Samenvatting; Inleiding Organisatiekunde

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Samenvatting; Inleiding Organisatiekunde"

Transcriptie

1 Samenvatting; Inleiding Organisatiekunde dr marksegers De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Kp en Verkp al je samenvattingen, aantekeningen, nderzeken, scripties, cllegedictaten, en ng veel meer..

2 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Samenvatting: Inleiding Organisatiekunde Schrijvers: Lek Berge & Marc Oteman m.m.v. Jhan van Kten Hfdstuk 1: Inleiding; Organisatiekunde in histrisch perspectief 1.1 Wat is een rganisatie? Definitie rganisatie: 1. Een samenwerkingsverband waarin gewerkt wrdt aan 2. Gemeenschappelijke delen 3. Met inzet van diverse middelen (machines, mensen, kapitaal, grndstffen, etc.) 4. Waarbij cntinuïteit wrdt nagestreefd. Rechtsvrmen; wanneer rganisaties wrden ingedeeld naar juridische criteria: Venntschap nder firma Eenmanszaak Beslten venntschap Naamlze venntschap Stichting Vereniging 1.2 Glbale ntwikkelingen in de rganisatietherie Eerste aanzet tt rganisaties zals wij die nu kennen was tijdens de Eerste Industriële Revlutie, welke duurde in de peride tussen 1760 en 1830 in Nrdwest- Eurpa. Drie periden in de ntwikkeling van de rganisatietherie: Peride van eind negentiende eeuw tt 1935 Scientific management: bij deze therie werden de werkzaamheden in het prductieafdeling wetenschappelijk geanalyseerd. (taakgericht/extern) Bedenker: Frederick Taylr Effectief= deltreffend (je treft je del, bijv. je pleiding hebben) Efficiënt = delmatig (heveel middelen heb ik ndig m mijn del te halen) Andere bekende tijdgenten: Henri Fayl: Bedenker van General management thery. Hier geeft hij nder andere de bendigde vaardigheden m een rganisatie als geheel te leiden. Max Weber: is bekend m zijn ideeën ver de ratinele rganisatie, een samenwerkingsverband waarin de functievervulling nafhankelijk zu zijn van de persnen die de functies p een gegeven mment vervulden. Werknemers zuden niet meten wrden geselecteerd p basis van vriendjesplitiek, maar p basis van kennis en vaardigheden. Mest wrden uitgegaan van Fayl s principe eenheid-vanbevelprincipe (iedere werknemer heeft maar één baas). Peride van circa 1935 tt circa 1955 Human Relatin: Arbeidsprestaties kmen niet alleen tt stand p basis van ratinele verwegingen, maar k dr sciale aspecten. Arbeider werd meer gezien als een verlengstuk van de machine. (mensgericht) Organisaties werden ng gezien als geslten systemen. Organisaties werden ng niet dr de mgeving beïnvledt. Bekende tijdgenten: Bennis en Perrw: vnden dat de strming Human Relatin te eenzijdig gericht was p het individu en te weinig rekening hield met de technische aspecten van de rganisatie.

3 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Peride van circa 1955 tt heden Na de rlg kwam er een peride van grte ecnmische blei. Ok kwamen er grte maatschappelijke veranderingen. We raakten steeds meer betrkken bij wat er in de wereld m ns heen gebeurde. Organisaties werden nu meer gezien als pen systemen. Systemen knden nu de mgeving beïnvleden, maar werden zelf k beïnvledt dr de mgeving. Systeemtherie: Er kwam een besef dat tal van prblemen slechts dr samenwerking kn wrden pgelst. Dit leidde tt een grt aantal internatinale samenwerkingsverbanden, zals de Eurpese Gemeenschap in Verder mest de systeemtherie wrden aangepakt vanuit verschillende invalsheken. Beslissingen werden niet meer dr één iemand genmen, maar verschillende vrmen van betrkkenheid (werkverleg), medezeggenschap en delegatie kmen p. Die zrgen ervr dat de betrkkenheid en invled p lagere niveaus tenemen. Cntingentiebenadering (situatineel leiderschap); er is geen één beste manier van leidinggeven en structuren. Dit hangt af van de situatie. Bedenkers: Jan Wdward, Lawrence en Lrsche. Andere bekende tijdgenten: Peter Drucker: Hij vnd dat er een kennisrevlutie heeft plaatsgevnden de afgelpen decennia. Verhging van de prductiviteit in de kennis- en dienstensectr is een abslute vrwaarde gewrden vr verdere ecnmische grei. Henry Mintzberg: Heeft aantal basiscnfiguraties ntwikkelt van de manier van leidinggeven en structureren. Michael Prter: Bedenker Vijfkrachtenmdel, een nuttig hulpmdel bij het analyseren van de markt en de cncurrentie. Michael Hammer: Denkt dat in de tekmst het nderscheid tussen leidinggevers en uitverenden steeds meer vervaagt. Er zal meer zelfsturing van de werknemers kmen, waarbij leidinggevende meer als cach zullen dienen. Efficiëntie (1940) Kwaliteit (1950/1960) Flexibiliteit (1985) Innvatie (2012) (zie figuur 1.10) 1.3 Het ecnmische kringlpmdel De ecnmische kringlp is de mtr van nze maatschappij. De wisselwerking tussen de verschillende rganisaties hudt nze rganisatie in stand. Mensen (kennis en ervaring) en middelen (machines, grndstffen, energie) zijn de inputfactren. Die wrden mgezet (getransfrmeerd) in prducten en diensten (de utputfactren) vr de afnemers. Het management heeft als taak de inputfactren (mensen en middelen) te sturen m de effectiviteit van de rganisatie te vergrten. Dr deze factren in te zetten en met elkaar te cmbineren, kunnen met de utput (prducten/diensten) de delstellingen z ged mgelijk wrden bereikt. Dat vereist verigens wel dat k de inputfactren een passende belning krijgen. 1.4 Het managementprces De leiding heeft de taak de mensen en middelen zdanig in te zetten in het transfrmatieprces dat de delstellingen ptimaal gerealiseerd wrden. Uitgaande van Fayl zijn general- managementtherie kan de managementtaak wrden gecmprimeerd tt drie functies: (zie figuur 1.13) 1. Beleidsvrming (analyseren, delstellingen en plannen maken) 2. Structurering (een rganisatiestructuur ntwerpen) duidt p de verdeling van functies, de tekenning van bevegdheden en verantwrdelijkheden en de vaststelling van de cmmunicatiestructuur.

4 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Op niveau van tpmanagement wrden vral cnstituerende beslissingen (beleidsintensieve) genmen: het scheppen van een kader waarbinnen de daadwerkelijke uitveringen kan plaatsvinden. Op lager management ligt het zwaartepunt bij dirigerende (beleidsuitverende) taken. 3. Uitvering (den uitveren, beheersen en bijsturen) 1.5 Delstellingen Verschil delen en delstellingen: een del is minder cncreet dan een delstelling. In een delstelling staat er meer infrmatie he/wat en waar je iets wilt den. Vissie: hierin staat de bestaansreden van een rganisatie. Dit is meestal minder cncreet dan de missie. Missie: hierin staat mschreven wat de rganisatie wilt bereiken, wat de hfddel van de rganisatie is en sms k met welke instrumenten f prducten dat met gebeuren f p grnd van welke waarden en principes dat gaat gebeuren. Visie Missie Delen Delstellingen Beleidsuitgangspunten Beleid Strategie (he je je destellingen wilt bereiken) Uitvering 1.6 Het 7S- Mdel (Vruitblik) Bedenkers: Peters en Watermann (1983) Invalshek Bedrijf: 1. Strategy (beleid, bedrijfsuitvering) 2. Structure (arbeidsverdeling en de cmmunicatie tussen functies, taken en afdelingen) 3. Systems (systemen, prcedures en mdellen; Hfdstuk 4) Invalshek Persn: 4. Style (stijl en wijze van leidinggeven) 5. Staff (persneelsbeleid) 6. Skills (kennis en vaardigheden m strijd aan te gaan met cncurrentie) Invalshek Cultuur: 7. Shared values (waarden en nrmen; ziel van een rganisatie) Dit zijn de zeven fundamenten vr een manager/bedrijfskunde Hfdstuk 2: Strategy 2.1 Inleiding Planning betekend dat je nu beslist van wat er in de tekmst met gebeuren. Een rganisatie f een nderdeel daarvan zal meten anticiperen p ntwikkelingen p intern en extern gebied. Er zijn verschillende srten planning: Niveau (cncern, werkmaatschappij, afdeling, prduct) Tijdshrizn (krt, middellang en lang): Hier wrdt gekeken p welke termijn er iets wrdt gepland. Een bakker plant bijvrbeeld vral p de krte termijn. Mate van detail (strategisch en tactisch): De strategische planning geeft in grte lijnen aan he de delstellingen gerealiseerd meten wrden p basis van de interne en externe mgevingsanalyse. De tactische planning geeft aan he de strategische beslissingen gerealiseerd meten wrden. Functineel gebied: Het gaat hier m de inkpplanning, marketingplanning, prductieplanning, persneelsplanning en financiële planning. Deze functinele deelplanningen vrmen samen het ndernemingsplan.

5 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal 2.2 Het strategisch ndernemingsplan Stategie is de rute die de nderneming met vlgen m haar delstellingen te realiseren. De stappen staan in het strategisch ndernemingsplan. Vervlgens wrdt er in de planfase de gekzen strategie verder uitgewerkt. Het plan wrdt ten sltte uitgeverd en er wrdt gecntrleerd f de frmuleerde delstellingen bereikt kunnen wrden Situatieanalyse Bij een situatieanalyse wrdt er vaak gestart met de beschrijving van het werkterrein van de nderneming aan de hand van het businessdefinitin mdel van Abel (zie figuur 2.3). Hier wrden de marktgrenzen afgebakend dr middel van drie plen: de afnemersgrepen (wie), de beheften (wat) en de technlgie (he). Verder hrt in de situatieanalyse de karakteristieken van de nderneming. Daarbij wrden gegevens verzameld ver de ttale markt, de missie, de delstellingen, de segmenten die wrden bewerkt, de strategie, marktaandelen, mzet afzet en winst, en marktvrm van de nderneming De SWOT- Analyse Met de SWOT- analyse kunnen externe ntwikkelingen en de eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de cncurrentie in kaart wrden gebracht. SWOT staat vr Strengths (sterkten, Weaknesses (zwakten), Oppertunities (kansen) en Threats (bedreigingen). Zie figuur 2.2 m de stappen te bekijken. Enkele SWOT- elementen: De sterkte- zwakteanalyse (intern=micr) Dit kan betrekking hebben p niet-financiële presentaties en financiële prestaties. Prter heeft een uitgebreide checklist samengesteld vr het uitveren van een sterkte- zwakteanalyse. In deze fase van de analyse kan het BCG- mdel (Bstn Cnsulting Grup) een geschikt hulpmiddel zijn (zie figuur 2.5). Het BCG- mdel geeft de psitie van de prductmarktcmbinaties weer naar twee ingangen: het relatieve marktaandeel en de marktgrei. De kansen- bedreigingenanalyse (extern= macr en mes) In deze fase vindt nderzek plaats in de mgeving van de rganisatie. Het mgevingsnderzek is een analyse die betrekking heeft p externe ntwikkelingen. Daaruit vleien kansen en bedreigingen vrt (BELANGRIJK zie figuur 2.6) Macranalyse: Verschillende factren/ntwikkelingen die te maken hebben met de mgevingsanalyse: D = Demgrafisch: hier gaat het m de veranderingen die zich vrden in de mvang en de structuur van de bevlking en m veranderingen in de bevlkingscncentraties. E = Ecnmisch: deze factr hebben betrekking p beleid en ntwikkelingen die uiteindelijk invled hebben p de kpkracht, zals de werkgelegenheids- en inkmensplitiek en de inflatie- en rententwikkeling. S = Sciaal- cultureel: Deze factr heeft betrekking p veranderingen die zich in het waarden- en nrmenpatrn vrden van een samenleving f een deel daarvan (subcultuur). T= Technlgisch: Hierbij gaat het m de technlgische veranderingen en vernieuwingen p verschillende terreinen die leiden tt nieuwe prducten en prductieprcessen. E= Eclgisch: Deze factr duidt p ntwikkelingen die betrekking hebben p natuur en milieu. Vrbeeld hierbij is het maatschappelijk verantwrd ndernemen. P= Plitiek- juridisch: Hier gaat het m de huding van de plitiek ten pzichte van rganisaties die zich p allerlei manieren manifesteert.

