Samenvatting Inleiding Bedrijfskunde blok 1.1. menselijke samenwerking die doelgericht is en als blijvend bedoeld is.

Transcriptie

1 Hoofdstuk 1 Organisatie: Bedrijf en Bedrijfskunde menselijke samenwerking die doelgericht is en als blijvend bedoeld is. Bedrijf: organisatie die goederen en/of diensten voortbrengt of handel drijft met het doel deze op een afzetmarkt te verkopen Non-profitinstellingen (bedrijven zonder winstoogmerk): bedrijven welke streven naar levering van goederen en/of diensten tegen de laagst mogelijke offers. Onderneming (bedrijven met winstoogmerk): bedrijven die op eigen kracht een opbrengst voor hun producten en/of diensten realiseren die hoger is dan de kosten van het maken of leveren ervan Organisatie Onderneming Bedrijf Een bedrijf is in de kern een organisatie. Je kunt het zien als een menselijk samenwerkingsverband dat doelgericht en blijvend is. Kernmerken waar het in organisaties om draait: 1. De mens in de organisatie 2. De samenwerking in een organisatie: mensen moeten zo goed en handig mogelijk met elkaar samenwerken o Synergie-effect: het resultaat van het totale samenwerkingsverband is grote dan een optelling van de resultaten van de individuele prestaties 3. Doelgerichtheid binnen een organisatie: een organisatie is altijd opgericht met een bepaald doel. Deze kunnen veranderen, maar om de eenheid te bewaren, zullen er altijd één of meer gezamenlijke doelen aanwezig moeten zijn. 4. Continuïteit in een organisatie: blijvend karakter bereiken d.m.v. investeringen o Going-concerngedachte: bij het nemen van managementbeslissingen wordt uit gegaan van de continuïteit van het bedrijf Hoofddoelstellingen binnen bedrijfskunde: Intern: het voortbestaan van een bedrijf Extern: het voorzien in een (maatschappelijke) behoefte Bedrijven worden opgericht met een bepaalde doelstelling. Door middel van transformatie (input veranderen in output), zal dat gerealiseerd worden. Blackboxbenadering: er is niet te zien hoe input tot de juiste output wordt getransformeerd. Het bedrijf wordt beschouwd als een zwarte doos waarbij alleen gezien kan worden wat er ingaat en wat er uit komt. Wat is bedrijfskunde: Bedrijfskunde gaat over bedrijven: vakgebied dat zich bezighoudt met het op de juiste wijze organiseren, in elkaar zetten, en regelen van bedrijven 1

2 De bedrijfsomgeving (element buiten het bedrijf, welke van invloed is op de werking) is belangrijk in de bedrijfskunde: de invloed van de omgeving is groot. Een bedrijf zal zich enerzijds moeten aanpassen aan de omgeving, maar anderzijds proberen de omgeving te beïnvloeden Bedrijfskunde in multidisciplinair (verschillende bij elkaar komende disciplines): bedrijfskunde is een overkoepelend vakgebied die waar nodig andere vakgebieden combineert (bij elkaar brengt), om daarmee bedrijfsproblemen op te lossen. Bedrijfskunde is interdisciplinair (verbinding van verschillende disciplines met elkaar): vergelijking van de verschillende vakgebieden welke een rol hebben en kiezen voor de beste. o Voordeel: de tunnelvisie wordt vermeden o Nadeel: een bedrijfskundige heeft minder kennis van een vakgebied dan een specialist Bedrijfskunde is een wetenschap: door het geven van eigen ideeën en definities is het niet alleen een doorgeefluik van informatie, maar wordt er onderzoek gedaan volgens wetenschappelijke spelregels Bedrijfskunde is een kunde: Het gaat om reële problemen en praktische vraagstukken die opgelost moeten worden. Bedrijfskundige is praktisch (ofwel: pragmatisch) ingesteld Bedrijfskunde: de tak van de wetenschap die zich bezighoudt met de organisatie en omgeving van bedrijven. Bedrijfskunde kent een integrale (alles- of veelomvattende), multi- en interdisciplinaire benadering waarin op een wetenschappelijke manier aandacht wordt besteed aan praktijkgerichte vraagstukken binnen bedrijven. Samenwerken Communiceren Adviseren Leidinggeven Analytisch inzicht stressbestendigheid Een manager is iemand die zich richt op de planning, organisatie, leiding en beheersing van een organisatie en die menselijke en materiële middelen toewijst om de organisatiedoelen te bereiken. Bedrijfskunde is een bril, een aangeleerde beroepshouding en kunde terwijl management een taak of opdracht betreft. 2

3 Hoofdstuk 2 De primaire processen in bedrijven Proces: een serie handelingen met een bepaald doel. Het gaat over een opeenvolging van gebeurtenissen met een begin en eind. Elke activiteit, die gebruikmaakt van middelen om input om te zetten in output, kan beschouwd worden als een proces. Een proces bevat drie belangrijke (specifieke) aspecten: 1. Effectiviteit 2. Efficiëntie 3. Besturing Verschillende soorten processen binnen bedrijven: Primaire processen: bedrijfsprocessen in de kern van het bedrijf Ondersteunende processen: ondersteunend aan primaire processen (H3) Sturende processen: managementprocessen, sturing/controle (H6) Kernactiviteit: datgene waar het in een bedrijf om gaat. Dit kan onderverdeeld worden in een aantal essentiële deelhandelingen: Primaire functies: deelhandelingen van het primaire proces (inkoop, productie, logistiek, marketing, verkoop en dienstverlening) Primair proces: alle handelingen die noodzakelijkerwijs verricht worden in een bedrijf om een product of dienst tot stand te laten komen o Het gaat om het toevoegen van waarde Wanneer bedrijven bestudeerd, geanalyseerd of geadviseerd worden, is het belangrijk om het primaire proces en de primaire functies te onderscheiden. Dit geeft je inzicht in de essentie van het bedrijf. Tijdens het primaire proces is er sprake van een transformatieproces. Terwijl het uiteindelijke product wordt voortgestuwd door het productieproces zal het product tijdens elke stap een transformatie ondervinden. Tijdens deze transformatie zal er waarde worden toegevoegd aan het product. Deze waarde moet worden erkend door de klant, die moet er uiteindelijk voor betalen. Grondstoffen halffabricaten deelproducten eindproduct Stappen van het primaire proces, op basis van het waardeketenmodel van Porter: 1. Ingaande logistiek: zorgt ervoor dat de grondstoffen, halffabricaten, productiemiddelen en personeel de juiste tijd op de juiste plek aanwezig zijn 2. Productie: zorgt voor het feitelijke transformatieproces 3. Interne logistiek: zorgt ervoor dat het product tijdens de productie op tijd op de juiste plek komt 4. Marketing en verkoop: zorgen ervoor dat geproduceerde producten (en diensten) verkocht worden 5. Service en dienstverlening: zorgen voor een positieve klantbeleving na de aankoop van het product Inkoop(proces) Inkoop is een belangrijk onderdeel van het primaire proces van elk bedrijf, door slim en strategisch te zijn kunnen bedrijven veel waarde toevoegen en een hoge winstmarge behalen. Onderverdeling van het inkoopproces in: Directe inkoopprocessen (Product Related (PR)): inkoop van alles wat direct met het eindproduct/dienst te maken heeft. Ondersteunende inkoopprocessen (Non Product Related (NPR)): inkoop van alles wat ondersteunend is. 3

4 Onderdelen van het inkoopproces: Oriëntatie Programma van eisen (waar het product aan moet voldoen; kwaliteitskenmerken) Selectie van leverancier (betrouwbaar) Aanvragen van offertes bij verschillende leveranciers Onderhandelen met leveranciers over de voorwaarden Opstellen van een contract Bestellen Ontvangst goederen of diensten Inboeken in de goederenadministratie Betaling van factuur aan leverancier Inboeken in de financiële administratie Productie(proces) - transformatieproces Produceren is het proces waarbij een product gemaakt wordt. Het is een reeks van gebeurtenissen waarbij aan het begin input plaatsvindt en uiteindelijk aan het einde van het proces output ontstaat. Waardetoevoeging bij elke stap is hier belangrijk! Onderdelen van het productieproces: Veranderen van de uiterlijke vorm Veranderen van de chemische aard Verplaatsing Opslag Behandeling De inrichting van het productieproces hangt in grote mate af van het product dat geproduceerd wordt. Het wordt onder meer bepaald door technologische factoren. In een leerverwerkingbedrijf (leerlooierij) bepalen de noodzakelijke verwerkingstechnieken hoe er geproduceerd wordt. Materials management: de activiteiten die met de besturing van de interne goederenstroom samenhangen. Het gaat erom de grondstoffen- en halffabricatenstromen zo efficiënt mogelijk door het productieproces te voeren. Het gaat om de activiteiten: Prognoses maken Opstellen van productieplannen Afhandeling van klantorders Kiezen van leveranciers Interne logistiek Assemblage plannen Klantorderontkoppelpunt (KOOP) Door middel van het KOOP wordt het punt in het productieproces aangegeven vanaf waar het proces wordt bestuurd door individuele orders van de klant. Dat wil zeggen: het KOOP scheidt het op planning gebaseerde (gestandaardiseerde) deel van de productie van het deel dat gebaseerd is op een klantorder. KOOP 1: maken op lokale voorraad KOOP 2: maken voor centrale voorraad KOOP 3: assembleren op order KOOP 4: maken op order KOOP 5: inkopen en maken op order 4

