De Service Desk is het begin- en eindstadium van je carrière.

Transcriptie

1 De mens in de veranderende organisatie.4 Een casus van Interpolis De Service Desk is het begin- en eindstadium van je carrière. Daar begin je en probeer je zo gauw mogelijk weg te komen. Of daar eindig je na een weinig boeiende loopbaan. Een triest imago voor een afdeling, dat toch het visitekaartje voor de klant moet zijn. Het werk wordt als gemakkelijk, niet complex en uniform gezien. De vraag of dat terecht is wordt meestal niet gesteld. De ICT afdeling van Interpolis,Concern ICT, heeft zich twee jaar geleden die vraag wel gesteld en is tot de conclusie gekomen dat ze kansen laat liggen. De Service Desk was een afdeling met een matig imago en ongemotiveerde medewerkers en werd wel bezet met bijna alleen externen. Er was weinig aandacht voor de ontwikkeling in functies of van het team zelf. Mensen met groeipotentie vertrokken snel. Aan achterblijvers werd weinig aandacht besteed. Dit moest veranderen. Bovendien wilde Concern ICT zich meer bezighouden met de vraag naar informatievoorziening binnen het concern. Dus niet alleen met het aanbod van ICT-middelen en -diensten. De Service Desk zou een cruciale rol moeten spelen als linking pin naar de organisatie voor wat betreft die vraagkant op operationeel niveau. Het bedrijf besefte dat de Service Desk als voorpost naar de business een klimaat kan scheppen waarin ICT serieus genomen wordt. Mensen moeten graag bij een dergelijke afdeling willen werken en het zien als positieve stap in hun carrière. Bovendien straalt een professionele en klantvriendelijke ICT Service Desk af op de hele ICT van het bedrijf. Dit artikel beschrijft de weg van Interpolis daar naar toe en toont hoe een sterk HRM georiënteerde aanpak concreet meetbare resultaten oplevert. 293 Auteurs: Pauline Y. Burer - Interpolis en Jan F. Bouman - Inter Access. KEUZE VERANDERSTRATEGIE De Helder werken visie die wordt uitgedragen door Interpolis (intern en extern), gaf richting aan het kiezen van een veranderstrategie. Gekozen werd voor een aanpak gericht op motiveren en stimuleren van mensen en versterken van het teamverband. Duurzame veranderingen moeten door de mensen gedragen worden. De strategie was: mensen motiveren om te willen leren en om met elkaar en van elkaar te willen leren. De resultaten moesten meetbaar zijn. Concrete cijfers over de prestaties van de Service Desk gedurende het veranderingsproces toetsten de effectiviteit van de veranderingen. IT Service Management best practices, deel 3

2 294 Visie Helder werken Interpolis heeft, zoals het bedrijf zelf zegt, een bijzondere kijk op werken. Dit blijkt uit de visie Helder Werken. Een belangrijk element hiervan is de sterke nadruk op het bieden van een prettige en stimulerende werkomgeving voor de eigen medewerkers. Voor buitenstaanders valt de inrichting van het hoofdkantoor in Tilburg het meeste op. Vooral de verdieping waar de 'shop' van de Service Desk en het bedrijfsrestaurant zijn gelokaliseerd. Tot de verbeelding sprekende binnenhuisarchitectuur maakt het eerste bezoek tot een avontuur, zie afbeelding 1. Er zit echter veel meer achter dan een Tilburgse variant op het sprookjesbos van de Efteling. Een belangrijk doel is om tevreden klanten te hebben en te houden. Daarvoor zijn medewerkers nodig die goed in hun vel zitten en die goed worden gefaciliteerd door het bedrijf. Helder Werken heeft daarom de volgende drie pijlers: 1. Mens en organisatie. Hierbij horen zaken als selectie van medewerkers, niet alleen op grond van kennis en ervaring maar ook op persoonlijke eigenschappen, een flexibel beloningsysteem en een management dat eigen initiatief stimuleert. Voor iedere medewerker van het bedrijf gelden de vijf generieke competenties beschreven in het bijgaande kader. 2. Informatiebeheer en ICT. Medewerkers moeten zoveel mogelijk onafhankelijk van tijd en plaats met zo weinig mogelijk papier kunnen werken. De ICT moet daarvoor zorgen. 3. Gebouw en werkomgeving. Het bedrijf wil een inspirerende werkomgeving bieden, die mensen stimuleert om zich te gedragen als vrije en verantwoordelijke medewerkers. Generieke Interpolis-competenties HR-managers en leidinggevenden van verschillende bedrijfsonderdelen hebben zich in 1999 gebogen over de vraag: Welke competenties zijn noodzakelijk om de bedrijfsdoelstellingen te behalen? Zij kozen voor de volgende generieke bedrijfscompetenties. Klantgerichtheid Het vermogen om in te spelen op en tegemoet te komen aan vragen, wensen en belangen van zowel interne als externe klanten. Door een betrokken houding en door de aangedragen oplossingen verrast hij/zij de klant. Samenwerken De bereidheid en het vermogen om samen te werken met anderen aan een gemeenschappelijk doel en het vermogen om eigen belangen ondergeschikt te maken aan het algemene belang. Ontwikkelingsgerichtheid Is gericht op ontwikkeling en leren door ervaring. Zoekt hiertoe steeds kansen tot leren en is steeds op zoek naar feedback. Kan fouten onder ogen zien en daaruit lering trekken. Professionaliteit Is gericht op het leveren van kwaliteit en het bieden van toegevoegde waarde. Een professional streeft naar optimalisering van de dienstverlening en verdere professionalisering van de organisatie. Echtheid Het vermogen de omgeving op een oprechte en integere wijze tegemoet te treden, te handelen vanuit innerlijke kracht en een authentieke indruk te maken.. De case beschrijft het veranderingsproces waarin de visie Helder Werken zo consequent en concreet mogelijk is doorgevoerd.