6 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Mesanalyse: Dit heeft betrekking p ntwikkelingen die zich vrden bij de deelnemers in de bedrijfsklm en de zgenemde publieksgrepen. Deze ntwikkelingen mnden zich k uit in kansen en bedreigingen. Deelnemers in de bedrijfsklm: Afnemers: Deze kunnen wrden nderverdeeld in cnsumenten en nietcnsumenten. Binnen deze categrieën kunnen subgrepen f segmenten nderscheiden wrden. De segmenten die bewerkt wrden, zijn de delgrepen Televeranciers Cncurrenten Publieksgrepen: Vermgensverschaffers Media Lkale verheden Belangenrganisaties De publieke pinie De cnfrntatiematrix Dit is een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen wrden vermeld en aan de andere kant de sterkten en zwakten (zie figuur 2.10) Diagnse en prgnse In de diagnsefase gaat het erm de in de analysefase verzamelde gegevens (macr, mes en micr) te interpreteren. De diagnse en prgnse mnden uit in de strategische klf (zie figuur 2.11). Daarin wrdt het verschil getnd tussen de te behalen delstellingen (winst/mzet) bij gewijzigd beleid en bij ngewijzigd beleid Strategische pties Om de strategische klf te verbruggen, zal het beleid aangepast meten wrden. Er zijn hiervr verschillende strategieën vr: De cncurrentiestrategieën van Prter: Prter stelt dat een nderneming zich met nderscheiden van de cncurrentie dr een keuze te maken vr: Csleadership: deze strategie is erp gericht prducten tegen een z laag mgelijke verkpprijs aan te bieden m daarmee een z grt mgelijk marktaandeel te bereiken. Differentatin: met deze strategie prbeert de nderneming zich te nderscheiden van de cncurrentie p één p f meer punten die de markt belangrijk vindt, zals gebruiksgemak, styling en kwaliteit. Fcus: bij deze strategie cncentreert de nderneming zich p kleine segmenten in de markt (niches) die tt interessante segmenten kunnen uitgreien. Hierdr heb je in de meeste gevallen k minder last van de grte cncurrentie. De greistrategieën van Ansff: Ansff reikt vier pties aan m de strategische klf te dichten: marktpenetratie, prductntwikkeling, marktntwikkeling en diversificatie (zie figuur 2.12). De greistrategieën: integratie en differentiatie: Integratie duidt p grei dr vername binnen een bedrijfsklm. Er wrden drie vrmen van integratie nderscheiden: Verticaal achterwaartse integratie: hier neemt de nderneming een vrafgaande schakel in de bedrijfsklm ver. Verticaal vrwaartse integratie: hier neemt de nderneming een erp vlgende schakel ver. Hrizntale integratie: hier neemt een nderneming een branche- gent ver.

7 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Differentiatie is een beweging die tegengesteld is aan integratie. Het gaat hier m het afstten van een rganisatie f een deel ervan. Er zijn twee vrmen van differentiatie: Vrwaartse differentiatie Achterwaartse differentiatie Strategieën gerelateerd aan de marktpsitie: Elke nderneming kan een andere marktpsitie hebben. Z zijn er verschillende srten: Marktleider: deze zal trachten zijn leidende psitie te behuden. Marktuitdager: dit zijn ndernemingen die de ambitie hebben m marktleider te wrden. Marktvlger: deze ndernemingen kiezen vr een imitatiestrategie, aangezien aanvallen geen zin heeft De planfase In de planfase wrdt de gekzen ndernemingsstrategie verder uitgewerkt naar de vijf ndernemingsfuncties: inkp, prductie, marketing, persneel en financiën De fase van de uitvering, cntrle en bijsturing Regelmatig zal meten wrden nagegaan f de gekzen strategie k daadwerkelijk de gefrmuleerde delstellingen realiseert en aldus de strategische klf kan dichten. Is dat niet het geval, dan kan er reden zijn tt een ander beleid te kmen en dus bij te sturen, eventueel dr een andere strategie te kiezen. Hfdstuk 3: Structure 3.1 Inleiding Bij het vrmgeven van de rganisatiestructuur spelen drie elementen een rl: 1. De manier waarp de functies (en daarbinnen de taken) wrden bepaald. 2. De manier waarp de beslissingsbevegdheden wrden verdeeld 3. De manier waarp de cördinatie gestalte krijgt en er dus gecmmuniceerd wrdt. Effectief= deltreffend (je treft je del, bijv. je pleiding hebben) Efficiënt = delmatig (heveel middelen heb ik ndig m mijn del te halen) Een rganisatieschema (rgangram) is een vereenvudigde weergave van de functie(taak) verdeling (zie figuur 3.2). De frmele rganisatiestructuur bestaat uit de fficiële, dr de leiding vastgestelde functie- en taakverdeling, de daarbij hrende bevegdheden en verantwrdelijkheden en de manieren waarp de cmmunicatie plaatsvind. Wanneer er aanvullende gedragsregels tegevegd wrden, wrdt het een infrmele rganisatiestructuur. Binnen de frmele rganisatiestructuur nderscheiden we verschillende structuren: Organieke structuur; hier wrden de nderscheiden rganen weergegeven Persnele structuur; hier wrden k de namen van de chefs van de afdelingen en de aantal werknemers per afdeling vermeld. 3.2 Arbeidsverdeling (functie/taakverdeling) en cördinatie Arbeidsverdeling en cördinatie zijn nlsmakelijk met elkaar verbnden en vullen elkaar aan. Wanneer de arbeidsverdeling teneemt, neemt k de ndzaak tt cördinatie te. Verschillende srten mtieven: Bestuursmtief: Hierbij is sprake wanneer gelijk gerichtheid duidt p eenheid van leiding en zrgt ervr dat de rganisatie bestuurbaar wrdt en blijft. Kstenmtief: Hierbij is sprake wanneer er dr een zeer ver drgeverde arbeidsverdeling kstenvrdelen ntstaan. De medewerkers kunnen zich dan immers vlledig richten p een deeltaak, waardr er sneller en gedkper gewerkt wrdt.

8 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Sciale mtief: dit stelt dat de functies een zekere aantrekkelijkheid meten bezitten. De meeste mensen hebben behefte aan variatie in hun werk en willen zich graag ntplien. Maatschappelijke mtief: dit kan wrden gezien als een aanvulling p het sciale mtief. Het duidt p de eisen die de maatschappij stelt aan de wijze waarp functies vervuld wrden. Met al deze mtieven is het belangrijk m een gede balans te vinden met de gede bestuurbaarheid van de rganisatie als uitgangspunt. 3.3 Taakverdeling Arbeidsverdeling vindt plaats in hrizntale en verticale richting. Hrizntale taakverdeling: is de verdeling van functies (meestal afdelingen) p een bepaald niveau, en binnen z n niveau ver verschillende functinarissen. Bij de indeling naar gelijksrtigheid (interne differentiatie) wrden werkzaamheden samengevegd die naar hun aard bij elkaar f bij een deelprces binnen het ttale bedrijfsgebeuren hren. Hierbij is er dus sprake van de f-indeling. Bij de indeling naar samenhang (interne specialisatie) wrden medewerkers van verschillende disciplines bij elkaar gezet en zij meten samen de marktbewerking verzrgen van één prduct f prductgrep (p-indeling), van één bepaalde markt (m-indeling) f van één bepaald gebied (gindeling). Er kunnen wel cmbinaties tussen de verschillende indelingen ntstaan. Verticale taakverdeling: is de verdeling van functies en bevegdheden ver verschillende rganisatieniveaus en binnen die niveaus ver verschillende functinarissen. Er is sprake van een ptimale kstenstructuur wanneer de belning van de medewerkers past bij de dr hen uitgeverde taken. 3.4 Werkstructurering Verschillende vrmen van werkstructurering: Taakrulatie (jb rtatin): hierbij is sprake wanneer werknemers p gezette tijden elkaars functie vernemen. Gebeurt vral in kleinere bedrijven Taakverruiming (jb enlargement): hierbij is sprake wanneer de functie van de werknemers hrizntaal wrdt uitgebreid. Hij krijgt er dus meer taken van hetzelfde niveau bij Taakverrijking (jb enrichment): hierbij is sprake als de functie verticaal wrdt uitgebreid. Er wrden dus taken tegevegd die p een hger niveau liggen. De drie hierbven vrmen van werkstructurering kmen bij elkaar in zgenemde autnme grepen. Daarbij is het werk zdanig gerganiseerd dat de werknemers in een grep een eindprduct maken. Alle kennis die daarvr p het uitverende vlak ndig is, is in de grep samengebracht. Werkintrinsieke factren: Dit zijn mtiverende mstandigheden die als het ware van binnenuit kmen. Werkextrinsieke factren: Hierbij zijn medewerkers werken slechts een middel m geld te verdienen. Het werk zelf geeft geen f nauwelijks bevrediging 3.5 Omspanningsvermgen, spanwijdte en spandiepte Spanwijdte (span f cntrl): dit wrdt bepaald dr het aantal medewerkers aan wie de leider daadwerkelijk direct leiding geeft. Hierbij gaat het dus m de feitelijke situatie. Omspanningsvermgen: dit wrdt bepaald dr het aantal medewerkers/niveaus aan wie een leidinggevende direct leiding KAN geven. Dit kan dus zwel hrizntaal werken als verticaal. Spandiepte (depth f cntrl): dit geeft het feitelijk bereik van de leidinggevende in verticale richting aan. Het mspanningsvermgen van de leider hangt nder meer af van zijn persnlijkheid, flexibiliteit, pleidingsniveau, kennis en ervaring, het niveau van zij medewerkers, de aard van de

9 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal arbeidsverdeling nder hem en de aard van het werk. Als de leider en zijn medewerkers hierp hg scren, zal er een platte rganisatiestructuur kmen: een structuur met weinig hiërarchische lagen Vergrting mspanningsvermgen Wanneer een bedrijf het mspanningsvermgen van een leider wilt verbreden kunnen ze een link leggen tussen structuur en staff. Staff heeft betrekking p persneelsmanagemtn/- beheer, waarnder de werving en selectie vallen. Verder zijn er ng meerdere mgelijkheden: Assistent- managers aanstellen; deze functinarissen zijn dan de plaatsvervanger van de leidinggevende Assistenten aanstellen; deze neemt de rutinematige taken ver van de leidinggevende Kennis en vaardigheden vergrten: dit kunnen ze den dr trainingen te vlgen m beter te delegeren. Taken delegeren aan een lager niveau: Degene die delegeert blijft wel eindverantwrdelijke, maar de bevegdheden wrden vergedragen een degene aan wie gedelegeerd wrdt. Infrmatievrziening en systemen en prcedures verbeteren: dit kan wrden gedaan dr de mgelijkheden benutten die internet biedt, f aan de pzet/uitbuw van een managementinfrmatiesysteem en aan de verbetering van prcedures. Functinele relaties inveren: een afdeling f functinaris die een functinele relatie met andere afdelingen f medewerkers nderhudt, heeft de bevegdheid dwingende instructies te geven, znder dat er sprake is van een leidinggevende relatie (zie figuur 3.10) 3.6 De basiscnfiguraties van Mintzberg Gehanteerde rganisatiestructuren (basiscnfiguraties) van Henry Mintzberg: Eenvudige structuur (simple structure): hiervan is meestal sprake in kleine bedrijven waarin de macht bij de tp ligt. De directie draagt de medewerkers p wat zij meten den en cördineert dr middel van direct tezicht Machinebureaucratie: hiervan is meestal sprake is grte bedrijven met een cmplexe mgeving. Cördinatie vindt plaats dr standaardisatie van werkprcessen. Er zijn veel systemen en prcedures en er is veel macht gecncentreerd in de stafindelingen Prfessinele bureaucratie: hiervan is meestal sprake in rganisaties waarin hgpgeleide prfessinals werken. De macht ligt aan de basis, bij de prfessinals. Cördinatie vindt plaats dr verleg en prestatieafspraken Divisiestructuur: hiervan is meestal sprake in rganisaties die met verschillende prducten/prductgrepen actief zijn p verschillende markten. De macht ligt in het bijznder bij de divisiedirecteuren. Cördinatie vindt hier plaats dr cntractmanagement. De divisieleider die de delstellingen niet haalt, kmt dus zijn verplichtingen uit dat cntract niet na. ( Cntractbreuk (wanprestatie) Adhcratie: hiervan is meestal sprake in rganisaties in een cmplexe mgeving die snel verandert. Daarm wrdt veel in prjecten gewerkt die kunnen wrden gewijzigd van mvang en samenstelling. Cördinatie vindt plaats dr prjectsturing en- bewaking. 3.7 Cördinatie Cördinatie (afstemming) duidt m cmmunicatie, het uitwisselen van infrmatie tussen een zender en een ntvanger (zie figuur 3.12) De cmmunicatie kan p meerdere manieren plaats vinden: Hrizntaal: dat wil zeggen tussen persnen en/f afdelingen p gelijk hiërarchisch niveau Verticaal: tussen persnen en/f afdelingen p verschillende niveaus; hier gaat het m instructies f telichtingen naar ndergeschikten respectievelijk de rapprtage van ndergeschikten naar meerderen. Lateraal: vindt in diagnale richting plaats. Hier speelt de hiërarchie vaak geen rl. Z wrden de leden van een prjectgrep gekzen p basis van hun specifieke deskundigheid, niet p basis van de plaats die zij innemen binnen de hiërarchie.