5 Onderscheid productiesoorten: Stukproductie: alles wordt afzonderlijk gefabriceerd o Kenmerken: hoge kostprijs; unieke specificaties (;arbeidsintensief) Massaproductie: meerdere stuks in één keer o Kenmerken: partij, of continue stroom goederen Procesproductie (flowproductie/continuproductie): proces dat vrijwel nooit stilligt o Kenmerken: het betreft bulkproducten; lage kostprijs; één type product Productiemanagement gaat over de planning, uitvoering en controle van productieprocessen. Het gaat over (5xM): Mensen Machines Methodes Materialen Money (geld) Bedrijven kunnen strategisch voordeel behalen door hun productieplanning goed op elkaar af te stemmen, dat wil zeggen dat alle productiefactoren op tijd en op de juiste locatie aanwezig zijn. De meeste productiebedrijven hebben hier een geautomatiseerd planningssysteem voor, MRPsystemen. Dit staat voor Material requirements planning. Er is ook een meer algemeen planningssysteem, wat ook door dienstverlenende- en handelsbedrijven gebruikt kan worden. Dit zijn ERP-systemen, dit staat voor Enterprise resource planning. Voordeel van een geautomatiseerd planningsysteem: alle materiaal, informatie en financiële stromen kunnen door het systeem aan elkaar worden gekoppeld en op elkaar worden afgestemd. Het zelf doen of uitbesteden zijn strategische beslissingen. Deze hangt af van een aantal zaken: Gespecialiseerde kennis Goedkopere prijs Bescherming van kennis Logistiek proces Logistiek: het organiseren, plannen, besturen en uitvoeren van de goederen stroom vanaf het moment dat de grondstoffen worden ingekocht tot aan de levering van het eindproduct aan de klant. De belangrijkste schakels in de logistieke keten zijn: Aanvoer (inkomende logistiek) Productie Opslag Distributie (uitgaande logistiek) Transport Informatiebeheer Inkomende logistiek heeft als taak om de productiemiddelen op het juiste moment op de juiste plek samen te brengen. Het is het beheer van goederen en materialen die aankomen in het bedrijf. Kosten van voorraad worden bepaald door: Veroudering van de voorraad o Technische veroudering: functioneel verlies van eigenschappen o Economische veroudering: waardevermindering door veroudering product Bederven van voorraad (derving) Opslagkosten 5

6 Diefstal Schade Lineair programmeren: wiskundige methode om optimaliseringvraagstukken op te lossen. Dit wordt bijvoorbeeld gebruikt bij het berekenen van de optimale voorraad. Interne logistiek gaat over de verplaatsing van grondstoffen en halffabricaten binnen het productieproces om ze te bewerken tot eindproducten, met als doel continuïteit. Een aantal productiegrondvormen zijn: Divergente productie: wordt vooral gebruikt bij productie van meerdere producten Parallelle productie: bij 2 (van elkaar afhankelijke) productiestromen Serieproductie: bedrijven met één productiestroom Convergente productie: bij productie van complexe producten Uitgaande logistiek heeft als taak het eindproduct bij de eindgebruiker te brengen. Hierbij gaat het om de volgende zaken: Voorraadmanagement Orders prepareren Klant specifiek afhandelen van orders Verzendklaar maken van de orders Verzenden van de order Simulatie is een belangrijk bedrijfskundig instrument om complexe processen beheersbaar te maken en te analyseren op hun doelmatigheid. Simulatie heeft een aantal verschillende doelen: Het optimaliseren van de materiaalstromen Het oplossen van knelpunten Doorlooptijden versnellen Voorraden en buffers analyseren Just-in-Time wil de inkoop en productie op elkaar afstemmen, dit met als doel lage voorraden en daardoor een kosten besparing te kunnen realiseren. Supply Chain Management (SCM; integraal ketenbeheer) wil de gehele keten binnen een bedrijfskolom op elkaar afstemmen. Marketing betreft alle activiteiten die gerelateerd zijn aan verkopen van een product of dienst. Het is dus het vermarkten, vroeger op een fysieke markt, tegenwoordig steeds meer op virtuele markten. Philip Kottler is de grondlegger van marketing. Hij stelde dat de klant centraal was. En verzamelde gegevens om vervolgens analyses uit te kunnen voeren. 5 P s: o Product: product of dienst o Plaats: (waar) aanbieden van het product o Prijs: tegen welke vergoeding o Promotie: hoe onder de aandacht brengen o Personeel: vaardigheden (opleiding, vriendelijkheid) 6

7 Fasen voor de uitvoering van een marketingplan: Analyse van de kansen en bedreigingen Onderzoek en selectie van doelen Definitie van de marktstrategie Planning van het marketingprogramma Organisatie en implementatie van het marketing programma Meting en evaluatie van de resultaten en eventuele herdefinitie van de doelen Het verkoop- en serviceproces in bedrijven Het verkoopproces vindt plaats wanneer bedrijven hun producten, handelswaar of diensten tegen betaling leveren aan een andere partij. Business-to-business: bedrijven doen onderling zaken Business-to-customer: bedrijven verkopen direct aan de consument Stappen van het verkoopproces: Concurrentieanalyse Klantenanalyse Promotieanalyse Offertetraject Onderhandelingstraject Contractfase Ontvangst bestelling Versturen opdrachtbevestiging met verkoopvoorwaarden Levering Facturering Ontvangst van betaling Service verlenen Service: inspanningen van een bedrijf om de afnemer van het product of de dienst tevreden te houden. Het is belangrijk om: Klanten te ondersteunen om na aankoop het product/dienst goed te kunnen gebruiken Klanten te verleiden om meer producten te kopen of langer klant te blijven Om goed in te kunnen spelen op de klant met een zo goed mogelijke service, wordt gebruikt gemaakt van CRM (Customer Relations Management). Dit deelgebied houdt zich bezig met relatiebeheer met de klanten. Klanten beoordelen het bedrijf in belangrijke mate op de kwaliteit van de service. Hierbij is de verwachting dat service adequaat, snel en professioneel wordt geleverd. 7

8 Hoofdstuk 3 De ondersteunende processen in bedrijven Ondersteunende (secundaire) processen leveren niet direct een bijdrage aan de voortbrenging van het product of de dienst, maar zijn hiervoor wel nodig. Ze zijn gericht op het leveren van mensen en middelen aan alle processen en voeden hiermee het primaire proces door middel van resources (hulpmiddelen). Resource management: het management van alle ondersteunende processen. Met als hoofdvraag: wat moet een bedrijf doen om de inzet van middelen te optimaliseren?. En als algemene doelstelling: het tijdig, in de gewenste hoeveelheden en met de vereiste kwaliteit, aan alle processen ter beschikking stellen van mensen en middelen. Belangrijkste ondersteunende processen, taken, ondersteunende diensten en/of stafafdelingen binnen organisaties (COPAFIJH): Communicatie: houdt zich bezig met het opstellen van communicatiebeleid; geven van advies en ondersteuning; verzorgen van publicaties; beantwoorden van publieksvragen; vertaalwerkzaamheden; bewaking van huisstijl Onderzoek en ontwikkeling (R&D): houdt zich bezig met het ontwikkelen en ontwerpen van nieuwe producten en/of diensten; procesinnovaties Personeelszaken (HRM): houdt zich bezig met het opstellen van personeelsbeleid; opstellen functieprofielen; werving, selectie, personeelsplanning; afsluiten arbeidscontracten Administratie: houdt zich bezig met het vastleggen van (management)informatie Financiën: houdt zich bezig met het administreren van financiële zaken; bedrijfsfinanciering (planning) Informatievoorziening / ICT: houdt zich bezig met ondersteuning van de informatievoorziening van het primaire proces; ondersteuning van geautomatiseerde processen Juridische zaken: houdt zich bezig met contractvorming; opstellen van voorwaarden; voorbereiden van de afhandeling van geschillen (rechtszaken) Huisvesting: houdt zich bezig met facilitaire zaken (efficiëntie) Verschillen tussen primaire- en ondersteunende processen: Ondersteunende processen worden vaak anders georganiseerd. Ondersteunende afdelingen hebben meer zelfstandigheid binnen een bedrijf, terwijl afdelingen uit het primaire proces meer in relatie staan tot elkaar en meer afstemming nodig hebben. Aan ondersteunende processen wordt vaak op een heel andere manier leidinggegeven. Binnen het primaire proces is afstemming tussen schakels belangrijk voor efficiëntie en kostenbesparing. Bij ondersteunende processen is effectiviteit (doelgerichtheid) vaak belangrijker. Ondersteunende processen zijn vaak gericht op het behalen van doelen waarvoor ze in het leven geroepen zijn, met de beste bedoeling het doel te halen. Ondersteunende processen worden vaak geclusterd tot stafdiensten en het primaire proces is vaak in de lijn georganiseerd. Primaire processen in een bedrijf worden bijna nooit uitbesteed aan andere bedrijven. Met ondersteunende processen gebeurt dit regelmatig. Communicatie De belangrijkste communicatietaak is het verstrekken van de door het bedrijf gewenste informatie aan belanghebbenden. De afdeling Communicatie maakt de werkzaamheden van een bedrijf inzichtelijk en werkt aan het imago van het bedrijf. Een aantal taken van de afdeling Communicatie: 8

9 Het opstellen van intern en extern communicatiebeleid Het geven van communicatieadvies en ondersteuning aan zowel de directie als aan collega s. Het verzorgen van in- en externe publicaties Het onderhouden van contacten met de pers Het beantwoorden van publieksvragen Vertaalwerkzaamheden Bewaking van de huisstijl Communicatie neemt niet voor alle bedrijven een even belangrijke rol in. Begrip voor bedrijven ontstaat door communicatie over wat ze doen, waarom ze het doen en hoe ze het doen. Soms is communicatie noodzakelijk. Het management zal tijdens een calamiteit effectief moeten communiceren. Bedrijven die een risico vormen om zware ongevallen te veroorzaken, hebben vaak een communicatieplan klaarliggen voor het geval zich een calamiteit voordoet. Communicatie is ook belangrijk voor het imago van bedrijven en voor bedrijven die een andere dan een winstdoelstelling hebben. Bedrijven met bijv. een leus werken continu door middel van communicatie aan hun imago, ook wel Corporate Image of Corporate Identity genoemd. Stappenplan bij het ontwikkelen van het communicatiebeleid: 1. Doelgroepanalyse: identificeren en analyseren van in- en externe doelgroepen 2. Formulering communicatiedoelstellingen 3. Communicatiestrategie: manier waarop doelstellingen bereikt worden. Keuze uit: o Beïnvloeden o Overtuigen o Dialoog aangaan o Informatie zenden 4. Communicatiemiddelen: hoe bereik je je doelgroep. Keuze uit: o Direct print o Online o Telefoon / o Evenementen o Persoonlijk (advies) 5. Communicatiestijl: hoe breng je het. Keuze uit: o Taal o Beeldtaal o Huisstijl 6. Evaluatie Onderzoek en ontwikkeling Onderzoek en ontwikkeling is een ondersteunende stafafdeling die vaak Research & Development (R&D) wordt genoemd. Deze afdeling houdt zich bezig met het ontwikkelen en ontwerpen van nieuwe producten en procesinnovaties. R&D is niet alleen belangrijk binnen bedrijven zelf, maar ook voor de landen. Daarom wordt het vaak ondersteund door de overheden. Door onderzoek en ontwikkeling te ondersteunen proberen ze aantrekkelijkheid van een land of gebied te verhogen. Veel technologische vernieuwingen zijn van strategische waarde voor bedrijven en daarom geld waard. De hoeveelheid R&D van een land is te meten aan de hand van: Het aantal octrooien dat is aangevraagd in dat land 9

