FME. Handboek duurzaamheid high tech systems

Transcriptie

1 FME Duurzaamheidskompas Handboek duurzaamheid high tech systems

2

3 FME Duurzaamheidskompas Handboek duurzaamheid high tech systems Joost Krebbekx Wouter de Wolf April 2011

4

5 FME Duurzaamheidskompas 5 Inhoud Inleiding... 7 Inhoud van dit handboek... 7 Achtergrond van dit handboek... 8 Leeswijzer Duurzaamheid Wat is het? Waarom is het belangrijk(er)? Aanleiding voor bedrijven Van prikkel naar PPP-strategie naar implementatie Bottom-up benadering Top-down benadering Wat wordt er dan geïmplementeerd? Strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus Strategieproces Strategietools Veranderende strategische scope Het belang van samenwerking Interfaces tussen strategie, R&D-processen en SCM-processen Productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus Design for sustainability Redesign Ontwikkeling nieuw product LCA Database... 39

6 6 FME Duurzaamheidskompas 5. Supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus Duurzaam Supply Circle Management Het sluiten van de cirkel Behouden van zeldzame materialen Reversed logistics met suppliers Cradle-to-gate SC-deel inrichten HRM inrichten met duurzaamheidsfocus Benodigde competenties Duurzame inzetbaarheid Bijlage I: Aangepaste strategietools Bijlage II: Normen en databases voor SCM Bijlage III: Ecodesign checklist Bijlage IV: Achtergrondinformatie LCA Bijlage V: 36 MVO-issues ISO

7 FME Duurzaamheidskompas 7 Inleiding Inhoud van dit handboek Dit handboek duurzaamheid is geschreven voor alle bedrijven in de high tech systems industrie en aanpalende sectoren die een stap (verder) willen zetten op het gebied van duurzaamheid. Onder high tech systems verstaan we machines, apparaten, instrumenten en transportmiddelen. Om duurzaamheid door te voeren, zijn verschillende disciplines nodig. Deze disciplines beïnvloeden elkaar, werken samen en hebben elkaar nodig. Maar ook samenwerking met externe partijen is van belang om duurzaamheid door te voeren (zie figuur). Het handboek bevat inzichten en tools die bedrijven kunnen helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid te bepalen.

8 8 FME Duurzaamheidskompas Strategie proces (continue monitoring en integreren van best practices) Research and Development & Marketing (Design for Sustainablity) Supply Chain Management & Inkoop (Sustainable supply chain) Duurzame Organisatie Change management & Human Resource Management (Sustainable organisation) Samenwerking & Stakeholdersmanagement Achtergrond van dit handboek Dit handboek duurzaamheid is een resultaat van het project FME Duurzaamheidskompas. Dit proces is samen met 24 bedrijven doorlopen en daardoor combat proven door de bemoeienis van deze bedrijven, die koplopers genoemd mogen worden. Hierna vindt u de deelnemende organisaties. Daarnaast hebben de volgende bedrijven een inbreng gehad in dit traject: Philips, AkzoNobel, Van Gansewinkel, M2i, Pré Consultants, CE Delft, Design Solutions, Bouwen met Staal, AELS, NEN en de duurzame zuivelketen. Het FME Duurzaamheidskompas is een vervolg op de voorstudie MJA3 van de hightechindustrie, waarin een visie is ontwikkeld op de manier waarop de sector tot 2030 energiereductie kan realiseren. Uit het voorstudietraject zijn drie hoofdrichtingen naar voren gekomen voor het realiseren van een duurzame high tech systems keten in 2030: 1. Het is van strategisch en energetisch belang om de ketencirkel van de high tech systems te sluiten en te streven naar 100% recycling van gebruikte materialen. De belangrijkste driver is de toenemende schaarste van (een toenemend aantal) materialen die als grondstof dienen voor de sector. 2. Het is van strategisch en energetisch belang om de gebruiksfase van eindproducten te beïnvloeden. 3. Het is van energetisch en economisch belang om bij de aanmaakfase en de recyclefase zo min mogelijk energie te gebruiken. Door deze maatregelen kan een totale energiereductie worden behaald van 25 PJ in 2030! Dit is twee maal zo veel als de 13,4 PJ die de bedrijven in de overige industrie zelf gebruiken!

9 FME Duurzaamheidskompas 9 De hoofdfocus van het handboek is dus voortgekomen uit een energie- en materiaalvraagstuk. De nadruk ligt daarnaast ook op de manier waarop deze en andere planetaspecten ook profit kan genereren. Dit vanuit de basisgedachte dat duurzaamheid ook geld kan opleveren. Daarnaast komen ook people-aspecten aan de orde.

10 10 FME Duurzaamheidskompas Leeswijzer Op zoek naar alle thema s die spelen op het gebied van duurzaamheid? Lees hoofdstuk 1: Duurzaamheid. Duurzaamheid Wat is het? Nieuwsgierig naar de manier waarop duurzaamheid kan worden doorgevoerd als veranderproces? Lees hoofdstuk 2: Van prikkel naar PPP-strategie naar implementatie. Change Wat betekent duurzaamheid voor strategievorming en samenwerking? Lees hoofdstuk 3: Strategievorming, met duurzaamheidsfocus, inrichten. SCM Meer informatie over wat duurzaamheid betekent voor R&D en marketing van productontwikkeling? Lees hoofdstuk 4: Productontwikkeling, met duurzaamheidsfocus, inrichten. Productontwikkeling Geïnteresseerd in wat duurzaam inkopen behelst en wat duurzaamheid betekent voor supply chain management? Lees dan hoofdstuk 5: Supply Circle Management, met duurzaamheidsfocus, inrichten. HRM Of met name benieuwd naar wat er in HRMprocessen verandert? Lees dan hoofdstuk 6: HRM, met duurzaamheidsfocus, inrichten. Strategie Planet & profit People, planet & profit Energie & Materiaal

11 FME Duurzaamheidskompas 11 Duurzaamheid Wat is het? 1. Duurzaamheid 1.1 Wat is het? De essentie van duurzaamheid is dat er rekening wordt gehouden met toekomstige generaties door het combineren van drie onderwerpen: people, planet en profit. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent dat er duurzaam wordt ondernomen. Deze thema s spelen door de hele keten. Om duurzame verbeteringen te realiseren, zullen bedrijven daarom (nog meer) over de muren van hun eigen organisatie heen moeten kijken en samenwerken met andere ketenspelers. Duurzaamheid lijkt soms wel een hype, een toverwoord, een containerbegrip waar alles onder valt. Dat komt waarschijnlijk omdat het woord voor vele uiteenlopende zaken wordt gebruikt. Om het containerbegrip duurzaamheid meer inzichtelijk te maken, staan hierna de belangrijkste thema s die spelen weergegeven: Berenschot MVO-model TOTALE KETEN Materiaal tl Product fabrikant Klant Recycling Grondstoffase Productiefase Distributiefase Gebruikfase Hergebruiksfase PROFIT PLANET PEOPLE Sociaal Veiligheid Materiaal Energie Toxiciteit Emissie 1e orde 2e orde ONTWERPEN

12 12 FME Duurzaamheidskompas Deze thema s kunnen op verschillende manieren spelen binnen bedrijven (zie tabel). Ze komen deels overeen met de thema s zoals gedefinieerd in de ISO 26000, maar de planetaspecten hebben meer de nadruk gekregen in dit model (zie hoofdstuk 3 voor een beschrijving van de ISO 26000). In elk bedrijf en elke keten zullen andere onderwerpen dominant zijn. Thema s HRM Goed bestuur Mensenrechten & eerlijk zakendoen Welzijn & veiligheid Maatschappelijke betrokkenheid Grondstof & materiaal Energie Toxiciteit Emissies Flora & fauna Profit Voorbeelden van onderwerpen die spelen bij bedrijven Werkcondities Diversiteitsmanagement Kennisontwikkeling medewerkers (leven lang leren) Vergroten transparantie (CSR) Ethisch gedrag Belangen van stakeholders Naleven van regels in de wet Maatschappelijk verantwoord inkopen Kinderarbeid Fair trade/price (in supply chain) Mensenrechten Anticorruptiebeleid/politieke inmenging Veiligheid en welzijn (medewerkers, o.a. arbo) Consumentenbelangen Eerlijke marketing Arbeidsomstandigheden in de keten Leveren schoon drinkwater Leveren (basale) gezondheidsservices Leveren producten die gezondheid of veiligheid bevorderen Leveren producten die mobiliteit van mensen bevorderen Ontwikkelen bedrijfsleven in ontwikkelingslanden Sociale gelijkheid Analfabetisme Reductie inkomensongelijkheid Gebruik grondstoffen en materialen Recycling Re-use/hergebruik Bio-based materiaal Reductie watergebruik Fossiele brandstoffen Gebruik duurzame bronnen Energie-efficiency Gebruik toxische stoffen en effecten op mens, dier en aarde CO2 (klimaat) Licht en geluid Invloed emissies (luchtverontreiniging, smog, zure regen, ozonlaag) Fijnstof Ontbossing en erosie Uitputting vruchtbare aarde Invloed op ecosystemen en biodiversiteit 1e orde: kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld 2e orde: omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld

13 FME Duurzaamheidskompas 13 Duurzaamheid Wat is het? 1.2 Waarom is het belangrijk(er)? Duurzaamheid krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht. Dit is het gevolg van enkele belangrijke drijfveren: De eerste drijfveer, het schaarser worden van grondstoffen (materialen en energie), heeft een grote impact op de (high tech) industrie, omdat de industrie grootgebruiker van grondstoffen is. Duurzaamheid Drijfveren: 1. Materialen en fossiele energie worden schaarser 2. Milieuschade en klimaatverandering 3. Groeiende vraag door bevolkingsgroei en toename welvaart 4. Vraag naar duurzaamheid door klanten, overheid en andere stakeholders Steeds meer metalen en mineralen worden naar verwachting schaars (zie figuur, bron: New Scientist, 2007). Als grondstoffen schaarser worden betekent dit in eerste instantie hogere prijzen, maar uiteindelijk kunnen ze ook opraken. Daarnaast zullen goedkope fossiele grondstoffen voor energie op langere termijn schaars worden en op kortere termijn (de komende twee decennia) waarschijnlijk duurder worden. De totale bewezen hoeveelheid winbare aardolie komt overeen met 46 maal het huidige jaarlijkse verbruik. Voor gas is dat 63 en kolen 119 (bewezen reserves/ productie 2009, bron: Energy Outlook 2009, BP). Dit heeft zijn weerslag op de (high tech) industrie. De tweede drijfveer hangt samen met de consequenties van het gebruik: de toenemende milieuschade. Klimaatverandering (die wordt toegeschreven aan broeikasgasuitstoot, lees: CO2 maar ook methaan en lachgas), toenemende vervuiling en schade aan het milieu (zoals de plastic soup en toxische emissies) zijn de gevolgen van de grote wereldwijde consumptie van grondstoffen. De industrie wordt daar (steeds vaker) medeverantwoordelijk voor gehouden.

14 14 FME Duurzaamheidskompas De derde drijfveer voor duurzaamheid is de toenemende vraag naar producten en voedsel waarvoor materialen, energie en schoon (drink)water nodig zijn. Dit komt ten eerste door de wereldwijde bevolkingsgroei; naar schatting van de VN zijn er in 2050 meer dan 9 miljard mensen op deze aarde (bron: VN, 2009). Dit betekent dat de bottom of the piramide steeds breder wordt. Daarnaast stijgt de vraag door de toenemende welvaart in bijvoorbeeld BRIC-landen. Enerzijds betekent dat een groter marktpotentieel voor de industrie, anderzijds zullen de komende decennia nog meer in het teken staan van efficiëntere productie en efficiënter gebruik van materialen, energie en water. 1.3 Aanleiding voor bedrijven Daadwerkelijk aandacht besteden aan duurzaamheid (tijd en resources) kan op verschillende manieren worden getriggerd bij bedrijven. De aandacht kan ontstaan vanuit een interne ambitie (kans of wens) of door externe druk (noodzaak). De vierde drijfveer komt voort uit de eerste drie. Steeds meer burgers, klanten en overheden vragen om duurzame producten, vanwege de schaarste en impact op het milieu. Ook bedrijven nemen dit steeds serieuzer zoals blijkt uit het onderzoek Strategie Trends 2011 (bron: Berenschot, 2011). Daarin scoort duurzaamheid/mvo als aandachtspunt voor MT s veel hoger dan voorheen: een zesde plaats ten opzichte van de veertiende plek van vorig jaar en nog veel lager in het jaar daarvoor. Wat betekenen deze drijfveren voor bedrijven? Bedrijven kunnen met deze veranderende omstandigheden leren omgaan. Onder meer door beter om te gaan met schaarser worden materialen en fossiele energiedragers. Door milieuschade te verminderen door het beperken van schadelijke emissies. En door andere duurzaamheidsthema s die spelen in hun eigen organisatie of keten (zowel planetals people-onderwerpen) serieus op te pakken. Voorbeelden van triggers om in duurzaamheid te investeren Ahrend werd geconfronteerd met hogere milieueisen. Océ zocht een mogelijkheid om klanten lowcost opties aan te bieden. Nedcar kijkt continu naar innovaties van toeleveranciers die het lakstraatproces energiezuiniger en emissievriendelijker kunnen maken.

15 FME Duurzaamheidskompas 15 Duurzaamheid Wat is het? Duurzaamheid als kans Duurzaamheid als kans betekent dat door ontwikkeling van planet- en people-aspecten er een hogere profit gerealiseerd kan worden. Een bedrijf start vanuit de eigen ambitie omdat het businesskansen ziet. Wij onderscheiden daarbij twee soorten: Duurzaamheid als kans 1e orde profit: Kosten besparen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld 2e orde profit: Omzet verhogen in combinatie met bijdragen aan een duurzamere wereld Voorbeelden Besparing op ruw materiaal, energie, water Besparen van emissie- en waterbehandeling Besparen op vervoerskosten Beperken van verzekeringskosten, milieubelastingen, ongevallenkosten, aansprakelijkheidskosten Beperken van verwijderingskosten Inspelen op klantvraag naar duurzaamheid (ecolabels, groene producten ) en/of nieuwe doelgroepen bereiken Nieuwe (of kwalitatief betere) producten ontwikkelen en vermarkten Ontwikkelen nieuwe businessmodellen Gevolg: concurrentievoordeel,bij behoud markten en betreden nieuwe markten Branding en image (CSR) Motivatie medewerkers Toegang tot subsidie Werken aan duurzaamheid kan om verschillende redenen leiden tot meer marge (2e orde profit). Nieuwe duurzame producten (eventueel in combinatie met diensten) en het werken aan een duurzaam imago van het bedrijf kunnen behoorlijk winstgevend zijn: meer leads, meer omzet, meer marge, meer goodwill. 1e orde profit heeft altijd direct invloed op het terugdringen van de kostprijs, met behoud of vergroting van marge tot gevolg. De investeringsbeslissing is afhankelijk van het ROI window van een onderneming. Sommige bedrijven stellen minder strikte terugverdientijden aan investeringen die een grote bijdrage aan duurzaamheid hebben, omdat het ook 2e orde-effecten (imago) heeft. Voorbeeld: 2e orde profit, Philips Een steeds groter deel van het productportfolio van Philips bestaat uit groene producten. In 2010 is dat 38% en dat zal groeien naar 50% in Producten worden gezien als groen als ze aan een relevant label voldoen. Bron: jaarverslag Philips 2010.