10 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Cördinatievrzieningen Om ervr te zrgen dat nderdelen van de rganisatie ged p elkaar wrden afgestemd m z de delstellingen te behalen, meten er cördinatievrzieningen getrffen wrden. Verschillende srten interdependentie (afhankelijkheden): Geplde afhankelijkheid: hiervan is sprake als de verschillende nderdelen relatief autnm naast elkaar werken. Hierbij is er sprake van indirecte afhankelijkheid aangezien de gemeenschappelijke leiding zrgt vr de cördinatie. Vlgtijdelijke afhankelijkheid: hiervan is sprake als een bedrijfsnderdeel afhankelijk is van de televering dr één f meer andere nderdelen binnen de rganisatie. Hierbij is er sprake van een directe afhankelijkheid Wederzijdse (f reciprke) afhankelijkheid: hiervan is sprake als nderdelen, zals afdelingen, afhankelijk van elkaar zijn. De nderdelen kunnen niet znder elkaar. Zie verder figuur Organisatiestelsels Organisaties kunnen in kaart wrden gebracht p basis van verschillende aspecten, zals taakverdeling, besluitvrming, cördinatievrzieningen en macht. Organisatiestelsels kunnen wrden nderscheiden aan de hand van twee srten: Mechanistisch stelsel: is een structuur die lijkt p die van een machine. Bevegdheden en taken zijn duidelijk vastgelegd en besluitvrming vindt verwegend centraal plaats. Er is een hge mate van hiërarchie. Organistisch stelsel: dit lijkt meer p de structuur van levende rganisaties. De besluitvrming vindt vaak plaats, en sms uitsluitend, decentraal plaats. Verschillende srten stelsels: Lijnrganisatie: hierbij is de eenheid van bevel uitgewerkt in een lijnrelatie. Iedere medewerker heeft één leider bven zich aan wie hij verantwrding schuldig is. Vrdeel: Duidelijkheid aangezien iedere werknemer maar één baas heeft Nadeel: de dreiging dat een rganisatie te steil wrdt, waardr de te lange cmmunicatielijnen ntstaan, met vertraging in de besluitvrming tt gevlg. Lijn- staf rganisatie: dit ntstaat wanneer een nderneming ervr kiest m een eigen stafpdeling p te nemen. Deze staffunctinarissen bieden p verschillende niveaus ndersteuning aan het management dr gevraagd f ngevraagd advies te verlenen. De lijn- staf rganisatie heeft hetzelfde vrdeel als bij de lijnrganisatie. Functinele relaties wrden in het rgangram getekend met een stippellijn. Hulpdiensten zijn afdelingen die p nderdelen van leiding en uitvering specialistische ndersteuning bieden aan de leiding van andere afdelingen. Zij hebben geen gezag ver de ndergeschikten van de leiding, maar functinele zeggenschap. Matrixrganisatie: dit gebeurt wanneer deskundigen uit verschillende afdelingen samenkmen p met elkaar samen te werken in een prjectgrep (zie figuur 3.16). Leden van z n prjectgrep wrden gekzen p grnd van hun kennis en ervaring en niet p basis van hun functie in de hiërarchie. De verantwrdelijkheid blijft wel vr de prjectleider en de functinele chef. De functinele chef blijft verantwrdelijk vr de vaktechnische aspecten. Vrdeel: bij een matrixrganisatie is er de mgelijkheid m gemakkelijk afdelingsverschrijdend te werken en daarmee slagvaardiger te werken. Nadeel: er kunnen hierbij gemakkelijk cnflicten ntstaan. Zuivere prjectstructuur: hiervan is sprake wanneer er beslten wrdt alle bevegdheden te te kennen aan de prjectleider. Hierin is dus geen sprake van gedeelde verantwrdelijkheid. Divisiestructuur: hierbij wrden bedrijfsactiviteiten die bij elkaar hren gebracht in divisies. De eerste ingang van een divisie is meestal een prductgrep, maar kan k een regi zijn f een markt.

11 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Vrdeel: in de divisiestructuur wrden de vrdelen van een grte en kleine nderneming cmbineert. Nadeel: een divisie kan het eigenbelang p krte termijn laten prevaleren bven het cncernbelang. Een variant van de divisiestructuur is een zgenaamde bu- structuur (bu= businessunit). Hier is de nafhankelijkheid ten pzichte van de centrale tp ng grter. In het cntract tussen de cncernleiding en de divisie- f bu-leiding wrdt afgesprken welke resultaten de divisie f bu met halen. Dat zijn de verplichtingen waarvr getekend wrdt in het cntract. Er is dus sprake van verleg waarin de gedachten en visies van de cncernleiding en de divisieleiding p elkaar wrden afgestemd. Hfdstuk 4: Systems 4.1 Inleiding In een nderneming zijn er p allerlei gebieden rdeningen die vrspelbaarheid en bestuurbaarheid mgelijk meten mgen. Systemen en prcessen meten hierbij een belangrijke bijdrage leveren. De verschillende prcessen (vb. inkpprcessen, prductieprcessen etc.) wrden daarte verpakt in allerlei systemen. Een systeem is als het ware het hek dat m de prcessen heen staat. De systemen geven structuur aan de verschillende prcessen en maken het beter mgelijk de samenhang ertussen te drzien. Overigens kunnen prcessen ng wrden uitgesplitst naar activiteiten (zie figuur 4.1) 4.2 Systemen en prcessen Om de delen die een rganisatie heeft p diverse niveaus wrden strategieën ntwikkeld. Om deze uit te veren, meten er allerlei activiteiten wrden ntplid. Deze activiteiten wrden p een lgische manier gerdend tt prcessen. Een aantal van deze prcessen samen vrmt een systeem Systemen Verschillende srten systemen: Subsystemen: Hierbij zijn er in één grt systeem verschillende deelsystemen. Z n deelsysteem kan een duidelijk afgebakende unit binnen het hfdsysteem zijn. Aspectsystemen: Dit is een systeem waarbij prcessen dr meerdere subsystemen heen lpen (zie figuur 4.2). Open systemen: Hierbij wrdt de rganisatie beïnvled dr wat er in de buitenwereld gebeurt. Iedere rganisatie staat hier immers in cntact met de buitenwereld. Geslten systemen: Hierbij wrden systemen niet beïnvledt dr wat er in de buitenwereld gebeurt, mdat ze niet in cntact staan met de buitenwereld. Eigenlijk gebeurt dit bijna nit Prcessen In een nderneming vinden prcessen plaats die ndig zijn m de delstellingen te kunnen realiseren. Alle prcessen hebben met elkaar gemeen dat ze een bepaalde inver hebben die een verandering, een transfrmatie, ndergaat en uitver plevert. Dit is het ITO- mdel (zie figuur 4.4). Verschillende srten prcessen: Primaire prcessen: deze dragen direct bij aan de ttstandkming van het prduct f de dienst en het resultaat ervan (winst). Hierbij behren de inkpprcessen, de prductieprcessen en de marketingprcessen Secundaire prcessen: deze leveren een bijdrage aan het ptimaal laten verlpen van de primaire prcessen. Ze hebben een ndersteunende taak. Bestuurlijke prcessen: deze zrgen ervr dat de primaire en secundaire prcessen z effectief (delgericht) en efficiënt (delmatig) mgelijk verlpen. Bestuurlijke prcessen hebben te maken met sturing (richting geven) en beheersing. Bij beheersing gaat het m het ged laten verlpen van de bedrijfsactiviteiten (bedrijfsprcessen) p uitverend niveau.

12 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Sturing bestaat uit de activiteiten, prcedures en systemen die de richting aangeven die de rganisatie p termijn met aanhuden (strategie). Feedback: bijsturing achteraf Feedfrward: bijsturing naar tekmst 4.3 Inventarisatie (bestaande situatie) Om de gang van zaken binnen de rganisatie te verbeteren, zal eerst een inventarisatie meten wrden gemaakt van de uitgangssituatie. Om een situatieschets maken van een nderneming zijn er verschillende mdellen die gebruikt kunnen wrden: Value- chain (waardeketen): Hierbij is het uitgangspunt dat de gehele rganisatie kan wrden gezien als een verzameling van prcessen die leidt tt het creëren van meerwaarde. Dit mdel is ntwikkeld dr Michael Prter (zie figuur 4.6). In Prters waardeketen wrden vijf primaire prcessen nderscheiden: Ingaande lgistiek: hiernder vallen alle prcessen die verband huden met het ntvangen, pslaan en verspreiden van inputs. Prductie (peraties): dit mzet alle prcessen die verband huden met het mzetten van de grndstffen in het eindprduct. Uitgaande lgistiek: hiernder vallen alle prcessen die verband huden met de fysieke distributie van het eindprduct (pslag, rderverwerking en transprt). Marketing en verkp: hiernder vallen de activiteiten die betrekking hebben p de inzet van de vier p s: het prduct, de prijs, de plaats en de prmtie (+persneel). Service: hier gaat het m de activiteiten die de waarde verhgen dr middel van bijvrbeeld uitleg en demnstratie, training, installatie, reparatie en snelle levering van nderdelen. In Prters waardeketen zijn er k vier ndersteunende (secundaire) prcessen: Infrastructuur: hiernder vallen de prcessen die betrekking hebben p algemeen management, planning, financieel beheer, bekhuding, kwaliteitsmanagement, huishudelijke dienst, catering etc. De infrastructuur wrdt vaak beschuwd als verhead. Humanresurcesmanagement: hiernder vallen de prcessen die gericht zijn p het beleid van binnenhalen, binnenhuden en uitstrmen van persneel. Technlgische ntwikkeling: hier gaat het m alle prcessen die tt del hebben de prducten/diensten en de bedrijfsprcessen te verbeteren. Dit kan betrekking hebben p fundamenteel nderzek, maar k p tegepast nderzek. Inkp: dit is het verwerven van de inputs, de prcessen die vrafgaan aan de ingaande lgistiek. Hierbij zal eerst altijd de keuze meten wrden gemaakt m de prducten in te kpen f m zelf te prduceren: make r buy. De meerwaarde van inkp is gelegen in het feit dat de eindprijs en eindkwaliteit van het prduct afhankelijk zijn fan de prijs en de kwaliteit van de input. De marge: dit is vlgens Prter het verschil tussen de ttale waarde van de rganisatie en de cllectieve ksten van het uitveren van de activiteiten. Strmdiagrammen (wrkflws): dit is de basis van de systeemanalyse. Aan de hand hiervan wrden de prcessen in kaart gebracht: alle stadia en handelingen wrden hier schematisch weergegeven. Vr de symblen die wrden gebruikt in strmdiagrammen is dr de ISO (Internatinal Organizatin fr Standardizatin) een internatinale nrm pgesteld. De wijze waarp de symblen bij vrkeur in flwcharts wrden pgenmen, is dr het Nederlands Nrmalisatieinstituut vastgelegd in een zgenemde praktijkrichtlijn. 4.4 Analyse (systeem/prces) Systeemdenken is het vermgen m verbanden tussen systemen en prcessen te zien. Prblemen kunnen sneller wrden drgrnd. Systeemanalyse p aspectniveau betekent dat ver de grenzen

13 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal van de verschillende individuele subsystemen heen wrdt gekeken, wat zdende sub- ptimalisaties vrkmt Invled van de autmatisering Dr tepassing van de autmatisering wrdt het mgelijk de geschetste nadelen van systeemanalyse p aspectniveau te ndervangen. Business prcess redesign (bpr): hiermee wrdt bedeeld dat bedrijfsprcessen pnieuw wrden ingericht. De grndgedachte hierachter is dat mderne infrmatietechnlgie (ICT) het mgelijk maakt cmplexe prcessen te vlgen. Bpr is in feite dus bedeld m het pnieuw ntwerpen van bestaande prcessen dr ze meer integraal te benaderen. Bpr richt zich p integrale, afdelingsverstijgende prcessen. De uitganspunt vr bpr zijn de wensen van de klant, want deze wrden vertaald in delstellingen vr de prcesverbetering. Scitechniek: scitechniek wrdt in tegenstelling met bpr niet ICT- gestuurd. Scitechniek valt uiteen in twee delen: een scideel; dit gaat uit van de gedachte dat de meeste werknemers meer in hun mars hebben dan datgene wat vr een bedrijf wrdt ingezet. technisch deel Wrkflw Management: hier heeft de ICT wel een grte invled in het ndersteunen en mede beheersen van prcessen. Het systeem hudt bij in welke fase van een prces een rder zich bevindt en geeft aan de medewerker exact de juiste infrmatie en bevegdheden die p dat mment ndig zijn. E- business: dit staat vr electrnic business: zakenden met gebruikmaking van elektrnica. De reikwijdte van e-business wrdt in feite bepaald dr de gebruiker. Hierbij is de rl van internet belangrijk m het zakenden te beschrijven, te bestuderen en te managen. Hfdstuk 5: Staff 5.1 Inleiding Staff heeft betrekking p de persneelsfunctie. Een belangrijke taak van de persneelsfunctie is in samenwerking met het management, een beleid te ntwikkelen dat de mtivatie stimuleert. Organisaties wrden vrtdurend beïnvled dr ntwikkelingen in hun externe mgeving. Het persneelsbeheer is als vrbeeld extern gericht. Het hudt zich bezig met ntwikkelingen buiten de rganisatie en bekijk in heverre deze p krte en/f wat langere termijn invled hebben p het persneelsbestand van de nderneming. Het persneelsbeleid sluit aan p het persneelsbeheer dr de daar genmen beslissingen te vertalen naar peratinele delen. Het persneelsbeleid is in eerste instantie intern gericht en mvat taken als het veren van sllicitatiegesprekken, de begeleiding en advisering bij de invering van een functiewaarderingssystem en de ndersteuning bij de implementatie van lpbaanplannen van medewerkers. Het persneelsbeheer en persneelsbeleid wrden k wel is samengevat in de term humanresurcesmanagement. Bij humanresurcesmanagement gaat het m de vlgende gebieden, z wel p strategisch als peratineel niveau (zie figuur 5.2). 1. Instrm (werving, selectie en aanstelling) 2. Drstrm (belning, berdeling, lpbaanntwikkeling en cmpetentiemanagement) 3. Uitstrm (vrijwillig en gedwngen vertrek) 5.2 Instrm Uitgangspunt bij de werving en selectie is het streven de juiste persn p de juiste plaats te krijgen. Om iemand aan te stellen kun je eerst een functiebeschrijving maken. Hierin staan de taken, bevegdheden, verantwrdelijkheden, de psitie die de functie in hiërarchie inneemt en de benaming en de aard van de dienstverhuding van de functie. Daarnaast is de zwaarte van de functie in beeld gebracht dr middel van een methde functiewaardering. Er kunnen aan een bepaalde functie sms k eisen wrden gesteld, zals pleiding.