10 De R&D-budgetten van het land Het aantal wetenschappelijke publicaties In westerse landen wordt ongeveer 3,5% van de omzet van een bedrijf besteed aan R&D. R&D-afdelingen in grote bedrijven houden continu in de gaten wat de stand van de techniek is, wat voor ontdekkingen er worden gedaan en wat voor nieuwe toepassingen er zijn. Wanneer een bepaalde ontdekking interessant is om in productie te nemen of door te ontwikkelen, kopen deze bedrijven licenties. Fasen in onderzoeks- en ontwikkelproces: Ontwikkelfasen Marketing & Verkoop R&D en Engineering Productie & Operations Project Management Fase 1: Vooronderzoek Doelen Verkenning Technische haalbaarheid Projectinventarisatie Fase 2: Doelgroep Functiestructuur Technologieën Definitief plan Analyse Fase 3: Conceptontwerp Gebruiksonderzoek Conceptontwikkeling Functionele specificaties Definitieve conceptkeuze Fase 4: Detailontwerp Marktvoorbereiding Detailontwerp Productieprocesontwerpen en voorbereiden Uitvoeren Fase 5: Realisatie Fase 6: Nazorg Marktintroductie Implementeren Productievoorbereiding en opstart Opleveren Klanttevredenheidevaluatie Productevaluatie Projectafsluiting projectevaluatie Onderzoek laat zich moeilijk managen door: Lastige aansturing en geen gegarandeerd succes met resultaten Grote onderzoeksresultaten zijn geen garantie voor commercieel succes Time to market: de snelheid van het proces om de vindingen van technologiebedrijven zo snel en effectief mogelijk naar de markt te brengen Personeelsmanagement Het is voor een bedrijf belangrijk om een langetermijnvisie op personeelsbeleid te hebben. Personeelsinstrumenten moeten geïntegreerd worden toegepast. Werving, selectie, personeelsplanning, opstelen van functieprofielen en opleidingsplannen hebben een directe relatie met elkaar. Dit is allemaal te specialistisch werk waardoor deze werkzaamheden vaak worden ondergebracht in een ondersteunende (staf)afdeling. HRM (Human Resources Management): ondersteunende functie / afdeling personeelzaken. Het idee erachter is dat mensen in bedrijven geen kostenpost vormen, maar opbrengsten. Dit kan worden bereikt door een beter gebruik van de mogelijkheden van het personeel, wat zal leiden tot betere prestaties. Het vakgebied bestudeert alle aspecten die te maken hebben met mensen in organisaties. Voorloper van de HRM is de HRB (Human Resources Beweging): managementstroming die zich afzette tegen de te zeer doorgeschoten zakelijke bedrijfsvoering (Scientific Management). Deelgebieden van HRM: Aandacht voor instroom Aandacht voor doorstroom Aandacht voor uitstroom 10

11 Aandacht voor beloning Functie-inrichting Personeelsplanning Personeelsadministratie Communicatie en voorlichting Administratie en financiën Voor de medewerkers en de directie is een administratie belangrijk om grip te hebben op de processen en om te weten hoe het bedrijf er voor staat. Ook zijn er buitenstaanders die belang hebben bij de administratie van een bedrijf. Daarnaast is het voeren van administratie wettelijk verplicht. Soorten administratie: Financiële administratie Goederenadministratie (optioneel) Overige vormen van administratie o Managementinformatie ( control ; in goede banen leiden) Financiën (kapitaal): goederen voor voortzetting, uitbreiding of verbetering van de productie waarvoor langlopende investeringen vereist worden. Hier zijn kapitaalverschaffers voor nodig, dit zijn o.a. investeerders, bank, aandeelhouders Belangrijkste manieren van financieren: Bank o Lening Kort lopend Middellang lopend Lang lopend o Hypotheek o Rekening-courant krediet (rood kunnen staan) Investeerders o Aandelen Kapitaalgoederen leasen o Financial lease (huurkoop) Aankoopbedrag voorgeschoten door leasemaatschappij Uiteindelijk eigenaar o Operational lease (huren) Aankoopbedrag voorgeschoten door leasemaatschappij Leasemaatschappij blijft eigenaar (bijv. bedrijfsauto) Beurs - vreemd vermogen aantrekken via aandelenbeurs ICT Informatie- en communicatietechnologie (ICT) is geen synoniem van informatietechnologie (IT). ICT omvat ook de communicatie(middelen) die buiten het bereik van de IT zijn. Door de noodzaak tot het veranderen en verbeteren van organisatie en processen hebben bedrijven te maken met toenemende complexiteit van de ICT. Belangrijke vragen die een ICT-afdeling moet beantwoorden: Welke informatiebehoefte heeft het bedrijf (primaire proces)? Welke managementinformatie wil het management hebben om het bedrijf te kunnen besturen? 11

12 Op welke wijze (via welk medium) kun je deze informatie verspreiden? Facilitair management De afdeling Facilitair management heeft te maken met de relatie tussen processen en bedrijfsonderdelen. Niveaus waarop facilitair managers opereren: Strategischtactisch: informeren eigenaren met mogelijke gevolgen van hun beslissingen Operationeel: realiseren van een optimale, veilige en kosteneffectieve omgeving voor het bedrijf of organisatie Werkzaamheden (deelgebieden) behorende bij facilitair management: Operationeel Veiligheid Hygiëne Beveiliging Onderhoud Inspecties Juridische zaken Bij oprichting zal de ondernemer moeten besluiten wat voor rechtsvorm hij het bedrijf geeft. Daarna is dit een dynamisch proces. Indeling van ondernemingen naar rechtsvorm: Aspecten Persoonlijke onderneming Onpersoonlijke onderneming Eenmanszaak VOF Commanditaire Vennootschap NV BV Leiding en eigendom Aansprakelijkheid 1 persoon 2 personen Beherende vennoot: leiding + eigenaar Stille vennoot: eigenaar Hoofdelijk, inclusief privévermogen Iedere vennoot hoofdelijk Beherend: hoofdelijk Stille: beperkt Eigenaar: aandeelhouders Leiding: directie Controle: RvC Beperkte aansprakelijkheid voor aandeelhouders Eigenaar: aandeelhouders Leiding: directie Controle: RvC Continuïteit Slecht Slecht Slecht Onbeperkt Onbeperkt Overheidsvoorschriften Financieringsmogelijkheden Eigenaar betaalt inkomstenbelasti ng en geen publicatieplicht Aantrekken VV zeer moeilijk. Beperkt EV Eigenaar betaalt inkomstenbelasti ng en geen publicatieplicht Aantrekken VV beperkt. Ruimer EV Eigenaar betaalt inkomstenbelasti ng en geen publicatieplicht EV gemakkelijk aan te trekken NV: vennootschapsbelasti ng Aandeelhouders: dividendbelasting Publicatie van jaarrekening Gemakkelijk EV & VV aan te trekken Beperkte aansprakelijkheid voor aandeelhouders BV: vennootschapsbelastin g Aandeelhouders: Dividendbelasting Publicatie van jaarrekening Moeilijker EV & VV aan te trekken 12

13 Hoofdstuk 4: Het verkennen van de bedrijfsomgeving Omgeving van de organisatie (organisatieomgeving) is alles wat buiten de organisatie ligt, maar wel invloed heeft op de organisatie. Een van de belangrijkste vragen die een bedrijf moet stellen over de omgeving is: What business are we in?. Hierbij kan een bedrijf kiezen voor: De bepaling van de omgeving door te kijken naar het product of de dienst die het bedrijf levert De bepaling van de omgeving door te kijken naar de markt waarop het bedrijf actief is De bepaling van de omgeving door te kijken naar de door het bedrijf gebruikte technologieën of processen Typen omgevingen: Transactionele omgeving: organisatieomgeving, gedefinieerd als de partijen waarmee de organisatie relaties heeft o Externe belanghebbenden: groepen die geen onderdeel van de organisatie zijn, maar er wel een duidelijk belang bij hebben, zoals concurrenten, klanten, leveranciers, overheden, pressiegroepen, media, vakbonden en financiële instellingen o Interne belanghebbenden: groepen die een direct belang bij de organisatie hebben, zoals werknemers, aandeelhouders en de raad van bestuur Contextuele omgeving: organisatieomgeving in termen van politieke, sociale en technologische factoren die invloed hebben op de organisatie Indirecte omgeving: algemene omgevingsvariabelen die van invloed zijn op de organisatie STEP-analyse: analyse van de STEP-variabelen (Sociale, Technologische, Economische, Politieke) in de indirecte omgeving Scenariomethode: opstellen van een aantal toekomstscenario s om deze te kunnen inventariseren en mogelijke bedreigingen uit te schakelen Directe omgeving: concurrenten en markten; de omgeving dicht bij het bedrijf Analyse van de concurrentie in de bedrijfstak o marktvormen: Kenmerken Monopolie Oligopolie Polypolie Aanbieders Één Enkele Veel Vragers Veel Veel Veel o vijfkrachtenmodel (Porter): model van Michael Porter waarmee hij de vijf krachten identificeert die de concurrentie in een bedrijfstak bepalen 13

14 dreiging nieuwe toetreders: Toetredingsbarrières: hindernissen die je moet overwinnen als je wilt toetreden tot een bepaalde markt of bedrijfstak Onderhandelingsmacht leveranciers, wordt groter als: De leverancier meer dan genoeg klanten heeft De kosten om van leverancier te veranderen hoog zijn De leverancier een succesvol merk aanbiedt De leverancier erover denkt zelf activiteiten te gaan ontplooien die de klant uitvoert (voorwaartse integratie) Er een oligopolie of monopolie aan de leverancierszijde ontstaat Onderhandelingsmacht kopers, wordt groter als: Er weinig klanten zijn of de klant relatief groot is Er alternatieve aankooppunten en kanalen zijn waarop het bedrijf gemakkelijk kan overschakelen De afnemer achterwaartse integratie overweegt (zelf uitvoeren) De koper veel belang heeft bij een besparing Ze het product ook zelf zouden kunnen produceren Zij goed op de hoogte zijn van de markt & prijzen bij de concurrent Dreiging van substituten Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten Uittredingsbarrières: hindernissen die je moet overwinnen als je een bepaalde markt of bedrijfstak wilt verlaten Relatieve concurrentiepositie: de positie ten opzichte van de concurrenten uit de directe omgeving Analyseren van strategische groepen: groeperingen van strategisch gelijkwaardige en overeenkomstige organisaties o Geografische spreiding (Y-as) o Marketingintensiteit (X-as) o Andere opties: productdiversiteit, distributiekanalen, merkenbeleid, kwaliteit, R&D, kostenbeheersing, prijsbeleid en grootte Analyseren van de markt waarop het bedrijf en de concurrenten actief zijn o G E model: model (General Electric) dat de manager via een duidelijk overzicht laat zien welke concurrentiepositie de bedrijfsproducten innemen Attractiviteit van de totale markt, te bepalen aan de hand van: grootte van de markt; jaarlijkse groei van de markt gemiddelde winstmarge; concurrentie intensiteit; concentratiegraad; benodigde technologie & benodigde kapitaal; kans op ineenstorten of verkleinen van de markt; invloed politiek, maatschappij en recht op de markt; toetredings- en uittredingsbarrières; grilligheid van de vraag 14