3 De mens in de veranderende organisatie 29 Figuur 1 De Zon, een beeldengroep van Joep van Lieshout, een plek om te overleggen (fotografie Scagliola / Brakkee) 1 UITGANGSSITUATIE Algemeen Interpolis heeft ongeveer 6000 medewerkers. Daarvan werken ongeveer 200 op het hoofdkantoor in Tilburg. De ICT Service Desk telt 30 medewerkers die aan alle Interpoliskantoren, -afdelingen en -medewerkers (de interne klanten) ondersteuning leveren op het gebied van het werken met ICT-middelen. Hieronder vallen laptops, desktops, (mobiele) telefoons, netwerken, kantoorautomatisering en applicaties. De Service Desk verzorgt het eerstelijnscontact met de klanten en bewaakt voortgang en kwaliteit van de afhandeling van calls. Motivatie Twee jaar geleden was de motivatie van ICT Service Desk medewerkers een probleem. De weinige vaste (eigen) medewerkers waren via een weg van vallen en opstaan bij de Service Desk terechtgekomen. De Service Desk zat in een neerwaartse spiraal van elkaar versterkende negatieve effecten. Ingrijpen was noodzakelijk. Een eerste analyse leerde al gauw dat het niet aan de 1 Brochure 'Helder Werken' van Interpolis competenties van de Service Desk medewerkers lag. Hieruit volgde de conclusie dat, als de omstandigheden zouden veranderen, de neerwaartse spiraal kon worden doorbroken. Competenties De competenties van de medewerkers waren twee jaren terug in algemene bewoordingen beschreven. Zaken als MBO+, luistervaardigheid, analytisch, communicatievaardigheid en inhoudelijke kennis/ervaring hadden voldoende aandacht. Ook de vijf generieke bedrijfscompetenties (zie kader) kwamen tijdens de selectie nadrukkelijk aan de orde. De mensen maakten een assessment mee waarin deze competenties werden getoetst. Op individueel niveau leken er geen problemen te zijn. Het team faalde echter, in samenwerking en in klantgerichtheid. Daardoor werden de vooroordelen over de Service Desk bevestigd en gehandhaafd. Ontwikkeling Wel waren er enkele initiatieven op het gebied van teamontwikkeling: het MOVE- IT Service Management best practices, deel 3