14 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Bij instrm gaat het dus m de vlgende punten: Werving: wanneer een nderneming een baan vrij heeft, zeken ze eerst f deze intern kan wrden ingevuld. Wanneer dit niet lukt gaan ze externe werving gebruiken. In een persneelsadvertentie met vldende infrmatie staan, maar er met wrden gewaakt vr een verlad aan infrmatie. Andere manieren m aan nieuwe medewerkers te kmen zijn banenmarkten, wervingsbureau en via internet (e-recruitment). Selectie: een persn kan reageren p een persneelsadvertentie dr een sllicitatiefrmulier te versturen, waarna in de meeste gevallen een sllicitatieprcedure zal wrden vrtgezet. Deze prcedure kan verschillen per functie. In bijna alle gevallen vindt het gesprek wel plaats tussen de kandidaat en één f meer functinarissen van de werkgever. Wanneer een nderneming na de sllicitatie ng geen keuze heeft kunnen maken, kunnen ze andere selectiemiddelen gebruiken: Assessment-centermethde: is een selectiemethde waarbij praktijksituaties wrden vrgelegd. Psychtechnisch nderzek: hier wrdt het intellectuele niveau van de kandidaat getest p verschillende terreinen. Antecedentennderzek: hier zal het persnlijke verleden bekeken wrden p aanvaringen met de plitie en dergelijke. Bij smmige functies vindt een medische keuring plaats. Aanstelling: Met de kandidaat die uiteindelijk gekzen wrdt, zal in veel gevallen een arbeidsvereenkmst wrden aangegaan. Deze vereenkmst wrdt gekenmerkt dr drie elementen: er wrdt arbeid verricht, er wrdt een vergeding betaald en er is sprake van een gezagsverhuding. Meestal wrdt er in het arbeidscntract een preftijd pgenmen vr de werknemer. Arbeidscntracten kunnen wrden geslten vr nbepaalde tijd en vr bepaalde tijd (bijvrbeeld vr een halfjaar). 5.3 Drstrm Elementen van het drstrmbeleid van een rganisatie: Belning: bij het belningsbeleid kunnen externe en interne factren een rl spelen. Bij de externe factren kan het gaan m vakbnden, verheid, cncurrent (van buiten de nderneming dus). Bij de interne factren gaat er m dingen wat binnen de rganisatie plaatsvind. Salaris kmt aan de rde wanneer er iemand een andere functie krijgt, bij prmtie f na berdelingsgesprek. In de praktijk kunnen verscheidende belningsvrmen en belningssystemen nderscheiden wrden. Onder de primaire belning valt het basisln, de pensienrechten, winstuitkeringen en bnussen. Dergelijke belningen wrden veelal secundaire en tertiaire belningen genemd. In cmbinatie met het vaste belningsysteem wrdt het variabele systeem steeds ppulairder. Cllectieve arbeidsvereenkmst (ca): dit is een vereenkmst die wrdt aangegaan tussen aan de ene kant een f meer werkgevers dan wel bevegde werkgeversverenigingen en aan de andere kant bevegde werknemersverenigingen. Als een werkgever een ca afsluit met één f meer werknemersverenigingen, spreekt men van een ndernemings-ca. Als één f meer werkgeversverenigingen een ca afsluiten vr de hele branche, wrdt gesprken van een bedrijfstak-ca. Er wrdt een nderscheid gemaakt tussen ca s met een standaardregeling (hier mag in geen geval van wrden afgeweken) en ca s met een minimumregeling (hier mag van wrden afgeweken, maar alleen ten gunste van de werknemer). Verschillende srten ca- bepalingen: Obligatire bepalingen: gelden alleen tussen de cntracterende partijen Diagnale bepalingen: dit betreft de verplichtingen die de leden van een van de partijen hebben jegens de andere partij. Nrmatieve bepalingen: deze hebben betrekking p de arbeidsvrwaarden, zals arbeidstijden, ln en teslagen (zie figuur 5.6).

15 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Er is k ng een reikwijdte van de ca-bepalingen. Hierbij kunnen er vier mgelijkheden vrden. Hierver wrdt gesprken p blz Berdeling: Bij het berdelen van werknemers met je vrzichtig zijn, aangezien werknemers misschien verkeerde cnclusies gaan trekken. Als werkgever kun je je werknemers berdelen aan de hand van berdelingscriteriums. Hierbij kun je gebruik maken van een berdelingsgesprek en functineringsgesprekken. Een berdelingsgesprek is bedeld m de geleverde prestaties te bespreken. Het is meestal een afsluiting van een bepaalde peride. De berdelaar met ppassen dat hij geen vrrdelen hierbij heeft, en dat hij niet te persnlijk gaat berdelen. Dit kan vrkmen wrden als er gebruik wrdt gemaakt van een standaardberdelingsfrmulier. De berdelingscriteria meten vlden aan de smart -eisen: D= duidelijk E= effectief S= selectief M= meetbaar A= acceptabel R= realistisch T= tijdgebnden In een functineringsgesprek kmt het functineren aan de rde. Het del hiervan is m na te gaan he het functineren van de medewerker kan wrden verbeterd. Lpbaanntwikkeling: De meeste rganisaties benemen werknemers en gaan er dan vr zrgen dat ze flexibel wrden, waardr ze na verlp van tijd p meedere functies inzetbaar zijn. Het veren van een gericht beleid van lpbaanntwikkeling ligt vr de hand m de drstrming tt p zekere hgte te plannen. Het gaat m een balans te vinden tussen de beheften van de rganisatie en de beheften van de medewerkers. Als rganisatie met je hierbij inzicht hebben in de tekmstige persneelsbehefte, zwel kwantitatief als kwalitatief. Hierbij met de kennis, vaardigheden, ptentieel en aspiraties van het bestaande persneel in kaart wrden gebracht. Cmpetentiemanagement: Hier gaat het in eerste instantie m dat er bepaald met wrden welke kennis ndig is m aan de missie en de delstellingen van de rganisatie te vlden. Uiteindelijk gaat het m de tepassing van het geleerde (zie k figuur 5.8). Wanneer rganisaties er vr zrgen dat werknemers niet alleen vr hun zelf denken, kunnen ze een levende rganisatie wrden genemd. Het pleidingsbeleid is nderdeel van het cmpetentiemanagement. Prducten beginnen steeds meer p elkaar te lijken. Werkgevers meten zich dus nderscheiden dr hun prduct f dienst z ged mgelijk p de markt te brengen, hierbij kun je denken aan kwaliteit, kennis en service. Aan medewerkers wrden dus meer eisen gesteld. Belangrijke punten waarmee werknemers zich p vr meten bereiden zijn: Er wrdt steeds meer verwacht dat werknemers flexibel zijn en zelfstandig kunnen pereren. De vraag naar caching neemt te. Caching is een methde die in de praktijk vaak samengaat met learning by ding. 5.4 Uitstrm ICT- nderwijs is in kmst. Incmpanytrainingen waarbij actin learning centraal staat, wrden steeds ppulairder (zie kader 5.8). Vr het verbreken van een arbeidsrelatie kunnen verschillende reden bestaan: Vrijwillig vertrek: hierbij kan de arbeidsvereenkmst met wederzijds gedvinden wrden beëndigd. De wil van beide partijen met duidelijk blijken. Het kan hierbij zinvl zijn een exitgesprek te veren m te achterhalen wat de rzaken van de pzegging zin. Gedwngen vertrek: als de rzaak van het ntslag bij de werknemer ligt, zijn er verschillende mgelijkheden die leiden tt gedwngen vertrek. Daarbij kan het gaan m dringende f m

16 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal niet- dringende redenen. Ontslag p staande vet kan plaatsvinden als er sprake is van ernstig wangedrag. De rzaak van het gedwngen vertrek van de werknemer kan k een keuze zijn van de werkgever. Het kan gaan m ecnmische verwegingen. Om een arbeidsvereenkmst te laten ntbinden, kan er wrden gehandeld via de rute via UWV f via de rute via de kantnrechter. De UWV verleent testemming p ntslagaanvragen. Een kantnrechter bepaald het tijdstip van de ntbinding en heeft vrts de mgelijkheid m een schadevergeding aan beide partijen te te kennen. Hfdstuk 6: Skills 6.1 Inleiding Om als nderneming heb je als del je te nderscheiden van je cncurrenten met verbeteringen in je prduct, hierbij met je dus tegevegde waarde creëren. Tegevegde waarde wrdt gecreëerd dr mensen in een rganisatie, maar k dr een effectievere en efficiëntere inzet van hulpmiddelen. Kennis en snelheid zijn mmenteel essentiële vrwaarden vr succes in de nieuwe ecnmie. 6.2 Tegevegde waarde: waarm? Om cntinuïteit van een nderneming te realiseren is winst ndig. Hiermee wrden de gedane investeringen betaald. Cntinuïteit is zwel vr prfit-rganisaties als vr nn-prfitrganisaties van belang. Om deze winst te behalen, met een rganisatie ervr zrgen dat ze tegevegde waarde in het prduct ntwikkelen. Cnsumenten kiezen dan vr dit prduct mdat deze tegevegde waarde het beste aansluit bij hun beheften. Wanneer deze tegevegde waarde niet ged aansluit, zullen ze kiezen vr een ander prduct. 6.3 Tegevegde waarde: vr wie? Een rganisatie is tegenwrdig vr haar vrtbestaan van veel partijen afhankelijk en dient vr die partijen van waardevlle betekenis te zijn. Vrbeelden zijn: Klanten: Znder klanten is er geen winst vr een nderneming en dus geen cntinuïteit. Leveranciers: Er wrden hier prducten f diensten afgenmen, waarmee een zeker vlume wrdt behaald. Financiers: Dat zijn mensen, rganisaties f instituties die geld in het bedrijf hebben gestken en daarvr een tegenprestatie in de vrm van rente, winstuitkering f dividend verwachten. Actiegrepen, vakbnden, brancherganisaties, lkale verheden en mwnenden (wanneer zij zich als grep bundelen kunnen ze zrgen vr reputatieschade, hierdr kun je het beste rekening met ze huden. Ok p fatsensnrmen en bedrijfsethiek niveau. Werknemers: zij meten in een gede sfeer kunnen werken met uitdagend werk, waardr de wil ntstaat dat ze zich willen ntplien. 6.4 INK- mdel Het INK- mdel is ntwikkeld dr het Instituur Nederlandse Kwaliteit, een stichting die is pgericht nder auspiciën van het Ministerie van Ecnmische Zaken met als del het kwaliteitsbesef en daarmee de kwaliteit van het Nederlandse bedrijfsleven naar een hger plan te tillen. Het mdel is dan k in eerste instantie gericht p kwaliteitsverbetering. Het INK- mdel maakt nderscheid tussen vijf rganisatiegebieden en vier resultaatgebieden (zie figuur 6.3). De rganisatiegebieden zijn: Leiderschap: hier draait het m de manier waarp de leiding de nderneming inspireert tt vrtdurende verbetering. Binnen het INK- mdel is sprake van een mensgerichte as, een ndernemingsgerichte as en een vrwaarden/middelenas. Deze drie assen kmen vereen met drie hfdtaken van de manager. Ged leiderschap levert intern en extern tegevegde waarde. Een sterke leider zrgt r een gede bedrijfscultuur. Verder kan extern tegevegde waarde ntstaan wanneer een leidinggevende een interview afneemt van p tv kmt.

17 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Strategie en beleid: deze vaardigheden hebben te maken met het ntwikkelen en frmuleren van de strategie en het beleid, de strategische beleidsvrming. Dit hudt het vertalen in van signalen, prikkels en invleden vanuit de externe mgeving naar activiteiten binnen de rganisatie. Management van medewerkers: de uitdaging hierbij is vr een nderneming m een medewerker p een zdanige manier in te zetten dat ze de meeste tegevegde waarde pleveren vr de rganisatie. Dit heeft te maken met het humanresurcesmanagement. Hierbij is het uitgangspunt dat medewerkers in een rganisatie wrden neergezet m een meerwaarde te creëren. Hierbij is het ITO- mdel weer belangrijk. Management van middelen en vrwaarden: middelen zijn bevegdheden m de transfrmatieprcessen mgelijk te maken. Dat kunnen stffelijke bendigdheden zijn, bendigdheden p het gebied van sftware, diensten die de prcessen ndersteunen en geld. Met vrwaarden wrdt bedeld de mstandigheden waarnder middelen wrden ingezet en waarnder de transfrmaties plaatsvinden. Het INK- mdel nderscheidt drie deelgebieden wat betreft de middelen: Verwerving; he de middelen wrden aangetrkken Gebruik: he de middelen ptimaal gebruikt kunnen wrden en verspilling kan wrden vrkmen Brging: he de effectiefste en efficiëntste manier van verwerving en gebruik gecntinueerd kan wrden. Management van prcessen: een ged prces leidt tt een kwalitatief ged eindresultaat waarbij de kwaliteit wrdt bepaald dr de effectiviteit van het prces, de efficiency van het prces en de flexibiliteit van het prces. De resultaatgebieden zijn: Waardering dr medewerkers: wanneer medewerkers tevreden zijn, leidt dit meestal tt een effectief bedrijf. Waardering dr klanten en leveranciers: klanten en leveranciers zijn belangrijke brnnen van infrmatie die kunnen leiden tt inzicht in de eigen prcessen. De gemeten waardering leidt bij het management tt het nagaan f het ged gaat. Een meting kan wrden uitgeverd dr middel van een tevredenheidsnderzek. Waardering dr de maatschappij: een belangrijke graadmeter vr succes is het imag, het beeld dat anderen hebben van de rganisatie. Dit kan bijvrbeeld dr maatschappelijk verantwrd ndernemen (mv). Eindresultaten: hiermee wrden de gerealiseerde financiële en peratinele delstellingen bedeld. 6.5 De balanced screcard Dit is een meet- en stuurinstrument dat met gebruikmaking van een relatief simpele methdiek in kaart brengt he de rganisatie ervr staat en signaleert waar met wrden ingegrepen. De balanced screcard kent vier perspectieven: 1. Klantenperspectief: infrmatie ver he de klant de rganisatie ziet 2. Prcessenperspectief; infrmatie ver de effectiviteit van de interne prcessen 3. Innvatieperspectief: infrmatie ver het innverend en lerend vermgen van de rganisatie 4. Financiële perspectief: infrmatie ver de vraag wat het geldelijke resultaat is Eerst wrden p rganisatieniveau per perspectief kritische succesfactren genemd. Hiermee wrden de bekwaamheden en middelen bedeld die van drslaggevend belang zijn m met succes p de markt te kunnen pereren en die dus cnstante aandacht vragen. Hiermee wrdt prestatieindicatren gekppeld, dit zijn de aspecten van een kritische- succesfactr die gemeten wrden. De metingen laten dan zien f de aspecten bven f nder de ideale waarde uitkmen. 6.6 Cmpetentiemanagement In hfdstuk 5 is cmpetentiemanagement al uitgebreid besprken. Vaak wrdt hier gebruikt gemaakt van cmpetentieprfielen, Hiermee kan wrden bepaald f een werknemer geschikt is vr een functie.