16 16 FME Duurzaamheidskompas Duurzaamheid als wens Duurzaamheid kan ook ontstaan als wens van een bedrijf om bij te dragen aan een duurzamere wereld. Bedrijven nemen dan een verantwoordelijkheid omdat ze dat als hun rol zien. Zij zetten zich daarbij belangeloos in op verschillende thema s uit tabel 1. Duurzaamheid als noodzaak Duurzaamheid als noodzaak wordt afgedwongen door de externe omgeving. De druk uit de omgeving kan van verschillende stakeholders komen en kent verschillende verschijningsvormen. Een vast onderdeel van de ISO aanpak is de stakeholdersdialoog. Daarin worden (nog) niet expliciete eisen en wensen van stakeholders zichtbaar gemaakt. Uit verschillende praktijkvoorbeelden blijkt dat er vaak een volgorde zit in de aanleiding om te starten met duurzaamheid. De eerste trigger is vaak een noodzaak door externe druk. Vervolgens, nadat de nodige stappen zijn gezet, kunnen ook kansen worden ontdekt of verdere wensen ontstaan. Stakeholders Overheid Concurrenten Shareholders Klanten Publieke opinie Toeleveranciers Consumentbelangen NGO s Directe omgeving Hoe zichtbaar? Wetgeving en handhaving Duurzaam inkopen en launching customer Normen en standaarden (license to operate) Subsidie Concurrenten lopen voor op het gebied van duurzaamheid (duurzame producten) en vergroten daarmee hun marktaandeel Druk vanuit shareholders Bonus gebaseerd op duurzaamheidsperformance Dow Jones Sustainability Index Vraag naar duurzaamheid/duurzame producten Labels Vraag naar informatie over milieu-impact Consumentenbelangen Brand en imago (media) Beeldvorming in media (zowel positief als negatief) Imago Sustainability Index Vraag naar milieu-impact Innovaties Kiezen voor duurzamere klanten Veiligheid producten Product en supply chain vergelijkingen Imago (media) Media-aandacht (zowel positief als negatief) Media-aandacht (zowel positief als negatief) Invloed Vergunningen

17 FME Duurzaamheidskompas 17 Duurzaamheid Wat is het? Voorbeeld: aanleiding ontstaan duurzaamheid bij AkzoNobel Hoewel binnen AkzoNobel al eerder aandacht bestond voor gezondheid, veiligheid en milieu, tekenden de contouren van een MVO-beleid zich vanaf 2002 steeds duidelijker af. De strategie stond vooral in het teken van het formuleren van beginselen gericht op verantwoorde groei. Niet alleen moesten onze medewerkers hiermee vertrouwd raken. We moesten deze principes ook uitdragen aan leveranciers. De afdeling Inkoop beschreef tien leidende principes - van het tegengaan van corruptie en kinderarbeid tot het stimuleren van goede arbeidsomstandigheden en een goed milieubeleid - en vroeg leveranciers deze Supplier Policy te ondertekenen, verklaart Corporate Director Sustainability André Veneman. Ook speelde compliance - het voldoen aan milieustandaarden een belangrijke rol. Commodity? Als iedereen op dezelfde wijze aan duurzaamheid werkt, levert het geen onderscheidend vermogen meer op. Dat klopt, maar in elk geval is de planeet daarbij gebaat. De verwachting is echter dat we nog maar aan het begin van een lange transitieperiode staan, gezien de complexiteit van het duurzaamheidsvraagstuk. Eenvoudige oplossingen met een grote impact lijken slechts beperkt voorhanden. Nu kunnen ondernemingen dus onderscheidend zijn op het gebied van duurzaamheid, maar over twintig jaar is dat waarschijnlijk anders; elk bedrijf heeft dan duurzaamheid op een of andere manier (blijvend) doorgevoerd. Op de weg daarnaartoe moet elk bedrijf zijn eigen weg en accenten kiezen. Daarom komen in de volgende hoofdstukken inzichten en tools aan de orde die bedrijven kunnen helpen om hun eigen koers op het gebied van duurzaamheid te bepalen. Bron: Corporate responsibility in de boardroom, Atos Consulting, Niet doen: risico s! Duurzaamheid kan veel opleveren (1e en 2e orde profit). Niet aan duurzaamheid werken betekent niet hoeven te investeren. Dat klinkt goed misschien goed, maar het brengt ook risico s met zich mee. Neem bijvoorbeeld imagoschade en als gevolg daarvan een afnemend marktaandeel, hoge investeringen door aanpassing aan wetgeving, geen license to operate, afhankelijkheid van bepaalde hoogwaardige (maar zeldzame) materialen.

18 18 FME Duurzaamheidskompas 2. Van prikkel naar PPP-strategie naar implementatie Hoe komt duurzaamheid uw organisatie binnen? Hoe kunt u duurzaamheid verder doorvoeren? Deze twee vragen worden in dit hoofdstuk beantwoord. Eerst lichten we toe op welke manieren prikkels de organisatie kunnen binnenkomen (bottom-up). Vervolgens geven we aan hoe duurzaamheid als een change-proces vanuit de strategie kan worden doorgevoerd. Dat is een belangrijke voorwaarde voor het goed implementeren van duurzaamheid. Wat doet een bedrijf anders? Duurzaamheid komt door middel van verschillende prikkels het bedrijf binnen en noodzaakt tot een reactie. Het veranderproces om duurzaamheid door te voeren, is niet anders dan in andere verandertrajecten. Wel verschilt het qua inhoud. 2.1 Bottom-up benadering Inzicht in de kansen, wensen of noodzaak om stappen te maken op het gebied van duurzaamheid, kan zowel topdown als bottom-up ontstaan. In de praktijk is het vaak een combinatie van beide, omdat ergens in de organisatie de eerste prikkels binnenkomen om te gaan bewegen. Organisatie Omgeving Planet Top-down Stakeholders (Overheid, shareholders, klanten, toeleveranciers, belangengroepen, NGO s) People Profit Bottum-up Binnen een organisatie werken mensen die continu prikkels ontvangen. Een medewerker praat met klanten, toeleveranciers, maar is ook burger en consument. In deze rollen vergaart hij continu informatie, die leidt tot nieuwe kennis en inzichten die ook de organisatie binnenkomen. Daarnaast kunnen ook nieuwe werknemers en managers nieuwe inzichten inbrengen. Nieuwe inzichten kunnen leiden tot nieuw gedrag. Een medewerker of manager kan bijvoorbeeld op eigen houtje duurzamer gaan handelen. Bijvoorbeeld aan afvalscheiding doen en bewust kiezen voor een hybride leaseauto. Ook kan er op eigen initiatief duurzamer gewerkt worden, hoewel dat waarschijnlijk wel in overleg is bepaald. Zo kan een engineer ecodesignprincipes gaan toepassen bij conceptkeuzen, een inkoper kan duurzaamheidscriteria meegeven in de nieuwe suppliercriteria, een marketeer kan opteren voor groene producten. Voor grote veranderingen is echter meer power nodig en dus afstemming met veel collega s en anderen. Dit leidt in de meeste gevallen tot een vraag om commitment van de top van de organisatie. Dit commitment is vaak van doorslaggevend belang om duurzaamheid echt te verankeren in de organisatie. Medewerkers kunnen een grote rol spelen in het informeren en prikkelen van de top van een organisatie om een standpunt in te nemen op het gebied van duur-

19 FME Duurzaamheidskompas 19 Change zaamheid. Dit is niet nodig als de topman of het MT zelf diegenen zijn die de prikkels inbrengen. 2.2 Top-down benadering Het doorvoeren van duurzaamheid in de organisatie kan gezien worden als een gewoon veranderproces. Daarom presenteren we in deze paragraaf enkele standaard stappenplannen en tools voor verandering. Een top-down benadering betekent dat er eerst een strategievormingsproces plaatsvindt (zie hoofdstuk 3). Daarna wordt de strategie uitgevoerd: de strategie-implementatie of deployment. We gaan ervan uit dat dit een beheerst proces van invoering is, waar stap voor stap gewerkt naar het einddoel: een nieuwe beheerste eindsituatie. Er bestaan vele stappenplannen voor het doorvoeren van een verandering. Elke beheerste of maakbare verandering bestaat uit de volgende hoofdfases: Bij het goed doorvoeren van een veranderproces, zoals hiervoor weergegeven, gelden belangrijke aandachtspunten die zijn ontwikkeld door Kotter: 1. Urgentiebesef vestigen. 2. De leidende coalitie vormen. 3. Een visie en strategie ontwikkelen (identiek aan diagnosefase). 4. De veranderingsvisie communiceren. 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren. 6. Kortetermijnsuccessen genereren. 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen. 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur. Met behulp van dit stappenplan en de genoemde aandachtspunten kunnen bedrijven duurzaamheid doorvoeren in hun organisatie.

20 20 FME Duurzaamheidskompas Zoals gezegd, is het doorvoeren van duurzaamheid te zien als een beheersbare verandering. Maar dit is niet bij elke organisatie het geval; er kan ook sprake zijn van chaos of verstarring, zoals blijkt uit onderstaande checklist. Als er geen sprake is van een beheersbare situatie, kan doorvoering van duurzaamheid niet goed bestuurd worden en kost het mogelijk veel meer moeite om het door te voeren. 2.3 Wat wordt er dan geïmplementeerd? Allereerst wordt er een nieuw strategieproces geïmplementeerd dat rekening houdt met allerlei duurzaamheidsaspecten (zie hoofdstuk 3). Deze gekozen duurzaamheidsaspecten worden vertaald in producten en diensten die onderscheidend zijn in de markt. Om deze producten en diensten te ontwerpen, te maken en te onderhouden, dienen twee belangrijke bedrijfsprocessen anders ingericht te worden. Het betreft het productontwikkelingsproces (zie hoofdstuk 4) en het Supply Chain Management (SCM) proces (zie hoofdstuk 5). Om dit professioneel te doen, staan bekende en nieuwe tools, informatiebronnen (waaronder databases) en competenties van medewerkers ter beschikking. Deze lichten we in de volgende hoofdstukken verder toe.

21 FME Duurzaamheidskompas 21 SCM 3. Strategievorming inrichten met duurzaamheidsfocus Duurzaamheid kan voortkomen vanuit verschillende prikkels en ook (deels) bottom-up ontstaan. Uiteindelijk leidt dat tot strategische vragen. Typische voorbeelden hiervan zijn: Wat vragen onze klanten van ons op het gebied van duurzaamheid, nu en op termijn? Wat doen onze concurrenten op het gebied van duurzaamheid? Waar staan we nu met ons duurzaam portfolio? Komen we door schaarste van materialen in de problemen? Moeten we inzetten op CO2, energie of materiaal en/of moet dat in een bepaalde volgorde? Wat doen we met recycling? Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie problemen? Hoe snel kan de supply chain meeademen? Zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong op het gebied van duurzaamheid kunnen verschaffen? Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten? De antwoorden op deze vragen zullen per organisatie verschillen. In dit hoofdstuk presenteren we een standaard strategie(proces)aanpak, waarin bovenstaande vragen kunnen worden meegenomen. We gaan specifiek in op bestaande strategietools waarin duurzaamheid al deels te vangen is. Daarnaast komen aangepaste strategietools aan de orde. Wat doet een bedrijf anders? Het strategieproces wordt complexer doordat er naast profit-aspecten ook rekening gehouden wordt met people- en planet-aspecten. En omdat er daarom rekening wordt gehouden met (partijen en ontwikkelingen) in de hele keten. Hierboven een zeer recent high tech systeem: de snelle, elektrische bus van Wubbo Ockels.

22 22 FME Duurzaamheidskompas 3.1 Strategieproces Een strategieproces wordt in elke organisatie anders ingericht, met verschillende diepgang. Tot enkele jaren geleden was de opvatting dat strategie een maal in de drie tot vijf jaar ingericht diende te worden. Inmiddels is strategievorming steeds meer een continu proces geworden. Hierna staat een overzicht van de belangrijkste elementen in dit proces aangegeven. In veel van de genoemde modellen (tools) is het mogelijk strategische duurzaamheidsvragen automatisch mee te nemen. Aangepaste tools staan cursief weergegeven. Wat kan ik? Hoe ga ik dat aanpakken? Analyse Doorvertalen Wat wil ik? Welke reële opties heb ik? Wat kies ik? Wie doet wat, hoe en wanneer? Zoeklicht Opties Keuze Executie A C B D Scenario s Monitoren Waar moet ik op inspelen? Presteren we op niveau? Stadium Zoeklicht Scenario s (externe analyse) (Interne) analyse Opties Onderzoeksactiviteiten Huidig speelveld en mogelijk toekomstig speelveld vaststellen Brede externe verkenning, klantonderzoek Scenario s, inclusief stakeholder-analyse Impact scenario s op de eigen business Interne analyse: welke historische keuzen werken goed, welke minder? Waar zijn we goed in, waarin niet? Welke opties zijn er in elk van de scenario s, welke opties hebben meerwaarde in meerdere/alle scenario s? Werkvormen Sessie met MT/ sleutelspelers Tokamak (unfreezing) Sessies met sleutelspelers Werkgroepen met aansluitend concluderende sessie met sleutelspelers Sessies met sleutelspelers Expertsessies Tokamak (selection) Deliverables Te verkennen scope voor de toekomstige business, input voor scenario s Breed geformuleerde ambitie Scenario s met marktontwikkelingen, gedrag stakeholders Impact op (financiële) performance business per scenario Performance Rentabiliteit per PMC, etc. Kerncompetenties Sterkten en zwakten Strategische opties per scenario Beschrijving shortlist met opties Inzetbare modellen (voorbeelden, niet compleet) Visie / missie Porter incl. DEPEST Technology scan Ketenanalyse DMU, UBR en USP MABA Ansoff Productassessment Concurrentie-analyse Ketenanalyse Kerncompetentieweb NEVAT Maturity Assessment Opties per scenario SWOT Abell (omklapmo-del) WARM- methodiek