4 296 programma werd door Concern ICT doorlopen. MOVE staat voor Motivatie, Ontwikkeling, Verandering en Effectiviteit en is gericht op de ontwikkeling van zowel persoon als team. Enkele medewerkers van de Service Desk waren hierbij betrokken. Meetbare resultaten De resultaten waren geheel in lijn met de waardering. 80% van de calls werd niet binnen de beloofde 1 seconden opgepakt. Het oplossend vermogen in de eerste klantcontacten was laag. Het merendeel van de calls die werden doorgestuurd van Service Desk naar tweedelijnssupport werd teruggestuurd vanwege onjuiste of onvolledige informatie. Aan het eind van dit artikel wordt een aantal meetresultaten gegeven op het gebied van fout geregistreerde meldingen, workload, oplossingen tijdens het eerste klantcontact, en medewerkerstevredenheid. Deze meetresultaten illustreren het veranderingsproces van de Service Desk. Plaats, rol en imago Aan de medewerkers kleefde het imago van ongemotiveerd, niet betrokken en te weinig kennis. De afdeling werd laag gewaardeerd binnen het bedrijf en daardoor werd de motivatie alleen maar slechter, een zichzelf versterkend proces. AANLEIDING VOOR VERANDERING Twee aanleidingen Er waren twee belangrijke aanleidingen voor het inzetten van veranderingen bij de Service Desk: Imago en resultaten van de Service Desk. Nieuw beleid van Concern ICT waaronder de Service Desk valt. Dit nieuw beleid was erop gericht dat de ICT een stap in de richting van de business zou doen. Vanuit ICT zou er meer inzicht moeten komen in de vraag naar informatie en ICT-oplossingen. Dit geeft Concern ICT de gelegenheid het aanbod beter af te stemmen op de vraag in het bedrijf. Dichter bij de business De ambities waren groot en men zag een ontwikkeling van 'Supplier' naar 'Service Center'. Dat de Service Desk daar een prominente plaats in zou moeten nemen was overduidelijk. De volgende afbeeldingen (afbeeldingen 2 en 3) presenteren het 9-vlaksmodel van Maes 2 waarin de Service Desk middenonder is geplaatst. Bedrijfsvoering Informatisering Automatisering Richten Bedrijfsbesturing Informatie management Management automatisering Inrichten Ontwikkeling bedrijfsproduct & proces Informatie analyse en functioneel ontwerp Ontwikkeling applicaties, infrastructuur & aut.processen Verrichten Functionele ondersteuning en gegevensbeheer Bedrijfsuitvoering Uitvoering automatisering Afbeelding 2 9-vlaksmodel van Maes 2 Rik Maes, Reconsidering Information Management through a Generic Framework en Rik Maes, Daan Rijsenbij, Onno Truijens en Hans Goedvolk, Redefining business - IT alignment through a unified framework.

5 De mens in de veranderende organisatie Bedrijfsvoering Informatisering Automatisering Richten Bedrijfsbesturing Informatie management Management automatisering 297 Inrichten Ontwikkeling bedrijfsproduct & proces Informatie analyse en functioneel ontwerp Ontwikkeling applicaties, infrastructuur & aut.processen Verrichten Bedrijfsuitvoering Functionele ondersteuning Service en gegevens Desk beheer Uitvoering automatisering Vraag Aanbod Figuur 3 Plaatsing van de Service Desk in het 9-vlaksmodel Bij het maken van een stap in de richting van de business zou de Service Desk een cruciale rol hebben. Op operationeel niveau - 'verrichten' - vervult de Service Desk bij uitstek het contact met interne klanten (in het 9- vlaksmodel de bedrijfsvoering). Reden genoeg om te streven naar een (veel) beter functionerende Service Desk. Toepassing Helder Werken De Service Desk werd gezien als een casus om te toetsen hoe Helder Werken concreet kan worden gemaakt, met als resultaat betere dienstverlening aan klanten (in dit geval de interne Interpolis-medewerkers). Met andere woorden: practice what you preach. Een belangrijk uitgangspunt van Helder Werken is dat alle medewerkers van het bedrijf zoveel mogelijk onafhankelijk van tijd en plaats moeten kunnen werken. De ICT moet daarvoor zorgen. Daarnaast staan mens en organisatie centraal. Echtheid, openheid, initiatief en een inspirerende werkomgeving zijn belangrijk. Het was dus tijd om Helder Werken consequent en concreet toe te passen op de Service Desk. ACCEPTATIE VAN NOODZAAK TOT VERANDEREN De klant had tot twee jaar geleden een slechte indruk van de prestaties van Concern ICT, hun ICT-divisie. Voor een deel was dit het gevolg van onvoldoende service van de Service Desk. De klant zag dus de noodzaak tot veranderen in. Concern ICT kreeg veelvuldig signalen vanuit de business dat klanten ontevreden waren. Daarnaast was er de ambitie om zich meer met de vraag naar informatievoorziening bezig te houden. Redenen te over om orde op zaken te stellen bij de Service Desk. Vanuit het team van de Service Desk zelf kwam ook de roep tot veranderen. Ontevreden klanten waren niet bevorderlijk voor sfeer en motivatie. Daarnaast werd er weinig teamverband ervaren. De een wist van de ander niet wat hij deed of kon. Slecht teamverband had negatieve invloed op resultaten en klantgerichtheid. Zoals eerder gesteld was er sprake van een neerwaartse spiraal en veranderingen waren onvermijdelijk. Dat was voor iedereen duidelijk. PRINCIPIËLE KEUZEN IN VERBAND MET DE BEOOGDE VERANDERIN- GEN Mensen-team-resultaten Belangrijk principe voor de beoogde veranderingen was Helder Werken. Dat betekende dat gemotiveerde mensen die ruimte hebben voor eigen initiatief en die open communiceren in teamverband, maximale resultaten zouden leveren. De aanpak zou dus gecon- IT Service Management best practices, deel 3