15 Individuele concurrentiepositie op de markt, te bepalen aan de hand van: (groei) marktaandeel; reputatie; distributienetwerk; kwaliteit van het management; kwaliteit & betrouwbaarheid; R&D; marketing; merkentrouw van klanten Huppes (1985) heeft onderzoek gedaan naar veranderingen van een dynamische, snel veranderende omgeving. We zijn in het postindustriële tijdperk aanbeland, met twee typen veranderingen: Technologische veranderingen schaalverkleining, door: o Toename automatisering, afname aantal arbeidsplaatsen in productie o Flexibele productieautomatisering maakt grootschalige productie overbodig Sociaal-culturele veranderingen o Toenemende behoefte aan het je individueel kunnen uitdrukken, dit door verhoging van de welvaart en verbetering van scholing. 15

16 Hoofdstuk 5: Strategisch management voor het bedrijf Strategisch management: het bepalen van de relatie tussen de omgeving en het bedrijf (wat wil het bereiken?, en hoe?). Dit wordt bereikt door een juiste reactie op de omgevingsontwikkelingen. Strategische doelen: doelen die een strategische richting aangeven, de inspanningen bundelen, de plannen sturen en helpen vooruitgang te evalueren Hoofdvormen van strategische keuzen: Defensieve strategie: wanneer je zo veel mogelijk wilt voldoen aan de eisen die de omgeving stelt. Vaak betekent dit reorganiseren. Deze strategie zal eerder gekozen worden wanneer het bedrijf maar een beperkte invloed kan uitoefenen op de omgeving. Offensieve strategie: wanneer er wordt geprobeerd om de omgeving beter te laten passen bij het bedrijf door de omgeving te beïnvloeden. Deze strategie zal eerder worden gebruikt bij voldoende grootte en kapitaal om de omgeving te kunnen beïnvloeden. Juiste timing is hierbij essentieel. Mogelijkheden om de afhankelijkheid van de omgeving te verkleinen en de greep vergroten: o Invoer o Uitvoer o R&D en innovatieve ontwikkeling o Diversificatie o Samenwerking Strategiebepaling is een complex proces, hierdoor is een stapsgewijze benadering noodzakelijk. 16

17 Strategische situatieanalyse is het proces waarbij de uitgangspositie van het bedrijf in kaart wordt gebracht. Door de huidige situatie te vergelijken met de gewenste situatie op de langere termijn, kan er vastgesteld worden of er sprake is van een strategische kloof. Raming bij ongewijzigd beleid (ROB): analysetechniek waarbij een organisatie tracht te voorspellen wat er gebeurt als ze het huidige beleid ongewijzigd laat SWOT-analyse: het kijken naar de sterke en zwakke punten van en de kanten en bedreigingen (Strengths, Weaknesses, Oppurtunities, Threats) voor een bedrijf. Het is een belangrijk onderdeel van de strategische situatieanalyse en vormt de verbindende schakel tussen de interne situatieanalyse en omgevingsanalyse. Uitgangspunt voor de ontwikkeling van nieuwe strategieën vormen de inzichten die de situatieanalyse naar voren heeft gebracht. Als er na deze analyse alternatieve strategieën ontwikkeld worden, wordt er goed aan gedaan de alternatieven ook tegen de kansen, bedreigingen, sterke- en zwakke punten af te zetten. Strategieonwikkeling is het 2 e deel van de strategiebepaling, in deze fase wordt het beste alternatief gekozen om het voortbestaan van het bedrijf op langere termijn te waarborgen en/of doelen na te streven. Na het maken van deze keuze wordt het beste alternatief ook ontwikkeld. Strategie-implementatie is het uitvoeren bij het ontwikkelde alternatief bij de 2 e stap. Bij het interne onderzoek gaat het om de sterke en zwakke punten van de eigen organisatie. Deze bestaat uit: De analyse van de afzonderlijke producten of diensten die het bedrijf levert o Een handvat om te weten wat het bedrijf van een product kan verwachten, is de productlevenscyclus, PLC. De analyse van het totale productenpakket van het bedrijf (productportfolio) o Het productportfolio moet in evenwicht zijn (verspreid over cycli). Hiervoor is een analyse, de BCG-matrix (hulpmiddel om het evenwicht in de productportfolio van een bedrijf inzichtelijk te maken) o Deze heeft als doel: Het analyseren van de huidige portfolio van activiteiten Het ontwikkelen van groeistrategieën en groeirichting Het beslissen welke activiteiten afgebouwd en gestopt moeten worden 17

18 o Betekenis tekens (naamgevingen) BCG-matrix: Vraagteken / question mark het is de vraag of het marktaandeel kan stijgen en dus meer omzet kan geven Ster / star wanneer er vanuit het vraagteken meer marktaandeel is verkregen Gebeten hond / dog wanneer het vanuit het vraagteken niet is gelukt het marktaandeel te vergroten Melkkoe / cashcow wanneer de markt minder groeit en het product wel de ster positie heeft gekregen. De analyse van de producten, markten en technologieën die een bedrijf gebruikt Een vergelijking met meet- en ijkpunten, die meestal van buiten het bedrijf komen o Best-practicemethode: methode waarbij het bedrijf op zoek gaat naar de best denkbare methode om de bedrijfsactiviteiten uit te voeren en vervolgens bekijkt hoe ver het bedrijf nog verwijderd is van die ideale situatie o Benchmarking: het voortdurende proces van meten van producten, diensten en werkwijzen in vergelijking met de sterkste concurrenten of met die bedrijven die erkend worden als marktleider o Kengetallen o Flexibiliteitvergelijking o Verleden De best practice-methode streeft naar de beste positie, terwijl benchmarking minder ambitieus kan uitpakken, wanneer de industrie als geheel slecht presteert. Een ander nadeel van benchmarking is, dat de informatie die het bedrijf nodig heeft moeilijk is te verkrijgen. De analyse van de waardeketen (value chain) waar het bedrijf in zit o Waardeketen: alle activiteiten die nodig zijn om de waarde van het te produceren product te verhogen. Ontwikkeld door Porter (1985) Bij het bedenken en ontwikkelen van een nieuwe strategie kunnen een aantal verschillende keuzes gemaakt worden voor wat betreft: De uitgangspunten voor de strategie De richting van de weg die ingeslagen wordt De methode voor de uitvoering van de te ontwikkelen strategie De uitgangspunten voor de strategie én de methode Voor het bepalen van de meeste geschikte strategie van het bedrijf zijn vier benaderingen: 18

19 1. Porter: generieke strategieën (strategieën die het uitgangspunt vormen voor de strategievorming) o Kostenleiderschap. een bedrijfsstrategie met als uitgangpunt het tegen de laagste kosten produceren in vergelijking met de rest van de bedrijfstak o Differentiatiestrategie. het zoeken naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden van de concurrentie o Focusstrategie. een bedrijf focust maar op één bepaald (kleiner) marktsegment, niche. En probeert hierover veel kennis te vergaren. Kostenfocus. Bedrijf probeert binnen een klein segment de goedkoopste te zijn Differentiatiefocus. Bedrijf probeert een klein segment te veroveren door uniek te zijn. Wanneer een bedrijf geen duidelijke keuze maakt uit de strategieën komt het vast te zitten tussen de twee brede gebieden in. Dit wordt ook wel stuck in the middle ( vlees noch vis ) genoemd. 2. Johnson en Scholes: de strategische klok (model voor alternatieve strategische uitgangspunten dat mogelijke concurrentiestrategieën aangeeft) o Dimensies die van belang zijn: Prijs van het product of dienst De perceptie van de toegevoegde waarde van de klant bij het product of dienst Bij de strategische klok wordt de prijs afgezet tegen de perceptie van de toegevoegde waarde. Terwijl bij de generieke strategieën hiervoor de kosten worden gebruikt. 3. Cooper: de overlevingsdriehoek (hulpmiddel waarmee men de levensvatbaarheid van een confrontatiestrategie (alternatief uitgangspunt voor concurrentiestrategieën door de confrontatie met de concurrentie aan te gaan in plaats van het ontwijken van een confrontatie )kan bepalen). o De productgerelateerde eigenschappen die een kritieke rol spelen bij de theorie: De kostprijs van het product De productkwaliteit De functionaliteit van het product 4. Chan Kim & Mauborgne: blauwe-oceaanstrategieën (boek waarin wordt verkondigd de concurrentie geheel te ontlopen) nieuw gecreëerde markten, zonder concurrentie. Belangrijk Waarde-innovatie: het door middel van innovatie van een product, service of distributiemethode bieden van nog niet eerder geboden extra waarde voor de klant o Rode Oceaan Strategie: tegenovergestelde van Blauwe Oceaan Strategie; aangaan van concurrentie. Dit zal niet werken op de lange termijn volgens de auteurs. 19