23 FME Duurzaamheidskompas 23 SCM Stadium Keuze Door-vertalen Executie Monitoring Onderzoeksactiviteiten Performance van opties Benodigde condities/ re-sources Feasibility Ontwerp businessmodel Marketing, strategische positionering Procesontwerp (indien gewenst) organisatie-inrichting ICT, etc. Initiëren uitvoering Projectorganisatie Verwerken in HR- proces (targets, competentieontwikkeling, etc.) Veranderstrategie Volgen van prestaties en externe omgeving (met name elementen uit scenario s Werkvormen Stafactiviteit, mogelijk werkgroepen Werkgroepen als onderdeel projectorganisatie i.c.m. lijn Launching customers betrekken Tokamak (action planning) Projecten en lijnorganisatie Ongoing MIS Future Radar Team (komt per Q bij elkaar) Deliverables Business- case per optie Keuze verwerkt in business- plan Businessmodel (zie lijst met aspecten) Governance Projectplanning Projectorganisatie c.q. onderbrenging in lijn Veranderstrategie Communicatieplan KPI s Rapportageformats P&C-cyclus Inzetbare modellen (voorbeelden, niet compleet) Business- cases RRR- analyse Businessmodel canvas Besturingsmodel Claim to fame Prototyping Pilots Testpanels Market testing Projectplanning Doorbraakprojecten Training on the job Ervarend leren BSC EFQM/INK PDCA Winstgevendheidsmetingen Marktaandeel metingen Marktontwikkelingsmetingen 3.2 Strategietools Om duurzaamheid te integreren in het strategieproces, zijn de bestaande tools niet toereikend. Daarom zijn enkele ervan aangepast of nieuw gemaakt. De beschrijving van deze gewijzigde tools staat in bijlage I. Wat moet ik? Wat kan ik? Ongewijzigd Wijzigen Waarvoor gebruiken? Wat is er gewijzigd? Ketenanalyse X X X Genereren opties Scope Ketentypering X X Genereren opties Nieuwe typering Porter (met DEPEST) X X Genereren opties Checklist BCG/Maba X X Genereren opties DMU, UBR en USP X X Genereren opties Nieuwe USP s Ansoff X X Genereren opties Productassessment X X X Genereren opties Nieuwe USP s Technologiescan X X Genereren opties Scope NMA X X Genereren opties Nieuwe MVO-reeks Kerncompetentieweb X X X Genereren opties Scope WARM-methodiek X NIEUW Genereren opties NIEUW

24 24 FME Duurzaamheidskompas ISO als overkoepelende gedachte Naast het meenemen van duurzaamheid in bestaande of aangepaste tools, is het ook mogelijk om een strategisch proces uit te voeren, speciaal gericht op duurzaamheid. De ISO is een internationaal geaccepteerde standaard aanpak daarvoor. Voor het goed behandelen van deze thema s is een procesaanpak ontwikkeld, gebaseerd op de ISO 26000: Identificeren van stakeholders en invloedssfeer (2& 3) Visie op MVO (1) Principes van MVO (1) Kernthema s (4) ISO is een richtlijn voor het implementeren van MVO in een organisatie. De richtlijn gaat hierin uit van zeven MVO-principes en zeven MVO-kernthema s die vallen onder maatschappelijke verantwoordelijkheid. De generieke MVO-principes vormen de basis bij ieder besluit en iedere activiteit van een organisatie. Het gaat om de volgende principes: Implementatie (9) Strategie en Beleid (8) Evaluatie en verantwoording (10) Impacts (5) Eisen en verwachtingen ten aanzien van MVO (7) Stakeholderdialoog (6) Accountability (verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen). Transparantie. Ethisch gedrag. Respect voor stakeholderbelangen. Respect voor wet- en regelgeving. Respect voor internationale gedragsnormen. Respect voor mensenrechten. Per principe geeft de richtlijn aan op welke manier een organisatie hier invulling aan kan geven. De zeven MVOkernthema s, die in iedere organisatie aandacht kunnen krijgen, zijn onderverdeeld in 36 subthema s, de zogeheten MVO-issues (zie bijlage V). Organisaties kunnen zelf bepalen of en in hoeverre een bepaald MVO-issue relevant is, maar op elk van de zeven kernthema s zal actie moeten worden ondernomen. Per subthema geeft ISO richtlijnen voor invulling. Het Milieu Mensenrechten Eerlijk Zaken Doen Goed bestuur Maatschappelijke betrokkenheid Arbeidsomstandigheden Consumentenbelangen

25 FME Duurzaamheidskompas 25 SCM 3.3 Veranderende strategische scope Niet alleen zijn er andere tools nodig voor het doorvoeren van duurzaamheid, ook het strategisch perspectief voor de industrie verandert door dit thema. Daarom beschrijven we in deze paragraaf de belangrijkste (inhoudelijke) veranderingen die van invloed zijn op de strategievorming. Het strategisch perspectief voor de (high tech) industrie verandert met name door de schaarste van energie en materiaal. Dit kan uiteenlopende gevolgen hebben voor de industrie: Ontwikkelen van materiaalefficiënte producten en productieprocessen door beperken van de materiaalbehoefte en eindige materialen zo efficiënt en schoon mogelijk te gebruiken. Sluiten van de materiaalketen door hergebruik van materialen (cradle-to-cradle). Zoeken naar alternatieven voor schaarse materialen. De industrie zal zich ook moeten aanpassen aan de (waarschijnlijk blijvend) hogere energieprijzen. Dat kan door prijzen door te berekenen of door het energieverbruik terug te dringen of gebruik te maken van duurzame bronnen: trias energetica. Deze trias energetica kan toegepast worden op het eigen productieproces, de keten, maar ook op de gebruiksfase van de producten. In de gebruiksfase wordt meestal de grootste hoeveelheid energie verbruikt ( dat geldt zeker als er een stekker aan het product zit ). Beperk de energieaanvraag 1 3 Gebruik duurzame energie 2 Beperk de materiaaleaanvraag Hergebruik materiaal Indien nodig, gebruik fossiele brandstoffen zo efficiënt en schoon mogelijk Trias Energetica Indien nodig, gebruik eindige materialen zo efficiënt en schoon mogelijk Trias Materialis

26 26 FME Duurzaamheidskompas Van keten naar gesloten cirkel Nu steeds meer materialen schaars worden en door de milieuschade van afgedankte producten is hergebruik van grondstoffen van groot belang. Daarvoor is het volledig sluiten van de keten (cradle to cradle) een oplossing (zie bijlage I en paragraaf 5.4 voor de WARM-methodiek die ingaat op de strategische besluitvorming hiertoe). Het sluiten van de cirkel houdt in dat (bijna) alle materialen en onderdelen volledig zijn te hergebruiken voor nieuwe producten of biologisch afbreekbaar zijn. Bij hergebruik mag geen downcycling optreden, met andere woorden: de eigenschappen van het gerecyclede materiaal mogen niet minder zijn dan die van de virgin materialen. Bij biologisch afbreekbaar betreft het materialen die in de natuur (relatief) snel kunnen worden afgebroken. Naar verwachting wordt het eind van de keten, het inwinnen, scheiden en herwinnen, belangrijker. Toeleverancier Materiaal Eindfabrikant Basismateriaal Verkoop Herwinnen Gebruik Inwinnen Demonteren Inwinnen. Na gebruik moet het product efficiënt kunnen worden ingezameld. Dit kan door een aparte gescheiden retourlogistiek of door een efficiënte onttrekking aan de totale afvalstroom (wat voor consumentenproducten meestal het geval zal zijn). OEM ers houden zich vaak niet bezig met het eind van de keten; dat lost het recyclebedrijf wel op. Er zijn enkele grote mondiale recyclebedrijven en veel regionale partijen die meestal ook optreden als inwinner. Omdat inwinnen een strategisch belangrijke rol kan worden, zou de OEM er deze rol meer naar zich toe kunnen trekken. Samenwerking is ook een goede mogelijkheid; vanuit de scheidingstechnologie gedacht, zou ook de OEM er het inwinnen kunnen verzorgen (met name bij hoogwaardige producten met veel klantcontact). Ook toeleveranciers kunnen verantwoordelijk worden voor afdanking van hun product/onderdeel en dit ook zelf terugnemen. De recycler richt zich vaak mondiaal op het inwinnen van andere producten. Indien de recycler voor afval betaalt, wordt het interessanter voor andere partijen om in te winnen. Demonteren en scheiden. Na inwinning wordt het product gedemonteerd (eventueel kunnen onderdelen direct worden hergebruikt) en vervolgens gescheiden (in sommige gevallen tot op materiaalniveau). Grondstoffen winnen Brengen Halen Materiaal recycling Productie basismaterialen Component recycling Productie onderdelen Assemblage eindproducten Product recycling PP X-ray buis Printer Inzameling en inspectie Marketing en gebruik van producten Het demonteren en scheiden van zeer specifieke materialen/producten of producten met een hoog stuklijstniveau, gebeurt waarschijnlijk door de OEM ers, de rest door recyclingbedrijven. Herwinnen. Uiteindelijk worden producten, componenten of materiaal herwonnen. Het herwinnen van materiaal wordt waarschijnlijk in de meeste gevallen door recyclebedrijven en materiaalleveranciers gedaan. Leveranciers van virgin materialen kunnen een andere rol vervullen door over te schakelen op herwinprocessen van gerecycled materiaal. Vanuit het perspectief van bedrijven kan de cirkel in drie belangrijke stukken worden opgedeeld: Cradle-to-gate: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid als de supply-fase. Use: de gebruiksfase van het high tech system. Gate-to-cradle: het stuk wat nu vaak wordt aangeduid als de recyclefase.

27 FME Duurzaamheidskompas 27 SCM Open of gesloten gate-to-cradle fase? In het sluiten van de keten kan een OEM er verschillende rollen vervullen. De keten kan gesloten worden door middel van een closed, een open of een semi-closed loop. Verkoop Ketenregisseur kiest ketenspeler en schrijft voor Gebruik Ketenregisseur laat aktiviteit aan vrije markt over Eindfabrikant Toeleverancier Closed Inwinnen Materiaal Demonteren Herwinnen Basismateriaal Eindfabrikant Verkoop Gebruik Feed in Toeleverancier Semi closed Inwinnen Materiaal Demonteren Verkoop Herwinnen Basismateriaal Eindfabrikant Gebruik Feed in Toeleverancier Open Inwinnen Materiaal Demonteren Basismateriaal Herwinnen Feed in De keuze voor een open, gesloten of semigesloten loop kan per product of bedrijf verschillen. Sommige ketens zullen regionaal gesloten worden, andere op mondiaal niveau. De volgende tabel beschrijft de voordelen van de verschillende loops. Soort loop Beschrijving Voordeel voor OEM Closed loop Open loop Semi-closed loop OEM haalt zelf producten terug door direct klantcontact en houdt regie over dit deel (selecteert zelf partijen die keten sluiten). Blijft transparant voor OEM er wat er met materialen gebeurt Geen regie OEM er over hergebruik van producten, worden door gebruiker afgevoerd en door andere partijen hergebruikt of verschot, voor (goedkope) consumentproducten wellicht een economisch interessante optie OEM er heeft belangrijke regierol, maar niet over volledige materiaalstroom, scheiden en herwinnen gebeurt bijvoorbeeld door een andere partij en materialen niet terug naar OEM er Klantcontact aan eind levenscyclus product (commercieel voordeel) Regie over waardevolle materialen Second life van componenten en subsystemen OEM er hoeft niet te investeren in (internationale) inwinning Ontstaan regionale economies of scale omdat een afvalverwerker in een regio alle producten verwerkt met als bijkomstig voordeel beperkt transport OEM er heeft wel een regierol Meer flexibiliteit en mogelijkheid voor economies of scale Om de keus te bepalen voor een closed, open of semi-closed loop, moeten er strategische en organisatorische afwegingen gemaakt worden. De WARM-methodiek is daarvoor een goed hulpmiddel (zie bijlage I).

28 28 FME Duurzaamheidskompas Gebruiksfase cruciaal voor energieverbruik high tech system De gebruiksfase van een product is vele malen langer dan de productiefase. Het energiegebruik in de gebruiksfase is ook vele malen groter dan dat in de productie- en recyclefase. Energiewinst is dus met name in de gebruiksfase te realiseren. Waar ga ik duurzaamheidswinst behalen? Om goed zicht te krijgen op de duurzaamheidsprestaties van een onderneming, is het handig om een Life Cycle Analysis (LCA) te maken of meerdere LCA s van het productportfolio. Een LCA is een methode om de milieu-impact van producten te meten over hun gehele levensfase - van grondstof tot end-of-life fase (zie hoofdstuk 4). Verkoop Eindfabrikant Toeleverancier Materiaal Basismateriaal Herwinnen Demonteren Inwinnen Gebruik Nieuwe businesskansen door 2e orde profit-denken Duurzame oplossingen met betrekking tot energie en materialen bieden ook nieuwe businesskansen. Er zijn drie belangrijke manieren om deze nog beter te verzilveren: 1. Nieuw businessmodel voor de hele keten, waarin diensten en het vervullen van hogere functies centraal staan. 2. Aanbieden van producten die over de gehele levensloop goedkoper zijn (Total Cost of Ownership (TCO) is lager) of die duurzaamheid als USP hebben. 3. Nieuwe rollen oppakken in het nieuwe deel van de keten (inwinnen, scheiden/demonteren, herwinnen). TCD Duurzame producten In de tijd gezien is de gebruiksfase de belangrijkste fase in de totale levenscyclus. Dienst/ hogere functies Veel nieuwe machines en apparaten (denk aan wasmachi- Verkoop nes en auto s) kennen een veel lager energiegebruik dan oude machines. Deze lijn kan doorgezet worden voor alle hightechproducten. Het beperken van de stand-bytijd van apparaten en machines is een goed voorbeeld van de wijze waarop relatief eenvoudig een aanzienlijke energiebesparing bereikt kan worden. Daarnaast zijn er producten in ontwikkeling die de benodigde energie uit de omgeving halen ( energy scavenging ). Toeleverancier Materiaal Eindfabrikant Basismateriaal Herwinnen Gebruik Inwinnen Demonteren NBD Sluiten keten Oprekken van de gebruiksfase De (verlenging van de) levensduur van een object/systeem speelt ook een belangrijke rol in de beperking van de materiaalvraag. Door met minder (schaarse) materialen de levensduur van een product te verlengen, is ook minder materiaal nodig om een bepaalde functie te realiseren. Het verlengen van de gebruikstijd kan verder gestimuleerd worden door reparatie of hergebruik van product(onderdelen). Tot slot kan gebruik van duurzame materialen, in de zin dat ze lang meegaan, bijdragen aan het verlengen van de levensduur van een product. Het in toenemende mate aanbieden van diensten zou een van de grote veranderingen in de komende decennia in de hightechindustrie kunnen zijn. Dit betekent dat niet alleen een product wordt aangeboden, maar ook dat de klant verder wordt ontzorgd. In de volgende tabellen staan voorbeelden van hoe dat zou kunnen.