6 Mensen Team Resultaten 298 Meetbaar Figuur 4 Mensen --> Team --> Resultaten centreerd worden op de mensen en het team, met als verwachting dat resultaten meetbaar en duurzaam zouden verbeteren (zie afbeelding 4). De gedachte achter deze aanpak is dat de mensen zelf het veranderingsproces moeten Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Veranderen is een machtsspel gericht op haalbare oplossingen rationeel te ontwerpen en implementeren een ruilexercitie met mensen mensen motiveren om te willen leren met elkaar en van elkaar energie losmaken Kernbegrippen Belangen, partijen, actoren, standpunten, win-winsituaties Plan, organiseer, resultaatgericht, stappenplan, complexiteit beheersen Managementstijl, personeelssamenstelling, competenties, belonen, motiveren Bewust onbekwaam maken, leervermogen, leersituaties Crisis als kans, blokkades wegnemen, dynamiseren Het ideaal Nastreven van overkoepelende belangen; de haalbare oplossing De wereld is maakbaar en planbaar; de beste concrete oplossing Juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen; een motiverende oplossing Lerende organisatie: met iedereen, over alles, alijd; een oplossing die mensen zichzelf eigen maken Spontane evolutie; de kunst van het niethandelen Figuur Veranderstrategieën volgens De Caluwé en Vermaak De valkuil Luchtfietserij; machtsstrijd ( loose - loose ) Over mensen heen walsen; irrationele aspecten negeren Zachte heelmeesters; negeren van machtsspel; verstikken van het individu Ontkennen dat niet iedereen alles kan of wil leren; geen prioritering; gebrek aan acties Laissez faire ; de medewerker opzadelen met zelfsturing Het resultaat Onbekend en verschuivend Vooraf omschreven en gegarandeerd Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd Onvoorspelbaar ( de weg is de herberg ) Aanpak Alliantievorming; arbitrage; bemiddeling; topstructurering; onderhandelen; opvattingen afdwingen Projectmatig werken; vergaderprocedures; voortgangsmeting Beoordelen en belonen; sociale activiteiten; loopbaanplannen Opleidingstrajecten; gaming; coaching; intervisie; teambuilding Zelfsturende teams; persoonlijke groei

7 De mens in de veranderende organisatie gaan dragen. Alleen dan kan het beklijven in het team. Groendruk Daarnaast werd de principiële keuze gemaakt de verandering niet te 'managen' als een project met de gebruikelijke stuurmiddelen tijd en geld, maar als een proces dat min of meer organisch verloopt. In het model van veranderstrategieën dat door De Caluwé en Vermaak 3 is ontwikkeld (zie afbeelding ) is de gekozen aanpak in lijn met de zogenaamde groendrukstrategie. Een 'goed gemanaged' project heeft de kenmerken van een blauwdruk-veranderstrategie. De groendrukstrategie heeft ook valkuilen zoals aangegeven in het schema van afbeelding : ontkennen dat niet iedereen alles kan of wil leren, geen prioriteiten en gebrek aan acties. In de aanpak voor de Service Desk van Interpolis zijn maatregelen genomen om deze valkuilen te voorkomen. Vooral de eerste stap van het proces was hierop gericht: inventariseren van talenten en ambities van individuele medewerkers. Ook bestond het besef dat veranderingen zich altijd op meerdere vlakken tegelijk afspelen. Een groendruk -veranderingsproces gaat altijd gepaard met gebeurtenissen die meer de andere kleuren doen denken. Het plan voor het veranderingsproces De eerste actie was het aantrekken van een Service Desk manager die de Helder Werken aanpak volledig zou onderschrijven en die voldoende ervaring en persoonlijkheid zou hebben om als leider van het team én als veranderingsmanager op te treden. De geselecteerde persoon in kwestie is een van de auteurs van dit artikel. Na het vaststellen van de principes die in de vorige paragraaf zijn beschreven, is er een plan opgesteld. Uitgangspunt was - zoals beschreven - dat van individu naar team naar resultaten zou worden gewerkt, in deze volgorde en niet andersom. Rol van de leidinggevende zou vooral in het begin cruciaal zijn. De veranderingen moesten worden ingezet en daarna door de mensen en het team worden gedragen. Het proces was gericht op Service Desk medewerkers met veel potentieel (en dat hadden ze bijna allemaal). Het zijn de medewerkers die de opdracht en de mogelijkheden kregen om in zichzelf en het team te geloven, om als éénheid op te treden, om professionaliteit uit te dragen naar de rest van het bedrijf en 'last but not least' meetbaar goede resultaten te leveren. Het plan bevatte de volgende stappen: inventariseren van talenten en ambities van medewerkers; inventariseren van problemen in het functioneren van de Service Desk; verwerven van inzicht in elkaars werk; verwerven van inzicht in elkaar als persoon (en daardoor begrip); opstellen van opleidings/trainingsprogramma s (gericht op waar mensen goed in zijn) als deel van het persoonlijk ontwikkelingsplan; stellen van duidelijke regels over werk en gedrag (aanvankelijk veel verbieden); meetbaar maken van resultaten van het team en van elk individu; consequent positieve signalen geven bij resultaten; teugels laten vieren bij goede resultaten; loyaliteit creëren aan team en leider; loyaliteit stimuleren aan zichzelf op grond van persoonlijke ontwikkelingsplannen; uitdragen van motivatie en enthousiasme aan de rest van het bedrijf; uitdragen van meetbare resultaten aan de rest van het bedrijf. VOORTGANG VAN HET VERANDE- RINGSPROCES Het veranderingsproces naar een beter functionerende Service Desk ging (en gaat) continu gepaard met coaching van de leidinggevende, individueel en in teamverband. De mensen werden gestimuleerd om zelfstandig te werken en ook zelfstandig beslissingen te nemen, voorzover mogelijk binnen hun Herman de Smit, Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management praktijk IT Service Management best practices, deel 3

