Handreiking Veiligheidscultuur

Transcriptie

1 Handreiking Veiligheidscultuur

2 Voorwoord In deze handreiking wordt beschreven wat wordt verstaan onder veiligheidscultuur en wat organisaties kunnen doen om in een instelling een veiligheidscultuur te ontwikkelen. Het gaat om onder andere de volgende elementen: Omschrijving veiligheidscultuur Onderdelen van het proces om een veiligheidscultuur te creëren: - de betrokkenheid en commitment bestuur en management - de mogelijkheden om de veiligheidscultuur te meten - interventies en instrumenten om het bewustzijn en leiderschap ten aanzien van veiligheid te vergroten - communicatie over veilig gedrag en tot slot - voorlichting aan en communicatie over veilig gedrag Overige instrumenten ter bevordering van een veiligheidscultuur. Op de website treft u meer informatie aan over instrumenten die u kunt gebruiken. 1

3 Inhoudsopgave Voorwoord 1 Inhoudsopgave 2 1. Cultuur Wat is veiligheidscultuur Onderdelen van een cultuurtraject 3 2. Betrokkenheid management 3 3. Cultuurmeting Voordelen cultuurmeting Ontwikkelfases COMPaZ cultuurmeting IZEP Meten van veiligheidsgevoel bij cliënten 7 4. Interventies Training en opleiding Veiligheidsfunctionarissen Veiligheidsrondes door het management Gedragscode Tips Communicatie Communicatieplan Voorbeelden van communicatie-instrumenten Bronvermelding 18 Colofon 18 2

4 1. Cultuur 1.1 Wat is veiligheidscultuur? Het creëren van een 'veilige' cultuur is één van de basiselementen van VMS. Veiligheidscultuur kan omschreven worden als een geïntegreerd patroon van individueel en organisatorisch gedrag, gebaseerd op gedeelde waarden en overtuigingen, waarbij voortdurend getracht wordt om risico s te beheersen, eventuele schade voor de patiënt en medewerkers in het zorgproces zoveel mogelijk te beperken en te leren van (on)veilig handelen. Een veiligheidscultuur is een belangrijke beïnvloedende factor voor het optreden van incidenten, het melden van incidenten en onbedoelde situaties en hoe ermee omgegaan wordt. In een cultuur waarin incidenten 'blamefree' gemeld kunnen worden, is het mogelijk ervan te leren (Institute of Medicine, 2000). In een veilige cultuur durven medewerkers de (bijna) fouten die ze hebben gemaakt te melden. Hierbij kan gedacht worden aan: voorbeeldgedrag van directie en management, stimuleren van medewerkers om te melden, medewerkers informeren over beleid rondom veiligheid en uitkomsten van meldingen. 1.2 Onderdelen van een cultuurtraject Het creëren van een veilige cultuur is een proces van het vergroten van het bewustzijn ten aanzien van risico s die kunnen ontstaan naar aanleiding van het handelen en keuzes die worden gemaakt ten aanzien van processen in de organisatie. Daarnaast wordt een fundament gelegd van gedeelde waarden en normen ten aanzien van veiligheid. Dit vormt een referentiekader op basis waarvan patiënten en medewerkers hun verantwoordelijkheid kunnen nemen en eigen gedrag en elkaars gedrag kunnen toetsen. Het proces om het veiligheidsbewustzijn te vergroten kent een aantal onderdelen, namelijk: Het creëren van betrokkenheid en verantwoordelijkheid van bestuur en management zichtbaar maken: zij geloven erin. Het uitvoeren van een cultuurmeting: waar staan we op de veiligheidscultuurladder? Het uitvoeren van een bewustzijnsprogramma: interventies die het bewustzijn en de eigen verantwoordelijkheid ten aanzien van veiligheid vergroten. Communiceren en monitoren van (on)veilig gedrag: zichtbaar maken van veiligheidsgedrag en het verspreiden van goede voorbeelden. 2. Betrokkenheid management De betrokkenheid van het (top)management in het kader van patiëntveiligheid is essentieel. Om een verandering in de veiligheidscultuur tot stand te brengen, is het van groot belang dat het bestuur en management achter de cultuurverandering staat. Het vraagt van hen om leiderschap te tonen om het veiligheidsbewustzijn te bevorderen en een gedragsverandering te bewerkstelligen, zodat op den duur een cultuur kan ontstaan waarin veilig werken de norm is. In woorden en daden betekent dit: aanwezig zijn, mensen betrekken, het goede voorbeeld geven, feedback en waardering en erkenning geven en budget vrijmaken. Uitdrukking van dit 3