18 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Hfdstuk 7: Style 7.2 Stijlen van leidinggeven Er zijn in verschillende stijlen he managers leiding kunnen geven. Deze vrmen zijn gebaseerd p de mate waarin en de wijze waarp de medewerkers betrkken wrden bij de besluitvrming. De verschillende vrmen van leidinggeven zijn: Autcratisch (autritair) leiderschap: hier wrden medewerkers niet betrkken bij de besluitvrming. De leider neemt beslissen, en er is geen ruimte vr verleg (zie figuur 7.1). Demcratisch leiderschap: hier wrden beslissingen dr de grep genmen waarbij de verschillende grepsleden een gelijkwaardige psitie innemen. Participatief leiderschap: hier mgen medewerkers meedenken en mgen ze samenwerken met de leiding, wat leidt tt meer effectiviteit. 7.3 Therieën Therie 1: De X- en Y-therie van McGregr Uitganspunt van de leidinggevende die de X- therie aanhangt, is zijn beeld van medewerkers. Hij heeft een zweer negatief mensbeeld van de werknemers, die zuden lui zijn. Leidinggevende die vlgens de Y- therie uitgaan, gaan van een psitief mensbeeld uit. De Y- therie gaat ervan uit dat werken net z bij mensen hrt als rusten. Mensen willen graag verantwrdelijkheden dragen. Therie 2: De cntingentiebenadering van leiderschap Vlgens de cntingentiebenadering wrdt de effectiviteit van leiderschap in hge mate bepaald dr de mstandigheden. Welke stijl van leidinggeven het geschiktste is, is nder meer afhankelijk van de bedrijfscultuur, het karakter en het pleidingsniveau van de werknemer en de taakeisen. Hersey en Blanchard Zij kmen met hun situatineel leiderschap tt vier verschillende stijlen van leidinggeven: Instruerende stijl: hierbij geeft een leider zeer specifieke en gedetailleerde instructies en cntrleert nauwgezet f deze meten wrden uitgeverd. Overtuigende stijl: de leider stuurt hierbij ng steeds strak p basis van instructies, maar hij licht deze instructies wel te en past ze aan, als hij dat ndig vindt, p basis van eventuele p- en aanmerkingen van de werknemer. Overleggende stijl: hierbij wrden beslissingen genmen in verleg tussen de leider en de werknemer. Delegerende stijl: hier wrdt de verantwrdelijkheid vr het nemen van beslissingen en de wijze waarp het begde resultaat behaald wrdt geheel aan de werknemer zelf vergelaten. Hersey en Blanchard hebben aan de hand van persnskenmerken van werknemers een mdel ntwikkeld dat aangeeft welke stijl van leidinggeven het beste past bij welk type werknemer. Zij hebben werknemers verdeeld naar hun mate van taakvlwassenheid (maturity) (zie figuur 7.3). Deze bestaat uit 2 elementen: De mate van bekwaamheid; kennisniveau, ervaring, taak specifieke eigenschappen f vaardigheden De mate van bereidwilligheid; hiermee wrdt de mate bedeld waarin de werknemer bereid is m zijn taak uit te veren f de mate waarin de werknemer erp vertruwt dat hij de taak kan uitveren. Fiedler Fred Fiedler stelt dat leiderschapsstijl in hge mate bepaald wrdt dr de persnlijkheid van de leider. Deze leiderschapsstijl is dus aardig cnstant, aangezien de persnlijkheid meilijk te veranderen is. De stijl met wrden ingezet in de situatie die erbij past. De situatie in termijn van Fiedler wrdt bepaald dr:

19 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal De relatie tussen de leider en de medewerkers De aard van het werk De machtspsitie van de leidinggevende Van deze drie situatiefactren kunnen acht cmbinaties wrden gemaakt. Deze lpen van zeer veel cntrle naar zeer weinig cntrle (zie figur 7.4). Blake en Muntn Bij Rbert Blake en Jane Mutn kmen de begrippen taakgerichtheid en relatiegerichtheid terug in de managerial grid (zie figuur 7.5). De bestaat uit vijf leiderschapscellen. William Reddin heeft naderhand aan de taakgerichte dimensie en de mensgerichte dimensie een derde invalshek tegevegd: de effectivity. Met deze teveging geeft aan dat het sterk afhankelijk is van de situatie welke stijl de geschiktste is. Een echt effectieve leider kan van stijl wisselen. Hersey en Blanchard nemde deze stijlflexibiliteit situatineel leiderschap. 7.4 Teamvrming Werknemers willen tegenwrdig steeds meer zelf dingen beslissen, en het management krijgt teveel taken nder zich. Hierdr wrden verantwrdelijkheden steeds meer naar beneden gebracht in een rganisatie. Prblemen kunnen dan wrden gesignaleerd en meteen wrden uitgeverd. Een variant hierbij is het werken met zelfsturende teams. Hierbij is het belangrijk dat de teamleden ged met elkaar kunnen samenwerken. Fasen in teamvrming: Het prces teamvrming verlpt in verschillende fasen: Frming: hier wrden lsse individuen samengebracht in één grep. Strming: hier wrden de teamleden gestrest mdat ze inzien dat het best veel werk is. Er is ng niet echt sprake van een gede samenwerking. Nrming: in deze fase beginnen de grepsleden met elkaar samen te werken, en leren ze elkaar vertruwen en te accepteren. De prductie is ng niet hg, maar dat kmt ng wel. De grepsleden beginnen te wennen aan de samenwerking. Perfrming: hier zijn de nderlinge verhudingen bekend en de verwachtingen in deze fase zijn gevestigd, en er wrdt gepresteerd. In deze fase is de grep een echt team en is er duidelijk vruitgang. Een team heeft verschillende kenmerken: Er zijn heldere delstellingen Er is een gezamenlijke verantwrdelijkheid en teamgeest Er is pen cmmunicatie Er is wederzijds respect Er is flexibiliteit Er is initiatief 7.5 Cnflicthantering Een cnflict is een nenigheid tussen medewerkers, een tegenstelling die kan vrtkmen uit ratinale aangelegenheden f emtinele aangelegenheden. Een belangrijke taak van het management is het reguleren van de belangentegenstellingen. Verschillende srten cnflicten: Functinele cnflicten: zijn cnflicten met een gemiddelde intensiteit; ze zijn gunstig vr een rganisatie, mdat ze medewerkers stimuleren m tt betere prestaties te kmen. Disfunctinele cnflicten: dit zijn cnflicten met een lage f een te hge intensiteit.

20 Stuvia.cm - De Marktplaats vr het Kpen en Verkpen van je Studiemateriaal Stijlen van cnflictmanagement Er zijn twee manieren m met tegenstelde belangen m te gaan: 1. De nadruk leggen p het eigenbelang 2. De nadruk leggen p het belang van de ander Hiervr is het cnflicthanteringsmdel ntwikkeld (zie figuur 7.9) Verschillende srten hanteringen zijn: Vermijden: hier wrdt weinig nadruk gelegd p zwel andermans belang als het eigenbelang, Dmineren: hier wrdt weinig nadruk gelegd p andermans belang en veel nadruk p het eigenbelang. Tegeven: hier wrdt veel nadruk gelegd p andermans belang en weinig nadruk p het eigenbelang. Samenwerken: hier wrdt veel nadruk gelegd p zwel andermans belang als het eigenbelang. In de praktijk wrden cnflicten meestal niet in een van deze vier stijlen pgelst, maar dr een cmprmis. Alle betrkkenen den wat water bij de wijn in een pging tt een acceptabele plssing te kmen. 7.6 Besluitvrming Besluitvrming: het prces dat leidt tt de vrming van een besluit. Dat prces kent een begin en een eind. Bij besluitvrming met rekening wrden gehuden met de vrtdurende veranderende mgeving dr technlgische, plitieke en sciaal- culturele ntwikkelingen. Het besluitvrmingsprces met dus wrden gezien als een prces met een beginpunt en een eindpunt. Het beginpunt wrdt gevrmd dr een gesignaleerd prbleem f een kwestie waarver een besluit met wrden genmen. Het eindpunt is de beslissing. Er zijn in het besluitvrmingsprces verschillende fasen: Prbleemdefinitie Mgelijke plssingen De keuze Hulpmiddelen bij de besluitvrming zijn mdellen en technieken, zals brainstrming (hier mag iedereen repen wat hij wil) en lateraal denken (denken p een andere wijze dan nrmaal) m de creativiteit de stimuleren, en de beslissingsmatrix (verschillende alternatieven wrden afgewgen tegen elkaar a.d.h.v. aantal criteria) en de beslissingsbm (hier wrden verschillende scenari s p lgische vlgende uitgewerkt) m structuur aan te brengen. 7.7 Mtivatietherieën Een tevreden werknemer zal een hge arbeidsprductiviteit hebben. Dr de tijd heen zijn er meerdere schrijvers geweest die een rdeel hebben ver de mtivatiepsychlgie: Adler: de belangrijkste drijfveer van mensen is macht. Gedrag van mensen is erp gericht anderen datgene te laten den wat hij wil. White: bevrediging van de nieuwsgierigheid is een belangrijke drijfveer. De mens wil zijn mgeving leren kennen m deze vervlgend te gebruiken vr zijn eigen gewin. Schachter: hij legt de nadruk p genegenheid als drijfveer. Het handelen van mensen wrdt vral gemtiveerd dr hun streven naar erkenning. McClelland: hij wijst p de geldingsdrang als belangrijke drijfveer. Hij verklaart het gedrag vcan de mens uit zijn behefte m zich te laten gelden De beheftepiramide van Maslw Maslw brengt de therieën van Freud, Adler, White, Schachter en McClelland samen in zijn mtivatietherie. Zijn uitgangspunt is dat mensen zich afhankelijk van het niveau waarp ze zich bevinden dr verschillende beheften laten leiden en dat daarmee mtivatren verschillend zijn. Dit is de beheftepiramide (zie figuur 7.13).

Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn. Van harte welkom. Training Meten moet! Casper van der Most

Stichting de Wielborgh Wonen, zorg en welzijn. Van harte welkom. Training Meten moet! Casper van der Most Stichting de Wielbrgh Wnen, zrg en welzijn Van harte welkm Training Meten met! Casper van der Mst Stichting de Wielbrgh Wnen, zrg en welzijn Prfessinele rganisatie Meten Analyseren Plannen Verbeteren Reviews

Nadere informatie

umière Eisen definitief strategisch ondernemingsverslag 2006

umière Eisen definitief strategisch ondernemingsverslag 2006 Eisen definitief strategisch ndernemingsverslag 2006 umière A. Intrductie De afsluiting van het semester en het prject vindt plaats dr het schrijven van een verslag waarin beschreven wrdt he jullie rganisatie

Nadere informatie

Zijn in de aanvraag bijlagen genoemd en zijn die bijgevoegd? Zo ja, welke? Nummer desgewenst de bijlagen.

Zijn in de aanvraag bijlagen genoemd en zijn die bijgevoegd? Zo ja, welke? Nummer desgewenst de bijlagen. Checklist berdeling adviesaanvraag 1. De adviesaanvraag Heeft de r een adviesaanvraag gehad? Let p: een rapprt is in principe geen adviesaanvraag. Met een adviesaanvraag wrdt bedeld: het dr de ndernemer

Nadere informatie

Duurzaam inzetbaar in een vitale organisatie

Duurzaam inzetbaar in een vitale organisatie Duurzaam inzetbaar in een vitale rganisatie Vitaliteit en bevlgenheid vrmen sleutelbegrippen vr het ptimaal en duurzaam inzetten van medewerkers. Vitale medewerkers bruisen van energie, velen zich fit

Nadere informatie

Functiefamilie: Directie

Functiefamilie: Directie Bijlage 3 bij Regeling ntwikkelen, functineren en berdelen (Cmpetenties per functieprfiel) Functiefamilie: Directie Cmpetentie: Netwerken De mate waarin de persn relaties en/f samenwerkingsverbanden binnen

Nadere informatie

MedewerkerMonitor Benchmark in de Zorg

MedewerkerMonitor Benchmark in de Zorg MedewerkerMnitr Benchmark in de Zrg Telichting pzet vragenlijst en invulinstructies U heeft een inlgcde ntvangen per brief f per e-mail. Mcht u geen inlgcde ntvangen hebben, dan kunt u terecht bij de benchmarkcördinatr

Nadere informatie

Actieplan leeftijdsbewust personeelsbeleid 2013-2023

Actieplan leeftijdsbewust personeelsbeleid 2013-2023 Nvember 2013 Actieplan leeftijdsbewust persneelsbeleid 2013-2023 Actie 1: Ontwikkelen van een stagebeleid. Stagiaires zijn ptentiële nieuwe cllega s. Een stageperide kunnen we aanzien als een inwerkperide.