8 300 bevoegdheden. Ook werden mensen gestimuleerd het team en de leidinggevende te betrekken bij hun werkzaamheden en beslissingen, als zij daar behoefte aan hadden en als het nodig was. Belangrijk was het bereiken en aanhouden van een goede balans tussen zelf doen en anderen erbij betrekken. Daarnaast creëerde de leidinggevende de voorwaarden die nodig waren (en zijn) om het werk goed te doen. Zij was de facilitator voor de mensen en het team. De mensen moesten de veranderingen zelf dragen en motivatie vinden in hun werk én bij hun collega s en het team. Gedurende de veranderingen zijn nieuwe rollen gecreëerd. Twee jaar geleden was er maar één rol: medewerker Service Desk. Rekening houdend met het feit dat mensen verschillende talenten en ambities hebben zijn de volgende rollen ontstaan: kwaliteitscoördinator; incidentencoördinator; planner/supervisor (roosters, servicelevels, verlof, prestatiecijfers); escalatiecoördinator (ernstige verstoringen); deze rol is de Service Desk toebedeeld op basis van goede resultaten van team; projectcoördinator (veranderingen op de afdeling). Voortgang van de stappen Op basis van de stappen van het veranderingsproces wordt hierna de voortgang beschreven. 1. Inventariseren van talenten en ambities van medewerkers. Het bedrijf schrijft voor dat elke medewerker tenminste vier gesprekken per jaar met de leidinggevende heeft over zijn of haar functioneren en prestaties: de zogenaamde IPC (Interpolis Performance Cyclus). Dit is aangegrepen om de talenten en ambities van de medewerkers te inventariseren. In de eerste 4 maanden van het veranderingsproces werden deze gesprekken met alle medewerkers gevoerd. 2. Inventariseren van problemen in het functioneren van de Service Desk. Voor het inventariseren van problemen vanuit het perspectief van medewerkers werd ook de IPC gebruikt. Daarnaast werden door de leidinggevende vele gesprekken gevoerd met klanten, klantvertegenwoordigers en medewerkers van Concern ICT. In de eerste 4 maanden van het veranderingsproces werden alle belangrijke problemen geïnventariseerd. 3. Inzicht krijgen in elkaars werk. Vervolgens werd het Open Team programma van het bedrijf gevolgd. Dit is een werkwijze om efficiënt en effectief met elkaar samen te werken door inzicht in elkaars werk te creëren. Het Open team programma werd na 4 maanden gestart en na 10 maanden afgesloten. Doelstelling Open Team programma Het concrete doel van ieder team moet aansluiten bij de ambitie die Interpolis heeft met het programma Open team. Deze ambitie luidt: Het programma Open team stimuleert een open werkomgeving waarin medewerkers elkaar kunnen aanspreken op gedrag met als doel het gezamenlijk bereiken van uitdagende resultaten. Open team wil daarmee een werkomgeving scheppen die veiligheid biedt aan medewerkers en leidinggevenden. Zodat je elkaars gedrag kunt benoemen en bespreken. Zowel in stimulerende als in corrigerende zin. Dit vormt de basis voor een sfeer waarin we resultaten bereiken. De beoogde concrete effecten in een team zijn: Feedback op gedrag wordt mogelijk en altijd serieus genomen. Gedrag wordt bespreekbaar in een veilige omgeving, waarin ieder zich kwetsbaar kan opstellen. Er ontstaat evenwicht tussen medewerker en leidinggevende en tussen medewerkers onderling bij het benoemen van gedrag. De tijd dat je een probleem voor jezelf houdt wordt verkort.