5 commitment kan tot uiting komen in het lanceren van organisatieslogans als we werken veilig of we werken niet of we spreken elkaar ongeacht de functie aan op veiligheid en accepteren dat we aangesproken worden. 3. Cultuurmeting 3.1. Voordelen cultuurmeting Om de veiligheidscultuur te kunnen veranderen is het noodzakelijk deze te meten en gerichte aangrijpingspunten voor verbetering te hebben. Hiervoor zijn verschillende instrumenten beschikbaar. Een cultuurmeting heeft belangrijke voordelen: Het maakt mensen bewust van de huidige cultuur en van de gewenste cultuur. Waar staan we nu? Waar willen we heen? Er is beter te voorspellen welke verandermaatregelen wel of niet effectief zijn. Daardoor krijgt het management meer grip op verandering. Er is te anticiperen op eventuele weerstand. Het biedt aanknopingspunten om medewerkers mee te krijgen en zodoende hun energie en creativiteit te benutten: meer draagvlak voor verandering. Het is de basis voor een stapsgewijs, methodisch veranderplan Ontwikkelingsfases Parker en Hudson hebben ten aanzien van een veiligheidscultuur onderscheid gemaakt naar vijf verschillende niveaus. De ontwikkelingsfases die te onderscheiden zijn, kenmerken zich door: Ontkenning: Reactiviteit: Bureaucratie: Waarom tijd verdoen aan veiligheid, we leveren goede zorg? Na elk incident nemen we actie We hebben systemen om alle risico s te borgen Pro-actieve cultuur: We zijn alert op alle mogelijke risico s Vooruitstrevend: Veiligheid is een integraal onderdeel van alles wat we hier doen. Deze verschillende fases worden onderstaand in de zogenoemde cultuurladder (fig1). 4

6 GENERATIEF Veiligheid is een integraal deel van alles wat we hier doen Toenemend geïnformeerd PROACTIEF We zijn alert op mogelijke risico s BEREKENEND We hebben systemen om alle risico s te managen REACTIEF Na elk incident nemen we actie Toenemend vertrouwen ONTKENNEND Waarom tijd verdoen aan veiligheidsbeleid, wij leveren goede zorg Afgeleid van Hudson 2003 In de cultuurladder is de onderste tree de ontkennende veiligheidscultuur. De volgende trede is de reactieve cultuur, daarna volgen respectievelijk de bureaucratische, proactieve en op de bovenste trede de vooruitstrevende veiligheidscultuur. In de laatste fase wordt toegewerkt naar een situatie die zich kenmerkt door betrokkenheid, participatie en eigenaarschap van alle medewerkers. Voor een organisatie is het van belang om te weten in welke fase de organisatie zich bevind. Dit inzicht kan verkregen worden door het toepassen van een cultuurmeting (zie de onderstaande beschrijving van analyse-instrumenten). Op basis van de uitkomsten van een cultuurmeting kan een organisatie verder gaan bouwen aan de veiligheidscultuur met daarbij acties en programma s die passen bij de ontwikkelstadia van de organisatie. De bevindingen uit het cultuurevaluatie-instrument kunnen gebruikt worden om concrete doelstellingen en activiteiten te benoemen om de veiligheidscultuur te verbeteren. Deze kunnen worden opgenomen in een veiligheidsplan. Er is een aantal instrumenten voorhanden om de cultuur in kaart te brengen. Beschikbare analyse-instrumenten zijn COPMPaZ en IZEP. Deze worden onderstaand besproken, met een voorbeeld wordt geïllustreerd hoe cliënten hun ervaringen met betrekking tot hun veiligheidsgevoel gemeten kan worden. 3.3 COMPaZ - cultuuronderzoek COMPaZ staat voor Cultuur Onderzoek onder Medewerkers over de Patiëntveiligheid in Ziekenhuizen in Nederland. Met COMPaZ wordt de patiëntveiligheidscultuur gemeten binnen een afdeling of ziekenhuis. Dit COMPaZ is ontwikkeld door het NIVEL en het VUmc / EMGO Instituut. COMPaZ kan worden gebruikt door zowel medewerkers binnen een ziekenhuis (bijvoorbeeld door een kwaliteitsfunctionaris) als buiten een ziekenhuis (bijvoorbeeld door een onderzoeksinstelling). COMPaZ bestaat uit een handleiding en een vragenlijst. In de handleiding wordt naast een beschrijving van de inhoud van de vragenlijst ingegaan op de 5

7 manier waarop deze in de praktijk gebruikt kan worden en wat men kan doen met de resultaten na afname van de vragenlijst. De vragenlijst COMPaZ meet verschillende dimensies van patiëntveiligheidscultuur (Smits et al, 2007). Met COMPaZ worden elf dimensies van patiëntveiligheidscultuur gemeten: samenwerking tussen afdelingen teamwork binnen afdelinggoede wisseling van diensten meldingsfrequentie niet-straffende reactie open communicatie feedback en leren van fouten verwachtingen en acties van leidinggevenden steun vanuit het management adequate personele bezetting en algemene perceptie van patiëntveiligheid. Praktijkvoorbeeld (Bron: Breburggroep) RAPPORTAGE COMPAZ CULTUURMETING Legenda XXX XXX XXX Dit is een voorbeeld van een cultuurmeting op een afdeling (lichtroze lijn) afgezet tegen het totaal van de dagbehandeling (zwart). 6