20 Bij de richting van een strategie wordt gekeken naar de uitvoering. Ansoff (1968) geeft de richtingen: Marktpenetratie: strategische richting met als bedoeling het marktaandeel te vergroten terwijl de producten onveranderd blijven Productontwikkeling: het bedrijf streeft naar de ontwikkeling van nieuwe producten die gelanceerd moeten worden op de markt waarop het bedrijf al actief is Marktontwikkeling: een producent gaat zich met zijn huidige productenpakket proberen te begeven op nieuwe markten Diversificatie: een bedrijf gaat een nieuw product voor een nieuwe markt aanbieden Behalve deze richtingen kan een bedrijf ook besluiten zich terug te trekken of de huidige positie te verdedigen. Wanneer het bedrijf de huidige positie gaat verbeteren, zonder de aandelen van bovenstaande richtingen te verhogen wordt er gesproken van consolidatie: een bedrijf probeert de positie op de huidige markt met het huidige product te verdedigen. Methoden voor de uitvoering van de strategie: Zelfstandige ontwikkeling o Minst afhankelijk van anderen o Behoud van technologische kennis en bekwaamheden Fusie en overname o Vergroting van de slagkracht en snelheid o Schaalvoordelen o Synergie-effect Samenwerkingsvormen o Strategische allianties: het vormen van internationale samenwerking tussen bedrijven om samen sterker tegenover de concurrentie te staan (zwakke samenwerking) o Direct investment: internationaal investeren dat erop gericht is via aandelenpakketten zeggenschap te krijgen over productie en marketing in het buitenland (zwakke samenwerking) o Outsourcing: vorm van direct investment waarbij het bedrijf delen van de productie uitbesteedt aan landen waar grondstoffen, lonen of diensten goedkoper zijn (matig zwakke samenwerking) o Licentie: samenwerkingsvorm waarbij een bedrijf een ander bedrijf het recht geeft om tegen een bepaalde vergoeding haar producten te maken (matig zwakke samenwerking) o Franchising: samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever merken, logo s, materialen, middelen, werkmethoden en marketing verzorgt en de franchisenemer hiervan gebruikmaakt en als tegenprestatie een vergoeding afstaat aan de franchisegever (matig zwakke samenwerking) o Joint venture: een samenwerkingsverband van vaak heel verschillende bedrijven met een bepaald specifiek doel (matig sterke samenwerking) o Co-makership en contractproductie: samenwerkingsvormen waarbij het bedrijf voor bepaalde producten tijdelijk samenwerkt of (een deel van) de productie ervan uitbesteedt (sterke samenwerking) Nadat is vastgesteld welke strategieën mogelijk zijn, zal er een keuze gemaakt moeten worden. De voor- en nadelen van de verschillende strategieën moeten tegen elkaar worden afgezet. De criteria die daarbij gebruikt kunnen worden: Geschiktheid a.d.h.v. de aspecten: o Marktpositie o Levenscyclus o Productportfolio 20

21 o Waardeketen Haalbaarheid a.d.h.v. bijv. een evaluatie van: o Een analyse van de producten, markten en technologie o Een bedrijfseconomische analyse o Een analyse van het beschikbare kapitaal / de mensen Aanvaardbaarheid a.d.h.v. de aspecten: o Opbrengsten o Risico s o Belanghebbenden o STEP-variabelen Men zal uiteindelijk het alternatief kiezen dat het beste het voortbestaan van het bedrijf garandeert of anderszins de meeste optimale consequenties heeft. Vijf P s voor strategie (Mintzberg & Quinn, 1992): P1 strategie als plan (klassieke benadering van strategie) P2 strategie als patroon (strategische beleidsvorming) P3 strategie als politiek P4 strategie als positie P5 strategie als perspectief Fouten van de strategische planning (Mintzberg, 1994): De wereld draait door Strategie is niet hard Meer nadruk op korte termijn, geen tijd voor langeademstrategie Strategic intent: uiterst ambitieus toekomststreven, zeer vooruitstrevende missie; einddoel. Beste ideeën van de samengevatte strategische concepten (Boyett & Boyett, 1999): Leg ergens de nadruk op Wees uniek Het gaat niet alleen om de getallen Luister naar veel verschillende mensen Draag de waarheid hoog in het vaandel Ondernemen is een teamsport Het 7S-model: 21

22 Hoofdstuk 6 Bedrijfsprocessen besturen Winst- en verliesrekening: stapsgewijs overzicht van netto-omzet naar uiteindelijke nettowinst van een bedrijf. Met als doel inzichtelijk te maken hoe een bedrijf kostenpost voor kostenpost afwerkend van de omzet tot de uiteindelijke nettowinst komt. Netto-omzet Kostprijs van de omzet - Bruto-omzetresultaat Overige operationele kosten - Verkoopkosten - Algemene beheerskosten + - Bedrijfsresultaat Bijzondere baten en lasten +/- Brutowinst (winst voor interest en belasting) Interest (rente) - Winst voor belasting Belasting - Netto winst. Om een bedrijf te beoordelen kijkt een bank vooral naar: De kasstromen van een bedrijf: de stroom liquide middelen die een onderneming in- en uitgaat. Het is het verschil tussen de ontvangsten en uitgaven gedurende een periode. De balans van een bedrijf: voor het maken van inschattingen en vergelijkingen De winstgevendheid van een bedrijf: vooral aan de hand van het Eigen Vermogen Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 1996) is een overzicht waarop financiële en andere belangrijke prestatiemaatstaven in onderling samenhangend verband en toekomstgericht worden samengevat. Onderdelen (invalshoeken) van de prestatiemeting van een bedrijf: Financiële perspectief Interne perspectief Perspectief van de klant Innovatieve perspectief Kengetallen brengen grootheden met elkaar in verband. Vaak is dit een ratio (deling). Managementkengetallen zijn de kengetallen die managers gebruiken voor het meten van de prestaties van het bedrijf en de sturing van die organisatie. Verschillende typen kengetallen (Parmenter. 2010): Key Result Indicators (KRI s): indicatoren van belangrijke resultaten uit het verleden. Performance Indicators (PI s): indicatoren van belangrijke prestaties, uitkomst van een meting; richtinggevend Key Performance Indicators (KPI s): indicatoren van kritieke prestaties. Ze geven aan hoe je de bedrijfsprestatie kunt verbeteren en zijn verbonden aan de belangrijkste bedrijfsprocessen. Het zijn indicatoren van kritieke succesfactoren. PI s geven meer stuurinformatie dan de procesuitkomsten van de KRI, PI s kunnen KRI voeden. Een voordeel van PI s zijn dat deze een richting aangeven van hoe het beter kan. Managementkengetallen zijn kengetallen voor het meten van de prestaties van het bedrijf en de sturing van die organisatie. De drie belangrijkste meetinstrumenten hiervoor zijn: 22

23 Productiviteit Effectiviteit met R is resultaat Efficiëntie met O is offers Financiële managementkengetallen zijn te verdelen in: Solvabiliteit: de mate waarin het bedrijf, in geval van het beëindigen van een bedrijf, in staat is aan alle schulden te voldoen Liquiditeit: de mate waarin het bedrijf in staat is op korte termijn op tijd haar kortlopende schulden te voldoen Activiteit: de mate waarin het bedrijf in staat is haar bezittingen doelgericht en doelmatig te gebruiken Rentabiliteit: de mate van winstgevendheid van het gebruikte vermogen Management by Objectives (MBO) (Peter Drücker): mag medewerker zelf bepalen stuurt op doelstellingen; manier van realisatie 23

24 Hoofdstuk 7 Bedrijfsprocessen organiseren Organiseren: managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te creëren waardoor deze in staat is de gestelde doelen te bereiken. Arbeidsdeling: het feit dat in organisaties het werk verdeeld moet worden over de mensen. Taken individuele taken worden gedefinieerd o Taak: de bevoegdheid (het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn), maar ook de plicht, van iemand om een bepaalde activiteit uit de voeren. Bij het samenstellen van taken moet worden gelet op: De taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen De taak moet uitdaging bieden aan de uitvoerder Een taak mag geen tegenstrijdigheden bevatten Functies individuele taken op logische wijze groeperen tot functies o Functie: geheel van taken dat iemand moet uitvoeren. Bij het uitvoeren van de functieanalyse worden de vier A s toegepast: Arbeidsinhoud Arbeidsomstandigheden Arbeidsverhoudingen Arbeidsvoorwaarden Afdelingen verschillende functies groeperen tot afdelingen Functioneleindeling (F-indeling): structureringskeuze waarbij functies gegroepeerd worden naar de functie die uitgeoefend wordt voor de organisatie Productindeling (P-indeling): structureringskeuze waarbij gegroepeerd wordt naargelang het product waaraan je werkt Marktindeling (M-indeling): structureringskeuze waarbij de afdelingen gevormd worden op basis van de markten die je bedient Geografischeindeling (G-indeling): structureringskeuze waarbij de afdelingen gevormd worden op basis van de geografische gebieden waarvoor je werkt Organisatiestructuur afdelingen positioneren in het bedrijf Lijnorganisatie: eenvoudig type organisatiestelsel met alleen functionele afdelingen Eenheid van gezag (iedereen heeft maar één baas boven zich) Eenheid van bevel (elke positie in het bedrijf is via een keten van bevelvoerders verbonden met de top aan de organisatie) Voordelen: o Simpele structuur o Snelle besluitvorming mogelijk o Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn eenvoudig te verdelen en af te bakenen o Weinig leidinggevenden nodig Nadelen: o Bij stijgende aantal lijnen: vertraging in de besluitvorming o Lastig om verantwoordelijkheid voor problemen aan te wijzen o Weinig zicht en betrokkenheid bij het einddoel door medewerkers Belangrijke begrippen: o Spanwijdte (span of control): het aantal mensen aan wie je direct leidinggeeft o Spandiepte (depth of control): alle medewerkers aan wie je direct en in de lagen daaronder (indirect) leidinggeeft o Omspanningsvermogen (scope of control): het aantal mensen dat je aan kunt als leidinggevende. Omstandigheden die doorgaans een positieve invloed hebben: 24