9 De mens in de veranderende organisatie 4. Inzicht (en daardoor begrip) krijgen in elkaar als persoon. Het Open Team programma was er ook op gericht op elkaar als persoon te waarderen door elkaar beter te (leren) kennen. Ook is het belangrijk om iets van elkaars persoonlijke situatie te weten.. Opstellen van opleidings- of trainingsprogramma s (gericht op de zaken waar mensen goed in zijn) als deel van het persoonlijk ontwikkelingsplan. Voor iedere medewerker werd een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld, gericht op de eigen ambities in relatie met het doel van de Service Desk, van Concern ICT en van Interpolis. In de eerste 6 maanden werden alle persoonlijke ontwikkelingsplannen opgesteld en opgestart. 6. Stellen van duidelijke regels over werk en gedrag (aanvankelijk veel verbieden). Werkwijze en gedrag van individuele medewerkers en het gebrek aan teamverband veroorzaakten veel irritatie in het team. Daarom zijn er strikte regels ingevoerd, bijvoorbeeld over het nemen van pauzes en het overnemen van elkaars werk. Deze regels werden ook strikt gehandhaafd. Binnen een maand na het begin van het veranderingsproces zijn de regels opgesteld en ingevoerd. 7. Meetbaar maken van resultaten van het team en per individu. Het meetbaar maken van individuele resultaten werd door sommigen met de nodige argwaan bekeken. Men was bang voor de effecten van onderlinge concurrentie. Deze angst is volkomen onterecht gebleken omdat tegelijkertijd ook werd gewerkt aan meer onderling begrip. Door het meetbaar maken van individuele resultaten ontstond er juist meer samenwerking. De volgende zaken werden meetbaar gemaakt: Teruggekomen meldingen, aantal snelsluitmeldingen (afhandeling in eerste klantcontact), bereikbaarheid, afhandeltijd aan telefoon, aantal meldingen per persoon, aantal niet geregistreerde meldingen.(niet gedocumenteerde telefoontjes) en servicelevel op teamniveau. Na 8 maanden konden deze resultaten worden gemeten en gepresenteerd. 8. Consequent positieve signalen geven bij resultaten. Dit was vooral een taal van de leidinggevende. Het werd echter ook door medewerkers overgenomen naarmate het teamverband beter werd. Hiermee is direct begonnen en het blijft een continue bezigheid. 9. Bij goede resultaten teugels laten vieren. Handhaving van de eerder gestelde regels werd minder belangrijk naarmate het teamverband en de motivatie beter werd. Eigen interpretatie en afwijking van regels in bepaalde situaties werd aan het oordeel van medewerkers zelf overgelaten. Wel werd verwacht dat er altijd een goede reden was en dat dit zo nodig kon worden uitgelegd. Dit kwam de flexibiliteit van het team ten goede. Na 8 maanden konden de tegels worden gevierd. 10. Loyaliteit creëren aan team en leider. Loyaliteit en dus vertrouwen in elkaar moet aan de basis staan van het hele veranderingsproces. 11. Loyaliteit stimuleren aan zichzelf op grond van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Vooral het opstellen van de persoonlijke ontwikkelingsplannen dwong iedere medewerker, maar ook de leidinggevende, ertoe goed na te denken over talenten en ambities. Keuzen maken over wat men wel en wat men niet kan en wil is belangrijk. Loyaliteit aan die keuzen werd zeer op prijs gesteld. Vanaf 6 maanden, na het opstellen van de persoonlijke ontwikkelingsplannen werd deze lijn ingezet. 12. Uitdragen van motivatie en enthousiasme aan de rest van het bedrijf. Verschillende initiatieven werden gestart om de PR binnen het bedrijf te verzorgen. De postercampagne trok veel aandacht. Zie poster in figuur 6. Maar ook het meedoen aan de ICT Service Desk Award, 301 IT Service Management best practices, deel 3