8 3.4 IZEP instrument voor zelfevaluatie van de patiëntveiligheidscultuur IZEP staat voor Instrument voor Zelf Evaluatie van de Patiëntveiligheidscultuur. IZEP is een instrument voor ziekenhuismedewerkers die de patiëntveiligheidscultuur op hun afdeling (of in een team) inzichtelijk willen maken, erover willen leren en waar nodig willen ook interveniëren. IZEP maakt enerzijds het begrip patiëntveiligheidscultuur meer toegankelijk. Anderzijds is het een instrument dat aanspoort tot het bespreken van de veiligheid binnen een afdeling of in een team. Gebruikers krijgen inzicht in elkaars veiligheidsbeleving, men leert van en met elkaar over veiligheid, het bewustzijn omtrent het onderwerp wordt aangescherpt. Met IZEP wordt zichtbaar waar de afdeling staat, waar ze naar toe kan en wat de sterke en zwakke plekken in de patiëntveiligheidscultuur zijn. Op geleide van die bevindingen kan een gericht plan gemaakt worden om de patiëntveiligheidscultuur te verbeteren. De verbeterplannen kunnen ook aan de hand van IZEP geëvalueerd worden. Het evaluatie instrument kan door zorgprofessionals zelf gebruikt worden, er is geen hulp van buitenaf nodig. Essentieel is dat IZEP géén meetinstrument is, maar puur een instrument dat discussie over patiëntveiligheid bevordert Meten van veiligheidsgevoel bij cliënten Bij de Breburggroep is het initiatief genomen om bij cliënten het veiligheidsgevoel te meten. Alle cliënten kunnen vanaf eind maart hun veiligheidsgevoel weergeven op een aparte website. Deze website gaat in de Week van de Psychiatrie officieel van start. Cliënten beantwoorden daarbij 25 vragen die snel te beantwoorden zijn. De welkomstboodschap staat hieronder en als voorbeeld een paar vragen. 7

9 4. Interventies Er zijn diverse interventies mogelijk om het bewustzijn ten aanzien van veilig werken te bevorderen. De weg waarlangs de organisatie het punt van een proactieve cultuur bereikt loopt via het expliciete commitment van het bestuur en management, het vormen van een samenhangend geheel van veiligheidsactiviteiten, instrumenten en processen waarvan de lijnorganisatie de eigenaar is. De veiligheidsactiviteiten en -processen hebben vastgelegde doelstellingen en eigenaren met bevoegdheden. Het bevorderen van het veiligheidsbewustzijn, het veranderen van gedrag en het stimuleren van medewerkers om anders naar het eigen werk te kijken en hun eigen verantwoordelijkheid daarin te nemen, zijn aspecten die aandacht krijgen bij het werken aan een veilige cultuur. Van belang is dat interventies en instrumenten een dialoog op gang brengen die essentieel is om goede elementen van de cultuur te benadrukken en (aangeleerd) gedrag dat leidt tot onveilige situaties te corrigeren en te veranderen. Dit leidt tot een hoger bewustzijn met betrekking tot veiligheid en tot persoonlijke voornemens tot veiliger gedrag. 8

