraken na implementatie WaaS Proces afspraken na implementatie WaaS versie: 1.0 datum: April 2013 auteur: Beheer en Implementatie BNL Versiebeheer Versie Datum Status Auteurs Opmerkingen 1.0 18-4-2013 Definitief Pascal Navarro en

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB

5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB 5 GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB VIJF GOUDEN TIPS VOOR HELDER ONLINE PROJECTMANAGEMENT IN HET MKB Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Veranderingen in de markt 3 De vijf

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702 Functieprofiel: Techniek Functiecode: 0702 Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, het doen van aanpassingen, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en afspraken

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Voorbeeld SLA

Voorbeeld SLA <applicatie> Naam Best Practice Voorbeeld SLA IDnr 067_BP_N Datum aangepast 01/01/2011 Omschrijving van de inhoud Een voorbeelddocument van (SLA) Soort document Voorbeeld ASL Processen Servicelevel management

Nadere informatie

Veiligheid 5.1 is pure winst

Veiligheid 5.1 is pure winst Veiligheid 5.1 is pure winst (VCA-certificering in 6 stappen) Verkorte versie Inhoudsopgave Inleiding Waarom kiezen voor een VCA-certificering? VCA-certificering in 6 stappen 0: 1: 2: 3: 4: 5: Voorbereiding

Nadere informatie

Klachten en Meldingen. Managementdashboard

Klachten en Meldingen. Managementdashboard Welkom bij de demonstratie van het Welkom bij de systeem demonstratie van Welkom bij de systeem demonstratie van het Management Klachten en Meldingen System Managementdashboard Systemen van Inception Borgen

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Waar staan de letters voor?

Waar staan de letters voor? De PDCA cirkel laat (jou) jullie sneller leren, helpt de kwaliteit continu te verbeteren en kan er ook voor zorgen dat je onderweg wijzigingen kunt aanbrengen. Waar staan de letters voor? 1. Plan : in

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies

PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies PEP voor secretaresses secretariaten en andere ondersteunende functies Er komt zo veel op me af dat ik vaak niet weet waar ik moet beginnen" Meestal eet ik een boterhammetje snel tussendoor, geen tijd

Nadere informatie

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces

ICT Management. Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement. Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces ICT Management Kortere terugverdientijd door het versnellen van het leerproces Leerprocessen en hun invloed op de kwaliteit van IT-servicemanagement SOLUTIONS THAT MATTER 1 Kortere terugverdientijd door

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak

De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak De 6 best hanteerbare KPI s in de schoonmaak en de link met kritieke succesfactoren KPI s in de schoonmaak Margriet van Dijken Heel kort nog de theorie van KPI s in de schoonmaak Er gaat tegenwoordig geen

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Handleiding helpdesk. Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark

Handleiding helpdesk. Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark Datum: 08-10-2014 Versie: 1.0 Auteur: Inge van Sark Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1. Beheer helpdesk... 3 1.1. Settings... 3 1.2. Applicaties... 4 1.3. Prioriteiten... 5 1.4. Gebruik mailtemplates...

Nadere informatie

Service Level Agreement (SLA)

Service Level Agreement (SLA) Service Level Agreement (SLA) Marcel Spruit Wat is een SLA Een SLA (Service Level Agreement) is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten. In een SLA staan,

Nadere informatie

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5

Nulmeting 2.0 Tim Tegelaar Projectleider techniek 14-01-2013. Simpel 1 2 3 nu Lastig 2 3 4 eind van de opleiding Complex 3 4 5 Nulmeting competenties: Voor mijn opleiding AD Projectleider techniek heb ik aan het begin van het schooljaar een nulmeting gedaan voor de negen competenties waar aan je moet voldoen als projectleider

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

!"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # 1 2 3 " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6