10 302 waarover verder in dit artikel meer, droeg bij aan de positieve beeldvorming. Echter, het belangrijkste is het persoonlijk contact van de medewerkers met de klant zelf: een klantgerichte, open, positieve en professionele opstelling. Na 10 maanden was de Service Desk toe aan positieve PR. 13. Uitdragen van meetbare resultaten aan de rest van het bedrijf. De meetbare resultaten liegen er niet om. Die zijn positief en vormen een krachtige illustratie van het succes van de aanpak. Verderop in dit artikel worden een aantal van de cijfers gepresenteerd. Natuurlijk zorgt de leiding van de Service Desk ervoor dat de cijfers bekend worden bij klantvertegenwoordigers en Concern IT. Postercampagne Voor de postercampagne van de Service Desk zijn de medewerkers zelf als fotomodellen gevraagd. De campagne is gericht op de interne Interpolis-organisatie. Zie figuur 6. RESULTATEN (VERBETERINGEN) Na een jaar kon worden geconstateerd er een hecht team was ontstaan dat gemotiveerd was om Concern ICT (en dus niet alleen zichzelf) op de kaart te zetten. De meetbare resultaten logen er niet om. Meer dan 80% van alle calls werden binnen 1 seconden opgepakt. Het oplossend vermogen in het eerste klantcontact was opgelopen tot meer dan 70% van de calls. Bovendien was het aantal teruggestuurde calls vanuit de tweede lijn verminderd met 74%. De Service Desk wordt nu in een veel eerder stadium betrokken bij het in productie nemen van nieuwe diensten van Concern ICT. De Service Desk wordt veel serieuzer genomen, wat onder andere blijkt uit de plaatsing van de escalatiemanager van Concern ICT bij de Service Desk. Bijna alle verbeteringen waren terug te voeren op meer motivatie, een hechter team en een groter verantwoordelijkheidbesef. Ook als het gaat om de groei in kennis die in de betreffende periode werd bereikt. Gemotiveerde mensen zijn nieuwsgieriger, leren meer tijdens de uitoefening van hun werk en vragen ook zelf om trainingen. Ze werken meer gestructureerd en zijn bereid om in de schoenen van klant of collega te gaan staan. Een neveneffect is dat mensen ambitie krijgen om verder te groeien, bijvoorbeeld door een Masters Training IT Server Manager te gaan volgen. De consequentie hiervan, namelijk dat mensen vertrekken naar andere afdelingen omdat ze zeer gewaardeerd worden, wordt gezien als positief voor de ICT Service Desk. Figuur 6 Interne postercampagne Service Desk Meetbare resultaten Een aantal resultaten zijn vermeldenswaard. In november 2004 werden 3,6% van de binnen gekomen meldingen foutief geregistreerd. Dit percentage is in november 200 gedaald naar 1,27%, dat onder de norm van 1,% ligt. Zie afbeelding 7. Figuur 8 geeft weer dat de werklast bij de Service Desk gestegen is. De werklast is een optelsom van alle calls, mails en webmeldingen die de Service Desk behandelt. Opval-

11 4 De mens in de veranderende organisatie g g g g % 3, 3 2, 2 1, 1 0, Nov 04 fgm 3,6 Norm 1, Nov 0 1,27 1, Figuur 7 Foutief geregistreerde meldingen (fgm) Workload 2419 Geregistreerd Figuur 8 Workload Service Desk Percentage 4 3, 3 2, 2 1, 1 0, 0 Nov 04 Oplossend vermogen 60 Norm 6 Nov Figuur 9 Oplossend vermogen bij eerste klantencontact lender is dat het aantal meldingen dat is geregistreerd, in verhouding tot het aanbod flink is gestegen. De aantallen zijn geteld over het hele jaar. Figuur 9 geeft de stijging van het oplossend vermogen weer. De Service Desk heeft een flinke stijging van 14% weten te realiseren en is daarmee boven de gestelde norm van 6% beland. IT Service Management best practices, deel 3