29 FME Duurzaamheidskompas 29 SCM Suggesties voor aanbieden services TCO -oplossingen Verduurzamen gebruiksfase levensduur Verduurzamen gebruiksfase energieverbruik Gate-to-cradle Opmerking 1. Services aan een product toevoegen Onderhoud Opleiding Upgrading Modificaties Upgrading ter verlenging levensduur Modificaties ter verlenging levensduur HW/SW meer dan tien jaar compatible Modegevoelige (esthetische) onderdelen vervangen door nieuwe onderdelen Remote sensoring Advies en training waste-reductie Energiereductie advies en training Remote sensoring Game voor alle operators op basis van remote sensoring Energieverbruik aanbieden met green certificates (klimaatneutrale operatie) Energieverbruik aanbieden met eigen duurzame bron (bv. PV of windmolen) Na gebruik het systeem ophalen Scheiden esthetische, technische en economische levensduur 2. Het gebruik van een systeem aanbieden Huren/leasen Pay per use Minder onnuttige reserveonderdelen op voorraad Minder systemen geplaatst vanwege efficiency Hogere omloopsnelheid van de beste machines Alleen voor essentiele subsystemen (bv accu s) Inzetten door OEM er van de meest energie-efficiënte systemen (hybride) Energieverbuik met greencertificates (klimaatneutrale operatie) Optimale lager gewicht kan ingezet worden. Risico heeft minder effect bij klant Maximaal inzetten op next-life opties van totale systemen, subsystemen en componenten Systeem blijft van OEM er Zeldzame materialen altijd beschikbaar Minder verkoop systemen Meer grip op materiaalstroom 3. Faciliteren van shared use Shared service centre Nog minder systemen geplaatst vanwege efficiency Systemen op handige locaties op de wereld geplaatst Optimaal inplannen klantenpatronen voor minimale omsteltijden/ energieverbruik Zoeken naar klanten in de buurt voor optimale bezettingsgraden Nog minder verkoop systemen 4. Het eindresultaat aanbieden Verkopen van de hogere functies Overnemen van het proces (afdeling) van de klant SLA s afspreken Tracking and tracing van klantproducten aanbieden Terugbrengen van aanwezigheid systeem bij de klant (alleen wanneer nodig) Maximaal inzetten op next-life opties inclusief nieuwe ontwerpoplossingen Nog minder verkoop systemen Meer customer intimacy Meer restwaarde van niet veel gebruikte systemen 5. Vervangen van het systeem door informatie(diensten) indien mogelijk Hoge toegevoegde waarde van informatie 24/24, 7/7 Meer hardware in softwareoplossingen omzetten Web-based oplossingen Geen logistieke bewegingen meer Alleen hardware Minder end-of life logistiek Geen verkoop systemen meer, full service

30 30 FME Duurzaamheidskompas Services voor end of life Klant van de OEM er OEM er Supplier Bepalen end-of life Inwinnen Installed-base monitoren Aanbieden low-cost optie in plaats van goedkoop systeem concurrent Terughaallogistiek aanbieden Betrouwbare gate-to-cradle Restwaarde betalen en/of met nieuwe systeem verrekenen Asset management Trainingen operator Reversed logistics door suppliers Demonteren Aantoonbare recycling aanbieden Demontage door supplier FMEA-analysen RFID-chips plaatsen Design fir Disssasemby-adviezen Ladder van Lansink-adviezen Traceability verzorgen Parts management Nieuwe scheidingsmethoden Herwinnen Zeldzame materialen terugleveren Terugleveren van gereviseerde componenten voor rest installed base klant Parts management bij klant Zeldzame materialen terugleveren met virgin kwaliteit Terugleveren van gereviseerde componenten Certificering rebirth product Downgrade opties aanleveren Aanbieden B-keuze of second life component marktkanaal Ontbrekende onderdelen verwerven De Total Costs of Ownership (TCO) betreffen de totale kosten gedurende de hele levenscyclus van een product. Inkopers vinden deze in toenemende mate belangrijk. Ook consumenten letten in sommige gevallen op de TCO (hoewel minder dan bedrijven), met name voor investeringsgoederen, maar ook voor bijvoorbeeld spaarlampen. Als er meer op de totale levenskosten wordt gelet, kan een hogere aanschafprijs worden verantwoord, doordat het product in zijn levenscyclus (aantoonbaar) goedkoper is. TCO kunnen goed gekoppeld worden aan duurzaamheid. Producten met een langere levensduur, minder energiekosten, minder storing en onderhoud (servicebeurten) zijn zowel vanuit economisch oogpunt als uit duurzaamheidsoptiek interessant. Voorbeeld: Geld verdienen met duurzame producten door TCO, AkzoNobel (bron redorbitwebsite) AkzoNobel is depending on green products to drum up more sales and offset mounting pressure related to the slowing housing markets in the U.S. and Europe, redorbit reports. We no longer sell a product, we sell energy savings, and clients are willing to pay extra for it, Veneman told redorbit. Intersleek 900 is one of Akzo Nobel s sustainable products. It s a paint for ships hulls that allows large vessels to pass more efficiently through water. It also reduces fuel consumption and transportation costs by at least six percent. Although the new paint costs five times more than conventional hull coating, the company says it could deliver up to $2.5 million savings over a five year period for a typical ship. In het nieuwe deel van de keten (inwinning, scheiding, herwinning) zijn er ook businesskansen. Door een rol in de keten te gaan spelen, kunnen winstgevende nieuwe activiteiten worden ontwikkeld.

31 FME Duurzaamheidskompas 31 SCM 3.4 Het belang van samenwerking Samenwerking met andere partijen is een belangrijk aspect van duurzaamheid. Het sluiten van de keten betekent dat partijen onderling afspraken moeten maken of intensief moeten samenwerken om het inwinnen, demonteren en herwinnen te organiseren. Ook het realiseren van energiezuinige producten, betekent vaak samenwerking met andere partijen. Uitgangspunt voor een goede samenwerking is aanvullendheid. Indien die helder is, gaat het samenwerken veel beter. Samenwerken op het gebied van duurzaamheid kent vaak de volgende soorten win-win situaties: Risico s delen (financieel en technologisch). Schaal- en efficiencyvoordelen (kostenreductie). Toegang tot nieuwe kennis (voor nieuwe combinaties). Toegang tot andere marktkanalen. Keteninnovatie (vanaf begin gehele value chain invullen). Innovatie versnellen (time-to-market). Creëren van standaarden. Talent sharing. Samenwerken op het gebied van innovatie komt al regelmatig voor in de hightechindustrie. Een nieuwe uitdaging voor veel bedrijven is samenwerking om de keten te sluiten. Belangrijk hierbij zijn schaal- en efficiencyvoordelen, risico s delen, toegang tot marktkanalen en nieuwe kennis. In de volgende tabel staan de samenwerkingspartners aangegeven (zowel binnen de eigen organisatie en daarbuiten) die nodig zijn om de keten te sluiten en energiezuinige processen en producten te realiseren. Ook zijn hun belangen en manieren om hen te betrekken weergegeven. Partners Waarvoor nodig (input)? Belang voor de ander Hoe betrekken (bestaande/ nieuwe manieren)? Marketing/ Sales Klanteisen duurzaamheid Nieuwe businessmodellen (services) Gezamenlijk maken roadmap Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten Inkoop/SCM Selectie duurzame toeleveranciers Maakbaarheid nieuwe (duurzame) producten Informatie (LCA) van toeleverancier aanvragen Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten R&D Informatie over duurzaamheid van huidig portfolio en verbeterpotentieel Ontwikkelen van duurzame producten (Design for Sustainability) Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten Productie Procesinnovaties Maakbaarheid/realisme Gemeenschappelijk belang voor bedrijf Reguliere overleggen / nieuwe projecten Toeleveran-ciers Samenwerken m.b.t. innovaties / technologie Recyclemogelijkheden (info of uitvoeren) Meer business of langetermijnrelatie Vaak al vormgegeven in huidige relatie, alleen extra eisen / projecten Klanten Functionaliteit bepalen (soms ook klant van de klant) Energiezuinige oplossingen in hun keten/proces realiseren (B2B) Product sluit beter aan op wensen Reguliere meeting / launching customer projecten (B2B) Crowd sourcing, andere ICT-connectie, reguliere klantrelaties (B2C) Recyclers Kennis; kun je de keten sluiten Specificaties voor ontwerp Gemeenschappelijke inspanning levert beide partijen extra business op In nieuwe projecten Andere aanvullende bedrijven Tweedehands handelaars sluiten keten voor je Kennisuitwisseling (best practices), mogelijk zelfs met concurrenten Energiezuinige systemen met hele andere branches ontwikkelen / kennis delen Kennisuitwisseling; worden alle partijen slimmer van Netwerken, bijeenkomsten rond een thema, clusters, etc. Universiteiten/ kennis-instellingen Nieuwe kennis valoriseren m.b.t. DfS, energiezuinige oplossingen en sluiten van keten Uitzoeken van concrete vragen Stagiairs, PhD s Extra geldstroom (voor dedicated research) Functie is om aan kennisvalorisatie te doen (ook vaker op afgerekend) Plekken voor studenten vinden Bestaande overleggen Nieuwe projecten definiëren

32 32 FME Duurzaamheidskompas 3.5 Interfaces tussen strategie, R&Dprocessen en SCM-processen Strategie heeft duidelijke interfaces met R&D- en SCMprocessen. Deze interfaces kunnen bestaan uit vragen (om zaken verder uit te zoeken) of uitgangspunten (KPI s) vanuit het strategieproces. Vragen van strategie aan R&D: Hoe ziet de LCA-prestatie van ons huidige portfolio eruit? Mate van open/closed zijn van de cirkel? Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van duurzaamheid? Vragen van strategie aan SCM Hoe zien de duurzaamheidsprestaties van onze supply chain eruit? Mate van open/closed zijn van de cirkel? Waar liggen de verbeterkansen op het gebied van duurzaamheid? Opdrachten/uitgangspunten van strategie voor SCM Zoek nieuwe duurzame suppliers. Zoek nieuwe suppliers voor het nieuwe deel in de keten. Door deze interfaces ziet het totaalbeeld van het doorvoeren van een strategie (door middel van een veranderproces) er als volgt uit: Opdrachten/uitgangspunten van strategie voor R&D Vanuit strategie (directie) vraag om producten duurzamer te maken; DfS opstarten (redesign, of ontwikkeling nieuw product). Bijvoorbeeld ontwikkel een productportfolio met als target: 50% minder energieverbruik in de gebruiksfase.

33 FME Duurzaamheidskompas 33 Productontwikkeling 4. Productontwikkeling inrichten met duurzaamheidsfocus Hoe voer ik duurzaamheid door in mijn productontwikkelingsproces? Hoe kan ik duurzamere producten ontwikkelen? Wat is een LCA en hoe maak ik die? Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop een bedrijf duurzaamheid kan integreren in het productontwikkelingsproces en geeft antwoord op deze vragen. Wat doet een bedrijf anders? De complexiteit van het ontwerpen van het product, het productieproces en de supply chain neemt toe, omdat er planet- en people-aspecten als extra aandachtspunten bijkomen. Bijvoorbeeld het terugdringen van het gebruik van zeldzame metalen (zie hieronder). 4.1 Design for sustainability Design for Sustainability (DfS) is een ontwerpmethode die rekening houdt met people, planet en profit. Dit stappenplan is ontwikkeld door de TU Delft en geeft de processtappen aan die doorlopen kunnen worden om duurzamere producten te ontwikkelen. In de volgende figuur staan twee parallel lopende stappenplannen weergegeven. De linkerstappen (step 1-10) betreffen het redesign van producten; een beschrijving hiervan volgt in paragraaf 4.2. De middelste kolom betreft nieuwe productontwikkeling en wordt beschreven in paragraaf 4.3. Er is ook nog een derde dimensie aan toegevoegd, te weten de product-servicesystemen (al behandeld in hoofdstuk 3). Een uitgebreide beschrijving van DfS is te vinden via www. d4s-sbs.org/

34 34 FME Duurzaamheidskompas De meeste bedrijven doorlopen in hun productontwikkelingsproces soortgelijke stappen. Hierna laten we zien in welk opzicht de stappen anders zijn dan de gebruikelijke (niet op duurzaamheid gerichte) productontwikkeling. Elk bedrijf kan aan de hand van dit overzicht bepalen welke extra elementen toe te voegen zijn aan het huidige productontwikkelingsproces. 1. Team selecteren 2 Uitgangspunten en doelstellingen 3. Product selecteren 4. Productinformatie ordenen 4.2 Redesign Het stappenplan voor het redesign van een product bestaat uit tien stappen: 5. Quick assessment (LCA) uitvoeren 6. DfS/Ecodesign strategie bepalen Dit proces is meestal goed stuurbaar en relatief goed voorspelbaar. In de volgende tabel zijn alle stappen weergegeven plus een beschrijving van wat en hoe. In de laatste kolom is aangegeven waarin de DfS-aanpak zich onderscheidt van een normaal redesignproces. 7. Ideeën genereren 8. Concept ontwikkeling 9. Business case maken 10. Detail Engineering

35 FME Duurzaamheidskompas 35 Productontwikkeling Stap Wat? Hoe (aandachtspunten)? Wat anders? 1. Team selecteren Samenstelling van het redesignteam Selectie juiste competenties (mensen) en champion in team Competenties op gebied van duurzaamheid in team 2. Uitgangspunten en doelstellingen Overzicht maken van (strategische) uitgangspunten en doelstellingen die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen Duurzaamheid integreren in strategieproces (zie hoofdstuk 3) 3. Product selecteren Selecteren van product, module of onderdeel voor redesign Productselectie extra criteria: Aanpassingen van product mogelijk wat betreft duurzaamheid Product, module of onderdeel is niet te complex Mogelijk zijn er markteisen of wensen wat betreft duurzaamheid of heeft het veel milieu-impact Extra criteria gebruiken 4. Productinformatie ordenen en eerste verbeterideeën Aanwezige productinformatie ordenen, matchen met uitgangspunten en doelstellingen, eerste verbeterideeën noteren Alle relevante aanwezige informatie ordenen over: huidige markt en product-karakteristieken, producteisen/ wensen, typisch gebruik en afdanking, design/manufacturing informatie (stuklijst, assembly) Daarnaast uitgangspunten en doelstellingen (stap 2) toevoegen Mogelijke eerste verbeterideeën noteren (maar nog geen uitgebreide brainstorm) Match tussen uitgangspunten / doelstellingen en huidige informatie over product Eerste verbeterideeën (m.b.t. duurzaamheid) 5. Quick assessment (LCA) uitvoeren Uitvoeren van een quick Life Cycle Assessment (LCA) Meer informatie op www. d4s-sbs.org/ Bepalen impact van product op planet en (mogelijk) people Bepalen van de belangrijkste impactgebieden Deze hele stap is anders t.o.v. normale productontwikkeling 6. DfS/ecodesign-strategie bepalen Aan de hand van informatie uit voorgaande stappen bepalen wat DfS-uitgangspunten en eisen/wensen zijn Focus qua duurzaamheid kan liggen op: 1. Selectie low-impact materialen 2. Reductie materialen (gebruik) 3. Optimalisatie productietechnieken 4. Optimalisatie distributiesystemen 5. Reductie van impact gedurende gebruiksfase 6. Optimalisatie levensduur product 7. Optimalisatie end-of-life systeem Uitgangspunten bevatten ook duurzaamheidsaspecten 7. Ideeën genereren Ideeën voor redesign product genereren 8. Concept-ontwikkeling Ontwikkeling van verschillende concepten en die scoren 9. Businesscase maken Maken van businesscase voor redesign 10. Detail engineering Verdere uitwerking van het concept (ook rekening houden met supply chain en productie) Brainstorm met alle relevante personen Als niet alle kennis aanwezig is, vooraf informatie en inzichten DfS verzamelen Meer informatie in bijlage III en/of op Ontwikkelen van (technische concepten) bijvoorbeeld a.d.h.v. morfologisch overzicht De concepten scoren op duurzaamheidsindicatoren (uit stap 6) en gebruikelijke indicatoren (zoals rewards (ROI), resource (kostprijs, out-of-pocket costs) en feasibility en risico s) Bij uitwerking kosten en opbrengsten rekening houden met 1e en 2e orde benefits van duurzaamheid Bij technische uitwerking van concept, supply chain en productontwerp rekening houden met duurzaamheid Redesignideeën zijn meer gericht op duurzaamheid Concepten worden ook gescoord op duurzaamheidsindicatoren (light LCA) Duurzaamheid (1e en 2e orde) is onderdeel van business case Keuzes worden ook steeds gebaseerd op duurzaamheidsimpact (mogelijk uitgebreide LCA voor documentatie)

36 36 FME Duurzaamheidskompas 4.3 Ontwikkeling nieuw product De stappen voor de ontwikkeling van een nieuw product zijn uitgebreider en ook complexer dan bij redesign. Ze zijn toe te passen op kleinere verbeteringen, maar ook op radicalere varianten waarin compleet nieuwe producten of businessmodellen worden ontwikkeld.