10 Bron: Tips voor het versterken van arbeidsveiligheid, P. van Wissen Op basis van de goede praktijken zijn tien tips voor het versterken van de veiligheidscultuur geformuleerd. 1. Betrokkenheid van (top)management is essentieel Een verandering in de veiligheidscultuur kan niet worden gerealiseerd zonder zichtbare betrokkenheid van het (top)management. Betrokkenheid in woorden, maar ook in daden: budget vrijmaken, aanwezig zijn, het goede voorbeeld geven. 2. Norm leidinggevende is norm medewerkers De veiligheidsnorm die de direct leidinggevende hanteert, is de norm van de groep. Dit geldt voor alle managementlagen, ook voor het hoogste management en de directie. 3. Zoek de weerstand en los deze op Iedereen wil aan het einde van de dag veilig en gezond naar huis. Toch werkt niet iedereen veilig. Verken de weerstanden om veiligheid te werken en los deze op. De weerstand kan bijvoorbeeld zitten in het graag willen behalen van productienormen of in iets praktisch als onhandige arbeidsmiddelen. 4. Beïnvloed veiligheidsgedrag Richt je op datgene dat beïnvloedbaar is: het eigen gedrag. Een middenmanager kan worden afgerekend op het lopen van observatierondes, het houden van werkoverleg, het behandelen van het thema veiligheid in werkoverleggen, het sturen op opgeruimde werkplekken. 5. Beloon goed gedrag Het belonen van het gewenste veiligheidsgedrag kan een positief effect hebben op de arbeidsveiligheid. Door veiligheid te benaderen vanuit een positieve invalshoek, ontstaat een no blaim -cultuur waarin gedrag bespreekbaar wordt. 6. Laat medewerkers zelf nadenken Een project voor het versterken van de veiligheidscultuur kan alleen slagen als de werkvloer betrokken is. Medewerkers voelen zich betrokken wanneer zij kunnen meedenken over oplossingen en zelf een bijdrage leveren aan de oplossing. Betrokkenheid leidt tot een verbeterde veiligheidscultuur en een hogere productiviteit. 7. Los veiligheidsproblemen operationeel op Om de veiligheidscultuur van een bedrijf structureel te verbeteren, is het nodig dat medewerkers en hun direct leidinggevenden zelf verantwoordelijk zijn voor het oplossen van de eigen onveilige situaties. De veiligheidsafdeling kan daarbij een faciliterende rol hebben. Door de verantwoordelijkheid in de lijn te beleggen, wordt veiligheid een verantwoordelijkheid van de hele organisatie. 8. Leer van elkaar Waarom zou iedereen het wiel opnieuw uitvinden en dezelfde fouten maken? Leren van elkaars fouten helpt om fouten te voorkomen, maar het helpt ook om veiligheid bespreekbaar te maken en het veiligheidsbewustzijn te verhogen. 9. Maak resultaten zichtbaar Resultaten werken stimulerend om de veiligheid verder te verbeteren. Daarbij geldt: een beeld zegt meer dan 1000 woorden. Presenteer de resultaten dus op een visuele wijze bijvoorbeeld in grafieken. 10. Borg de veiligheidscultuur in een structuur Tijdens een veiligheidsproject wordt een gedragsverandering gerealiseerd die op termijn een cultuurverandering tot gevolg kan hebben. Om de verandering van structurele aard te laten zijn, moet deze worden geborgd in de structuur van het bedrijf. Onderstaand wordt ingegaan op een aantal voorbeelden van interventies en instrumenten die de veiligheidscultuur bevorderen. 4.1 Training en opleiding Training en opleiding op het punt van veiligheid zijn een belangrijk element binnen de voorgestane cultuuromslag binnen ggz-instellingen. Door training en opleiding wordt het bewustzijn ten aanzien van veilig werken vergroot. Training en opleiding kan worden geboden op drie niveaus: management-, team- en medewerkersniveau. 9

11 Doelen hierbij kunnen zijn: Vergroten van Veiligheidsbewustzijn van de leidinggevende. De managementtraining kan inspelen op gedragsaspecten en het aanmeten van een veiligheidsbril' bij het management; Vergroten van Veiligheidsbewustzijn van de medewerker; Veiligheid een geïntegreerd onderdeel laten zijn van het dagelijks handelen van de medewerker; Vertalen van Veiligheid naar de veiligheidsattitude; Het creëren van een sfeer waarin over het thema veiligheid openlijk, transparant, direct en eerlijk gesproken kan worden als belangrijke voorwaarde om het veiligheidsbeleid en veiligheidsgedrag te kunnen optimaliseren; Gedragsverandering indien sprake is van ongewenste en/of niet adequate gedragingen in het kader van veiligheid. Voorbeelden van trainingen zijn: Veiligheidsbewustwording workshop voor leidinggevende Veiligheidbewustzijn workshop voor uitvoerende Training aanspreekcultuur (feedback geven) Communicatieoefeningen (hoe spreken wij elkaar aan?) Voorbeeld (bron: plan van aanpak Symfora groep) Training, Educatie & Voorlichting Het geven van voorlichting, bespreken van het thema veiligheid, of specifieke situaties daarin, is een belangrijke voorwaarde om het veiligheidsdenken te vergroten en het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Ook training, bijvoorbeeld het signaleren en hanteren van agressie, kan een belangrijke bijdrage leveren aan het verminderen van incidenten zoals agressie. Amerhoogt (intern opleidingscentrum) biedt hiertoe diverse mogelijkheden, zowel voor opvang na incidenten (bijvoorbeeld de STEP methodiek) als ten aanzien van het voorkomen (preventief) en hanteren van incidenten. 4.2 Veiligheidsfunctionarissen De taken van een veiligheidsfunctionaris kunnen zijn: Bewaken van aandacht voor het werken in een omgeving zonder agressie en onveiligheid Meldpunt voor voegsignalering en aanspreekpunt voor collega s Organiseren van trainingen voor medewerkers (competenties) Werken aan een veilige omgeving Meewerken aan het verbeteren van het veiligheidsbeleid. In de praktijk worden deze functionarissen ook veiligheidscoaches of veiligheidsconsulenten genoemd. 10