Nadere informatie

Naam van de organisatie: Uw naam: Wat is uw functie? Tot welke sector behoort uw organisatie? Wat is de omvang van uw organisatie?

Naam van de organisatie: Uw naam: Wat is uw functie? Tot welke sector behoort uw organisatie? Wat is de omvang van uw organisatie? Naam van de rganisatie: Uw naam: Wat is uw functie? Directeur/hfd van een Academie Directeur/hfd afdeling Opleidingen Senir Learning Cnsultant/ Senir Onderwijskundige Learning cnsultant/ Onderwijskundige

Nadere informatie

Hoe kan uw overheidsorganisatie professionalisering en verduurzaming van het inkoopproces bewerkstelligen

Hoe kan uw overheidsorganisatie professionalisering en verduurzaming van het inkoopproces bewerkstelligen He kan uw verheidsrganisatie prfessinalisering en verduurzaming van het inkpprces bewerkstelligen He kan uw verheidsrganisatie prfessinalisering en verduurzaming van het inkpprces bewerkstelligen UITWERKING

Nadere informatie

Wat is een Balanced ScoreCard?

Wat is een Balanced ScoreCard? Wat is een Balanced ScreCard? De Balanced Screcard (BSC) is een mdel waarmee de prestaties van een rganisatie, een team enzvrts p een evenwichtige manier kunnen wrden berdeeld. Meten staat daarbij centraal.

Nadere informatie

Contract gedragsverandering

Contract gedragsverandering Cntract gedragsverandering Stappenplan m je delen te bereiken Tips m je delen te bereiken Cntract vr gedragsverandering (vrbeeld) Del/gedrag Om deel te nemen aan de Dam tt Dam lp met mijn vriendengrep

Nadere informatie

Nieuwsbrief 3: Special De Wet werk en zekerheid en het inrichten van regionale vervangingscentra.

Nieuwsbrief 3: Special De Wet werk en zekerheid en het inrichten van regionale vervangingscentra. Nieuwsbrief 3: Special De Wet werk en zekerheid en het inrichten van reginale vervangingscentra. Frans Thmassen, directeur Onderwijs & Jeugd en EduStaf www.bmcimplementatie.nl De Wet werk en zekerheid

Nadere informatie

Projectaanvraag Versterking sociale infrastructuur t.b.v. burgerkracht in Fryslân

Projectaanvraag Versterking sociale infrastructuur t.b.v. burgerkracht in Fryslân 1 Prjectaanvraag Versterking sciale infrastructuur t.b.v. burgerkracht in Fryslân 1. Aanleiding Eind 2012 heeft Prvinciale Staten van de prvincie Fryslân keuzes gemaakt mtrent de 'kerntakendiscussie'.

Nadere informatie

Kenneth Smit Consulting -1-

Kenneth Smit Consulting -1- Versneld en cntinu verbeteren van de perfrmance en de resultaten van uw medewerkers en rganisatie. Perfrmance en rendementsverbetering van uw rganisatie is de fcus waarp de activiteiten van Kenneth Smit

Nadere informatie

Handreiking functionerings- en beoordelingsgesprekken griffiers

Handreiking functionerings- en beoordelingsgesprekken griffiers Handreiking functinerings- en berdelingsgesprekken griffiers September 2014 Functineringsgesprek Als de griffier is aangesteld, is het verstandig m met elkaar te blijven reflecteren p het functineren.

Nadere informatie

Deelprojectplan. Projectadministraties

Deelprojectplan. Projectadministraties Deelprjectplan Prjectadministraties Het beheersen van prjectadministraties dr de invering van een hgeschlbrede methdiek. 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Prbleemverkenning en stelling 3. Prjectdelen 4.

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Opleiding. Module. Lestijden 40 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Ondernemingscmmunicatie Mdule MarketingManagement Cde A2 Lestijden 40 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte ttale studiebelasting (in uren) 1 Mgelijkheid tt JA aanvragen

Nadere informatie

Middelen Financiële middelen o De organisatie heeft een actueel beleid met betrekking tot het verkrijgen van de benodigde financiële middelen.

Middelen Financiële middelen o De organisatie heeft een actueel beleid met betrekking tot het verkrijgen van de benodigde financiële middelen. Categrie C Per aspect van het framewrk zijn nrmen pgesteld. Vetgedrukt zijn de verplichte nrmen. Organisaties die nder categrie C vallen, zullen verder zijn met het implementeren van kwaliteitssystemen

Nadere informatie

Veel gestelde vragen huurbeleid 18 oktober 2012

Veel gestelde vragen huurbeleid 18 oktober 2012 Veel gestelde vragen huurbeleid 18 ktber 2012 Algemeen: 1. Waarm kmt er een nieuw huurbeleid? Een aantal ntwikkelingen heeft ervr gezrgd dat wij ns huurbeleid hebben aangepast. Deze ntwikkelingen zijn:

Nadere informatie

Saxionstudent.nl CE 1

Saxionstudent.nl CE 1 Thema: Marktanalyse (semester 1) Prject: Desk en Fieldresearch 56357 Vrwrd Vr u ligt het plan van aanpak vr het prject Desk en Fieldresearch, vr het thema marktanalyse van semester 1. Het is de bedeling

Nadere informatie

Introductie MVO Prestatieladder

Introductie MVO Prestatieladder Intrductie De is een certificeerbare nrm vr Maatschappelijke Verantwrdelijkheid van Organisaties (MVO). De nrm is gemaakt vr rganisaties die hun eigen MVO ambities en perfrmance aantnbaar willen maken,

Nadere informatie

IT Management Group. Samenvatting PRINCE2 2009

IT Management Group. Samenvatting PRINCE2 2009 IT Management Grup Samenvatting PRINCE2 2009 ITIL is a Registered Trade Mark f the Office f Gvernment Cmmerce in the United Kingdm and ther cuntries. PRINCE2 is a Registered Trade Mark f the Office f Gvernment

Nadere informatie

Beleidsregels voorziening jobcoaching Participatiewet 2015

Beleidsregels voorziening jobcoaching Participatiewet 2015 Beleidsregels vrziening jbcaching Participatiewet 2015 1-7-2015 Jbcaching Reginale beleidsregels jbcaching Participatiewet regi Achterhek Inleiding Jbcaching gaat ver het ndersteunen van mensen bij het

Nadere informatie

V-ICT-OR begeleidt besturen in hun informatiehuishouding voor optimaal verloop van samenvoeging gemeente en OCMW

V-ICT-OR begeleidt besturen in hun informatiehuishouding voor optimaal verloop van samenvoeging gemeente en OCMW V-ICT-OR begeleidt besturen in hun infrmatiehuishuding vr ptimaal verlp van samenveging gemeente en OCMW De infrmatica in steden en gemeenten greide sinds de jaren 80 rganisch. Dat stapje bij stapje greien

Nadere informatie

Middelen Financiële middelen o De organisatie heeft een actueel beleid met betrekking tot het verkrijgen van de benodigde financiële middelen.

Middelen Financiële middelen o De organisatie heeft een actueel beleid met betrekking tot het verkrijgen van de benodigde financiële middelen. Categrie D Per aspect van het framewrk zijn nrmen pgesteld. Vetgedrukt zijn de verplichte nrmen. Vr grtere rganisaties heeft het de vrkeur m een grter aantal diepgaande nrmen te hanteren. Deze rganisaties

Nadere informatie

Maak van 2015 jouw persoonlijk professionaliseringsjaar

Maak van 2015 jouw persoonlijk professionaliseringsjaar Maak van 2015 juw persnlijk prfessinaliseringsjaar en wrd Nlc erkend Register Lpbaanprfessinal (RL) Nlc erkend Register Lpbaanprfessinal (RL) Deze status wrdt bereikt na certificering dr het nafhankelijke

Nadere informatie

Waarom en hoe accountants hun verdienmodel moeten aanpassen. Van uren factureren naar value added pricing

Waarom en hoe accountants hun verdienmodel moeten aanpassen. Van uren factureren naar value added pricing Waarm en he accuntants hun verdienmdel meten aanpassen Van uren factureren naar value added pricing Waarm en he accuntants hun verdienmdel meten aanpassen 2 Inhud Inleiding 3 De ntwikkelingen 4 Blijvende

Nadere informatie

Missie, visie en strategie Informatievoorziening veiligheidsregio s Definitief RBC 5/11/14

Missie, visie en strategie Informatievoorziening veiligheidsregio s Definitief RBC 5/11/14 Missie, visie en strategie Infrmatievrziening veiligheidsregi s Definitief RBC 5/11/14 Inleiding Relatie met prgrammaplan en werkplannen Deze missie, visie en strategie vrmen de basis vr het Prgramma Infrmatievrziening

Nadere informatie

Gezondheid en welzijn Contract met de Arbo-dienst SKIPOS heeft een contract Human Capital Care uit Son.

Gezondheid en welzijn Contract met de Arbo-dienst SKIPOS heeft een contract Human Capital Care uit Son. Hfdstuk 3 Persneelsbeleid Inleiding Wij bieden de persneelsleden van SKIPOS een werkklimaat waarin zij zich veilig, geaccepteerd en gerespecteerd velen en een werkplek waar het prettig teven is. Onze medewerkers

Nadere informatie

Jaarverslag. Format jaarverslag 2013. Ridderkerk, 13 januari 2014 VGS Adivio

Jaarverslag. Format jaarverslag 2013. Ridderkerk, 13 januari 2014 VGS Adivio Jaarverslag Frmat jaarverslag 2013 Ridderkerk, 13 januari 2014 VGS Adivi Inhudspgave VERSLAG VAN DE TOEZICHTHOUDER... 3 OVERVIEW & ALGEMEEN... 4 IDENTITEIT... 5 ONDERWIJS... 6 PERSONEEL... 7 HUISVESTING

Nadere informatie

Transmuraal Programma Management

Transmuraal Programma Management Transmuraal Prgramma Management Een prpsitie van Vitha versie 1 Inhudspgave 1 Inleiding... 3 2 Transmurale behandelpraktijken... 3 2.1 Transmurale zrg nader gedefinieerd... 3 2.2 Transmurale zrg in de

Nadere informatie

Regeling: strategisch plan duurzame ontwikkeling werknemer

Regeling: strategisch plan duurzame ontwikkeling werknemer Regeling: strategisch plan duurzame ntwikkeling werknemer Lptijd : 1 maart 2017 t/m 31 december 2018 Aanbd vr metalektrbedrijven He verandert u daadwerkelijk het gedrag en de werkwijze van teams/afdelingen

Nadere informatie

1.1 Verantwoording 2 1.2 Indeling Treasurystatuut 2

1.1 Verantwoording 2 1.2 Indeling Treasurystatuut 2 TREASURYSTATUUT INHOUDSOPGAVE 1 INLEIDING 1.1 Verantwrding 2 1.2 Indeling Treasurystatuut 2 2 DOELSTELLING TREASURYFUNCTIE 2.1 Liquiditeitenbeheer 3 2.2 Financieren 4 2.3 Beleggen 5 2.4 Betalingsverkeer

Nadere informatie

Vrijwilligersbeleid voetbalvereniging N.B.S.V.V.

Vrijwilligersbeleid voetbalvereniging N.B.S.V.V. Vrijwilligersbeleid vetbalvereniging N.B.S.V.V. Waarm deze richtlijn? Geen enkele amateur-sprtvereniging kan tegenwrdig ng bestaan znder de inzet en bijdrage van (veel) vrijwilligers. Ok binnen nze vereniging

Nadere informatie

Bij leefbaarheid gaat het er om hoe mensen hun omgeving ervaren en beoordelen.