25 Het werk dat door de ondergeschikten gedaan wordt, verloopt stabiel en routinematig Ondergeschikten doen min of meer hetzelfde werk Ondergeschikten werken allemaal op één locatie Ondergeschikten zijn goed getraind en ingewerkt, en hebben weinig sturing nodig Er zijn regels en procedures beschikbaar die de taken moeten beschrijven Er is weinig tijd nodig voor niet-leidinggevende taken Lijn-staforganisatie: lijnorganisatie met daaraan toegevoegd één of meer stafafdelingen/ staffunctionarissen. Hoewel de staf in het organogram boven de lijnafdelingen staat, hebben deze afdelingen geen directe zeggenschap over de lijnafdelingen. Het zijn adviseurs. Hun mening als expert zal invloed hebben op de directiebesluiten over hun discipline. Matrixorganisatie: organisatiestelsel met tegelijkertijd twee lijnen (projectleider / vakbaas). Voor de matrixorganisatie moet alleen worden gekozen als het echt niet anders kan, het is complex en soms verwarrend. Voordelen (+) Nadelen (-) Meer efficiënt gebruik van middelen dan in een enkelvoudige structuur Er kan frustratie en verwarring ontstaan door de twee aansturinglijnen Flexibel, kan zich makkelijk aanpassen aan omgevingsverandering Er is kans op conflicten tussen de twee kanten van de matrix Het management ontwikkelt zich algemeen en specialistisch Er is meer dan gemiddeld overleg en vergaderen noodzakelijk Interdisciplinaire samenwerking, expertise beschikbaar voor alle Er moet getraind worden op het samenwerken van de medewerkers eenheden Vaak is de macht niet gelijk verdeeld Er is sprake van taakverruiming over de twee zijden van de matrix Manieren van Herzberg (1959) om werknemers gemotiveerd te houden door aanpassing van taken: Taakverruiming (job enlargement): uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft met taken van hetzelfde niveau Taakroulatie (job rotation): het wisselen van taken met iemand anders Taakverrijking (job enrichment): uitbreiden takenpakket met taken van een hoger niveau Factoren die de keuze voor een bepaalde organisatiestructuur beïnvloeden: De grootte van de organisatie De levensfase van de organisatie De strategie van de organisatie o De structuur volgt de strategie de strategie bepaalt wat voor structuur je nodig hebt o De structuur is aangepast aan de omgeving; bij een onzekere omgeving: Er zijn meer verschillen tussen de afdelingen Er is bovengemiddeld veel coördinatie nodig De structuur moet steeds aangepast worden op de omgevingsveranderingen De organisatieomgeving De gebruikte technologie Informele organisatie: de zelfgezochte structuur en verbanden in een organisatie. Deze kunnen afwijken van de formele gezagsverhoudingen. Voordeel: via het informele circuit kunnen zaken anders en sneller gecommuniceerd worden Barnard (1938): informele organisatie zorgt ervoor dat je wordt voorzien in je sociale behoefte. 25

26 Coördinatie: afstemming het werk in een organisatiestructuur goed op elkaar af stemmen Coördinatiemechanismen (Mintzberg, 1979): mechaniek om arbeid af te stemmen binnen een organisatie 1. Direct toezicht: coördinatiemechanisme waarbij leidinggevende direct contact heeft met ondergeschikte en zo aanstuurt en afstemt 2. Onderlinge afstemming: coördinatiemechanisme waarbij medewerkers afstemmen door onderling contact, zonder tussenkomst van een leidinggevende 3. Standaardisatie van werkprocessen: coördinatiemechanisme waarbij de afstemming geregeld is doordat strak is voorgeschreven hoe er gewerkt moet worden 4. Standaardisatie van output: coördinatiemechanisme waarbij de afstemming geregeld is doordat strak is voorgeschreven wat het resultaat van het werkproces moet zijn, de werknemer of eenheid kan zelf bepalen hoe er gewerkt wordt, en hoe het resultaat bereikt wordt 5. Standaardisatie van kennis en vaardigheden: coördinatiemechanisme waarbij de afstemming geregeld is doordat iedereen de juiste opleiding heeft waarbinnen is geleerd hoe er samengewerkt moet worden 6. Standaardisatie van normen: coördinatiemechanisme waarbij het werk afgestemd is doordat iedereen dezelfde waarden nastreeft Manieren om te coördineren: Regels en procedures Hiërarchie Werkgroepen en vergaderingen Overzicht van de configuraties van Mintzberg Configuratie Dominant Primair coördinatiemechanisme Voorbeeld organisatiedeel Ondernemersorganisatie Strategische top Direct toezicht Nieuwe kledingzaak Machineorganisatie Technostructuur Standaardisatie van werkprocessen Hamburgerketen, posterijen Professionele organisatie Operationele kern Standaardisatie van kennis en Specialistenmaatschap, universiteit vaardigheden Standaardisatie van output Gediversifieerde organisatie Middenkader Grote industriële bedrijven met heterogene producten Innovatieve organisatie Ondersteunende staf Onderlinge Reclame- of ingenieurs afstemming bureau Missionaire organisatie Ideologie Standaardisatie van Klooster of normen vrijwilligersorganisatie op ideële grondslag Politieke organisatie Geen Geen NS begin 21 e eeuw 26

27 Ondernemersorganisatie: structuur van een organisatie met weinig afdelingen, gegroepeerd naar functie, geleid door de ondernemer/eigenaar zonder al te veel werkvoorbereiding en regels Structuur: o Eenvoudig, informeel, flexibel, kleine staf of middenhiërarchie o Activiteiten geconcentreerd bij de algemeen directeur, die het geheel persoonlijk beheerst door middel van rechtstreeks toezicht Context: o Overzichtelijke en dynamische omgeving o Sterk leiderschap, soms charismatisch en autocratisch o Beginfase, crisis en ommekeer o Kleine organisaties, plaatselijke bedrijven Strategie: o Vaak visionair proces, in het algemeen doelbewust, maar spontaan en flexibel wat de details betreft o De leider zorgt voor een flexibele opstelling in beschermende hoekjes van de markt ( niches ) Voordelen, problemen en gevaren: o Inspelend op de omstandigheden, gevoel een opdracht te hebben - maar.. o Kwetsbaar, beperkt, gevaar van gebrek aan evenwicht in strategie of uitvoering Machineorganisatie: een formeel gestructureerde organisatie, waarbinnen de nadruk ligt op regels en procedures, met een functionele afdelingenstructuur Structuur: o Gecentraliseerde bureaucratie o Officiële procedures, gespecialiseerd werk, strikte scheiding van werkzaamheden, doorgaans in functiegroepen, uitgebreide hiërarchie o Technostructuur centraal, belast met standaardisering van werkzaamheden, maar strikt gescheiden van het tussengelegen niveau, zeer sterk ontwikkeld o Tevens uitgebreide ondersteunende staf, om de hoeveelheid onzekerheid te verkleinen Context: o Overzichtelijke en stabiele omgeving o Meestal grote, volwassen organisatie o Gerationaliseerd werk, op rationalisering gericht (maar niet geautomatiseerd) technisch systeem o Externe beheersing instrumentele vorm o Ook gesloten-systeemvorm mogelijk o Doorgaans massaproductie of grootschalige dienstverlening, overheid, ondernemingen waar beheersing en veiligheid voorop staan Strategie: o Planning is ogenschijnlijk een proces, maar in werkelijkheid strategische programmering o Weerstand tegen een strategische verandering, noodzakelijk geworden om ter wille van de revitalisering een innovatieve configuratie eroverheen te leggen, of terug te vallen op de ondernemersconfiguratie, om zodoende een ommekeer te bewerkstelligen o Veranderingen geschieden daardoor via quantumsprongen : lange perioden van stabiliteit, onderbroken dor nu en dan plaatsvindende strategische revoluties Voordelen, problemen en gevaren: o Efficiënt, betrouwbaar, nauwkeurig werkend, consistent - maar 27

28 o Beheersingsobsessie leidt tot menselijke problemen in de uitvoerende kern, met als gevolg coördinatieproblemen in het bestuurlijke centrum, leidende tot aanpassingsproblemen in de strategische top Professionele organisatie: organisatie met een functionele structuur, met daarin hoogopgeleide professionals Structuur: o Bureaucratisch en toch gedecentraliseerd, opleiding is bepalend voor de standaardisatie van bekwaamheden onder de vele uitvoerende professionals o Bepalend voor het functioneren is een systeem van aparte functie- en vakgebieden, waarin afzonderlijke professionals zelfstandig werken, onderworpen aan het beheersingssysteem van hun professie o Minimale technostructuur en tussengelegen hiërarchie, waardoor omvangrijke span of control t.a.v. het professionele werk; uitgebreide ondersteunende staf, met een min of meer machineachtig karakter, ten behoeve van de professionals Context: o Complex en toch stabiel o Eenvoudig technisch systeem o Vaak, hoewel niet uitsluitend, in de dienstensector Strategie: o Veel, grotendeels fragmentarische, strategieën; maar ook samenhang bevorderende krachten o Meestal bepaald op grond van professioneel oordeel o Totale strategie zeer stabiel, maar wat de details betreft voortdurend veranderend Voordelen, problemen en gevaren: o Voordelen van democratie en autonomie - maar o Coördinatieproblemen tussen aparte functie- en vakgebieden, mogelijkheden tot misbruik van professionele autonomie en huiver voor innovatie o Reactie van de buitenwereld op deze problemen vaak disfunctioneel (machineachtig) o Sterke vakbondsinvloed verergert deze problemen vaak Gediversifieerde organisatie: een systeem van meer organisaties binnen één overkoepelende organisatie Structuur: o Marktgerichte divisies, in los verband onder gezamenlijk bestuur van een hoofdkantoor o Zelfstandig functionerende divisies (met slechts beperkte decentralisatie, tot op het niveau van divisiemanager), onderworpen aan een prestatiebeheersingssysteem voor standaardisatie van resultaten o Neiging de divisiestructuur een machineconfiguratie op te dringen (terwijl de gehele organisatie neigt tot de gesloten-systeemvorm) Context: o Marktdiversiteit, vooral ten aanzien van producten of diensten (i.t.t. klant- of regiodiversiteit); diversificatie van bijproducten en verwante producten bevordert ontstaan van tussenvormen; conglomeraat als zuiverste vorm van diversificatie o Meestal in de grootste en meest volwassen organisaties, vooral in particuliere ondernemingen; echter steeds meer ook in de overheidssector en andere, daarmee overeenkomende gebieden (bv. Multiversiteiten) Strategie: o Hoofdkantoor managet concernstrategie als bedrijvenportefeuille, divisies managen afzonderlijke bedrijfsstrategieën 28