12 304 Medewerkerstevredenheid In de jaren 2003, 2004 en 200 zijn er Medewerker Tevredenheid Onderzoeken (MTO s) gedaan op basis van een tiental onderwerpen. Op elk van deze onderwerpen mochten de Service Desk medewerkers een score geven op de schaal van 1 tot 10. Opvallend is dat vrijwel elk onderwerp een constant opgaande lijn vertoont. De onderwerpen zijn: balans inspiratie openheid kansen & uitdagingen vrijheid inspirerend werken bevestiging & waardering loon & beoordeling klantgerichtheid loyaliteit Plaats, rol en imago Het succes van het veranderingsproces van de ICT Service Desk begint zich af te tekenen. Het positieve effect op het functioneren van de ICT wordt erkend door business en ICT-directie. Ook organisatorisch wordt de ICT Service Desk beter gepositioneerd. Een kortere lijn naar de directie van Concern ICT is meer in overeenstemming met de verworven status als 'single point of contact'. Service Desk Forum Op 14 en 1 september 200 werd het ServiceDesk Forum gehouden waar de Interpolis Service Desk als een van de drie genomineerde Service Desks aan deelnam. Uit de genomineerden zou er een winnaar worden gekozen die zich "Winnaar IIR ServiceDesk Award 200" zou mogen noemen. Aan de nominatie ging een selectie vooraf die werd uitgevoerd door een jury van deskundigen uit het werkveld. Tijdens een bedrijfsbezoek van ruim 2 uur vormde de jury zich ter plekke een beeld van de kwaliteit van de genomineerden servicedesks. Na de selectieprocedure heeft de jury de 9 Medewerker Tevredenheid Onderzoek (MTO) 8 Score (schaal 1-10) Balans Inspiratie Openheid Kansen & Uitdagingen Vrijheid Inspirerend werken Bevestiging & Waardering Loon & Beoordeling Klantgerichtheid Loyaliteit Figuur 10 Medewerker Tevredenheid Onderzoek (MTO) MTO onderwerp 4 Het Service Desk Forum wordt georganiseerd door het Institute for International Research (IIR). De jury bestond uit voorzitter Harrie Kisters, Associate Director Gartner Nederland, Ellen Hage, Businessunit Manager Service Desk Defensie (winnaar 2004) en Daniel van Burk, Voorzitter Afdeling Beheer NGI

13 De mens in de veranderende organisatie servicedesks van BT, Interpolis en Vendex KBB IT Services voor de IIR ServiceDesk Award genomineerd. Helaas kwam Interpolis een half puntje tekort om winnaar te worden en sleepte de Service Desk van Vendex KBB IT Services de award in de wacht. Het proces van verandering en verbetering is echter nog niet af. Voor het team van de Service Desk van Interpolis is de nominatie alleen al een enorme stimulans om door te gaan. Bovendien zet het de Service Desk op de kaart, binnen en buiten Interpolis. CONCLUSIES EN LEERPUNTEN De aanpak volgens een groendruk-veranderstrategie blijkt te werken voor de Service Desk van Interpolis: mensen motiveren om te willen leren en om met elkaar en van elkaar te willen leren. De opzet om verbetering te laten beklijven door een aanpak gericht op de mensen en het team blijkt succesvol te zijn. Resultaten van de Service Desk worden objectief meetbaar beter. Het belangrijkste leerpunt van dit verandertraject is dat bij een Service Desk organisatie waar klantcontacten belangrijk zijn een veranderstrategie vooral gericht moet zijn op mensen in teamverband, zonder de noodzakelijke deskundigheid van de individuele medewerkers uit het oog te verliezen. Deze mensen moeten namelijk de perceptie van de klant positief beïnvloeden en dat kan alleen maar als ze gemotiveerd en deskundig zijn én goed samenwerken. Een ander leerpunt is dat veranderingen in de prestaties van een Service Desk organisatie, grote invloed heeft op de waardering door klanten van de prestaties van ICT binnen een bedrijf Het resultaat is echter zeer motiverend voor de mensen in het team en goed voor Interpolis als bedrijf. Begin jaren tachtig begon Jan Bouman als adviseur in de ICT. Hij is werkzaam bij Inter Access en houdt zich bezig met koppelen van bedrijfsvraag aan ICT-aanbod. Pauline Burer is Manager Service Desk Concern ICT van Interpolis. Na diverse adviesrollen is zij nu enkele jaren werkzaam als lijnmanager. Haar expertisegebieden zijn vooral ICT Service Management en HRM. LITERATUUR Interpolis, Brochure Helder Werken, fotografie Scagliola / Brakkee, kijk_op_werken.asp#. Maes, Rik, Reconsidering Information Management through a Generic Framework, PrimaVera Working Papers Series 99-1, Universiteit van Amsterdam, September 1999, Maes, Rik, Daan Rijsenbij, Onno Truijens en Hans Goedvolk, Redefining business - IT alignment through a unified framework, PrimaVera Working Papers Series , Universiteit van Amsterdam, Juni 2000, Smit, Herman de, Veranderstrategieën toegepast in de IT Service Management praktijk, IT Beheer Jaarboek 2002, pag , ten Hagen & Stam, Den Haag 2002, ISBN Voor het team van de Service Desk van Interpolis zijn de afgelopen twee jaren een periode van 'zinderende' ervaringen geweest. Uiteindelijk heeft het geleid tot waardering binnen en buiten het concern. Het eerste jaar was moeilijk, zeker als de teugels strak aangetrokken moesten worden. IT Service Management best practices, deel 3

14