Bij leefbaarheid gaat het er om hoe mensen hun omgeving ervaren en beoordelen. 1 Leefbaarheid is een belangrijk, z niet hét thema van de laatste jaren. De wnmgeving wrdt vr mensen steeds belangrijker vr de ervaren wn. Ok vanuit het perspectief van sciale chesie, veiligheid en sciaal-ecnmische

Nadere informatie

Huurdersvereniging In De Goede Woning ACTIVITEITENPLAN

Huurdersvereniging In De Goede Woning ACTIVITEITENPLAN ACTIVITEITENPLAN 2014 Activiteitenplan 2014 : INLEIDING In 1997 werd de in Zetermeer pgericht met als del het behartigen van de belangen van huurders van de cmplexen van R.K. Wningbuwstichting De Gede

Nadere informatie

Marketing Management Prof. dr. Yves Van Vaerenbergh

Marketing Management Prof. dr. Yves Van Vaerenbergh Marketing Management Prf. dr. Yves Van Vaerenbergh 1. Marketing? 2. Vrstelling van de afstudeerrichting 3. De student aan het wrd 1. Marketing? 2. Vrstelling van de afstudeerrichting 3. De student aan

Nadere informatie

Checklist Veranderaanpak Inhoud en Proces

Checklist Veranderaanpak Inhoud en Proces list Veranderaanpak Inhud en Prces AdMva 2011 www.admva.nl www.arbcatalgusvvt.nl list Veranderaanpak Inhud en Prces www.arbcatalgusvvt.nl Clfn Sturen p Werkdrukbalans en Energie AdMva 2011 Erna van der

Nadere informatie

ADMINISTRATIEF LOGISTIEK DIENSTHOOFD APOTHEEK

ADMINISTRATIEF LOGISTIEK DIENSTHOOFD APOTHEEK Mariaziekenhuis vzw Maesensveld 1 B-900 Overpelt Tel. + 2 11 826 000 Fax + 2 11 826 001 www.mariaziekenhuis.be inf@mznl.be ADMINISTRATIEF LOGISTIEK DIENSTHOOFD APOTHEEK ZORGONDERSTEUNENDE EENHEDEN Plaats

Nadere informatie

Jaarverslag Cliëntenraad. Juvans Maatschappelijk Werk en Dienstverlening

Jaarverslag Cliëntenraad. Juvans Maatschappelijk Werk en Dienstverlening Jaarverslag 2016 Cliëntenraad Juvans Maatschappelijk Werk en Dienstverlening Vrwrd Gewaardeerde lezer, Graag bieden we u hierbij ns jaarverslag 2016 aan zdat u geïnfrmeerd bent ver nze inbreng in het beleid

Nadere informatie

De ins en outs van payrolling versie maart 2013

De ins en outs van payrolling versie maart 2013 > White paper Payrll Select De ins en uts van payrlling versie maart 2013 De kstenbesparende plssing vr het uitbesteden van werkgeverschap > www.payrllselect.nl Inhud 1. Inleiding... 2 2. Wat is payrlling?...

Nadere informatie

Samenvattend rapport Operationeel Leidinggevenden

Samenvattend rapport Operationeel Leidinggevenden Samenvattend rapprt Operatineel Leidinggevenden Organisatie: Bevragingsperide: Rapprtdatum: ttaal 25/11/2014-24/12/2014 27/01/2015 He situeert u dit rapprt? Dit rapprt bevat het glbale verzicht van de

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid Energiefonds Overijssel

Inkoop- en aanbestedingsbeleid Energiefonds Overijssel Inkp- en aanbestedingsbeleid Energiefnds Overijssel 2013 Inhudspgave 1 Inleiding 3 2 Het beleid 4 2.1 Rechtmatigheidsthema's 4 Prcedures 4 Meerwerk en herhalingspdrachten 4 2B-diensten 5 Integriteit 5

Nadere informatie

D i e n s t v e r l e n i n g s d o c u m e n t

D i e n s t v e r l e n i n g s d o c u m e n t D i e n s t v e r l e n i n g s d c u m e n t Ons kantr hudt zich bezig met financiële dienstverlening en heeft zich gespecialiseerd in schade- en levensverzekeringen en is daarbij actief p de zakelijkeen

Nadere informatie

Gespreksleidraad WOII geïnteresseerden

Gespreksleidraad WOII geïnteresseerden Gespreksleidraad WOII geïnteresseerden Delstellingen Diepgaand inzicht krijgen in infrmatiebehefte m.b.t. WOII persnlijke betekenis WOII ntstaan interesse in WOII beiende/interessante thema s gebruik en

Nadere informatie

Ondersteuning gericht op kwaliteit van leven en maatschappelijke participatie van personen met een beperking. Een wetenschappelijke stand van zaken.

Ondersteuning gericht op kwaliteit van leven en maatschappelijke participatie van personen met een beperking. Een wetenschappelijke stand van zaken. Ondersteuning gericht p kwaliteit van leven en maatschappelijke participatie van persnen met een beperking. Een wetenschappelijke stand van zaken. Bea Maes KU Leuven Een veld in beweging Vlwaardig burgerschap

Nadere informatie

Beslissingsondersteunende instrumenten. Criteria 2016. September 2015 Stichting Kwaliteit in Basis GGZ

Beslissingsondersteunende instrumenten. Criteria 2016. September 2015 Stichting Kwaliteit in Basis GGZ Beslissingsndersteunende instrumenten September 2015 Stichting Kwaliteit in Basis GGZ Beslissingsndersteunende instrumenten Inleiding Stichting Kwaliteit in Basis GGZ gelft dat de mentale zrg in Nederland

Nadere informatie

Algemene Leveringsvoorwaarden

Algemene Leveringsvoorwaarden Algemene Leveringsvrwaarden 1. Tepasselijkheid 1.1 Deze algemene vrwaarden zijn van tepassing p alle ffertes en alle vereenkmsten, en de uitvering daarvan, welke dr WaterWerk Training, Caching & Cnsultancy

Nadere informatie

Uitstroomprofiel opleiding Klinisch Informatica September 2014

Uitstroomprofiel opleiding Klinisch Informatica September 2014 Uitstrmprfiel pleiding Klinisch Infrmatica 1 Inleiding Dit uitstrmprfiel sluit aan p het berepsprfiel van de klinisch infrmaticus. Het berepsprfiel beschrijft evenwel de ttale breedte van het veld van

Nadere informatie

Tussenrapportage: plan van aanpak raadsenquête grondexploitatie Duivenvoordecorridor.

Tussenrapportage: plan van aanpak raadsenquête grondexploitatie Duivenvoordecorridor. Tussenrapprtage: plan van aanpak raadsenquête grndexplitatie Duivenvrdecrridr. Enquêtecmmissie grndexplitatie Duivenvrdecrridr 16 februari 2015 Inhudspgave: 1. Inleiding 2. Organisatie 3. Verfijning nderzeksvraag

Nadere informatie

Ekelmans & Meijer Advocaten (Rechten)

Ekelmans & Meijer Advocaten (Rechten) Evaluatie-rapprt STEP In-husedag bij Ekelmans & Meijer Advcaten (Rechten) -- INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE. WOORD VOORAF. RESULTATEN VAN DE ATTITUDE-METING VÓÓR DE IN-HOUSEDAG. RESULTATEN VAN DE ATTITUDE-METING

Nadere informatie

Verzuim Beleid. www.smallsteps.info. Opgemaakt door Human Resource Management. Doelgroep Alle werknemers. Ingangsdatum 4 juli 2014. Versie 0.

Verzuim Beleid. www.smallsteps.info. Opgemaakt door Human Resource Management. Doelgroep Alle werknemers. Ingangsdatum 4 juli 2014. Versie 0. Verzuim Beleid Opgemaakt dr Human Resurce Management Delgrep Alle werknemers Ingangsdatum 4 juli 2014 Versie 0.1 www.smallsteps.inf clfn Verzuimbeleid Visie en aanpak verzuim Delgrep: alle werknemers Versie:

Nadere informatie

Bijlage 4. Toetsingskader ontwerp levensloopbestendig Zeist-Oost

Bijlage 4. Toetsingskader ontwerp levensloopbestendig Zeist-Oost Bijlage 4 Tetsingskader ntwerp levenslpbestendig Zeist-Ost 1. Opzet Het tetsingskader Levenslpbestendig Zeist-Ost bestaat uit een aantel nderdelen. Een algemeen deel gaat ver de levenslpbestendige wijk:

Nadere informatie

IMPLEMENTATIE WET VERPLICHTE MELDCODE HUISELIJK GEWELD EN KINDERMISHANDELING GEMEENTEN NOORDOOST-BRABANT

IMPLEMENTATIE WET VERPLICHTE MELDCODE HUISELIJK GEWELD EN KINDERMISHANDELING GEMEENTEN NOORDOOST-BRABANT BIJLAGE 1 IMPLEMENTATIE WET VERPLICHTE MELDCODE HUISELIJK GEWELD EN KINDERMISHANDELING GEMEENTEN NOORDOOST-BRABANT 1. Inleiding Op 1 juli 2013 is de Wet verplichte meldcde huiselijk geweld en kindermishandeling

Nadere informatie

Copyright Alle teksten en andere items in dit document zijn beschermd door het auteursrecht. Voor niet-commercieel gebruik mogen de teksten en de

Copyright Alle teksten en andere items in dit document zijn beschermd door het auteursrecht. Voor niet-commercieel gebruik mogen de teksten en de Cpyright Alle teksten en andere items in dit dcument zijn beschermd dr het auteursrecht. Vr niet-cmmercieel gebruik mgen de teksten en de gegevens znder vrafgaande testemming gratis wrden gereprduceerd

Nadere informatie

Samenvatting mediapartners Shopping2020

Samenvatting mediapartners Shopping2020 Samenvatting mediapartners Shpping2020 Samenvatting eindrapprt expertgrep Supply Chain De supply chain van de tekmst wrdt gekenmerkt dr cntinue verandering en vraagt m flexibiliteit. De veranderende retailmgeving

Nadere informatie

Pedagogische Civil Society

Pedagogische Civil Society Pedaggische Civil Sciety Nieuwkmer in het cntinuüm van pvedndersteuning? 4 juni 2010 Drs. Cécile Winkelman Irene Sies, MSc Welkm Drs. Cécile Winkelman Irene Sies, MSc Werkzaam bij SO&T: kwaliteit in Opveden

Nadere informatie

LOGBOEK van: klas: 1

LOGBOEK van: klas: 1 LOGBOEK van: klas: 1 Inhudspgave Inleiding en inhud van het lgbek Wat is de maatschappelijke stage? Delen van de maatschappelijke stage Waar de je maatschappelijke stage? Kaders waarbinnen de maatschappelijke

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: hieperdepiep hoera? De rol van de OR bij de invoering van Het Nieuwe Werken

Het Nieuwe Werken: hieperdepiep hoera? De rol van de OR bij de invoering van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken: hieperdepiep hera? De rl van de OR bij de invering van Het Nieuwe Werken De kans is grt dat er in uw rganisatie al wrdt gesprken ver de invering van Het Nieuwe Werken. En z niet, dan

Nadere informatie

Samenvatting H9 - Schommelingen in de economie

Samenvatting H9 - Schommelingen in de economie Samenvatting H9 - Schmmelingen in de ecnmie 9.1 Als je het gemiddelde neemt van een grei f afname nem je dat een trend. Als je die trend van een paar jaar neemt, nem je dat trendmatige grei. De prductiemvang

Nadere informatie

BETER IN BEDRIJF. Voel je Beter in Bedrijf! Uw organisatie Beter in Bedrijf. Verzuimbegeleiding & Arboadvies

BETER IN BEDRIJF. Voel je Beter in Bedrijf! Uw organisatie Beter in Bedrijf. Verzuimbegeleiding & Arboadvies BETER IN BEDRIJF Vel je Beter in Bedrijf! Uw rganisatie Beter in Bedrijf Verzuimbegeleiding & Arbadvies Beter in Bedrijf levert, naast reguliere arbdienstverlening, vral maatwerk in verzuimbegeleiding

Nadere informatie

Beleidsplan 2014 tot en met 2016

Beleidsplan 2014 tot en met 2016 Blessed Generatin Nederland Falkejacht 25 9254 EJ Hurdegaryp Beleidsplan 2014 tt en met 2016 Blessed Generatin Nederland (0511) 47 21 37 - www.blessedgeneratin.nl - inf@blessedgeneratin.nl KvK 01100560

Nadere informatie

Agressiemanagement. Management Consulting and Research Kapeldreef 60, 3001 Heverlee Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.mcr-bvba.

Agressiemanagement. Management Consulting and Research Kapeldreef 60, 3001 Heverlee Tel. 016/29 83 11 Fax 016/29 83 19 Website http://www.mcr-bvba. Agressiemanagement Bedrijven, rganisaties en schlen krijgen steeds vaker met agressie te maken. Wanneer je met mensen werkt, bestaat er immers de kans p cnflicten. Z n cnflict kan escaleren in bedreigingen,

Nadere informatie

Addendum stappenplan plaatsing

Addendum stappenplan plaatsing Addendum stappenplan plaatsing In het kader van de aangekndigde (vrgenmen) rerganisatie d.d. 4 december 2012 heeft er nader verleg plaatsgevnden tussen de betrkken vakbnden en de werkgever ver de inhud

Nadere informatie

Toelichting Checklist Optimale informatie beleggingsverzekering

Toelichting Checklist Optimale informatie beleggingsverzekering Telichting Checklist Optimale infrmatie beleggingsverzekering Algemeen Infrmatie ver beleggingsverzekeringen Beleggingsverzekeringen zijn cmplexe prducten. Om de klant beter inzicht te geven in de werking

Nadere informatie

Start duurzame inzetbaarheid

Start duurzame inzetbaarheid Start duurzame inzetbaarheid Een praktijkcasus Dr: Rlf Weijers, Pauline Miedema Hewel duurzame inzetbaarheid een veelbesprken thema is, blijft het lastig m het cncreet te maken en er handen aan veten aan

Nadere informatie

Aanvraagformulier cofinanciering LEF

Aanvraagformulier cofinanciering LEF Aanvraagfrmulier cfinanciering LEF 1. Aanvraag vr delstelling: Welke delstellingen uit het Ecnmisch Actieprgramma 2016 2019 zijn delstellingen die u met uw prject gaat realiseren f aan bij gaat dragen?

Nadere informatie

Chic, zo n gedragspatroongrafiek!