37 FME Duurzaamheidskompas 37 Productontwikkeling In de volgende tabel is per stap aangegeven wat deze inhoudt, hoe deze uitgevoerd kan worden en wat de verschillen zijn met normale productontwikkeling. Stap Wat? Hoe (aandachtspunten)? Wat anders? 1. Team selecteren Samenstelling van het ontwerpteam Selectie juiste competenties (mensen) en champion in team Competenties op gebied van duurzaamheid in team 2. Uitgangspunten en doelstellingen Overzicht maken van (strategische) uitgangspunten en doelstelling die leidend zijn voor productontwikkeling en duurzaamheid Verzamelen of maken strategische uitgangspunten en doelstellingen Duurzaamheid integreren in strategieproces (zie hoofdstuk 3) 3. Product policy Uitgangspunten voor productontwikkeling bepalen aan de hand van vorige fase 4. Ideeën genereren (roadmap) Ideeën voor duurzamere producten genereren, mogelijk in de vorm van een roadmap 5. Business-modelanalyse Analyse huidige businessmodel en verbetering / verandering inventariseren Mogelijkheden voor productdienstcombinaties onderzoeken Start productdocumentatie waarin alle relevante markt- en productinformatie wordt opgenomen Brainstorm met alle relevante personen Als niet alle kennis aanwezig is vooraf verzamelen informatie en inzichten DfS Relevante markt- en technologieontwikkeling wordt ingebracht Ook nadenken over nieuwe functievervulling Analyse huidige businessmodel (canvas-methode) Identificeren opties voor verbetering / verandering (bijvoorbeeld product-dienstcombinaties) en impact daarvan op duurzaamheid, met een multidisciplinair team Extra duurzaamheidscriteria s gebruiken Nieuwe ideeën voor duurzame producten De impact op duurzaamheid wordt meegenomen in beoordeling van nieuwe ideeën, product-dienstcombinaties en businessmodellen 6. Product development, product designing en marketing planning Normaal ontwikkelingsproces doorlopen (waarin sturing op duurzaamheid onderdeel is) Elementen uit redesign stap 5-8 kunnen gebruikt worden In aanvulling op normaal productontwikkelingsproces kan uitvoeren van (light) LCA en scoren op duurzaamheidsindicatoren onderdeel zijn van het proces Er wordt rekening gehouden met supply chain en productie LCA (light) toepassen Duurzaamheidsindicatoren gebruiken Rekening houden met impact supply chain en productie Marketing integreert voordelen 1e en 2e orde profit 7. Realisatie Productintroductie en opzetten en uitvoeren productie, distributie en sales en use/end-of-life services Productintroductie (inclusief communicatie) en implementatie van terugkerend proces van levering en services In voortraject is al nagedacht over duurzaam product, proces en supply chain In uitvoering wordt blijvend aandacht besteed aan duurzaamheid Mogelijk productdienstcombinatie die end-oflife oplossingen integreert Zoals de tabel laat zien, is de ontwikkeling van productdienstsystemen onderdeel van de ontwikkeling van nieuwe producten. Het ontwikkelen van nieuwe product-dienstsystemen heeft echter veel meer impact op de bedrijfsvoering dan de ontwikkeling van een nieuw product. Het verdienmodel (de aangeboden services) kan drastisch veranderen.

38 38 FME Duurzaamheidskompas 4.4 LCA Wat is een LCA? Een belangrijk onderdeel van Design for Sustainability is het meten van de impact van het product op duurzaamheid. Een Life Cycle Analysis (LCA) is een methode om de milieu-impact van producten te meten over de gehele levensfase van een product (van grondstof tot end-of-life fase). Een LCA kan gebruikt worden om inzicht te krijgen in de milieubelasting van de eigen producten en processen over de hele keten (mogelijk over het hele productportfolio) Deze informatie kan een bedrijf op verschillende manieren gebruiken: Als stuurinformatie om een (strategische) focus te kiezen en te bepalen op welke duurzaamheidsindicatoren er gestuurd gaat worden (bijvoorbeeld waar de meeste milieubelasting is). Als methode om tijdens de productontwikkeling designalternatieven te kunnen vergelijken. Als fact-based onderbouwing voor labels, benchmarking en green marketing. Als informatievoorziening omdat klanten erom vragen. Hoe maak je een LCA? Vaak wordt het volgende schema gehanteerd bij het opstellen van een LCA. Het is belangrijk om in het begin duidelijk doel en scope van de LCA te definiëren. Daarna wordt een inventory analyses en een impact assessment gemaakt (die hierna verder is uitgewerkt). Deze stappen komen overeen met de ISO14040 en normen (zie bijlage II voor een korte beschrijving). Stages of LCA Life cycle assessment framework Goal and scope definition Inventory analysis Impact assessment Interpretation Direct applications: - Product development and improvement - Strategic planning - Public policy making - Marketing - Other De eerste stap in het maken van een LCA is een (proces) beschrijving van de hele keten. Vervolgens kan voor elke stap in de keten de input (zoals energie en materiaal) en de vrijgekomen stoffen (zoals emissies en waste) bepaald worden. Dit leidt tot een LCI (Life Cycle Inventory, bron: Pré Consultants), waarin de hoeveelheid materialen en vrijgekomen stoffen over de life cycle staan. Input Waste LCI results Materiaal energie, etc. Energie, etc. Materiaal energie, etc. Materiaal energie, etc. Energie, etc. Materiaal energie, etc. Energie, etc. Energie, etc. Materiaal productie Distributie Component productie Assembly Distributie Gebruik Distributie Recycling Waste Emissies, etc. Emissies, etc. Waste Emissies, etc. Waste Emissies, etc. Emissies, etc. Waste Emissies, etc. Emissies, etc. Waste Emissies, etc. Vervolgens is de vraag hoe deze gegevens worden geïnterpreteerd. Voor sommige bedrijven zijn de resultaten van een LCI al voldoende, afhankelijk van het doel van de LCA. Ook kan er alleen gebruik worden gemaakt van de belangrijkste parameters zoals bijvoorbeeld energie, water of CO2 (waarvoor aparte normen bestaan). Voorbeeld beperkte LCA Een bedrijf kan ervoor kiezen om een LCA uit te voeren waarin alleen gekeken wordt naar energie. In dat geval wordt vaak gebruikgemaakt van GERwaarden (Gross Energy Requirement), waardoor de besparing van fossiele energie (in de keten) kan worden uitgerekend. GER-waarden zijn de primaire energie die nodig is om het product (of een onderdeel) te maken, waarbij alle energie die nodig is voor materialen, processen, recycling, transport worden meegenomen. GER-waarden zijn te vinden in een openbare database van Agentschap NL: content/ger-waarden-database-mja Raw materials Land use CO2 VOS P SO2 NOx CFC Cd PAH DDT Etc... Etc...

39 FME Duurzaamheidskompas 39 Productontwikkeling LCI results Ozone depletion Decr. Ozone P. Damage Hum tox Hazard. W. Dose Damage Raw materials Land use CO2 Radiation P.C. Ozone Form. Particulate Form. Absorbed Dose Ozone Conc. PM10 Conc. Damage Damage Human health DALY VOS P SO2 NOx CFC Cd PAH DDT Climate Change Terr. Ecotox Fresh W. Ecotox Marine Ecotox Terr. Acidicf. Fresh water Eutr. Marine Eutr. Agr. Land Occ. Nat. Land Transf. Fossil fuel Cons. Minerals Cons. Infra-red Forcing Hazard. W. Conc. Hazard. W. Conc. Hazard. W. Conc. Base Saturation Algae Growth Algae Growth Occupied Area Occupied Area Transformed Area Energy Content Decrease Conc. Damage Environmental Mechanism part 2 Damage Damage Damage Damage Exosystems species. yr. Resources Surplus cost Single score Het is ook mogelijk om tot een totaalcijfer te komen door van alle gebruikte grondstoffen en vrijgekomen emissies en waste te bepalen hoe zwaar deze drukken op planetaspecten (toxiciteit, grondgebruik, watergebruik, vervuiling, etc.) en people-aspecten. Vervolgens kan er nog voor gekozen worden om aan bepaalde impacts een meer of minder gewicht toe te kennen. Er kan ook een waarde worden toegekend aan de mate van recyclebaarheid (of re-use). Uiteindelijk leidt dat tot een totaalscore. Hierna volgt een plaatje van de opzet voor zo n doorrekening (bron: RECIPE, Pré Consultants). Wat is er beschikbaar aan LCA-tools en software? Er bestaan verschillende LCA-tools en software, daarnaast zijn er verschillende LCA-specialisten die kunnen helpen met het opzetten van een LCA-methodiek (zie bijlage IV). 4.5 Database LCA-software is meestal gekoppeld aan een database waar informatie over de milieu-impact van materialen en processen is te vinden. De twee meest gebruikte databases zijn Ecoinvent en PE Americas (zie bijlage IV voor de links naar deze databases).

40 40 FME Duurzaamheidskompas 5. Supply Circle Management inrichten met duurzaamheidsfocus Dit hoofdstuk gaat over de manier waarop bedrijven duurzaamheid kunnen integreren in het (her)inrichten van de supply chain. Eigenlijk moet het woord chain vervangen worden door circle. Dus SCM staat vanaf hier voor Supply Circle Management. Typische vragen die hierbij horen, zijn: Hoe vind ik duurzame toeleveranciers? Hoe vind ik de juiste, duurzame materialen? Welke bestaande normen kan ik daarvoor gebruiken? Hoe vind ik goede partijen om de keten te sluiten? In dit hoofdstuk is een stappenplan ontwikkeld voor het inkopen en verwerven van duurzame materialen, c.q. voor duurzame processen resulterend in duurzame producten die door de duurzame organisaties worden voortgebracht. Stap 1: Duurzaam SCM Positioneren MVO-doelstellingen vanuit strategievormingsproces als uitgangspunt nemen. Relevante medewerkers betrekken. Scope inkoopfunctie vergroten. Inkoopportfolio analyseren. Makkelijke kansen inventariseren voor snelle successen. Stap 2: SCM-vraag herformuleren Behoeften van interne klanten analyseren. Marktconsultatie, de markt(en) kennen. Oplossingsrichtingen in kaart brengen. Relevante MVO-aspecten definitief bepalen. Inkoopspecificaties definitief formuleren (vijf niveaus). Inkooptype en contract specificeren. Wat doet een bedrijf anders? Het inrichten en laten verrichten van een supply chain wordt complexer omdat toeleverende partijen aan meer eisen (tegelijkertijd) dienen te voldoen en er na de gebruiksfase een nieuw stuk van de keten (lees: cirkel) ingericht moet worden. Bijvoorbeeld het goed recycleren van kunststoffen Stap 3: SCM-strategie bepalen Inkoopstrategie kiezen passend bij MVO-doelen. Bijzondere SCM-strategie overwegen (bijvoorbeeld bestaande toeleveranciers opleiden of nieuw?). Gunningwijze kiezen (bijvoorbeeld CO2- laddersystematiek of auditing instapniveaus). Stapsgewijze/getrapte aanpak benutten: opvoeren van de targets in de tijd. Inkoopselectiecriteria definitief formuleren. Bewakingscriteria definitief kiezen. Stap 4: uitvoeren 5.1 Duurzaam Supply Circle Management Bij duurzaam Supply Circle Management verandert er op zich niet veel aan het hoofdproces van inkopen en verwerven. De verandering zit met name in de scope van de zoekvraag waarmee inkopers en supply circle medewerkers aan de gang gaan/zijn. De nieuwe scope maakt het, zeker in aanvang, meer complex. Stap 5: Leren van ervaringen, en herpositioneren Ervaringen evalueren en registreren. Leveranciersprestaties en auditresultaten evalueren. Ervaring interne klanten inventariseren. Communiceren successen en inspireren tot vervolgstappen. Aanbevelingen formuleren en werkwijze stap 1, 2, 3 en 4 aanpassen. Hierna volgt een uitgebreide uitwerking van stap 4. Bijgaande afbeelding wordt dan veelvuldig doorlopen en beschrijft het proces van uitvoeren. Hierbij zijn de volgende stappen van belang:

41 FME Duurzaamheidskompas 41 HRM Fase 1 Specificeren Fase 2 Selecteren Fase 3 Contracteren Fase 4 Bestellen Fase 5 Bewaken Fase 6 Nazorg Voorbereiding Gebruiksfase Naarmate een bedrijf verder in dit proces komt, zijn de specificaties van de toeleverrelatie steeds nauwkeuriger beschreven, en omgekeerd evenredig hieraan, de mate van onafhankelijkheid tussen uitbesteder en leverancier. Een kanttekening hierbij is dat niet alle relaties tussen uitbesteder en toeleverancier van dezelfde orde zijn. Een veelgebruikte differentiatie van deze relaties is te vinden in de Kraljic-matrix. Zolang duurzaamheid geen commodity is, speelt de relatie tussen uitbestedende en toeleverende partij zich wel meer aan de rechterkant van de Kraljic-matrix af. Hoog Financieel risico/belang Laag Kraljic-matrix HEFBOOMPRODUCTEN Alternatieve leveranciers beschikbaar Verwisseling mogelijk Strategie: Concurrentiestelling ROUTINEPRODUCTEN Groot aanbod Grote diversiteit aan producten Strategie: Procesvereenvoudiging Reduceren aantal leveranciers Laag Toeleveringsrisico STRATEGISCHE PRODUCTEN Moeilijk om van leverancier te wisselen Kritisch voor kostprijs en levering Strategie: Samenwerking KNELPUNTPRODUCTEN Monopolistische markt Hoge entreebarrières Strategie: Veiligstelling levering Ontwikkelien alternatieven Hoog Specificeren kan op een aantal niveaus starten, en dat verandert de scope van het SCM-denken op verschillende manieren: Is er een leverancier te vinden die dit materiaal met cradle-to-cradle certificaat kan leveren? Welke leverancier is in staat om dit onderdeel volgens LCA-specificatie te maken? Wie kan deze M 12 bout met de laagste CO2 footprint leveren? Welke plaatwerkleverancier in Nederland is ISO gecertificeerd? Die leverancier van die M12 bouten, werkt die ook met REACH? Zo niet, dan valt hij af. Welk recyclebedrijf werkt volgens ISO 26000? Kortom, specificeren kan op de volgende vijf niveaus, en voor elk niveau gelden nieuwe duurzaamheidsspecificaties: Materiaal. Materiaal + proces. Materiaal + proces = product. Materiaal + proces = product + people. Materiaal + proces = product + people = organisatie. Zoals in hoofdstuk 3 is uitgelegd komt er een stuk aan de keten bij en is er sprake van een cirkel. Deze bestaat uit drie fasen. Dit brengt een zekere vorm van nieuwe complexiteit met zich mee. Cradle-to-gate: de oude supply chain. Gebruiksfase van het system (use). Gate-to-cradle fase: de oude recyclefase. Toeleverancier Materiaal Gate-tocradle-fase Eindfabrikant Basismateriaal Verkoop Herwinnen Feed in nieuwe materialen: 0% Gebruik Inwinnen Demonteren Use-fase Cradle-togate-fase Voor het hanteren van deze complexiteit is een nieuwe matrix ontwikkeld, die in één oogopslag ordening geeft. De vijf specificatieniveaus en de drie fasen maken samen een 5 x 3 matrix, waarin de verschillende duurzaamheidsniveaus aan elkaar gekoppeld zijn.