!# $! # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0)  )! # 1 2 3  3 4 4)! 5 ') ) # 6 1 !"# $!" # % # & '() '*+ #, - # $. / ## 0) " )!" # 1 2 3 " 3 4 4)!" 5 ') ) # 6 2 De Bijspringer-methode is ontwikkeld om op grote schaal, in een dorps- of wijk, participatie van burgers in het vrijwilligerswerk

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Risicomanagement Transities

Risicomanagement Transities Risicomanagement Transities 1. Inleiding In deze rapportage worden de risico s en de mogelijke beheersmaatregelen benoemd die verband houden met de te realiseren transities rondom Jeugdzorg, Participatie

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd

Administrateur. Context. Doel. Rapporteert aan/ontvangt hiërarchische richtlijnen van: Directeur dienst Afdelingshoofd Administrateur Doel Realiseren van beheersmatige, adviserende en managementondersteunende administratieve werkzaamheden ten behoeve van de instelling, dan wel onderdelen daarvan, binnen vastgestelde procedures

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Klantgerichtheid in de praktijk

Klantgerichtheid in de praktijk Klantgerichtheid in de praktijk Waarom de klant vraagt om persoonlijk leiderschap dr. Zanna van der Aa Programma manager First Time Right Delta Lloyd Groep 30 oktober 2013 Stichting Toetsing Verzekeraars

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

Advies Service Management

Advies Service Management Advies Service Management Service Management binnen Cronus op basis van ITIL Auteurs: Anton Post en Dennis Westhuis Klas: M2B SLB groep: 10PSH Datum: 03-03-07 Vak: ISERPU Revisie Inleverdatum 1 12-03-07

Nadere informatie

Care for Systems. Inter Service Level Agreements

Care for Systems. Inter Service Level Agreements Care for Systems Inter Service Level Agreements Service: maximale beschikbaarheid Wat gebeurt er als de AV-installatie uitvalt in uw meldkamer, vergaderruimte of operatiekamer? Wat is de impact op de geplande

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien

REEF-carrièremanagement. voor jouw persoonlijke groei. delen om te groeien REEF-carrièremanagement voor jouw persoonlijke groei delen om te groeien REEF hecht veel waarde aan de persoonlijke groei van zijn medewerkers. Daarom helpt REEF je in de eerste plaats aan uitdagende en

Nadere informatie

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties

Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties DKTP Informatie Technologie Veembroederhof 1 1019 HD Amsterdam Telefoon 020 427 52 21 Kwaliteitsbewaking en testen in ICT beheerorganisaties Voor de meeste projectgroepen die software ontwikkelen vormt

Nadere informatie

stap uit Eindrapport Webcare H. Akse Diana Castrop Advies en Faciliteiten Informatie

stap uit Eindrapport Webcare H. Akse Diana Castrop Advies en Faciliteiten Informatie stap uit Advies en Faciliteiten Informatie Stadskantoor Lübeckplein 2 Postbus 10007 8000 GA Zwolle Telefoon (038) 498 20 69 D.Castrop@zwolle.nl www.zwolle.nl Eindrapport Webcare Opdrachtgever Opdrachtnemer

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

MetaScope CRM-software met rendement

MetaScope CRM-software met rendement MetaScope CRM-software met rendement voor een efficiënte, servicegerichte organisatie houdt de organisatie op koers geeft grip op complexe organisaties en processen gebruiksvriendelijk snel operationeel

Nadere informatie

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER)

STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) STAPPENPLAN BIJ HET MODEL STUURYSTEEM DECUBITUS (PROJECT DECUBITUSZORG IN DE DAGELIJKSE PRAKTIJK; DOOR STUREN STEEDS BETER) Juni 2004 INLEIDING Voor u ligt een stappenplan dat gebaseerd is op de CBO-richtlijn

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties

Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Compare to Compete onderzoekt: Benchmarken door brancheorganisaties Onderzoek van Compare to Compete: Hoe brancheorganisaties aankijken tegen benchmarken Wat is benchmarken of benchmarking? Benchmarking

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal

Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Eén, twee of alle disciplines op weg naar één centraal self service portaal Bijna iedereen die binnen een wat grotere organisatie

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling

Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Service Niveau Overeenkomst Digikoppeling Versie 1.3 Datum 26 mei 2015 Status Definitief Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900 555 4555 (10 ct p/m) e. servicecentrum@logius.nl

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

(Meer) verkopen kun je leren!