12 Voorbeeld veiligheidsfunctionaris (Bron: profiel veiligheidsconsulent Dimence) Profiel Veiligheidsconsulent Doel Het mede realiseren van een (sociaal) veilig en risicobewust Dimence, waar: I. Cliënten veilige en gastvrije zorg wordt verleend in een omgeving waarin cliënten zich eveneens veilig voelen. II. Werknemers veilig werken in een werkomgeving waarin zij zich eveneens veilig voelen. III. De veiligheidscultuur gekenmerkt wordt door risicobewustzijn, een proactieve houding ten aanzien van (potentiële) veiligheidsrisico s bij medewerkers en een positieve attitude ten aanzien van veilig incidenten melden. IV. De zorg bij onvrijwilligheid plaatsvindt volgens best practice en de toepassing van dwang & drang effectief wordt verminderd. Afbakening De consulenten richten zich op het primair (zorg)proces, waarbinnen zij een bijdrage leveren aan de sociale veiligheid en de reductie van dwang & drang. Aandachtsgebieden Veiligheidscultuur: naar een veilig en risicobewust Dimence. Veiligheid van leef- en/of behandelomgeving van cliënten. Sociale veiligheid van werknemers. Dwang & Drang. Functie-eisen De consulent veiligheid heeft ruime praktijkervaring in het verlenen van zorg aan psychiatrisch patiënten (tenminste vier jaar), minimaal op het niveau van senior verpleegkundige. De consulent veiligheid heeft een relevante beroepsopleiding afgerond op tenminste Hbo-niveau. De consulent veiligheid is gecertificeerd als aandachtsfunctionaris & trainer Agressiehantering en Sociale Veiligheid (ATAS), of is bereid deze opleiding te volgen. De consulent blijft, naast het consulentschap, werkzaam in het primaire proces. Taken 1. Ontwikkeling, ondersteuning en uitvoering van het sociaal veiligheidsbeleid. 2. Consultatie en advies ten aanzien van sociale veiligheid. 3. Consultatie en advies ten aanzien van dwang & drang. 4. Training & coaching van medewerkers in sociale veiligheid en dwang & drang. 4.3 Veiligheidsrondes door het management Het management speelt een belangrijke rol bij het creëren van een veiligheidscultuur. Leidinggevenden zetten de eerste stappen naar een nieuwe cultuur als zij vragen zouden stellen als wat is hier gebeurd? in plaats van wie heeft dit veroorzaakt? Om patiëntveiligheid bespreekbaar te maken is in Amerika het instrument Walkrounds (Patient Safety Leadership Walkrounds, 2004 Institute of Healthcare Improvement) ontwikkeld door het Institute of Healthcare Improvement. In Nederland is een handleiding ontwikkeld, die een vertaling is naar de Nederlandse situatie. De naam is daarvoor veranderd in Veiligheidsronde. Het instrument is bedoeld om als leidinggevenden het gesprek aan te gaan met medewerkers op de afdeling om inzicht te krijgen in de zorgveiligheid van de afdeling en om het onderwerp zorgveiligheid aan de orde te stellen. Veiligheidsronde betekend letterlijk het lopen van een ronde op een afdeling waarbij specifiek gelet wordt op de zorgveiligheid. Veiligheidsrondes worden uitgevoerd op patiëntgebonden afdelingen binnen de organisatie. De Handleiding Veiligheidsrondes (drs. I. van der Veeken, drs B. Heemskerk, E. Nap, maart 2006) is te bestellen of te downloaden via VMSzorg: 11