42 42 FME Duurzaamheidskompas CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE Materiaal Proces Product System People System Planet Deze matrix is hierna gedetailleerd weergegeven en kan als leidraad dienen bij het beantwoorden van verschillende nieuwe duurzaamheidsvragen in de supply circle. Voor begrippen genoemd in de matrix, zie bijlage II. Het mooie van deze matrix is dat deze drie lagen kent: Laag 0: het normenoverzicht zoals hiervoor gepresenteerd. Laag +1: de wijze van auditing waarmee zekergesteld wordt dat aan de normen wordt voldaan en dat deze op de juiste wijze tot stand zijn gekomen. Bijvoorbeeld ISO auditsystematiek. Laag -1: het overzicht van materialen, processen, producten, organisaties in databases die het zoeken naar de juiste toeleverancier vergemakkelijkt Zoals de website waar alle ISO gecertificeerde bedrijven in vermeld staan, of de website van alle producten die op dit moment cradle-to-cradle gecertificeerd zijn. Databases CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE Normen Materiaal Proces Product System People System Planet Materiaal Proces Product System People System Planet CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE CRADLE-TO-GATE USE GATE-TO-CRADLE Materiaal Proces Product System People Auditing System Planet

43 FME Duurzaamheidskompas 43 HRM Cradle-to-gate Use Gate-to-cradle Parameter Norm Tool Parameter Norm Tool Parameter Norm Tool GER-waarde LCA-databases Toxiciteit ABC-X MDBC % hergebruik CO2-waarde ISO LCA-databases CO2 recyclen ISO LCA-databases Toxiciteit ABC-X /C2C cert REACH LCA-MBDC Recycleerbaarheid ABC-X/C2C certificaten LCA-databases MBDC Ecosystemen diversiteit Milieukengetallen LCA-databases Toxiciteit ABC-X REACH LCA-databases MBDC Damage to resources available Milieukengetallen LCA-databases Milieu-impact LCA-databases MBDC Milieu-impact Milieukengetallen LCA-databases Traceability recyclaat REACH compliant IMDS/REACH Traceability REACH compliant IMDS/REACH Energieverbruik MJA3 EEP Energieverbruik MJA3 EEP % duurzame bronnen MJA3 EEP Duurzame bronnen MJA3 EEP Energiewaarde product / halffabricaat LCA-databases Energieverbruik EuP-directive Energie recyclen LCA-databases CO2-waarde product / halffabricaat ISO LCA-databases Emissieverbruik Toxiciteit ABC-X/C2C certificaten LCA-databases MBDC Milieu-impact Milieukengetallen LCA-databases Milieu-impact Milieukengetallen Milieu-impact Milieukengetallen Criteria voor inkoop AgentschapNL-criteria Veiligheid CE-keurmerk Recycleerbaarheid product / halffabricaat Veiligheid KEMA UL listed Inzameling, recycling en herwinningtargets Waste Electrical and Electronic Equipment Directive (WEEE) MVO ISO ISO-databases MVO ISO Code of Conduct EICC Fair trade Fair trade-richtlijnen Arbo Arborichtlijnen Milieu ISO Kwaliteitsmanagement in use Customer compliant ISO 9001 Milieu ISO MVO ISO Duurzaamheid ISO Energie EN Energie EN CO2 CO2-prestatieladder Systeem Planet - Profit Systeem People - Profit Product Proces Materiaal

44 44 FME Duurzaamheidskompas 5.2 Het sluiten van de cirkel Of men de keten daadwerkelijk gaat sluiten en tot op welk stuklijstniveau, is een strategische beslissing die door middel van de WARM-systematiek genomen kan worden. De WARM-systematiek benadrukt de volgende drie aspecten: Verkoopbaarheid van next-life producten of delen daarvan. Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen). Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen daarvan. In bijlage I onder strategietools staat de WARM-systematiek gedetailleerd besproken. Direct re-use: het geven van een next-life aan het systeem in een tweedehandsmarkt. Repair: het repareren van het systeem zodat het weer aan de functies en specificaties voldoet. Refurbishing: het uitvoeren van modificatie(s) zodat aan vaak verbeterde functies en specificaties voldaan wordt. Remanufacturing: het hergebruiken van delen van het systeem in de nieuwbouw zodat dit deel wederom in een nieuw systeem komt. Cannibalization: het hergebruiken van delen als spare parts voor de installed base. Recycling: het scheiden en herwinnen van uitgangsmaterialen. Essentieel bij het sluiten van de high tech systems keten is de ladder van Lansink. Het gate-to-cradle beleid is erop gericht prioriteit te geven aan de meest duurzame opties. Deze staan boven aan de ladder. Verbranden (of soms eufemistisch thermische recycling genoemd) en storten is in onze filosofie geen optie en zijn dus met rood aangegeven. Haaks hierop staat het stuklijstdenken waarbij het systeemniveau boven aan de ladder staat. Het minst duurzaam is uiteindelijk tot op materiaalniveau /recycleniveau te gaan, immers alle energie die gebruikt is om onderdelen, assies, etc. te maken gaat hierbij verloren. Materiaal Part Sub Sub System Sub System Module System Engine in field Direct Re-use Hoge waarde Specifiek voor OEM-er Closed loop Repair Refurbishing Medium waarde Semi-open loop Remanufacturing Cannabilization Recycling Globale waarde Open loop Incineration Landfill Afval (behalve biologische nutrients)

45 FME Duurzaamheidskompas 45 HRM 5.3 Behouden van zeldzame materialen Sommige materialen worden steeds schaarser en lastiger te verkrijgen. Zo zit in een 3MW windmolen ongeveer kg aan zeldzame aarde. Het voortbestaan van een OEM er op termijn kan dus afhangen van het tijdig terugkrijgen van dergelijke materialen. 5.4 Reversed logistics met suppliers Tot nu toe hebben we gesproken over het inwinnen, demonteren en herwinnen vanuit het perspectief van de OEM er. De OEM er kan natuurlijk ook besluiten om de eigen suppliers te betrekken in de retourstroom ofwel reversed logistics. Uitgangspunt is dat iedere supplier zijn module/ part weer zal terugnemen. Verkoop Gebruik Toeleverancier Inwinnen Materiaal Demonteren Om deze materialen in de supply circle te houden, kan een bedrijf de volgende acties in gang zetten. Eindfabrikant Basismateriaal Herwinnen Strategische voorbereidende activiteiten Leasen van high tech systems voor toekomstig portfolio. Inzet van statiegeld /inruil regeling inwinnen oude eigen systemen. Inzet van statiegeld /inruil regeling inwinnen oude concurrentiesystemen. Voorbereidende operationele activiteiten BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio. Inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed base. Inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed base concurrenten. Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze materialen. Inzetten van redesign naar specifieke alternatieven. Extra SCM-activiteiten Langetermijnafspraken maken met recyclebedrijven op basis van forecasts. Langetermijnafspraken maken met bedrijven die nieuwe herwintechnologie met hogere opbrengsten in kan zetten op basis van forecasts. Voordelen zijn hierbij: Samenstelling/traceability is altijd gegarandeerd. Leveranciers zijn zeker van het feit dat materialen beschikbaar zijn. Dempende werking op grondstofprijsstijgingen. Inzet next life kan goed zijn voor imago. Cradle-to-gate keten gaat beter anticiperen op het sluiten van de keten. Strategische voorbereidende activiteiten WARM-systematiek uitwerken, tot op welk niveau? Voorbereiden suppliers op dubbelrol vanuit strategische noodzaak. Aangeven welke strategische MVO-doelstellingen hiermee positief beïnvloed worden. Do/don ts formuleren OEM er /suppliers, lees: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Voorbereidende operationele activiteiten BoM-analyse maken van huidig en toekomstig portfolio. Inschatten hoeveelheid materiaal in huidige installed base. Langetermijnforecast maken van het gebruik van deze modules, subassies, parts en materialen. Retourlogistiek regelen vanaf klant. Nieuwe contracten met suppliers op basis van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

46 46 FME Duurzaamheidskompas 5.5 Cradle-to-gate SC-deel inrichten Om zich als OEM er te onderscheiden in de markt met duurzaamheid is er, nu nog, een kans (om 2e orde MVOkansen te ontwikkelen door onderscheidende high tech systemen en onderscheidende diensten aan te bieden. Dat betekent op korte termijn investeren in de randvoorwaarden in de supply circle. Bijtijds beginnen, want het is een lang traject en de OEM er kan dit niet alleen, maar is afhankelijk van toeleveranciers die ook een stap moeten/willen maken. Het is een investering voor en door de hele keten (waarschijnlijk drie lagen diep), maar toeleveranciers kunnen dit, indien eenmaal eigen gemaakt, ook aanwenden voor andere OEM-klanten. Wat zijn de belangrijkste systeem randvoorwaarden om dit soort MVO-doelstellingen te voeren? Ecoinvent : voor ontwerpende suppliers. ISO 14000: voor makende suppliers. IMDS: voor makende suppliers. Ketenspelers die dit ingevoerd hebben kunnen: een beheerste planet organisatie aantonen een LCA van hun product maken (CO2, energie, toxiciteit, materiaalgebruik, etc.) hun producten aantoonbaar binnen de keteneisen houden hun deel van de supply circle aantoonbaar binnen de keteneisen houden. Strategische voorbereidende activiteiten Keuze maken in de zin van competitieve aanpak of coöperatieve aanpak. Competitief betekent: afdwingen jouw probleem is jouw probleem leveranciers indien nodig vervangen door andere. Coöperatief betekent: samen uit, samen thuis jouw probleem is ook mijn probleem leveranciers meenemen/opleiden indien nodig. Aanvankelijk ProRail gunningsconcept toepassen ( de wortel ). Als 70% om is, kan meer eisend worden opgetreden ( de stok ). Verzamelen van gelijkgestemde OEM ers om meer sectorstandaard te zetten. Voorbereidende operationele activiteiten Ontwikkelen van high tech systems gunningsconcept inclusief eisen voor suppliers. Verplicht veld in RFQ. Samenstellen auditteam en hulpteam (inclusief automotive ervaring). Code of conduct opstellen. Operationele actiepunten Gezamenlijke kick-off meeting met key 1st tier suppliers. Commitment leveranciers terugvragen. Afspreken acties en tegenacties OEM ers. Tijdpad afspreken. Audits ter controle van maturity-niveau. Gezamenlijke kick-off meeting met key 2nd tier suppliers. Commitment leveranciers terugvragen. Afspreken acties en tegenacties 1st tier suppliers. Tijdpad afspreken. Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam. Aanbieden hulpteam bij invoering. Gezamenlijke kick-off meeting met key 3rd tier suppliers. Commitment leveranciers terugvragen. Afspreken acties en tegenacties 2nd tier suppliers. Tijdpad afspreken. Audits ter controle van maturity-niveau door auditteam. Aanbieden hulpteam bij invoering.

47 FME Duurzaamheidskompas 47 Strategie 6. HRM inrichten met duurzaamheidsfocus Welke competenties van medewerkers heeft een bedrijf nodig om duurzaam te zijn? Wat is duurzame inzetbaarheid en hoe kan een bedrijf zorgen voor duurzame inzetbaarheid van mensen? Dit hoofdstuk geeft antwoord op deze twee vragen. Wat doet een bedrijf anders? Bewust sturen op competenties (kennis, vaardigheden, gedrag) die duurzaamheid bevorderen, en het door middel van maatwerk creëren van een optimale match tussen mogelijkheden en behoeften van medewerkers en de (toekomstige) functieeisen (duurzame inzetbaarheid). 6.1 Benodigde competenties Medewerkers zijn bepalend voor de duurzaamheid van de producten en het productieproces binnen een bedrijf. Omdat HRM verantwoordelijk is voor de kaders waarbinnen personeel geworven, beloond en ontwikkeld wordt, is het nuttig HRM hier bij te betrekken. Voor het doorvoeren van duurzaamheid is het van belang dat de juiste (menselijke) competenties aanwezig zijn om het veranderingsproces, het strategieproces en de productontwikkeling en supply circle management uit te voeren. Voor elke organisatie zijn de specifieke benodigde competenties anders. Naast organisatiespecifieke competenties zijn de volgende generieke competenties noodzakelijk om duurzaamheid door te voeren binnen een bedrijf: Kennis over duurzaamheid, zowel strategisch als operationeel. Specifieke kennis op het gebied van energie- en materiaalbesparing. Kennis over Design for Sustainability. Samenwerkingsvaardigheden. Complexiteit beheersingsvaardigheden. Lerend vermogen van individuen en de organisatie. Veranderingsvaardigheden. Deze competenties kunnen gebruikt worden in de verschillende fases van de HR-cyclus (zie figuur hierna).