29 Voordelen, problemen en gevaren: o Risicospreiding, kapitaalbewegingen, toevoeging en afstoten van bedrijfsactiviteiten etc. - maar o Prestatiebeheersingssysteem vergroot het gevaar dat de organisatie geen oog heeft voor sociale en maatschappelijke aspecten, of zich onverantwoordelijk gaat gedragen o Hoewel deze vorm in de overheidssector steeds populairder wordt, zijn daar de gevaren ervan nog groter, omdat daar veel doelen van huis uit niet meetbaar zijn Innovatieve organisatie: creatieve, op innovatie gerichte organisatie Structuur: o Op eigen functiegebied deskundigen, ingezet in multidisciplinaire teams van staffunctionarissen o Coördinatie door onderlinge afstemming Context: o Complexe en dynamische omgeving o Meestal jong, doordat de bureaucratisering toeneemt met de leeftijd van de organisatie o Vaak in jonge bedrijfstakken Strategie: o Voornamelijk lerend, proces van onderaf o Grotendeels zelfontwikkelend, via een verscheidenheid van processen onder af o Meer gevormd dan opgedragen door het management Voordelen, problemen en gevaren: o Combineert meer democratie met minder bureaucratie, daardoor als structuur in de mode o Effectief voor innovatie vereisende taken (configuratie maakt doorbreking van de gewone gang van zaken mogelijk) - maar o Effectiviteit gaat ten koste van efficiëntie o Ook menselijke problemen door onduidelijkheid en gevaren van onterechte overgang naar een andere configuratie Missionaire organisatie (ideologie): een organisatie gedreven door een gezamenlijke ideologie Rijk geschakeerde systemen van waarden en overtuigingen die de organisatie onderscheiden van andere Geworteld in het gevoel een opdracht te hebben, samengaand met charismatisch leiderschap, ontwikkeld via tradities en legenden, versterkt door identificatie Kan over een normale configuratie heen worden gelegd; meestal betreft het dan een ondernemersconfiguratie, daarna volgen de innovatieve, de professionele en als laatste de machineconfiguratie Soms zo sterk dat er een eigen configuratie ontstaat Duidelijke, gerichte, inspirerende opdracht Coördinatie door standaardisatie van normen ( samen de schouders eronder ), versterkt door selectie, socialisering en indoctrinatie van de leden Hervormingsgerichte, bekeringsgerichte en kloostervormen Gevaar voor isolatie Politieke organisatie: een organisatie die uiteengedreven wordt door politieke spelletjes Machtsmiddelen technisch beschouwt niet legitiem, vaak te eigen bate, resulterend in conflicten die personen of eenheden van elkaar verwijdert Komt tot uitdrukking in politieke spelletjes 29

30 Meestal over een normale organisatie heen liggend, maar soms voldoende sterk om een eigen configuratie te scheppen Gebruikelijke ideeën over geconcentreerde coördinatie en invloed ontbreken; vervangend door informeel spel om de macht Politiek en politieke organisaties vervullen in organisaties een aantal rollen, vooral bij het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen die door de legitieme machtssystemen worden tegengehouden Niet-planmatige verandering: de groeifasen van Greiner Levenscyclus: Levensfasen + crisissen (tussen verschillende fasen, overgang): Fase 1: groei door creativiteit o Leiderschapscrisis Fase 2: groei door leidinggeven o Autonomiecrisis Fase 3: groei door delegatie o Beheerscrisis Fase 4: groei door coördinatie o Bureaucratiecrisis Fase 5: groei door samenwerking Groeimodel Scott (1987) Fase 1: kleine organisatie Fase 2: uit afdelingen opgebouwde organisatie Fase 3: multidivisionele organisatie Planmatige verandering: de drie fasen van Lewin 1. Ontdooien ( unfreezing ) 2. Verschuiven ( moving ) 3. Bevriezen ( refreezing ) Soorten strategische veranderingen: Strategische flux: een continu patroon van strategische veranderingen, waarbij een duidelijke richting ontbreekt Incrementele strategische verandering: een continu patroon van kleine veranderingen; door kleine veranderingen blijf je op het juiste pad Strategische transformatie: grote, revolutionaire verandering traditionele bedrijven merken dat het lastig is om veranderingen te managen, om de markten waarop ze actief zijn goed bij te houden, om alle signalen uit de omgeving goed te verwerken. Dit komt door de structuur en opbouw. Het duurt enige tijd voordat de informatie de top van het bedrijf bereikt en kan leiden tot een nieuw strategisch beleid, omdat deze informatie vaak op de werkvloer wordt opgepikt. Lerende organisatie: een organisatie waarin de managers verandering initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in het bedrijf leggen en hiërarchie zo veel mogelijk vermeiden. Het komt er op neer dat: Leiders bereid moeten zijn om zonder al te veel machtuitoefening samen met alle medewerkers continu de veranderingen aan te pakken Een van de belangrijkste taken van de leider is het creëren van een door de rest van het bedrijf gedeelde toekomstvisie Informatie op alle niveaus gedeeld wordt, er wordt weinig geheim gehouden 30

31 Medewerkers veel samenwerken in teams en empowerd zijn, wat erop neerkomt dat ze zelf veel macht hebben doordat ze veel beslissingen zelfstandig kunnen nemen, over veel kennis beschikken, en vrijheid en autonomie hebben Een gezamenlijke strategie samen met alle organisatiegenoten vastgesteld wordt. Dit moet niet voorbehouden zijn aan de top van de organisatie, omdat de vele werknemers daaronder samen een veel completer beeld hebben van de complexe werkelijkheid Een organisatiecultuur heerst die gericht is op het continu oppikken van impulsen tot verandering 31

32 Hoofdstuk 8 Gedrag in bedrijven Organisational Behaviour: (studie van) menselijk gedrag in organisaties. Bedrijfskundigen moeten dit kennen om te weten hoe mensen zich gedragen, waarom ze dat gedrag vertonen en hoe er het beste op gereageerd kan worden. Macht: vermogen om groepen of individuen te beïnvloeden. Machtsbronnen: Legitieme macht: vorm van macht is gebaseerd op de formele positie die je inneemt in een bedrijf Beloningsmacht: macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers extra kan belonen (financieel en niet-financieel). Tegenovergestelde van sanctionele macht Sanctionele macht: macht waarbij je invloed kan aanwenden omdat je in de positie bent anderen op de een of andere wijze te straffen. Tegenovergestelde van beloningsmacht Informationele macht: macht die je bezit op basis van de informatie die je uit hoofde van jouw functie krijgt Referentiemacht: macht waarbij ondergeschikten tegen de leidinggevende opkijken omdat hij een zekere aantrekkingskracht op hen uitoefent Deskundigheidsmacht: macht waarbij de invloed op anderen voortvloeit uit deskundigheid Bij een bepaalde functie horen bepaalde formele machtsgrondslagen, maar het gaat er vooral om wat je ermee doet en in welke mate je het inzet. Raven en French (1959): er is verschil in de acceptatie van macht en er zijn verschillende consequenties voor de verschillende machtsbronnen. Hoe legitimeer het gebruik van een machtsbron ervaren wordt, hoe minder weerstand het gebruik oproept. Bronnen die de weerstand in een bedrijf verhogen (Daniel Katz & Robert Kahn (1966): Overdreven stabiliteit Te beperkte blik op verandering Groepsinertie: gegeven dat de groep iemand afremt in zijn veranderbereidheid Bedreigde expertise Bedreigde macht Toewijzing van middelen Bronnen die de individuele weerstand verhogen (Zaltman & Ducan, 1997 / Nadler, 1983): Gewoonte Veiligheid (bekende situatie) Economische factoren Angst voor het onbekende Gebrek aan bewustheid Sociale factoren Manieren om weerstand te verminderen/voorkomen (Kotter & Schlesinger, 1979): Communicatie Participatie en betrokkenheid Faciliteiten en ondersteuning Onderhandeling en instemming Manipulatie en coöptatie (doen alsof je invloed kan uitoefenen) Dwingen 32

33 Attitude: instelling of houding van iemand. Stabiele(werk) houding van iemand ten opzichte van iets. Componenten bij een attitude Daft (2003): Cognitieve component de verzamelde studie- en praktijkkennis van iemand, op basis waarvan iemand een bepaalde houding aanneemt Emotionele (affectieve) component positieve of negatieve gevoelens die niet beredeneerd of uit kennis of ervaring voortkomen Gedragscomponent de intentie van iemand om zich op een bepaalde manier te gedragen Commitment richting bedrijf: betrokkenheid, geïnvoltreerd richting het bedrijf (attitudecomponent) Mensen met veel commitment kijken minder naar wat ze volgens het boekje moeten doen, maar veeleer naar hoe ze het zo goed mogelijk kunnen doen Cognitieve dissonantie: conflicten in het brein tussen verschillende attitudes die één iemand heeft. Theorie van cognitieve dissonantie (Festinger, 1957): mensen proberen deze oncomfortabele strijd tussen de oren weg te redeneren Perceptie (interpretatie): het zich in de hersenen van mensen afspelende cognitieve proces dat mensen gebruiken om de omgeving te doorgronden door informatie te selecteren en interpreteren. Je attitude, persoonlijkheid, normen, interesses en opvoeding vormen de perceptie. Oorzaken voor het ontstaan van een verkeerde perceptie: Stereotypering: het verschijnsel waarbij we een onafhankelijk individu in een hokje plaatsen en vervolgens de kenmerken van de personen uit dat hokje in gedachten ook van toepassing verklaren voor dat ene individu Projectie: de tendens om eigen persoonskenmerken ook in anderen te zien Halo-effect: het hebben van een (positieve of negatieve) mening over het totaal van een persoon, op basis van maar één of enkele elementen van die persoon Defensieve perceptie: het effect dat mensen zichzelf beschermen door negatieve zaken niet op te nemen in hun perceptie van de realiteit maar de positieve wel The big five-persoonlijkheidskenmerken Uiterste Dimensie Uiterste Bescheiden Openstaan voor nieuwe dingen Openstaand voor nieuwe ervaringen Ongeorganiseerd Consciëntieusheid Consciëntieus Introvert Extraversie Extravert Onvriendelijk Vriendelijkheid Vriendelijk Kalm/ontspannen Emotionele stabiliteit Nerveus/zenuwachtig Basiscomponenten emotionele intelligentie (EQ; tegenhanger IQ): Zelfbewustzijn Het vermogen om emoties te managen Het vermogen om jezelf te motiveren Empathie (inlevingsvermogen) Sociale vaardigheden Locus of control: de mate waarin iemand meent dat hij primair zelf verantwoordelijk is voor zijn succes (intern) of denkt dat hij overgeleverd is aan externe invloeden die zijn succes bepalen. Mensen met een interne locus of control zijn gemakkelijker te motiveren. Ze zien dat hun inspanningen beloond worden, zijn gemakkelijker in beweging te brengen, zijn 33