13 4.4. Gedragscode Voor het realiseren van een veiligheidscultuur kan de organisatie een gedragscode ontwikkelen die richting geeft aan veilig gedrag. Een goede gedragscode voldoet aan de volgende voorwaarden: Ontstaat in nauwe samenwerking met de doelgroep Is afhankelijk van het draagvlak van alle betrokkenen Staat in relatie tot verschillende soorten gedrag, namelijk: weten, doen en willen Verwijst naar concreet gedrag Is duidelijk vastgelegd Zorgt voor meetbare resultaten Zorgt voor naleving van de code Voorziet in feedback op handelen, zowel positief als negatief Voorziet in borging van het proces, ook op langere termijn. Voorbeeld van een gedragscode (Bron: Symfora groep) Gedragscode Symfora groep Veiligheid is gedrag. Binnen de Symfora groep is een gedragscode ontwikkeld die richting geeft aan ons gedrag, naar elkaar en naar onze cliënten. De inhoud van de gedragscode kan een bijdrage leveren om mensen op bepaalde gedragingen aan te spreken en de veiligheid te borgen. Een van de uitgangspunten is dan ook: Ik draag actief bij aan een goed en veilig werkklimaat. (creëren van een veilige meldcultuur) Tips De hierboven beschreven interventies geven aangrijpingspunten om de mate van veiligheidsbewustzijn te bevorderen. Hieronder volgt een aantal praktische tips om het veiligheidsbewustzijn van de organisatie en de mensen die daar werken te stimuleren. Maak een soort tiplijn. Tip van de week etc. om te zorgen dat medewerkers nagaan denken over veiligheid en beloon ze voor dit nadenken. Organiseer workshops met betrekking tot veiligheidsbewustzijn. Maak hierin duidelijk waarom er een veiligheidsbeleid wordt gevoerd en waarom bepaalde zaken zijn afgesproken. Probeer het veiligheidsbewustzijn te verbeteren door steeds een link te leggen naar de kwaliteit van het werk. Meer rust en tijd geven is namelijk ook kwaliteit. Vraag aan een lid van de Raad van Bestuur om ambassadeur te zijn voor dit onderwerp en mee te gaan voor de uitleg bij de medisch specialisten. Laat de medewerkers in workshops bezig zijn met veiligheidsbewustzijn door voorbeelden te benoemen, laat ze de reden erbij benoemen en schrijf dit op een flap-over en ga de discussie aan met de groep. Of vraag in de workshop aan de medewerkers wat ze nu anders gaan doen en laat ze dat opschrijven. Stuur dit na een x-aantal weken naar hen toe met de vraag wat er van terecht gekomen is. 12

14 Laat zien hoeveel geld er bespaard is doordat er minder incidenten zijn geweest. Maak eens een observatieronde en maak foto s. Bespreek dit tijdens het werkoverleg op de betrokken afdeling. Maar laat de medewerkers eerst in de waan dat het ergens anders is. Leer elkaar aan te spreken op gedragingen en accepteer dat je aangesproken kunt worden. 5. Communicatie en monitoring Communicatie levert een belangrijke bijdrage aan het veiligheidsbewustzijn binnen de organisatie. Goede communicatie naar de medewerkers toe kan veel voorkomen. Het werkt goed om voor de communicatie naar de medewerkers een mix van communicatiemiddelen in te zetten: het personeelsblad (eenmalige) uitgaven van een veiligheidskrant folders en flyers, het intranet, speciale bijeenkomsten, waarop nadere uitleg wordt gegeven over maatregelen of richtlijnen. Vragen van medewerkers kunnen daar direct worden beantwoord en ideeën kunnen worden verzameld Communicatieplan Het is aan te bevelen om aan te sluiten bij een al lopend communicatietraject, dan wel om eerst een communicatieplan te (laten) maken. Teveel communicatietrajecten tegelijk werken averechts. Communicatieplan Zorg voor veiligheid (Bron: Breburg Groep) Inleiding In de afgelopen periode zijn een aantal zaken besloten en in werking gezet op het gebied van veiligheidsmanagement en het veilig melden van incidenten. Nu de beleidsnota door RvB en management is geaccordeerd, moeten de diverse doelgroepen onder de medewerkers van GGz Breburg Groep geïnformeerd en betrokken worden bij het onderwerp. Deze notitie beschrijft op hoofdlijnen het communicatieplan rondom de verdere introductie van de nieuwe procedures voor het melden van incidenten en risico s en het geeft een 1 e aanzet tot het creëren van een klimaat waarin het melden van alles wat afwijkt van de afspraak of de norm een vanzelfsprekend onderdeel wordt van het dagelijkse werk. De verantwoordelijkheid voor het indalen in de organisatie van het veiligheidsdenken van GGz Breburg Groep is integraal onderdeel van de lijnverantwoordelijkheid van management en directie. Vanuit de organisatie kunnen echter een aantal randvoorwaardelijke activiteiten ontwikkeld worden, die ondersteunend hieraan kunnen worden ingezet. Doelgroepen De volgende primaire doelgroepen worden onderscheiden: Medewerkers in de directe zorg; Medewerkers facilitair centrum, o.a. secretariaten; Direct leidinggevenden; 13