48 48 FME Duurzaamheidskompas Plannen Introduceren Ontwikkelen Communiceren arbeidsmarkt Selecteren Presentatie Beoordelen Uitstromen Werven Contracteren Belonen De nieuwe competenties kunnen worden binnengehaald van buiten (werven en selecteren). Een voordeel dat duurzame organisaties daarbij hebben, is dat duurzaamheid tegenwoordig een grote aantrekkingskracht heeft op nieuwe medewerkers. Bestaande medewerkers kunnen verder ontwikkeld worden op de benodigde kennis, vaardigheden en gedrag (bijvoorbeeld door trainingen). De competenties kunnen ook worden ingezet bij het beoordelen en belonen van medewerkers. 6.2 Duurzame inzetbaarheid Naast de producten en het productieproces van een bedrijf, kan ook de personeelsinzet duurzaam zijn. Als medewerkers op de langere termijn en in verschillende levensfases optimaal van waarde zijn voor hun werkgever, zijn zij duurzaam inzetbaar. Met andere woorden: duurzame inzetbaarheid is gericht op het voorkomen van verspilling van menselijk potentieel. Dit is te bereiken door per medewerker binnen het bedrijf een optimale match te bewerkstelligen tussen de (toekomstige) eisen die het werk stelt, en diens (toekomstige) mogelijkheden en behoeften. Dit heeft voordelen voor de werkgever en de werknemer. Vanuit het perspectief van medewerkers draagt duurzame inzetbaarheid ertoe bij dat zij hun talenten optimaal benutten, tijdens elke levensfase van hun werkende leven. Hierdoor zitten zij op de goede plek of kunnen zij zich ernaartoe bewegen, en kunnen zij hun professionele of persoonlijke wensen in het werk op een optimale manier verwezenlijken. Aandacht voor duurzame inzetbaarheid bindt medewerkers aan de organisatie: het biedt kansen op doorstroom en het heeft een positief effect op de tevredenheid, de motivatie, de gezondheid en de betrokkenheid bij de organisatie. De opbrengsten van duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de werkgever zijn dat vraag en aanbod van arbeid beter op elkaar zijn afgestemd, dat er minder kosten gemaakt worden als gevolg van de uitval van medewerkers, en dat het bedrijf tijdig kan anticiperen op veranderingen en beter in staat is hierop te reageren. Om de duurzame inzetbaarheid van haar medewerkers te bevorderen, heeft een bedrijf de volgende drie dingen nodig: 1. Het bedrijf heeft inzicht nodig in: de gevolgen van de veranderingen in de omgeving van de organisatie op de aard van het werk, de hoeveelheid daarvoor benodigde medewerkers, en de kennis en competenties die die medewerkers daarvoor nodig hebben de gevolgen van de huidige instroom, doorstroom en uitstroom van personeel op de in de toekomst aanwezige hoeveelheid personeel per functiecategorie. En tevens in de verwachte veranderingen daarin (bijvoorbeeld stijgende uitstroom vanwege vergrijzing, of dalende instroom vanwege de krapper wordende arbeidsmarkt). de mogelijkheden (zowel fysiek als qua competenties) van medewerkers om in de toekomst optimaal aan de veranderde eisen van de omgeving te voldoen (al dan niet in de huidige functie), en de behoeften die zij daarbij hebben. Door genoemde inzichten te combineren, kan een bedrijf ontdekken waar in de toekomst een mismatch ontstaat tussen het gewenste personeelsbestand (zowel de hoeveelheid als de kwaliteit) en het - bij ongewijzigd beleid - aanwezige personeel. De doorvertaling van organisatiedoelen naar de vraag naar personeel, en de matching daarmee met het verwachte aanbod van personeel van binnen en buiten de organisatie, wordt ook wel strategische personeelsplanning genoemd. Het proces van strategische personeelsplanning staat hierna schematisch weergegeven. Huidig bestand kan taakpakket aan Huidig personeelsbestand Externen Huidig taakpakket Autonome ontwikkeling Toekomstig berekend personeelsbestand Toekomstig gewenst personeelsbestand Toekomstig taakpakket Interventies Vertaling naar formatie Strategie

49 FME Duurzaamheidskompas 49 Strategie 2. HR-beleid: omdat geen medewerker en geen functie hetzelfde is, is duurzame inzetbaarheid het beste te bereiken door middel van maatwerk. Om maatwerk mogelijk te maken, zijn beleidskaders nodig waarbinnen de taakinrichting, opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden, en performance management en arbeidsvoorwaarden ingezet worden om deze optimale match te faciliteren. Hierna volgt een aantal voorbeelden van inzetbaarheidsverhogende maatregelen: inzetbaarheid bij leidinggevenden en sturing op resultaten op dit vlak. Het kan overigens ook erg effectief zijn om de dialoog over optimale duurzame inzetbaarheid van een medewerker te laten plaatsvinden tussen medewerker, leidinggevende en een speciaal daarvoor aangestelde of ingehuurde loopbaancoach. HR-beleidsterrein Organisatie- en taakinrichting Opleiding en ontwikkeling Performance management en arbeidsvoorwaarden Voorbeelden van onderwerpen die spelen bij bedrijven Systematische en terugkerende matching tussen werkinhoud en capaciteiten medewerker Aanpassing werkpakketten Invoering re-integratieplekken / luwteplekken Taakroulatie Taakverbreding Horizontale doorstroom Zelfsturende teams Flexibele bandbreedtes werktijden Slimmere/verschoven roosters Zelfroostering Plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het nieuwe werken Persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor alle medewerkers Consequente uitvoering opleidingsbeleid Specifiek op oudere medewerkers gerichte opleidingen Bijscholing of omscholing van verminderd inzetbare medewerkers Aanbieden van persoonlijke coachingstrajecten Mentorschap / Two-way mentoring Afstemming opleidingsvorm op doelgroep (b.v. door gebruikmaken filmpjes) Voorlichting over levensstijl en gezondheid Loopbaanontwikkeling / inzetbaarheid opnemen in de gesprekscyclus Inzichtelijke loopbaanpaden Functiegebouw dat doorstroom vanuit slijtageberoepen stimuleert Bredere inzetbaarheid verwachten van medewerkers in hogere functieniveaus Bredere inzetbaarheid belonen Beoordeling op resultaten in plaats van input Flexibilisering van arbeidsvoorwaarden ( cafetariamodel ) 3. Interactie: optimale afstemming van (toekomstige) functie-eisen en mogelijkheden en behoeften van medewerkers kan alleen plaatsvinden bij een continue en constructieve dialoog tussen medewerker en werkgever. Leidinggevenden bepalen in hoge mate de dynamiek van deze interactie: van een leidinggevende wordt verwacht dat hij in dialoog met de medewerker inzetbaarheidsoplossingen kan creëren, en het waarom van individueel verschillende afspraken of regelingen aan anderen kan uitleggen. De kwaliteit van deze dialoog (al dan niet geïnstitutionaliseerd in de vorm van loopbaangesprekken) wisselt. Deze is te verbeteren door middel van beleid, training, coaching en intervisie van leidinggevenden, het expliciet beleggen van de verantwoordelijkheid voor Organisaties doen er goed aan een keuze te maken voor een gewenste leiderschapsstijl - of enkele verschillende stijlen voor verschillende doelgroepen - en deze keuze(s) consequent door te voeren. Het is wenselijk deze keuze tot uiting te brengen in het selectiebeleid van leidinggevenden. Over het algemeen geldt daarbij dat interesse voor de ander en snappen wat de ander in zijn/haar levensfase nodig heeft belangrijke competenties zijn.

50 50 FME Duurzaamheidskompas Bijlage I: Aangepaste strategietools OEM ers worden met de volgende strategische vragen geconfronteerd als het gaat om duurzaamheid: Wat vragen onze klanten op termijn van ons met betrekking tot duurzaamheid? Wat doen onze concurrenten op het gebeid van duurzaamheid? Waar staan we nu met ons portfolio? Hoe duurzaam zijn we al? Komen we door schaarste in de problemen? Moeten we inzetten op CO2, energie of materiaal, of in een bepaalde volgorde? Waar zitten de quick wins en waar zitten de taaie problemen? Hoe snel kan de keten meeademen als we willen schakelen op het gebied van duurzaamheid? Zijn er nieuwe technologieën die ons een voorsprong kunnen verschaffen? Wat levert duurzaamheid op en wat gaat het kosten? Om een antwoord te geven op deze strategische vragen, doorloopt een bedrijf een strategisch proces. Op dit moment gaan de moderne managementmodellen op het gebied van strategie ervan uit uit dat een bedrijf continu werkt aan strategie en dat het eenmaal in de drie tot vijf jaar doorlopen van de strategie, met het oog op de marktdynamiek, niet meer afdoende is. Essentieel is dat er wel twee hoofdfasen blijven: strategievorming en strategie-implementatie. Bij strategievorming worden continu de volgende vragen gesteld, die resulteren in strategische keuze(n): Wat moet ik? Wat wil ik? Wat kan ik? Bij strategie-implementatie gaat het om de vragen hoe dan?, en door wie? en leveren de ontplooide acties de benodigde prestaties op die regelmatig aan de keuzerichting getoetst worden? Loopt dit te veel uit de pas of zijn de doelen bereikt, dan begint het proces van strategievorming weer. Hierna staat dit hele proces afgebeeld als een oneindig teken. Productassessment Ketenanalyse LCA scan BCG Ansoff NMA D PBOI Crowd sourcing Wat kan ik? Maba Hoe ga ik dat aanpakken? Ervarend leren SMO Analyse Doorvertalen Wat wil ik? Welke reële opties heb ik? Wat kies ik? Wie doet wat, hoe en wanneer Zoeklicht Opties Keuze Executie Technology scan A B C D Scenario s Monitoren Je kunt alles analyseren. Porter 5-krachten Waar moet ik op inspelen? Scenario analyses Porter generieke strategie Treacy & Wiersema (OE, CI, PL) Presteren we op niveau? BSC Wat moet je echt weten of doen?

51 FME Duurzaamheidskompas 51 Om de vragen Wat moet ik?, Wat wil ik?, Wat kan ik? te beantwoorden, worden vaak verschillende managementtools gebruikt. Deze managementtools hebben we beoordeeld om te zien of zij het al in zich hebben om het thema duurzaamheid te belichten of dat ze voor dit punt aangepast moeten worden. Zijn er wellicht nieuwe tools beschikbaar voor deze thema s? Er is inderdaad een nieuwe management tool: de WARMmethodiek, die bedrijven ondersteunt bij het besluit om wel/niet te beginnen aan recycling. Hierna analyseren we een aantal tools aan de hand van de vragen Wat moet ik? en Wat kan ik?. Hoofdvraag: wat moet ik? Ketenanalyse Het in kaart brengen van toekomstige klanten behoeften Porter-model Het in kaart brengen van de toekomstige machtsbalans BCGmatrix/MaBa (Boston Consulting Group/Markt-en -Businessaantrekkelijkheid) Het in kaart brengen van de relatieve belangrijkheid van verschillende PMC s Ansoff-matrix Het in kaart brengen van strategische groei in markten productontwikkeling DMU, UBR en USP s (Decision Making Unit, Unique Buying Reasons, Unique Selling Propositions) Het in kaart brengen van waardevolle functies Hoofdvraag: wat kan ik? Productassessment Het in kaart brengen van verschillen en mogelijkheden ten aanzien van concurrerende producten Technologiescan Het in kaart brengen van mogelijkheden van nieuwe product-, productie- en materiaaltechnologie NMA (NEVAT Maturity Assessment) Het in kaart brengen van maturity van managementcompetenties en functionele competenties Kerncompetentieweb Het in kaart brengen van de huidige kerncompetenties Hoofdvraag: opties en keuzen Canvasmodel Het verder doordenken van de optie in al haar facetten RRR-ketentool (Reward, Risks, Resources analyse) Het komen tot definitieve keuzen

52 52 FME Duurzaamheidskompas Het continue strategievormingsproces maakt gebruik van deze tools en ziet er als volgt uit: Stappen Uitkomst Volgende stap Analyse: wat moet ik? Strategische opties Longlist met opties Analyse: wat kan ik? Strategische opties Longlist met opties Analyse: Wat wil ik? Strategische criteria RRR-analyse Longlist met opties Short list met opties Shortlist met opties Shortlist met opties Uitgewerkte opties RRR-analyse RRR-analyse Strategische keuze(n) Strategie-implementatie Gebleken is dat in de praktijk de meeste tools niet goed voorzien in het thema duurzaamheid en dat ze op dit punt dus aanpassing verdienen. In de tabel is kort weergegeven wat die aanpassingen behelzen. Wat moet ik? Wat kan ik? Ongewijzigd Wijzigen Waarvoor gebruiken? Wat is er gewijzigd? Ketenanalyse X X X Genereren opties Scope Ketentypering X X Genereren opties Nieuwe typering Porter (met DEPEST) X X Genereren opties Checklist BCG/Maba X X Genereren opties DMU, UBR en USP X X Genereren opties Nieuwe USP s Ansoff X X Genereren opties Productassessment X X X Genereren opties Nieuwe USP s Technologiescan X X Genereren opties Scope NMA X X Genereren opties Nieuwe MVO-reeks Kerncompetentie-web X X X Genereren opties Scope Hierna beschrijven we de aangepaste tools met inbegrip van de nieuwe strategische WARM-tool.

53 FME Duurzaamheidskompas 53 Analysestappen: wat moet ik en wat kan ik? Tool: Ketenanalyse Functie: Het in kaart brengen van toekomstige klantbehoeften en daaruit afgeleid strategische opties. Eindmarkt Klant v/d klant v/d klant Verkoop Klant v/d klant Gebruik Toeleverancier Inwinnen Materiaal Demonteren Eindfabrikant Basismateriaal Herwinnen Feed in nieuwe materialen: 0% Vanuit het perspectief van de OEM bekijkt deze tool de volgende klantketen: Daarnaast bekijkt deze tool de gate-to-cradle fase met de volgende drie extra taken: Klant. Klant van de klant. Eventueel klant van de klant van de klant. Eindmarkt. Door het verbinden van eindmarkten kan een bedrijf ook marktvoorspellingen/marktgegevens aan het strategisch denken koppelen, zodat bij afwegingen hier makkelijker kwantitatieve gegevens gebruikt kunnen worden. Op deze wijze worden de verticale samenwerkingsverbanden in beeld gebracht en zijn trends en spelregels die van invloed zijn op de OEM er systematisch in kaart te brengen. Per schakel in de keten zijn ook de horizontale samenwerkingsverbanden te bekijken; namelijk de concurrenten en de aanvullers. Dit biedt vaak nieuwe strategische opties. Inwinnen. Demonteren. Herwinnen. Subtool: Ketentypering Bij de analyse van waardeketens worden vaak typeringen gebruikt die het karakter van deze keten in één begrip proberen vast te leggen: Treacy en Wiersema-model: Productleadership, Customer Intimacy en Operational Excellence. Value Sourcing: QLTC, Quality, Logistics, Technology, Costs. NEVAT-model: innovatieketens, tempoketen, en kostenketens. Op het gebied van duurzaamheid voldoen deze typeringen niet. Naast de bestaande typeringen zou een volgende duurzaamheidstypering van belang kunnen zijn op basis van de hoofddriver van een keten: CO2-gedreven Energiegedreven Materiaalgedreven

54 54 FME Duurzaamheidskompas Voorbeelden: Cradle to cradle is materiaalgedreven (b.v. Desso-keten, Ahrend-keten). FME duurzaamheidskompas is materiaal- en energiegedreven. CO2-ladder doelstelling van Prorail zorgt voor CO2-, energie- en materiaalgedreven keten. Duurzame zuivelketen is CO2- en energiegedreven. Tool: Porter-analyse Functie: Het in kaart brengen van de toekomstige machtsbalans en daaruit afgeleid nieuwe strategische opties. De Porter-analyse is beschrijvend van aard, maar kan voor de consistentie gecombineerd worden met de DEPEST1-analyse. Dit is een soort checklist voor scenarioformuleringen. Door in elk vak van de Porter-analyse de DEPEST-checklist te hanteren, worden belangrijke trends naar nieuwe concurrenten, klanten, leveranciers, substituten en bestaande concurrenten gestructureerd. De suggestie is om Sociaal en Ecologisch te laten vallen uit de DEPEST-checklist en deze te vervangen door de zeven belangrijkste items van MVO zoals omschreven in ISO Een veelgebruikt model om de toekomstige machtsbalans in de keten te voorspellen, is de Porter-analyse: Potentiële toetreders Demografisch Bevolkingsopbouw Dichtheid Geografische kenmerken en verschillen Infrastructuur Economisch Marktkenmerken Machtsverhoudingen Financiële gegevens Economisch klimaat Groeiperspectieven Leveranciers Concurrenten Afnemers Politiek / wettelijk Wetgeving Licenties Subsidieregelingen Politiek klimaat Politieke plannen Ecologisch Natuurbronnen Energie Emissies Afval Veiligheid Substituten Sociaal-cultureel Normen en waarden Communicatie Gedrag Levensstijl Sociale trends Technologisch Knowhow Innovativiteit Trends Technische problemen Slaagkansen 1 Demografisch, Economisch, Politiek, Ecologisch, Sociaal, Technologisch.