34 onafhankelijker en lastiger om te leiden. Motivatie: krachten die op iemand worden uitgeoefend of in iemand aanwezig zijn om op een bepaalde, doelgerichte manier te handelen Extrinsieke motivatie: mensen die extrinsiek gemotiveerd moeten worden, hebben motivatieprikkels van buitenaf nodig, zoals extra salaris Intrinsieke motivatie: mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn ervaren motivatie vanuit zichzelf. Zij willen een taak goed uitvoeren, hard werken en gaan ervoor Behoeftehiërarchie (behoeftepiramide) van Maslow: geordende set van menselijke behoeften die via een vaste route (van onder naar boven) door de mens doorlopen willen worden. De wens om de genoemde behoeften te bevredigen, vormt de motivatie. Technieken om de besluitvorming in groepen te vergemakkelijken of verbeteren: Nominale groepstechniek: een gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie beperkt tijdens de besluitvormingsfase. Leidt tot tijdwinst en is onafhankelijker van discussiekracht van individuen. Het verloop: 1. De groep komt bijeen en het op te lossen probleem wordt aangegeven 2. Iedereen deelt de oplossingen met de groep 3. Open discussie om oplossingen en alternatieven te verduidelijken en evalueren 4. Geheime schriftelijke stemming (individuele rangorde van de oplossingen) Delphi-techniek: een besluitvormingstechniek voor groepen waarbij de leden van de groep niet bij elkaar hoeven te komen. Tijdsintensief. Het verloop: 1. Het probleem wordt geïdentificeerd 2. Groepsleden moeten (individueel!) een enquête invullen voor mogelijke oplossingen 3. Verzameling en evaluatie van de ingevulde enquêtes 4. Opnieuw enquête invullen door mogelijk nieuwe inzichten van andermans ideeën 5. Stap 3 & 4 worden net zo lang herhaald totdat er een consensus (iedereen is het er mee eens) is bereikt Brainstormen: een groepstechniek in de voorfase van besluitvorming waarbij iedereen lukraak en spontaan ideeën kan voorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. Bedoeld voor het genereren van alternatieven. De regels: 1. Kritiek is verboden 2. Wilde ideeën worden gewaardeerd 3. Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig 4. Combinatie van ideeën & verbetering van eerder gegeven ideeën worden aangemoedigd 34

35 Besluitvormingsregels: Vetorecht: ieder groepslid heeft het recht een bepaalde beslissing tegen te houden Unanimiteitsregel: beslissing is alleen geldig wanneer alle groepsleden erachter staan Consensusregel: een beslissing geldt wanneer er een meerderheid is, welke aanvaardt moet worden door de minderheid Meerderheidsregel: de beslissing geldt wanneer er een meerderheid is Eenmansregel: één iemand maakt de beslissingen, de rest moet zich erbij neerleggen Het kiezen van groepsbeslissingen in plaats van inviduele beslissingen Voordelen Nadelen Meer kennis aanwezig Groepsbeslissingen kosten meer tijd Meer ervaring voor handen De discussie voorafgaande aan een beslissing Meer perspectieven en alternatieven beschikbaar kan worden gedomineerd door één of meerdere personen Meer stimulans voor het bedenken van intelligente oplossingen Participanten kunnen zich gedwongen voelen zich aan de groep te conformeren Meer argumenten/begrip voor de uiteindelijke beslissing Voor tijdsbesparing kan worden gekozen voor tevredenstellende oplossing in plaats Grotere verbondenheid met de genomen van de beste oplossing beslissing Niemand voelt zich persoonlijk Meer democratie (legitimiteit) van de verantwoordelijk beslissing Secundaire zaken kunnen de overhand Een grotere leerervaring krijgen Groepsdenken (groupthink): situatie wanneer hechte groep de wens van unanimiteit of consensus boven goede beoordeling van de alternatieven stelt nadeel van groepsbeslissingen Symptomen (Janis, 1971): De illusie van onkwetsbaarheid De illusie van moraliteit De illusie van unanimiteit Collectieve rationalisatie Het bewust achterhouden van informatie Zelfcensuur Directe pressie Kan worden voorkomen door: Een open sfeer te creëren De groep vaker op te delen in kleinere groepen Iemand de rol van advocaat van de duivel te laten spelen De voorzitter/groepsbaas zich te laten onthouden van commentaar of hem weg laten blijven Leiderschap: het vermogen om leiding te geven Leiders: mensen die leiderschap uitoefenen. Belangrijke eigenschappen: Het vermogen om anderen aandacht te geven Het vermogen om betekenis te geven Het vermogen om vertrouwen te geven Het vermogen om zichzelf te managen Leidinggeven: de managementfunctie die gericht is op het begeleiden en motiveren van ondergeschikten zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken Entrepreneur: ondernemer (meestal in de zin van inspirerend leider); vaak oprichter 35

36 Leiderschapsstijl: de manier waarop iemand de leidinggevende taak invult. Met de centrale vraag hoe de ondergeschikten zo effectief mogelijk positief beïnvloed kunnen worden, om de doelen na te kunnen streven. Criteria: Autoritair vs. democratisch leiderschap: o Autoritair leiderschap: een vorm van leidinggeven waarbij de leidinggevende alle beslissingen zelf neemt. Gebruikt sanctionele macht om te onderwerpen Autocraat: typisch autoritaire leidinggevende (letterlijk eigenmachtig) Theorie X van McGregor: zienswijze als leider dat de werknemer geen verantwoordelijkheid kan en wil dragen en dat deze gedirigeerd en later gecontroleerd moet worden o Democratisch leiderschap: vorm van leiderschap waarbij de leidinggevende volledig onderdeel van de groep is die beslissingen neemt. Groep opereert soms besluiteloos. De doelen worden door de groep bepaald, niet door de leider. Theorie Y van McGregor: de zienswijze dat de leidinggevende ervan uitgaat dat mensen gemotiveerd zijn om het werk goed te doen en dat ze graag verantwoordelijkheid dragen Mengvorm is consultatief (participatief) leiderschap: vorm van leiderschap waarbij de leidinggevende onderdeel is van de groep, maar wel de baas blijft. Hij probeert de groep bij zijn besluiten te betrekken. Het is een soort coaching, hiermee wordt gehoopt de inzet en inzicht van medewerkers te vergroten. Autoritair Participerend Democratisch Machtsinvloed van leider Doel Onderwerping Medeverantwoordelijkheid Doelbepaling Via Sancties Inzet & inzicht Groepsbeleving Relatie X-theorie McGregor Y-theorie McGregor Y-theorie Mcgregor Machtsinvloed van medewerkers Resultaatgericht vs. relatiegericht leiderschap: o Managerial grid: schema waarin leiderschapsstijlen die zorg dragen voor productie respectievelijk mensen tegen elkaar worden uitgezet (Blake & Mouton). Manier waarop wordt aangegeven dat een manager zowel aandacht voor productie als voor de mensen moet hebben. 36

37 o Situationeel leiderschap: de gedachte van Fiedler dat elke situatie (markt, product, personeel, omstandigheden) haar bijbehorende succesvolste en effectiefste leiderschaptype kent. Transformationeel vs. transactioneel leiderschap: o Transformationeel leiderschap: leiderschapstype waarbij de leider charisma, persoonlijke aandacht, uitdagingen en visie inzet richting de volgers. o Transactionele leiderschap: leiderschapstype waarbij de volger (werknemer) zijn inzet om de doelen te bereiken, geeft in ruil voor de beloning door de leider Coachen: iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. Geen onderwijzen, maar leren bevorderen. Instrumenten van de coach: Vragen stellen Actief luisteren Feedback geven Coachingsstijlen afhankelijk van de deskundigheid en de motivatie vd medewerker: Leidinggeven Begeleiden Aansporen Delegeren Medewerker Deskundig Weinig deskundig Sterk gemotiveerd Delegeren Aansporen Zwak gemotiveerd Aansporen Leidinggeven Overdracht van informatie is van belang bij elke activiteit van het bedrijf. Het is een proces waarbij twee of meer partijen informatie uitwisselen. Te veel info? informatie gaat verloren; ziet door de bomen het bos niet Te weinig info? kan onzekerheid opwekken Communicatieproces: proces waarmee gecommuniceerd wordt van de zender via een medium naar de ontvanger. Mogelijk ontstaat er een ruis: iets dat een goede informatieoverdracht tussen zender en ontvanger verstoort. Mogelijke oorzaken: De zender of ontvanger is er niet goed met het hoofd bij Het coderen of decoderen van het oorspronkelijke idee is niet goed gebeurd De ontvanger wordt afgeleid door storingen in het medium Communicatie verloopt vaak via communicatienetwerken in een bedrijf. Deze ontwikkelen zich als de informatie in een groep van persoon naar persoon stroomt. Kosmopolieten: de mensen die het meest deelnemen aan de communicatie met de externe omgeving van het bedrijf. Vormen van communicatie: Horizontale communicatie: communicatie tussen mensen op hetzelfde hiërarchische niveau Laterale communicatie: communicatie tussen organisatiegenoten die niet direct met elkaar verbonden zijn in het organogram Verticale communicatie: communicatie tussen verticaal hiërarchisch verbonden mensen Zaken die een goede communicatie in de weg staan: Ruis Statusverschillen 37

38 Tijdsdruk Te veel informatie Opties voor het verbeteren van het communicatieproces: Het verminderen van de ruis. Oorzaak moet achterhaald worden. De zender moet proberen: o Duidelijk te zijn o Een beknopte boodschap te geven o Attent zijn op de reacties van de ontvanger (is alles goed begrepen?) o Zo open mogelijk communiceren De ontvanger moet aandachtig luisteren Ontvanger moet aangeven of de boodschap ontvangen en begrepen is Het aanmoedigen en volgen van informele communicatie Informatiesysteem (communicatiesysteem) ontwikkelen Basisprincipes die de effectiviteit van communicatie bepalen (Barnard, 1938): Iedereen moet de communicatiekanalen kennen Iedereen moet toegang hebben tot een officieel communicatiekanaal De communicatiekanalen moeten zo kort en rechtstreeks mogelijk zijn Bedrijfscultuur: waarden, opvattingen, tradities, filosofieën, regelt, helden en symbolen die men binnen een bedrijf deelt. Het onderscheidt een bedrijf van andere bedrijven en vormt de acties van organisatieleden. Schillenmodel Hofstede: Cultuurtypering van Hofstede (1991); cultuurdimensies: Procesgerichte cultuur (risico s vermijden) vs. resultaatgericht cultureel karakter (uitdagingen zoeken) Mensgericht karakter vs. werkgericht karakter Karakter gericht op bedrijf vs. karakter gericht op vak Open houding vs. gesloten houden (t.o.v. nieuwkomers) Losse controle vs. strakke controle Gericht op regels vs. gericht op klanten 38