15 Cliënten/cliëntenraden; Medewerkers in de directe zorg: Hebben het meeste cliëntencontacten en worden dientengevolge dan ook het meeste geconfronteerd met incidenten en fouten. Medewerkers facilitair centrum: Uitvoerende medewerkers hebben veelvuldig cliëntencontacten en worden dus ook regelmatig geconfronteerd met incidenten en fouten. Direct leidinggevenden: Zij zijn degenen die de incidenten afhandelen en initiatiefnemer bij het, afdelingsgewijs, in gang zetten van verbeteractiviteiten. Ook hebben zij een belangrijke cultuurbeïnvloedende rol t.a.v. het veiligheidsdenken. De 1 e acties liggen in de werkrelatie werknemer leidinggevende. Cliënten: Basisinformatievoorziening noodzakelijk: zo werkt GGz Breburg Groep aan een veilige zorg, zo garandeert GGz Breburg Groep een veilige zorg, behandeling en omgeving. Cliënt krijgt in later stadium de mogelijkheid aangereikt ( veiligheid in vizier ) om specifieke uitspraken te doen over zijn/haar beleving van de veiligheid. Cliëntenraden en cliëntencommissies spelen een belangrijke en actieve rol in het doorvertalen van de informatie van en naar de cliënten. Zij vervullen een toetsende rol in het veiligheidsbeleid van GGz Breburg Groep. Strategie Communicatiemiddelen/-materialen kunnen ondersteunend zijn aan de werkelijke mondelinge communicatie en het gesprek over veiligheid. Een mooie folder is nooit een doel op zich! In een wederzijds gesprek begint het belang van veilige zorg en ieders rol en taak daarin pas echt feitelijk te leven. In de stuurgroep VMS moet nagedacht worden over de manier waarop een rondgang langs het management (en de zorg) hierover georganiseerd gaat worden. Enerzijds richt de communicatiestrategie zich op het informeren van medewerkers over de meldingsprocedure en over het belang van het melden van incidenten en risico s met als doel: de verbetering van de veiligheid en de kwaliteit van zorg. Daarnaast moet een start gemaakt worden met de ontwikkeling tot een veilige cultuur. Dat is een proces van jaren dat continu aandacht vraagt. Korte termijn: Doelstellingen op korte termijn zijn gericht op het informeren en agendasetting: Medewerkers weten wat nieuwe meldingsprocedure inhoudt; Medewerkers weten dat zij veilig kunnen melden; Medewerkers weten waarom het belangrijk is om incidenten en risico s tijdig te melden; Medewerkers kennen de ambitie van GGz Breburg Groep t.a.v. het veilig incidenten melden. Lange termijn: Doelstellingen op lange termijn zijn gericht op het doorbreken van het taboe op melden, het verhogen van de meldingsbereidheid en het ontwikkelen van een veilige cultuur: Medewerkers zijn bewust van de eigen rol; Medewerkers hebben een positieve houding t.a.v. het melden; Medewerkers bespreken open veiligheid en (bijna) incidenten; Medewerkers zien zichzelf als een belangrijke motor in het verbeteren van de organisatie. Communicatie speelt hierin een ondersteunende rol. Een veilige cultuur, gewaarborgd door woorden en gedrag van leidinggevenden, in samenhang met afspraken die gericht zijn op een goede bescherming van de melder en een passende beroepsattitude zijn doorslaggevende factoren voor het verhogen van het aantal meldingen. Kernboodschap De kernboodschap die in communicatie-uitingen terug te vinden is, bestaat uit de volgende elementen: GGz Breburg Groep heeft een nieuwe procedure voor het melden van incidenten en risico s. We willen in de toekomst veel (bijna) incidenten voorkomen: dat kan alleen als jij onveilige situaties signaleert en meldt. 14

16 Op eigen initiatief en volledig melden van incidenten moet een vanzelfsprekend onderdeel van je werk zijn. Veilig melden is melden zonder de schuld te krijgen en zonder je te hoeven schamen. GGz Breburg Groep garandeert dat melden van risico s en incidenten geen gevolgen zal hebben (tenzij er sprake is van opzet en/of strafrecht). Door het melden van risico s en incidenten maak je GGz Breburg Groep veiliger en help je mee om betere zorg en behandeling te realiseren. Dit betekent ook: veiligheid aan de orde stellen en open bespreken. Afhankelijk van de doelstelling van de communicatie (informeren, agendasetting, taboe doorbreken, motiveren tot melden) en het gekozen communicatiemiddel kan de kernboodschap, zo nodig op onderdelen, nader uitgewerkt worden. Middelen De volgende middelen kunnen ingezet worden: Korte termijn: Intranetplein Zorg voor veiligheid met o.a. actuele informatie, procedures, documenten, checklist, veelgestelde vragen, reglementen, persoonlijke verhalen. Informatiefolders: feitelijke informatie over meldingsprocedure, waarom is melding van belang, etc. Op elk bureau! Ook voor nieuwe medewerkers. (tips voor managers, tips voor medewerkers) Poster op alle locaties: met korte tekst en beeld (zoals bij drugsbeleid) Periodieke plaatsing artikelen in Samenloop. (personeelsblad dat 4x per jaar verschijnt). Nadruk op best practices en interviews. Periodiek plaatsen van artikelen in cliëntenbladen. Meldingskaartje voor elke medewerker: veiligheid in 5 stappen. Centraal te organiseren week van de veiligheid in 2010: thema kan opnieuw onder de aandacht gebracht worden (bijeenkomsten, infokrant, etc.) Overleg met cliëntenraden en cliëntencommissies over te hanteren middelen richting cliënten. Lange termijn: O.a.: Decentrale trainingen; Onderwerp afdelingsoverleg; Teambijeenkomsten; Resultatenmeldingen (nieuwsbrief/intranet) Begroting Een aantal van de genoemde vormen voor de korte termijn kunnen gerealiseerd worden binnen de reguliere middelen en hoeven dus geen extra geld te kosten, zoals intranetplein, artikelen in Samenloop en cliëntenbladen, etc. Als er daarnaast gekozen wordt voor een meer campagneachtige aanpak met posters, folder, meldingskaartje, e.d. dan kan daarvoor een aparte offerte aangevraagd worden. Kosten zijn afhankelijk van materiaal, hoeveelheid, ontwikkeling campagnestijl, e.d. Kan eventueel (deels) gedekt worden uit subsidiegelden. Offerte kan via Bestuursstaf aangevraagd worden. Bestuursstaf beschikt niet over budget voor campagnes. (rekening is voor opdrachtgever) 15