55 FME Duurzaamheidskompas 55 Tool: DMU, UBR en USP s Functie: Het in kaart brengen van waardevolle (product/ dienst) functies en daarmee nieuwe strategische opties. Deze afkortingen worden met name gebruikt om de strategisch onderscheidende kenmerken van producten (portfolio) te benoemen. DMU = Decision Making Unit UBR = Unique Buying Reasons USP = Unique Selling Propositions De DMU bestaat uit een aantal klantfunctionarissen die verantwoordelijk zijn voor de aanschaf van een systeem. Verschillende functionarissen kunnen vanuit hun verantwoordelijkheid de nadruk leggen op bepaalde functies en eisen naar het systeem. Dit worden de Unique Buying Reasons genoemd. Om in te spelen op deze UBR s van de klanten, dient de OEM er corresponderende USP s op systeemniveau te ontwikkelen. Vanuit het perspectief duurzaamheid kunnen sommige USP s bijdragen aan de inkoopbehoefte van de klant. Een producent kan bij het ontwikkelen van deze USP de volgende drie fasen betrekken: 1. Van cradle-to-gate: het fabriceren van het eindproduct/ eindsysteem (t = o) a. De producent levert producten die voldoen aan een fairtrade keurmerk 2. De gebruiksfase van het eindproduct/eindsysteem a. Het product heeft een laag energieverbruik en is daardoor goedkoop in gebruik 3. Gate-to-cradle, de recyclefase van het eindproduct/ eindsysteem (t = eind) a. De product neemt de afdanking van het product van de klant voor zijn rekening Hierna volgt nog een aantal suggesties:

56 56 FME Duurzaamheidskompas De belangrijkheid van verschillende USP s (weegfactoren) kan per eindmarkt verschillen. Hierna volgt een weging die in 2005 is gehanteerd voor de roadmap kunststoffen en matrijzen. Tool: Productassessment Functie: Het in kaart brengen van verschillen en mogelijkheden ten opzichte van concurrerende producten en daarmee nieuwe strategische opties. Vanuit de onderscheidende kenmerken van producten kan een vergelijking gemaakt worden met producten van de concurrenten. Op deze wijze zijn me-too ontwikkelingen op te sporen. Het assessment start met het in kaart brengen van de huidige en nieuwe USP s. In dit voorbeeld is het eigen product vergeleken met twee producten van verschillende concurrenten. In groen is weergegeven waar het eigen product beter scoort. In rood zijn de mindere kenmerken weergegeven. Operator productivity + Integrality (no content missing) Image in the market place + Concurrent 1 Ons product Concurrent TCoO Earn back period

57 FME Duurzaamheidskompas 57 Tool: Technologiescan Functie: Het in kaart brengen van mogelijkheden van nieuwe product-, productie- en materiaaltechnologie en daarmee nieuwe strategische opties. Technologieontwikkelingen zijn van groot belang voor high tech systems. Een groot deel van de onderscheidende kenmerken van een product komt hier uit voort. Technologieontwikkelingen worden afgezet tegen de invloed van deze ontwikkelingen op de USP s. Hierbij onderscheiden we vier niveaus: Systeemtechnologie. Componenttechnologie. Fabricagetechnologie. Materiaaltechnologie. Door het thema duurzaamheid moet met name de scope van fabricagetechnologie ook technologische ontwikkelingen omvatten in het gate-to-cradle deel van de cirkel. Denk aan innovatieve herwintechnologieën die nieuwe strategische kansen op kunnen leveren. Normaal gesproken neemt deze systematiek al het cradle-to-gate en de gebruiksfase in de analyse mee. Hierna volgt een voorbeeld uit de PV-industrie (roadmap Zon op Nederland).

58 58 FME Duurzaamheidskompas Tool: NEVAT Maturity Assessment Functie: Het in kaart brengen van de maturity van managementcompetenties en functionele competenties en daarmee nieuwe strategische opties. Een maturity assessment is een methode om volgens objectieve maatstaven competenties, of vaardigheden, van bedrijven in te delen naar niveaus van professionaliteit ( maturity of volwassenheid). Hiermee kunnen bedrijven zichzelf vergelijken met concurrenten ( Waar staan we? ) of met door de markt gevraagde niveaus. Dit kan belangrijke managementinformatie opleveren voor onder meer het formuleren van strategie en het vaststellen van verbeterprogramma s. Met het NEVAT Maturity Assessment is dit idee vertaald naar de specifieke context van de Nederlandse high tech systems industrie. Per niveau is aangegeven over welke organisatiekenmerken en welke middelen en methoden een toeleverancier dient te beschikken om tot een bepaald niveau te kunnen worden gerekend. Ook alle tussenliggende fases worden beschreven. Het NEVAT Maturity Assessment bestaat dus uit een groeimodel voor zes managementcompetenties en zeven functionele competenties. Hier gaat het vooral over de managementcompetentie maatschappelijk verantwoord ondernemen. De totale NMA-tool is indien gewenst bij Berenschot en de NEVAT te verkrijgen. Niveaus Maturity levels Reactief Proactief Systematisch Professioneel Intelligent Management competentie Functionele competentie Strategie Innovatie Risicogedrag Communicatie Maatschappelijk ondern. Performance management Projectmanagement Engineering Productie & logistiek Kwaliteit Verticaal evenwicht Gelijke stappen Niveaus ingevuld met organisatiekenmerken Inkoop Groeireeksen Service & distributie Marketing & sales Het basismodel is door bedrijven ontwikkeld en ingevuld. Dit is ook de kracht van het model. Het is samengesteld door uitbesteders en toeleveranciers zelf. Gaandeweg hebben zij overeenstemming weten te bereiken over de criteria waaraan toeleveranciers op een specifiek niveau moeten voldoen. Hierdoor ontstaat een zo objectief mogelijk overzicht van criteria om te achterhalen op welke niveaus bedrijven zitten, welke niveaus ze van elkaar verwachten en naar welke niveaus ze willen doorgroeien. Voor de belangrijkste bedrijfskarakteristieken en bedrijfsfuncties van ketenspelers (strategie, engineering, productie & logistiek, inkoop, et cetera) zijn vijf oplopende niveaus uitgewerkt. Te beginnen bij reactief, wat staat voor het minst professionele niveau tot en met intelligent voor de meest vooruitstrevende toeleverancier op dit punt. De verschillende bedrijfskarakteristieken en bedrijfsfuncties zijn vervolgens uitgewerkt tot groeimodellen of tot leercurves.

59 FME Duurzaamheidskompas 59

60 60 FME Duurzaamheidskompas Tool: Kerncompetentieweb Functie: Het in kaart brengen van de kerncompetenties en daarmee nieuwe strategische opties. Om een soort vingerafdruk te maken van de belangrijke competenties van een bedrijf, heeft Berenschot een kerncompetentieweb ontwikkeld. Dit kerncompetentie web maakt het begrip kerncompetenties tastbaar. Het volgt hierbij het onderscheid van Prahalad in de zin van: kernvaardigheden van een organisatie kernprocessen van een organisatie kernfuncties van de producten/diensten voortgebracht door deze organisatie. Het denken van het web gaat ervan uit dat een aantal kenmerken samen een echte kerncompetentie vormen. Dit betekent dat de combinatie uniek en niet snel kopieerbaar is en dat het wegnemen van een van de elementen uit dat web gevolgen heeft voor de totale uniciteit van deze onderneming. Het web is opgebouwd uit een zevental vakken waarin de echte onderscheidende kenmerken geplot kunnen worden. Proces Product Kerncompetentie WEB Techniek Technologie Expertise Organisatie Productie technologie Productkenmerken Productie technologie en onderliggende infrastructuur (CAD/CAM/IT. etc.) Embedded technologie Kennis van processen, middelen en materialen Kennis van functionaliteit en applicaties Organisatiekenmeken: management competenties en funtionele competenties Identificeer de unieke eigenschappen van het bedrijf ten opzichte van de concurrentie. Proces Bewerken > 1 m Product Techniek Technologie Expertise Organisatie Meerassig bewerken PDI Grote meetfaciliteit CAD/CAM interface ENABLERS Kennis verspaning Ook het kerncompetentieweb wordt breder door de scope van duurzaamheid: Kernfuncties kunnen gerelateerd worden aan eerdergenoemde duurzaamheids-usp s. Kernprocessen dienen te worden uitgebreid met de gateto-cradle focus. Tool: WARM-methodiek De WARM-methodiek is ontwikkeld door de AVANS Hogeschool. OEM ers bleken al vaak aan hergebruik van hun producten te doen, wat vaak ook nog lucratief was. Op deze wijze is een strategische aanpak geformuleerd. De WARM (Winstgevend Afdank en Retour Management)- methodiek checkt drie zaken: Verkoopbaarheid van next-life producten of delen daarvan: Ervaringen met afzet van gebruikte systemen? Marktmogelijkheden? Mode en trendgevoeligheid? Duurzaam imago gewenst/nuttig? Plek van systeem in het portfolio? Bestaande contacten of nieuwe klanten? Verkrijgbaarheid van gebruikte systemen (inwinnen): Hoeveel producten in omloop? Waar moeten ze vandaan komen? Staat van dienst/onderhoud van deze systemen? Ervaring met terugname? Bereidheid klanten on mee te werken? Hoeveelheid klanten? Retourlogistiek? Verwerkbaarheid van gebruikte systemen of delen daarvan: Mate van levensduurverlenging? Mate van refurbishment? Demontagemogelijkheden? Technologische ontwikkelingen? Toepasbaarheid in nieuwe ontwerpen? Waarde-informatie over slijtage mogelijk? Eigenlijk zijn dit verbijzonderingen van de mogelijke risico s uit de RRR-ketentool: Marktrisico s (verkoopbaarheid). Organisatorische risico s (verkrijgbaarheid). Technologische risico s (verwerkbaarheid). Resulterend in PI s: Ttm, afleverkwaliteit, leverbetrouwbaarheid, marktaandeel, etc. (in getallen uit te drukken)

61 FME Duurzaamheidskompas 61 Aan de hand van drie vragenlijsten op deze drie assen komt een score van 1 tot 100 tot stand, waarbij een score hoger dan 50 impliceert dat het interessant is om een vervolgstap te maken. Eigenlijk is het een quick scan om te kijken of een bedrijf de keten kan sluiten voor de eigen systemen. Voor een definitieve keuze verwijzen we naar het invullen van de RRR-ketentool. Platform ontwerp Verkoopbaarheid Design for reuse/disassembly Design for maintenance Mode Keuze tussen repareren of vervangen Ontwerp Kosten service Onderhoud Verkoop Productie Als nieuw of hergebruikt Gebruik Less / PSS Voorraadniveau Garanties Nieuw versus hergebruikt Waarde Resterende levensduur Afdank en Voorraad Demontage retour Controle Logistiek Schoonmaken Totaal of onderdelen Afvoer naar Refurbishment derden Remanufacturing Bewerken Inkoop Verwerkbaarheid Verkrijgbaarheid Vervolgstap longlistopties: voorselectie Indien er veel nieuwe strategische opties zijn, is het vaak te veel werk om alle opties verder uit te werken als voorbereiding op de definitieve keuze. Door middel van een korte, kwalitatieve Reward, Risk en Resources-analyse kan een bedrijf de shortlist samenstellen. Vervolgstap shortlistopties: strategische opties laden Om tot een betere afweging te komen welke strategische opties tot een mogelijke eindkeuze leiden, is het belangrijk om de strategische opties te laden, dat wil zeggen, verder doordenken van de totale opzet van deze strategische optie. Een mooie kapstok hiertoe is het Canvas-model. Bij het Canvas-model moeten per optie de volgende zaken worden ingevuld: Infrastructuur Kernactiviteiten: de activiteiten die nodig zijn om de waarde naar de klant te leveren Kernresources: de resources die nodig zijn om de waarde naar de klant te leveren Partnernetwerk: de allianties/samenwerkingen met aanvullende partijen in het businessmodel. Aanbod De combinatie van producten en diensten die wordt aangeboden aan de klant(segmenten) en hoe die zich onderscheiden ten opzichte van concurrenten (USP), hun unieke kenmerken en de reden van aanschaf bij klanten (UBR). Klanten Klantsegmenten: doelgroepen voor diensten en/of producten en hun verschillen. Kanalen: de manieren waarop de producten en/ of diensten bij de eindklant komen (marketing- en distributiestrategie). Customer Relationship: de manier waarop de verschillende klantencontacten worden onderhouden. Financiën Kostenstructuur: de financiële consequenties van dit businessmodel in terugkerende (operationele) en eenmalige (investering) zin. Opbrengstenstroom: de manier waarop er waarde uit de markt gehaald worden en dus de inkomstenstroom.

62 62 FME Duurzaamheidskompas Het Canvasmodel is de opmaat voor de feitelijke keuze door middel van de RRR-ketenanalyse. Bij de RRR-analyse dient echt (zo veel mogelijk) kwantitatieve onderbouwing te komen. people-doelstelling. Hierna volgt een aantal opties gebaseerd op de analyse van zes MVO-jaarverslagen. RRR-ketentool Essentieel is dat het gebruik van deze tools leiden tot diverse strategische opties waaruit een bedrijf kan kiezen. Het keuzeproces is gevat in het RRR-proces (Reward, Risk en Resources). Reward: Verwachte omzet. Verwacht rendement (omzet-kosten). Door de scope van duurzaamheid en de getrapte duurzaamheidsdoelstellingen kunnen hier nog extra reward-aspecten bij komen. Profit: duurzaamheidsimago ( te verwaarden in toekomstige 2e orde opbrengsten). Planet: CO2-, energie-, materiaaldoelstellingen bepalen aan de hand van een LCA-analyse en de daaruit voortvloeiende bedrijfs-, keten- en cirkeldoelstellingen. People: Bhutan-index. Het is lastig om hier een eenduidige factor te benoemen, omdat er veel mogelijkheden zijn. Elke strategische optie kan wel gescoord worden op de bijdrage aan een mogelijke

63 FME Duurzaamheidskompas 63 Bij de opbouw van de Risks en Resources zijn de volgende vaste aspecten van belang: Risks Technologische risico s. Marktrisico s. Organisatorische risico s. Resources Investeringen. Manuren. De RRR-ketentool kan helpen om de totale opzet van de strategische optie in de cirkel te plaatsen en te verfijnen. Welke opties kiest een bedrijf uiteindelijk? Bedrijven streven naar maximale rewards met minimale risks en minimale resources. Rechtsonder in de volgende RRR-afbeelding staan de opties met hoge rewards en lage risks. De grootte van de bol is een maat voor de derde as, de resources. Om tot een goede RRR-analyse te komen, kan een bedrijf de RRR-ketentool invullen per strategische optie. Alle opties worden dan op deze wijze met elkaar vergeleken.