(Meer) verkopen kun je leren! (Meer) verkopen kun je leren! Vergroot uw commerciële slagkracht door commerciële zelfreflectie! Door: Etienne Jager > Staat bij u de achterdeur open? > Zelfreflectie in het commerciële proces > Het commerciële

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management 22 In dit artikel bespreekt Bart de Best wat verstaan wordt onder performance management en waarom hiervoor een meetinstrument nodig is. Hiertoe worden

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Service Level Management DAP Template

Service Level Management DAP Template Service Level Management DAP Template Versie 1.0 27 juli 2011 Definitief Auteur : Bart de Best Akkoord : Bart de Best Datum : 27 mei 2011 Versie : 1.0 Referentie : DAP template Pagina : I Colofon Titel

Nadere informatie

Handleiding communicatie rondom voorzieningen

Handleiding communicatie rondom voorzieningen Handleiding communicatie rondom voorzieningen Inleiding Betrokkenheid speelt een belangrijke rol bij het opzetten en/of in stand houden van gemeenschapsvoorzieningen. Communicatie is daarbij een kritische

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle

Nadere informatie

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren

Dia 1. Dia 2. Dia 3 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN. Aanleidingen voor KPI s KPI. Beleid. Proces KPI KPI. Risico. Beleid en indicatoren Dia 1 WORKSHOP PRESTATIEGERICHT STUREN Verbeteren door prestaties Dia 2 Aanleidingen voor KPI s Beleid Proces KPI KPI Risico KPI Dia 3 Beleid en indicatoren Dia 4 Beleid en indicatoren Definities Kritische

Nadere informatie

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat

L = Lokaal, R = Regionaal; N = NL, Landelijk. (Het betreft hier de Nederlandse politie) T1 = tussentijds resultaat, Tn = gewenst eindresultaat Bron [een deel van; zie ook blz 6]: http://www.aslbislfoundation.org/dmdocuments/bisl_bp051_wie_doet_wat_matrix.doc (BiSL-Procescluster/Proces Informatiecoördinatie) Wie-Doet-Wat-Matrix / WDW-matrix 1.

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren

Proces. n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: Financieel. Organisatie. Dienstverlening. Klanttevredenheid. Verklarende factoren Proces Financieel Organisatie Dienstverlening Klanttevredenheid n Compacte inspanning en gevalideerde cijfers: p minder tijd besteden aan het invullen van vragenlijsten p geen vragenlijsten op afstand

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie

6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie 6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie In veel organisaties ziet men dat informatiebeveiliging, fysieke beveiliging en fraudemanagement organisatorisch op verschillende afdelingen is belegd.

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Opleidingsgebied ICT. Niveau Beginnend *zie omschrijving beoordelingscriteria Gevorderd* Bekwaam* Werkproces(sen) Beoordeling* 1 e 2 e eind

Opleidingsgebied ICT. Niveau Beginnend *zie omschrijving beoordelingscriteria Gevorderd* Bekwaam* Werkproces(sen) Beoordeling* 1 e 2 e eind Opleidingsgebied ICT Kwalificatiedossier en kerntaak ICT- en mediabeheer 2012-2013 Kerntaak 3: Beheren van (onderdelen van) informatie- of mediasystemen Kwalificatie en crebocode ICT-beheerder 95321 Leeromgeving

Nadere informatie

Charter van gebruiker POD MI

Charter van gebruiker POD MI Charter van gebruiker POD MI Een charter aangaan is meer dan het droogweg meedelen van de werking van een nieuw project. Het is een overeenkomst, een engagement. Het houdt verwachtingen in voor de toekomst.

Nadere informatie