17 5.2 Voorbeelden communicatie-instrumenten Onderstaand een aantal voorbeelden van communicatie-instrumenten Folder voor teams (Bron: Rivierduinen) 16

18 een postercampagne met een serie posters van medewerkers over veilig werken Voorbeeld: Ondersteunende posteractie (Bron Rivierduinen Voorbeeld programma veiligheidsbijeenkomst (op 1 april) Programma Veiligheid is geen grap uur Inlooplunch VEILIGHEID is uur... geen grap Opening door dhr. Bas Schreuder, voorzitter raad van bestuur GGz Centraal uur... door een andere bril durven kijken (1e ronde) 1e ronde presentaties gehonoreerde innovatieprojecten uur controleren of leren? Inleiding door mevr. Antoinette de Bont, universitair hoofddocent bij het instituut beleid en management van de gezondheidszorg van de Erasmusuniversiteit. Zij presenteert een visie op veiligheid die vernieuwend is t.o.v. de klassieke benadering van veiligheid. Ze laat zien dat er geen one-size fits all oplossing is om de veiligheid in de zorg te verbeteren. Verschillende types risico s vragen verschillende combinaties van zowel controleren als leren uur een open deur De Rembrandthof A (klinisch gesloten acute afdeling in Hilversum) heeft met succes haar kantoordeuren open gegooid. Zij laten in deze presentatie zien wat het effect is van het bijstellen van hun werkwijze op de veiligheidsbeleving van cliënten en medewerkers. Voor dit initiatief werden zij genomineerd voor de Johannes van Duurenprijs uur even afstand nemen (Pauze) uur een persoonlijk beeld Veiligheid in beeld gebracht door cliënten van Symfora en Meerkanten uur... door een andere bril durven kijken (2e ronde) 2e ronde presentaties gehonoreerde innovatieprojecten uur gouden ideeën belonen Stemming winnend innovatieproject en uitreiking extra , uur duurzaam Afsluiting door dr. Thea Heeren, lid raad van bestuur GGz Centraal uur... netwerken (Borrel) Jouw stem telt die dag ook mee voor de extra prijs van ,- voor één van de innovatieve projecten. Meld je vóór 24 maart aan bij: cp.plat@symfora.nl 17

19 6. Bronvermelding Ontwikkeling van een Instrument voor Zelfevaluatie van Patiëntveiligheidscultuur (IZEP), V. Sturben en C. Wagner, 2006 Handleiding COMPaZ, Cultuuronderzoek onder medewerkers Patientveiligheid in Ziekenhuizen, M. Smits, I. Critiaans-Dingelhoff, C. Wagner, G. van der Wal, mei 2006 Handleiding Veiligheidsrondes, drs. I. van der Veeken, drs B. Heemskerk, E. Nap, maart Handreiking safety & security awareness in ziekenhuizen, December 2008 CAOP, team Veiligezorg Colofon Deze Handreiking cultuur is vastgesteld op.. april door de Stuurgroep Veilige zorg, ieders zorg patiëntveiligheidsprogramma GGZ Opgesteld door: Marjanne Roël en Linda van den Brink Antonet Adolfs, CKMZ te Hendrik Ido Ambacht In samenspraak met de overige leden van de Ontwikkelgroep Veilige zorg, ieders zorg patiëntveiligheidsprogramma GGZ Eindredactie: GGZ Nederland Copyrights: Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend. Ondanks de zorgvuldigheid waarmee deze handreiking tot stand is gekomen, is het patiëntveiligheidsprogramma Veilige zorg, ieders zorg of GGZ Nederland niet aansprakelijk voor eventuele drukfouten, noch voor gebruik van de inhoud van de teksten en de daaruit voortvloeiende feiten, omstandigheden en gevolgen. Overname van teksten is toegestaan na schriftelijke toestemming van GGZ Nederland. 18