Chic, zo n gedragspatroongrafiek! Chic, z n gedragspatrngrafiek! Leerdelen: De leerlingen kunnen nder begeleiding de verwevenheid tussen ecnmische, sciale en eclgische aspecten in duurzaamheidsvraagstukken herkennen. De leerlingen krijgen

Nadere informatie

E-pupillen. Leeftijdskenmerken

E-pupillen. Leeftijdskenmerken E-pupillen Leeftijdskenmerken De kinderen hebben een grte speldrang. Ze den dingen vanwege het plezier van-hetden. De kinderen meten de kans krijgen allerlei vaardigheden en plssingen in spelsituaties

Nadere informatie

UPGRADEN NAAR EEN NIEUWE VERSIE VAN DYNAMICS CRM

UPGRADEN NAAR EEN NIEUWE VERSIE VAN DYNAMICS CRM UPGRADEN NAAR EEN NIEUWE VERSIE VAN DYNAMICS CRM DE AANPAK VAN CRM RESULTANTS Ongeveer eens per twee jaar brengt Micrsft een nieuwe versie uit van Micrsft Dynamics CRM. In deze zgenaamde majr releases

Nadere informatie

Handleiding. Het opstellen van een diaconaal beleidsplan

Handleiding. Het opstellen van een diaconaal beleidsplan Handleiding Het pstellen van een diacnaal beleidsplan Versie 1.0 Generale diacnale cmmissie Datum: augustus 2015 Generale diacnale cmmissie Vendelier 51-D 3905 PC VEENENDAAL Telefn (0318) 505541 Website:

Nadere informatie

Controleprotocol Sociaal Domein

Controleprotocol Sociaal Domein Cntrleprtcl Sciaal Dmein Cntrleprtcl vr de accuntantscntrle bij: dr de gemeenten in de regi Amersfrt* gesubsidieerde rganisaties vr Jeugdzrg en WMO dr de gemeenten in de regi Amersfrt f dr de gemeente

Nadere informatie

Subsidieregeling economie en innovatie Noord-Brabant - provincie Noord-Brabant -

Subsidieregeling economie en innovatie Noord-Brabant - provincie Noord-Brabant - Subsidieregeling ecnmie en innvatie Nrd-Brabant - prvincie Nrd-Brabant - Het del van de Subsidieregeling ecnmie en innvatie Nrd-Brabant (ECOINNONB) is het realiseren van een aantal delstellingen uit het

Nadere informatie

re-integratie jobcaoching praktijkleerwerktraject De Pastorie diverse branches social return

re-integratie jobcaoching praktijkleerwerktraject De Pastorie diverse branches social return jbcaching praktijkleerwerktraject De Pastrie scial return Stichting MatchWinners Rermnd jbcaching praktijkleerwerktraject De Pastrie scial return Stichting Matchwinners Rermnd 1. Intr Sinds 2009 biedt

Nadere informatie

Visie op toezicht Raad van Toezicht Deventer Ziekenhuis

Visie op toezicht Raad van Toezicht Deventer Ziekenhuis Visie p tezicht Raad van Tezicht Deventer Inleiding: de algemene taken van de Raad van Tezicht De Raad van Tezicht tetst f de Raad van Bestuur bij zijn beleidsvrming en de uitvering van zijn bestuurstaken

Nadere informatie

VOEL OOK DE MAGIE VAN KINDEROPVANG EN NATUUR!

VOEL OOK DE MAGIE VAN KINDEROPVANG EN NATUUR! Ontwikkeling van kinderen, stagnatie van de ntwikkeling en drverwijzen Wij prberen er vr te zrgen dat kinderen zich bij nze pvang plezierig velen en zich kunnen ntwikkelen. Om te kunnen berdelen f dit

Nadere informatie

Wie verkoopt uw huis?

Wie verkoopt uw huis? Wie verkpt uw huis? Accuntnet Verkp Vertruwens Persn Service Accuntnet V V P Service Wie verkpt uw huis? Als u uw huis wilt verkpen, schakelt u k in Spanje een makelaar in. Echter in Spanje geeft men nrmaal

Nadere informatie

Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE) Winterswijk 2013-2018

Voor- en Vroegschoolse Educatie (VVE) Winterswijk 2013-2018 Vr- en Vregschlse Educatie (VVE) Winterswijk 2013-2018 1. Inleiding Vr- en Vregschlse Educatie, als nderdeel van het bredere beleidsterrein nderwijsachterstandbeleid, wrdt sinds 2002 in Winterswijk vrmgegeven.

Nadere informatie

WORKFLOW4U. Voor transparante processen en voorspelbare kwaliteit

WORKFLOW4U. Voor transparante processen en voorspelbare kwaliteit WORKFLOW4U Vr transparante prcessen en vrspelbare kwaliteit U kunt zich er vast iets bij vrstellen: Bedrijfsprcessen l ijken een wirwar van afspraken en acties. W erkprcessen zijn vaak cmplexer dan ndig

Nadere informatie

Communicatie voor beleid Interactie (raadplegen, dialoog, participatie) en procescommunicatie; betrokkenheid, betere besluiten en beleid

Communicatie voor beleid Interactie (raadplegen, dialoog, participatie) en procescommunicatie; betrokkenheid, betere besluiten en beleid Samenvatting BEELDEN OVER COMMUNICATIE TEYLINGEN Bevindingen gesprekken ver Cmmunicatie, raad- en cllegeleden, rganisatie en samenleving In deze ntitie zijn de resultaten van zwel de gesprekken van 9 ktber

Nadere informatie

De denkstijltest. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

De denkstijltest. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu De denkstijltest Wat is het? Uw manier van denken bepaalt in sterke mate he u zich velt en he u handelt. Dat geldt vr individuen, maar k vr teams en rganisaties. MindSnar is een methde waarmee denkstijlen

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN. Niveau. Plaats in het organogram. Hoofddoel van de functie. Resultaatsgebieden B1-B2-B3

FUNCTIEBESCHRIJVING STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN. Niveau. Plaats in het organogram. Hoofddoel van de functie. Resultaatsgebieden B1-B2-B3 FUNCTIEBESCHRIJVING STAFMEDEWERKER PERSONEELSZAKEN Niveau B1-B2-B3 Plaats in het rgangram De stafmedewerker persneelszaken rapprteert aan de secretaris en maakt deel uit van het managementteam. Je maakt

Nadere informatie

Vacature en procedure benoeming voorzitter landelijk bestuur Verantwoordelijke

Vacature en procedure benoeming voorzitter landelijk bestuur Verantwoordelijke Bijlage 6 Ledenraad 27 nvember 2014 Vrlegger Onderwerp Vacature en prcedure beneming vrzitter landelijk bestuur Verantwrdelijke Landelijk bestuur Aanleiding Er ntstaat een vacature vanwege het niet beschikbaar

Nadere informatie

Deel 1. Procedure voor het indienen van een schakelprogramma

Deel 1. Procedure voor het indienen van een schakelprogramma Deel 1. Prcedure vr het indienen van een schakelprgramma Waarm een schakelprgramma? Vr telating tt de pstinitiële master pleiding Kwaliteit en veiligheid in de patiëntenzrg is een geaccrediteerd master

Nadere informatie

Otten, J Artikel ESAA, 2009 Risicomanagement: een geïntegreerde benadering

Otten, J Artikel ESAA, 2009 Risicomanagement: een geïntegreerde benadering Risicmanagement: een geïntegreerde benadering Cpyright: Alle rechten zijn vrbehuden aan de auteur(s) van dit dcument en Auditing.nl 1 Risicmanagement Een geïntegreerde benadering Auteur: Jan Otten 10 juli

Nadere informatie

Samenvattend rapport Operationeel Leidinggevenden

Samenvattend rapport Operationeel Leidinggevenden Samenvattend rapprt Operatineel Leidinggevenden Entiteit: Bevragingsperide: Rapprtdatum: Vrbeeld 25/11/2014-24/12/2014 23/01/2015 He situeert u dit rapprt? Dit rapprt bevat het glbale verzicht van de bttm-up

Nadere informatie

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Ace! Management Partners Training Caching Cnsulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bsch Rtterdam Zwlle Utrecht Arnhem Amersfrt Breda Eindhven Maastricht Brussel Antwerpen Ace! E-bk Ace! E-bk

Nadere informatie

Evaluatierapport Scalda - Groep 3 29 januari 26 maart 2014

Evaluatierapport Scalda - Groep 3 29 januari 26 maart 2014 Evaluatierapprt Scalda - Grep 3 29 januari 26 maart 2014 1. Inleiding, deelnemers en activiteiten In dit dcument wrden de bevindingen weergegeven van begeleiders en deelnemers die betrkken waren bij de

Nadere informatie

FUNCTIEBESCHRIJVING VERTEGENWOORDIGER RETAIL

FUNCTIEBESCHRIJVING VERTEGENWOORDIGER RETAIL 1. Functietitel : FUNCTIEBESCHRIJVING VERTEGENWOORDIGER RETAIL Vertegenwrdiger retail 2. Afdeling in de rganisatie : Sales departement unit retail 3. Psitinering binnen het bedrijf : De vertegenwrdiger

Nadere informatie

Plaatsingsrichtlijnen Dr. Nassau College

Plaatsingsrichtlijnen Dr. Nassau College Plaatsingsrichtlijnen Dr. Nassau Cllege vr schljaar 2014-2015 Plaatsingsrichtlijnen p het Dr. Nassau Cllege In de kmende jaren zal de Cit eindtets in het basisnderwijs niet meer afgenmen wrden in februari,

Nadere informatie

Confidentieel. 16 januari 2013 2013/11989. Sectorbrief Themaonderzoek Uitbesteding Vermogensbeheer. Geacht bestuur,

Confidentieel. 16 januari 2013 2013/11989. Sectorbrief Themaonderzoek Uitbesteding Vermogensbeheer. Geacht bestuur, Tezicht pensienfndsen en beleggingsndernemingen Middelgrte en kleine pensienfndsen Pstbus 98 1000 AB Amsterdam Cnfidentieel Datum Bijlage(n) 1 Onderwerp Sectrbrief Themanderzek Uitbesteding Vermgensbeheer

Nadere informatie

NTA 8009:2007. Veiligheidsmanagementsysteem voor ziekenhuizen en instellingen die ziekenhuiszorg verlenen

NTA 8009:2007. Veiligheidsmanagementsysteem voor ziekenhuizen en instellingen die ziekenhuiszorg verlenen NTA 8009:2007 Veiligheidsmanagementsysteem vr ziekenhuizen en instellingen die ziekenhuiszrg verlenen Unifrm en inzichtelijk veiligheidsmanagementsysteem Openheid ver patiëntveiligheid Basis vr interne

Nadere informatie

Aanbod Diensten Baan in Beeld

Aanbod Diensten Baan in Beeld Aanbd Diensten Baan in Beeld 3751 LM Bunschten inf@baaninbeeld.cm www.baaninbeeld.cm Inhudspgave 1. Over Baan in Beeld p. 3 Wie wij zijn, utplacement en lpbaanadvies, fcus, resultaat en lcatie. 2. Outplacementprgramma

Nadere informatie

Onderwerp Wijziging van de Verordening tot het kunnen verlenen van een alleenrecht voor Concern voor Werk. Aan de raad. Status: ter besluitvorming

Onderwerp Wijziging van de Verordening tot het kunnen verlenen van een alleenrecht voor Concern voor Werk. Aan de raad. Status: ter besluitvorming N. 218419-1 Emmelrd, 14 januari 2014. Onderwerp Wijziging van de Verrdening tt het kunnen verlenen van een alleenrecht vr Cncern vr Werk. Advies raadscmmissie [ ] Aan de raad. Status: ter besluitvrming

Nadere informatie

Voorbereidingsjaar hoger onderwijs voor anderstaligen. Functieprofiel: Leerondersteuner Voorbereidingsjaar Hoger Onderwijs voor Anderstaligen

Voorbereidingsjaar hoger onderwijs voor anderstaligen. Functieprofiel: Leerondersteuner Voorbereidingsjaar Hoger Onderwijs voor Anderstaligen Vrbereidingsjaar hger nderwijs vr anderstaligen Prvincieplein 1 Cntact: Functieprfiel: Leerndersteuner Vrbereidingsjaar Hger Onderwijs vr Anderstaligen Samenvatting Als leerndersteuner begeleid en ndersteun

Nadere informatie

KERNFUNCTIE. 1. Functie-informatie. Functienaam: Directeur Shared Services Organisatie Functieschaal: 15 Kenmerkscores: 45445 45545 44 45 Somscore: 62

KERNFUNCTIE. 1. Functie-informatie. Functienaam: Directeur Shared Services Organisatie Functieschaal: 15 Kenmerkscores: 45445 45545 44 45 Somscore: 62 KERNFUNCTIE 1. Functie-infrmatie Functienaam: Directeur Shared Services Organisatie Functieschaal: 15 Kenmerkscres: 45445 45545 44 45 Smscre: 62 2. Omgeving De werkzaamheden wrden verricht binnen de bestuurlijke

Nadere informatie

Contact maken en relaties aangaan

Contact maken en relaties aangaan B Cntact maken en relaties aangaan B1 : 7 Weekverslagen Inleiding Je hebt een fijne stageplek gevnden waar je de kmende maanden aan de slag gaat met pdrachten, taken en een stuk reflectie. Omdat wij het

Nadere informatie

Gedragscode voor de leden van de Beroepsvereniging van Nederlandse Stedebouwkundigen en Planologen

Gedragscode voor de leden van de Beroepsvereniging van Nederlandse Stedebouwkundigen en Planologen Gedragscde vr de leden van de Berepsvereniging van Nederlandse Stedebuwkundigen en Planlgen Gedragscde vr de leden van de Berepsvereniging van Nederlandse Stedebuwkundigen en Planlgen Inhudspgave Hfdstuk

Nadere informatie